Управление формами общественной организации и размещением предприятий

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики и управления на предприятии
КУРСОВАЯ РАБОТА
Студента

Курс, группа, специальность экономика и управление на предприятии

Дисциплина: Экономика отрасли (машиностроение)

Тема: Управление формами общественной организации и размещением предприятий
.

Руководитель – консультант

«Рекомендована к защите»

______________________
Защищена

«____»___________2009г. С оценкой «____________»
Москва 2009

Содержание:
Основная часть:

Глава 1. Сущность, формы и показатели концентрации производства…………5

1.1. Централизация, децентрализация и делегирование полномочий в управлении……………………………………………………………………9

1.2. Департаментизация и кооперация……………………………………..14

1.3. Централизация, децентрализация. Дифференциация и интеграция…24

Глава 2. Показатели эффективности размещения предприятий машиностроительной отрасли……………………………………………………..33

2.1. Экономическая эффективность концентрации производства в промышленности…………………………………………………………….34

2.2. Оптимальные размеры предприятий и размещение отраслей промышленности…………………………………………………………….37

Заключение………………………………………………………………………….46

Список литературы………………………………………………………………….47

Приложения…………………………………………………………………………49

Введение

Одним из важнейших условий повышения эффективности промышленного производства является совершенствование форм его общественной организации — концентрации, специализации, кооперирования, комбинирования и размещения.

Концентрация выражает процесс сосредоточения производства на все более крупных предприятиях. Этот процесс характеризу­ется увеличением размеров промышленных предприятий и рос­том доли крупных предприятий в общем выпуске продукции отрасли1　　.

Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными.

Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции — тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния. Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций. Производительность труда на крупных предприятиях по срав­нению с небольшими (по объему валовой продукции) в целом по промышленности страны выше в 7 раз, в том числе в черной металлургии — в 7 раз, в химической промышленности — более чем в 4 раза, в машиностроении — в 3 раза, и т.п.

Однако чрезмерное укрупнение заводов и фабрик не являет­ся целесообразным с народнохозяйственной точки зрения. Строительство крупных предприятий требует больших капи­тальных вложений, длительных сроков их создания и освоения. Крупные предприятия требуют много

1　　Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 38

рабочей силы, которая зачастую не может быть покрыта за счет местных ресурсов, а привлечение их из других районов связано с дополнительными затратами по переселению, социально-культурному и жилищно-бытовому строительству.

Глава1.

Высокий уровень концентрации является обязательной предпосылкой применения новейшей высокопроизводительной техники, осу­ществления рациональных форм специализации, кооперирова­ния и комбинирования.

Сущность концентрации производства проявляется в укруп­нении размеров предприятий (абсолютная концентрация) и в распределении общего объема производства отраслей промыш­ленности между предприятиями разного размера (относитель­ная концентрация).

Относительная концентрация формируется под воздействи­ем абсолютной, поэтому при анализе и планировании первосте­пенное значение имеет определение абсолютной концентрации.

Концентрация производства может осуществляться в трех основных формах:

1) концентрация разнородных производств на предприятиях универсального типа;

2) концентрация производства однородной продукции на специ­ализированных предприятиях;

3) концентрация на основе комбинирования взаимосвязанных производств в рамках одного предприятия.

Первая форма концентрации является характерной для ма­шиностроения, вторая присуща всем отраслям добывающей про­мышленности, промышленности строительных материалов, не­которым отраслям пищевой промышленности (мукомольная, сахарная), а третья — для металлургии, химической, целлюлоз­но-бумажной и пищевой промышленности (маслодельная, мяс­ная, спиртовая и др.).

Специализированное крупное предприятие и комбинат — это две прогрессивные формы концентрации, обеспечивающие наи­более высокую эффективность производства.

С точки зрения основных направлений процесса укрупнения промышленности, концентрация имеет такие формы, как соб­ственно концентрация и централизация. Собственно концентра­ция представляет собой рост промышленности за счет производ­ственного накопления. Она реализуется через создание новых крупных предприятий и реконструкцию и расширение действу­ющих.

Весьма эффективной формой концентрации промышленнос­ти является централизация. Она означает создание крупных хозрасчетных производственных комплексов при слиянии отдель­ных предприятий, теряющих при этом свою индивидуальную самостоятельность. До настоящего времени централизация про­мышленности осуществлялась преимущественно в виде процес­са формирования крупных объединений. Создание производствен­ных объединений на базе действующих предприятий — наибо­лее быстрый путь усиления концентрации производства.

В зависимости от того, на каком уровне и как происходит ук­рупнение производства, различают агрегатную, технологическую, заводскую и организационно-хозяйственную концентрацию.

Агрегатная концентрация — это увеличение единичной мощ­ности оборудования, т.е. рост максимальной для данного уровня развития техники производительности машин и агрегатов и увеличение доли оборудования большой мощности в общем их числе или объеме вырабатываемой продукции.

Например, в энергетике единичная максимальная мощность паровых турбин увеличилась со 100 тыс. кВт в довоенный пери­од до 1500 тыс. кВт в настоящее время. Единичная максималь­ная мощность установок первичной переработки нефти за это же время возросла со 100 тыс. до 800 тыс. т. в год, доменных печей — с 1300 до 5500 />, мартеновских печей — с 300 до 900 т.

Агрегатная концентрация непосредственно отражает научно-технический прогресс, происходит практически во всех отрас­лях промышленности и развивается только интенсивным путем.

Технологическая концентрация выражает укрупнение цехов, переделов в составе предприятий, достигаемое как за счет каче­ственного совершенствования техники (т.е. агрегатной концент­рации), так и путем увеличения количества однотипного обору­дования. Соответственно этому растет доля крупных производств в общем объеме данного вида продукции или работ. Следова­тельно, технологическая концентрация значительно сложнее агрегатной, ее уровень зависит как от интенсивных, так и эк­стенсивных факторов.

Заводская концентрация, которая выражается в увеличении размеров предприятий, наиболее сложна. Укрупнение предприятий может осуществляться за счет технологической концент­рации, увеличения количества производств в составе предприя­тий или за счет простого объединения нескольких предприя­тий в одно без каких бы то ни было изменений в технике и организации производства. В последнем случае заводская кон­центрация принимает форму централизации и называется орга­низационно-хозяйственной концентрацией.

Организационно-хозяйственная концентрация производства, которая выражается в создании производственных объединений и административном объединении мелких предприятий, — это централизация управления, которая должна создавать предпо­сылки для концентрации производства в объединяемых пред­приятиях на базе их реконструкции и технического перевоору­жения.

Увеличение масштабов производства в процессе концентра­ции и централизации осуществляется по следующим направле­ниям:

а) горизонтальная интеграция — слияние двух или более компа­ний, занятых в одной сфере производства;

б) вертикальная интеграция — комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой техноло­гической цепью;

в) комбинация разноотраслевых компаний, технологически не связанных между собой1　　.

1　　Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 40

Для характеристики концентрации производства и ее отрас­левых особенностей могут быть использованы, в зависимости от поставленных задач, как отдельные показатели, так и их система.

Абсолютные размеры предприятия определяются с помощью следующих показателей:

а) объем производства продукции за год;

б) среднегодовая численность промышленно-производственного персонала;

в) среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

В отдельных случаях могут быть использованы такие показа­тели, как величина энергетической мощности, обслуживающей производственный процесс, и мощность основных агрегатов.

Показателями уровня концентрации производства в отраслях промышленности являются:

1) объем выпуска продукции за год, приходящийся в среднем на одно предприятие;

2) удельный вес продукции, вырабатываемой крупными пред­приятиями, в общем объеме производства валовой продукции;

3) удельный вес числа крупных предприятий в общей их чис­ленности в целом;

4) удельный вес численности промышленно-производственного персонала или рабочих крупных предприятий в общей их численности;

5) удельный вес основных производственных фондов, сосредото­ченных на крупных предприятиях, в общей их стоимости в отрасли;

6) удельный вес потребления электроэнергии крупными пред­приятиями в общем потреблении ее отраслью промышленно­сти1　　.

Главным среди перечисленных показателей является объем производства продукции, который с большей объективностью характеризует

1　　Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 41

данную форму общественной организации про­изводства.

1.1. Централизация, децентрализация и делегирование

полномочий в управлении
Централизация управления — сосредоточение прав и ответствен­ности по принятию решений в одной точке организации на определен­ном высшем уровне.

Децентрализация управления — передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.

Делегирование (от лат. «delegare» — посылать в качестве делегата, уполномочивать) означает передачу решений задач управ­ления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий.

При этом полномочия — это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных делегированных ему уп­равленческих задач. Ответственность — это обязательство выполнять эти задачи.

Делегирование означает передачу только полномочий, а не ответ­ственности. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но именно он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Таким образом, делегирование полномочий отличается от децент­рализации тем, что при делегировании ответственность за принимае­мое решение не передается, а при децентрализации передается вместе с полномочиями.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

1) вертикальная децентрализация — рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

2) горизонтальная децентрализация — влияние на процесс приня­тия решений аналитиков, специалистов;

3) физическое рассредоточение различных служб организации. Мы рассматриваем децентрализацию в первом ее значении, ког­да руководители более высокого уровня принимают на себя ответственность за решение наиболее важных вопросов и передают пол­номочия на выполнение менее существенных функции своим подчи­ненным.

Рассмотрим основные факторы, способствующие и препятствую­щие децентрализации, преимущества и недостатки этого процесса, а также показатели, с помощью которых можно оценить степень децен­трализации управления предприятием.

К основным факторам, способствующим децентрализации, отно­сятся следующие:

• большие размеры предприятия. Структура управления крупного предприятия характеризуется относительно большим числом уровней иерархии (в соответствии с принципом диапазона контроля или норм управляемости). В процессе управления таким предприятием необхо­димо обрабатывать большие объемы информации, которая поступает извне и циркулирует внутри предприятия. Поэтому централизация приводит к задержкам в принятии решений, связанным как с длитель­ностью прохождения информации, так и перегрузкой руководителя (при соблюдении в системе управления организацией скалярного принципа). Возникает необходимость передачи полномочий;

• территориальная рассредоточенностъ подразделений предприя­тия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг. Необходимость передачи полномочий в этом случае возникает в свя­зи с тем, что трудно управлять объектом, территориально удаленным от субъекта (хотя в настоящее время современные информационные технологии
несколько упрощают эту задачу).

К основным факторам, препятствующим децентрализации относят­ся следующие:

• единство политики. Обеспечение единства политики предприя­тия, например в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности и др., несовместимо с силь­ной децентрализацией;

• отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия. Для нейтрализации этого фактора на пред­приятиях должна осуществляться планомерная постоянная работа по подготовке менеджеров, способных занять высокие должности. В част­ности, с этой целью одним из направлений работы с персоналом долж­но быть планирование карьеры работника;

• неблагоприятная конъюнктура. В таких ситуациях возникает Необходимость централизованно принимать жизненно важные и эф­фективные решения1　　.

Существуют факторы, которые в зависимости от конкретной ситу­ации, могут способствовать централизации или децентрализации. Одним из них является склонность руководителя организации. Как отмечал А. Файоль, если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочи­тает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, то может допустить широкую децентрализацию2　　.
1　　 Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. — М.: ИНФРА-М, 2001г.

2　　 Экономика и управление в машиностроении: Учебное пособие / Под. ред. Н.Н. Кожевникова. — М: Издательский центр «Академия», 2004г.
Рассмотрим преимущества децентрализации.

1. Быстрота принятия решения. Для принятия решения руководи­телем

одного из высших уровней управления ему должна быть подго­товлена и соответствующим образом передана через все звенья управ­ления информация для ознакомления с ситуацией, на что будет затра­чено довольно длительное время. А непосредственный руководитель подразделения хорошо знает ситуацию и может оперативно принять решение, основываясь как на своем опыте и интуиции, так и на имею­щихся фактических цифровых данных.

2. Гибкость принимаемых решений. Децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на изменения, происходящие на локальных уровнях управления. Передача информации в центр и об­ратно занимает определенное время. В результате может получиться так, что решение будет принято слишком поздно. Именно в силу такого рода причин часто приходится прибегать к децентрализации сбыта. Например, если представитель фирмы может увеличить объем продаж, предоставив определенную скидку, то он не может ждать решения ге­нерального директора по этому вопросу из-за риска, так как за это вре­мя какой-либо другой конкурент может воспользоваться данным рын­ком.

3. Правильность принимаемого решения. При централизованном управлении руководитель высшего уровня должен принимать реше­ния по большому числу вопросов. В результате или увеличивается срок принятия решений, или это делается наспех, без надлежащего изучения соответствующей ситуации. Вполне возможно, что при этом реше­ние будет менее правильным, чем то, которое было бы принято непос­редственным руководителем.

4. Затраты. Централизованное принятие решений, при котором необходимо составлять документы, передавать их на вышестоящие уровни и обратно, требует значительных временных и денежных затрат. Кроме того, руководители вышестоящих уровней теряют на это время, которое могло бы быть использовано более рационально.

5. Мотивация сотрудников. Наделение властью менеджеров сред­него звена позволяет им учиться принимать решения. Организация может привлекать и удерживать творческих, талантливых, инициатив­ных людей только в том случае, если она предоставляет им право уп­равлять на своем уровне.

К недостаткам децентрализации относятся следующие.

1. Неправильное решение. Рассматриваются два аспекта. Во-первых, решение, принимаемое руководителем нижестоящего уровня, может быть не таким правильным, как решение, которое было бы принято вышестоящим руководителем. Во-вторых, принятое решение может не «вписываться» в общую линию поведения управленцев, которой при­держивался бы вышестоящий руководитель.

2. Отсутствие единства в поведении. Если имеет место широкая передача полномочий, то руководители отдельных подразделений мо­гут принимать решения, противоречащие друг другу в ущерб интере­сам организации в целом. В связи с этим при децентрализованном уп­равлении необходимо предусматривать усиление функции координа­ции.

3. Отсутствие решения. Возможна такая ситуация, когда руково­дитель, которому переданы полномочия, будет всячески стараться из­бегать необходимости принимать решение. Результатом этого могут быть так же, как и при централизованном управлении, задержки в при­нятии решений или их полное отсутствие.

4. Потеря контроля. При широкой передаче полномочий руководи­телю оказывается также трудно проконтролировать результаты прини­маемых решений, как и принимать их самому.

Степень децентрализации на предприятии можно оценить на осно­вании использования показателей, приведенных в таблице 1.
1.2. Департаментизация и кооперация.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничива­ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособ­ление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализирован­ных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест­вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1) 1　　.

/>

1　　Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 47
Рис. 1. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ.

Из рис. 1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно­ванные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или при­родным факторам. Так, группирование работ по численности широ­ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест­венных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации харак­теризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти­кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 2).

Такой простой подход к группированию работ и людей осущест­вляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возни­кает необходимость перехода к другим типам департаментизации1　　.

С развитием специализации работы, связанной с получением и

1　　 Г.А. Кононова «Экономика автомобильного транспорта» М. ACADEMA, 2005г.

распределением ресурсов в организации, возникла функциональная

департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департа­ментизации

получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

/>

Рис. 2. Линейное деление или группирование студенческого курса

в вузе (по численности)
При функциональном делении организации на части специали­зированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан­сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функци­ональное деление высокоспециализированных работ, обслуживаю­щих процесс производства (рис. 3).

Разновидностями функциональной департаментизации являют­ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха­низация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслужи­вающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департа­ментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осущест­вления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализа­ции, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

/>

Рис. 3. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода)
Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в орга­низации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уров­ней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохра­няя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновид­ностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства 1　　.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей не­проницаемые организационные перегородки между сгруппирован­ными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думаю­щих об организации в целом. В подразделениях организации начи­нает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невоз­можно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками 2　　.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организа­ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочно­го горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организа­ции, до ее главного
1　　В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкин. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеренбург, 2003г. стр 25

2　　 М.И. Бухвалов. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 1999г. стр 46
руководителя. В результате попытки руководите­лей сконцентрироваться на

решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководите­ля, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены

сменой приоритета в направлении при проектировании ор­ганизации, т.е.

путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования

работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по про­дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребите­лю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио­нальном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук­товой департаментизации в проектировании организаций на практи­ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро­ванных производств или многонациональных компаний, что яви­лось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конвер­сии военного производства с целью выделения в его составе произ­водства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (напри­мер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 4).

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологи­чески с различными продуктами, и на эти участки назначаются руко­водители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли 1　　. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количе­ство централизованных функциональных служб (обычно 4—6), кон­центрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.
1　　Пелих А.С., Баранников М.М. Экономика машиностроения. Учебное пособие. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004г.
/>
Рис. 4. Продуктовая департаментизация (на примере

машиностроительного производственного объединения)
Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства орга­низации путем отделения оперативного уровня управления, кон­центрирующегося на производстве конкретного продукта, от страте­гического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за при­быль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продук­ту является то, что она приводит к значительному повышению вни­мания в процессе работы к конечному результату (продукту, потре­бителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управле­нии на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо­собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По­явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере­водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленчес­кой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаменти­зации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим органи­зационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублиро­ванию в работе и соответствующему увеличению численности пер­сонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре­зультате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а сле­довательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой 1　　.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разре­шается в рамках отдельных направлений, то естественным выходок, из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным
1　　 С.В. Загородников. «Экономика отрасли (машиностроение). Гриф. МО РФ, 2008г.
конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между деле­нием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата 1　　.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имею­щихся в практике является наиболее сложной для практической реа­лизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды 2　　.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испыты­вают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и люд­ских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функциональ­ного и продуктового 3　　.
1　　 С.В. Загородников. «Экономика отрасли (машиностроение). Гриф. МО РФ, 2008г.

2　　 Экономика машиностроения: Учебник /Под ред. Е.М. Кар­лика. — Л.: «Машиностроение», 1977г.

3　　 Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. А.С. Пелиха. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004г.

1.3. Централизация и децентрализация
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, мас­штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководи­тель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уров­ням организации? На практике — это дилемма между централиза­цией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проек­тировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководст­ва организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней уп­равления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответствен­ности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соот­ветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управле­ния организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными спо­собами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертика­ли» управления 1　　.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэ­тому децентрализация не может рассматриваться вне связи с центра­лизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полно­мочий в ходе
1　　 www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php

централизации вверх по уровням управления одновре­менно означает и необходимость, в силу определенной ограничен­ности физиологических возможностей человека, проведения децент­рализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­менных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управле­ния;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения 1　　.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе 2　　. Единообразие
1　　 Пелих А.С., Баранников М.М. Экономика машиностроения. Учебное пособие. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004г. стр 74

2　　 Тарануха. Ю.В. Экономика отраслевых рынков. — М: Издательство «Дело и Сервис», 2002г. стр 64

политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна

одинаково качественно строить свои отно­шения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее ис­пользовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае су­ществует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с мо­мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове­дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удер­живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд — старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен­ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высо­кий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе­мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро­вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ­ственность не может способствовать развитию процессов децентра­лизации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные ком­пании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре­шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите­лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сто­рону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
Дифференциация и интеграция.
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделе­ниями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с други­ми, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе­ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества под­разделений (интеграция). Этот подход к проектированию организа­ции, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управ­лению организацией.

/>

Рис. 5. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках дан­ного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, на­ходящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Рис. 5 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами обще­го внеорганизационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре пара­метра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный каче­ственный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой поли­тикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные меж­личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информа­цию о результатах работы через короткие или длительные интер­валы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцирован­ной является организация 1　　. Руководители должны понимать, что ра­боту в высокодифференцированных организациях очень трудно ко­ординировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграто­ров, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную
1　　 Экономика предприятия и отрасли промышленности/ Под ред. В.Н. Борисов, А.С. Пелих. — Ростов н/Д: Машиностроение в воспроизводственном процессе. — М.: МАКС Пресс, 2000. — С. 13.

работу по координации и интегра­ции различных частей организации. Эти

люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и вза­имозависимостью работ в организации 1　　.

/>

Рис. 6. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании органи­зации и управлении ею (рис. 6). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно
1　　 Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 59

низкие, части или под­разделения организации практически не зависят друг от друга. Ре­монтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые раз­личием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так назы­ваемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координи­рует работу нескольких производственных цехов, то объяснить со­здание такой позиции в организации можно только по причине мас­штаба управляемости, но никак не по причине необходимости интег­рации малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффектив­ные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование ши­рокого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хо­зяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуа­ция, при которой уровень координации явно не соответствует высо­кой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бар­терных связей между предприятиями подчинение начальников отде­ла снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естест­венно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) не­обходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или ква­дрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помога­ет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимо­действии с внешней средой 1　　.
1　　 М.Г. Миронов, С.В. Загорудников «Экономика отрасли (машиностроение)». М.ФОРУМ-ИНФОРА-М, 2005г. стр 32

–PAGE_BREAK–Глава 2.

Основными показателями, позволяющими оценить эффективность размещения комплекса, комбината, предприятия, явля­ются капитальные вложения, уровень себестоимости продукции, приведенные затраты.

При сравнении возможных вариантов размещения производ­ства рассматриваются только взаимозаменяемые варианты, обес­печивающие одинаковые объемы, виды и качество продукции.

Сроки строительства и освоения мощностей по районам стра­ны значительно различаются, поэтому в анализе эффективнос­ти капитальных вложений учитывается разрыв во времени меж­ду осуществлением капитальных вложений и получением эф­фекта.

Методы оценки себестоимости промышленной продукции на новых предприятиях исходят из народнохозяйственного подхо­да, позволяющего исчислять полную себестоимость продукции в районах ее потребления и учесть основные зависимости от кон­кретных природных и экономических условий в районах разме­щения нового производства, а также себестоимость продукции в районах ее доставки потребителям.

Для выявления эко­номической эффективности в расчетах определяется минимум приведенных затрат, которые отражают показатели капиталь­ных вложений и себестоимости продукции при установленном нормативном коэффициенте эффективности.

Минимум приведенных затрат указывает на эффективность того или иного варианта размещения производства при прочих равных условиях. Если сравниваемые варианты размещения производства более или менее равны по результатам расчета при­веденных затрат, принимаются во внимание перспективные со­циально-экономические задачи, которые решаются в том или ином варианте.

Задача выбора оптимального варианта размещения, как мно­говариантная задача, наиболее успешно может быть решена ме­тодами математического программирования (линейного или динамичного) с применением электронных вычислительных машин. Указанные методы основаны на нахождении максиму­ма или минимума (экстремума) целевой функции при соответ­ствующих ограничениях.

Для выбора размещения однопродуктовых отраслей и пред­приятий обычно используются модели транспортной задачи, решаемой методами линейного программирования.

Оптимальным вариантом развития и размещения производ­ства является такой вариант строительства новых и расширения действующих предприятий, выбор объема и ассортимента вы­пускаемой и реализуемой продукции и применяемой техноло­гии производства, а также перевозок и использования продук­ции, при котором в течение некоторого периода выполняются необходимые условия деятельности системы, а значение целе­вой функции достигает экстремума.

2.1. Экономическая эффективность концентрации производства в промышленности.

Экономический эффект концентрации заключается в улуч­шении технико-экономических показателей изготовления про­дукции в результате увеличения размеров производства и предприятий.

Крупные предприятия обеспечивают более высокую эффек­тивность производства.

На крупных предприятиях производительность труда значи­тельно выше, чем на мелких. Так, если производительность труда на предприятиях со среднегодовой численностью промышленно-производственного персонала до 200 человек принять за 100 %, то на предприятиях второй группы (201—500 чел.) она составляет 153 %, и на предприятия третьей группы (501 и более) — 217% 1　　.

1　　Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 62
Закономерность процесса концентрации производства обуслов­лена тем, что крупное производство имеет целый ряд преиму­ществ перед мелким.

Преимущества крупных предприятий сводятся к следующим основным моментам:

1. На крупном предприятии, как правило, внедряется обору­дование большой единичной мощности, что дает большой эконо­мический эффект, проявляющийся в удешевлении единицы мощности, так как возрастание производительной способности оборудования сопровождается значительно меньшим ростом его стоимости.

2. Укрупнение предприятий создает условия для повышения уровня заводской специализации, способствуя тем самым вне­дрению и лучшему использованию высокопроизводительного оборудования, более совершенной технологии, а также улучше­нию организации производства и труда.

3. Издержки предприятия, которые растут непропорционально росту объема производства (содержание административно-управ­ленческого персонала, расходы, связанные с освещением и ото­плением зданий, и др.) в условиях крупного производства со­ставляют значительно меньшую часть себестоимости единицы продукции, чем на мелком предприятии.

4. Крупное производство позволяет более экономно использо­вать сырье, материалы, топливо, что достигается сокращением расходных норм сырья и материалов на единицу продукции в результате применения более совершенной техники и методов технологии производства. Кроме того, на крупных предприяти­ях создается возможность утилизации отходов и организации производства побочных продуктов.

5. На крупных предприятиях имеются необходимые возмож­ности и экономическая целесообразность непосредственного со­единения науки с производством, т.е. создание научно-исследо­вательских лабораторий, мощных конструкторских и техноло­гических бюро, опытных установок. Затраты на их содержание составляют небольшую долю в себестоимости изделий, но они содействуют научно-техническому прогрессу и росту эффектив­ности общественного производства.

Наиболее важным показателем эффективности крупных пред­приятий является рост производительности труда.

Крупные предприятия вызывают дальние перевозки сырья и готовой продукции, увеличивают транспортные расходы. Чрезмерное укрупнение производства не способствует более равномерному размещению промышленнос­ти страны по территории и комплексному развитию хозяйства экономических районов.

На небольших специализированных предприятиях может быть сосредоточено и уникальное, мелкосерийное производство.

Определенный интерес представляют данные о концентрации производства по отраслям промышленности (табл. 3).
Основной объем производства промышленной продукции в настоящее время сосредоточен на крупных предприятиях. Око­ло 2 % промышленных предприятий (с численностью занятых свыше 5 тыс. человек) выпускают более 40 % всего объема про­дукции, при производстве которой получено свыше половины всей прибыли в промышленности.

Концентрация производства привела к тому, что в России на одном предприятии сосредоточен весь выпуск троллейбусов, картофелеуборочных комбайнов, мотороллеров, врубовых машин, проходческих комбайнов, отдельных видов каучуков, катионных красителей, кинофотопленки и целого ряда других видов продукции.

Для многих отраслей промышленности характерна олигопо­лия — сосредоточение выпуска значительной части однородной продукции на двух-четырех крупнейших предприятиях. Так, например, динамную сталь выпускают три предприятия, и на их долю приходится почти весь ее выпуск; полистирол и сопо­лимеры стирола — четыре предприятия (96 %); шины для сель­скохозяйственных машин — четыре (82 %); магнитную ленту — два (100 %); кальцинированную соду — три (92 %); автогрейде­ры — три (100 %).

Разновидность олигополии — двусторонняя монополия, когда на рынке продукции один продавец и один покупатель. Такая ситуация сложилась в выпуске двигателей для грузовых авто­мобилей, которые производит Заволжский моторный завод, а единственным их потребителем является ПО «ГАЗ». Магист­ральные электровозы, производимые только Новочеркасским электровозостроительным заводом, полностью закупаются МПС России.

В целях ограничения и ликвидации монополизма в промыш­ленности в 1989 г. было принято решение о развитии в стране малых предприятий, в июле 1991 г. обнародовано Постановле­ние Совета Министров РСФСР «О мерах по поддержке и разви­тию малых предприятий в РСФСР». Таким образом, одним из основных направлений перехода к рыночной экономике стано­вится стимулирование развития в промышленности России и других отраслях хозяйствования малого бизнеса, рождающего­ся на передовом опыте отечественной и зарубежной практики.
2.2. Оптимальные размеры предприятий и размещение отраслей промышленности.
Планирование концентрации требует детального изучения факторов, определяющих уровень концентрации, а значит, и размер предприятий. Одни факторы действуют во всех отрас­лях промышленности, другие – в пределах отдельных отраслей или групп родственных отраслей 1　　.

При экономическом обосновании оптимальных размеров промышленных предприятий должны приниматься во внимание следующие условия:

а) общественная потребность в данном виде промышленной про­
1　　 www.12manage.com/methods_centralization_decentralization_ru.html

дукции;

б) обеспечение выполнения требований научно-технического про­гресса;

в) повышение эффективности капитальных вложений;

г) наиболее полное использование всех имеющихся ресурсов, снижение себестоимости продукции и повышение рентабель­ности производства;

д) организационные и экономические границы эффективного хозяйственного управления предприятиями.

В промышленности разработана классификация отраслей исходя из их технико-экономических особенностей, определя­ющих рациональные размеры предприятий в каждой данной отрасли.

Все отрасли объединены в следующие группы:

1) отрасли добывающей промышленности, в которых оптималь­ный размер предприятий определяется количеством и качеством месторождений полезных ископаемых и экономически целесообразным сроком их эксплуатации, обеспечиваю­щим к моменту окончания извлечения ископаемых полную амортизацию горных выработок;

2) монопродуктовые отрасли обрабатывающей промышленности, изготовляющие относительно однообразную, простую продук­цию. В этих отраслях (прежде всего черная и цветная метал­лургия) оптимальные размеры предприятий определяются, главным образом, единичной мощностью и производительно­стью современных агрегатов и уровнем комбинирования, обес­печивающими высокий экономический эффект;

3) отрасли обрабатывающей промышленности (машиностроение, обувная, швейная, деревообрабатывающая и др.), в которых оптимальный размер предприятий определяется путем уста­новления целесообразного набора цехов и производств для каждого типа промышленных предприятий, обеспечивая при этом наиболее полное и эффективное использование системы машин или потоков и возможностей специализации произ­водства;

4) отрасли, перерабатывающие первичное сельскохозяйственное и малотранспортабельное сырье. Здесь оптимальные размеры предприятий устанавливаются с учетом плотности сырьевой базы, зоны потребления готовой продукции, среднего радиу­са перевозки грузов 1　　.

Оптимальные размеры предприятий в целом из-за различий в производительности оборудования отличаются от оптимально­го объема производства по отдельным участкам, технологичес­ким переделам.

При определении оптимального размера предприятия фир­мы пользуются концепцией минимального эффективного раз­мера. Он представляет собой просто наименьший объем произ­водства, при котором фирма может минимизировать свои дол­госрочные средние издержки.

Размещение промышленности — это одна из форм обществен­ного разделения труда, выражающаяся в пространственном рас­пределении промышленных предприятий и производства на тер­ритории экономического района, республики или страны в це­лом. Оно выступает как важный фактор повышения эффектив­ности общественного производства. Правильное географическое размещение промышленных предприятий — предпосылка для эффективного использования природных богатств и трудовых ресурсов страны, сокращения нерациональных перевозок про­дукции и укрепления обороноспособности России, более полно­го удовлетворения потребностей населения, роста его благосос­тояния. В процессе размещения промышленного производства решаются не только чисто экономические, но и социально-по­литические задачи — преодоление существенных различий между городом и деревней, повышение экономического уровня развития в прошлом отсталых районов страны, рост в них высококва­лифицированных национальных кадров 2　　.

1　　Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 67

2　Пелих А.С., Баранников М.М. Экономика машиностроения. Учебное пособие. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004г. стр 83

Принципы размещения промышленности представляют собой

исходные научные положения, которыми руководствуется госу­дарство в своей экономической политике в области планомерно­го размещения производительных сил.

Важнейшим принципом размещения промышленности явля­ется приближение промышленного производства к источникам сырья, к районам потребления при условии производства необ­ходимой продукции с минимальными затратами общественно­го труда.

Приближение промышленности к источникам сырья и более равномерное размещение производства по территории страны позволяет избежать чрезмерно дальних перевозок сырья, топли­ва, материалов и готовой продукции к местам их потребления. Перевозка на большие расстояния вызывает затраты на транс­порт, в значительной степени повышающие себестоимость про­дукции и понижающие экономическую эффективность промыш­ленного производства.

Важным принципом размещения производительных сил яв­ляется рациональное территориальное разделение труда с це­лью наиболее эффективной специализации отдельных экономи­ческих районов по отраслям промышленности и создание тер­риториально-производственных комплексов.

Сущность территориального разделения труда заключается в целенаправленном плановом формировании хозяйства всех эко­номических районов страны на основе планомерного размеще­ния материального производства, постоянно совершенствуемой отраслевой специализации, рационализации производственной и социальной инфраструктуры, рационализации межотрасле­вых, межрайонных и внутрирайонных производственных связей.

Принципом размещения производства является международ­ное разделение труда на основе экономической интеграции. С развитием мировой системы хозяйства этот принцип приоб­ретает все большее значение в размещении промышленности как во всей системе, так и в каждой из входящих в нее стране. Раз­деление труда обеспечивает наиболее рациональное развитие хозяйства каждой страны и специализацию отдельных государств на тех отраслях промышленности, для которых в них имеются наиболее благоприятные природные, экономические и соци­альные условия.

Наряду с изложенными экономическими принципами в прак­тике размещения некоторых отраслей промышленности учиты­ваются и другие обстоятельства, носящие исторически перехо­дящий характер, но имеющие большое социальное, политичес­кое или же оборонное значение.

Воздействие указанных принципов на конкретный процесс размещения промышленности осуществляется через ряд факто­ров, которые можно подразделить на три основные группы: природно-экономические, технико-экономические и экономико-политические. В качестве самостоятельного фактора размеще­ния выступает обеспеченность районов транспортными средства­ми и их технический уровень.

К группе природно-экономических факторов относятся сырь­евой фактор, географическая среда, трудовые ресурсы, плотность потребления.

Технико-экономические факторы размещения промышленно­сти представлены научно-техническим прогрессом и рациональ­ными формами организации производства.

Научно-технический прогресс дает возмож­ность размещения производительных сил по всей территории страны вне зависимости от природных и климатических осо­бенностей районов.

В тесной связи с научно-техническим прогрессом находится общественная организация производства, которая выступает в таких формах, как концентрация, специализация, коопериро­вание и комбинирование 1　　.

Концентрация производства оказывает влияние на размеще­ние прежде всего с необходимостью иметь для крупных пред­приятий мощные сырьевые
1　　 yaca.yandex.ru/yca/cat/Business/Production/Engineering/

и топливно-энергетические базы. Вместе с укрупнением размеров предприятий расширяется круг поставщиков необходимых для них средств производства и потребителей выпускаемой ими продукции. Для крупных пред­приятий значительно усложняется выбор пунктов их размеще­ния и промышленных площадок, мероприятий по созданию ин­фраструктуры и т.п. Повышается значение транспортного фак­тора при обосновании размещения промышленного строительства, потому что экономические преимущества крупного предприя­тия могут исчезнуть в результате роста издержек по перевоз­кам сырья, топлива и готовой продукции.

Специализация производства, в зависимости от ее видов, ока­зывает различное влияние на размещение промышленности. Так, предметная специализация определенным образом локализиру­ет промышленные предприятия.

Подетальная специализация дает возможность ориентировать размещение материалоемких деталей и узлов на районы, где производятся сырье и материалы, трудоемкие детали — на рай­оны сосредоточения рабочей силы, а сборку готовых изделий — на районы потребления.

Технологическая специализация влияет на ослабление зави­симости обрабатывающих отраслей промышленности от сырье­вых баз.

Кооперирование действует в направлении, противоположном специализации. Если специализация приводит к территориаль­ному расчленению единого производственного процесса, т.е. вызывает дифференциацию производства, то кооперирование, наоборот, вызывает появление определенных сочетаний разных по профилю предприятий в рамках одной и той же территории, способствует интеграции производства.

Большую роль в размещении промышленности играет ком­бинирование. Комбинирование представляет собой производствен­но-технологические и технологические связи, направленные на выпуск нескольких продуктов из одного вида сырья. При ком­бинировании многие виды отходов становятся ценным исход­ным сырьем для разнообразных отраслей промышленности, что позволяет размещать различные производства в районах, где для последних отсутствуют природные сырьевые ресурсы 1　　.

Экономико-политические факторы размещения промышлен­ности проявляются в выравнивании уровней экономического развития национальных республик и районов в международном разделении труда.

При размещении отраслей машиностроения учитывают сле­дующие факторы: сложность продукции; ее металлоемкость и трудоемкость; массовость продукции и потребление ее в раз­личных районах страны; возможность развивать специализацию, в том числе подетальную и технологическую; сравнительную транспортабельность исходных материалов и готовой продукции; возможность группового размещения предприятий, создания их комплексов.

По тенденциям в размещении предприятий отрасли машино­строения могут быть объединены в несколько групп:

1) отрасли, характеризующиеся высокой металлоемкостью, ма­лой трудоемкостью продукции, выпускаемой небольшими сериями или в единичных экземплярах (подъемно-транспор­тное, металлургическое, энергетическое машиностроение); предприятия таких отраслей целесообразно размещать в рай­онах металлургических баз;

2) отрасли, характеризующиеся средней металлоемкостью, не­высокой трудоемкостью и транспортабельностью готовой про­дукции при больших объемах ее выпуска (производство обо­рудования для нефтяной, химической промышленности, стро­ительных, дорожных, сельскохозяйственных машин); пред­приятия этих отраслей должны размещаться, как правило, в районах потребления продукции;

3) отрасли, выпускающие массовую продукцию с высокой тру­доемкостью и фондоемкостью (автомобиле- и тракторострое­ние,
1　　 С.В. Загородников. «Экономика отрасли (машиностроение). Гриф. МО РФ, 2008г. стр 110

дизелестроение, оборудование для легкой и пищевой, полиграфической

промышленности); предприятия таких от­раслей обычно размещаются в центрах машиностроительной промышленности с наличием квалифицированных кадров;

4) отрасли точного машиностроения, для которых характерны очень высокая трудоемкость, малая металлоемкость, повышен­ная фондоемкость (радиотехническая и электронная промыш­ленность, приборостроение, некоторые производства электро­промышленности); предприятия этих отраслей размещаются в районах высокой технической культуры, имеющих высоко­квалифицированные кадры, экспериментальные базы, науч­но-исследовательские институты 1　　.

Отдельные производства внутри отраслей могут иметь особен­ности в размещении. Так, сборочные предприятия целесообраз­но размещать в районах потребления их продукции, централи­зованные заготовительные производства — в районах, близких к источникам сырья, комплектующие производства — в районах, обеспеченных трудовыми ресурсами, с учетом расположения соответствующих машиностроительных производств. Предпри­ятия по ремонту металлических изделий, сварных конструк­ций, которые характеризуются низкой трудоемкостью, фон­доемкостью, электро- и энергоемкостью, сравнительно невысо­кой технической культурой производства, размещаются повсе­местно.

Экономическое обоснование размещения промышленных пред­приятий сводится к выбору района и места строительства и оп­ределению эффективности осуществления принимаемого ва­рианта.

При решении вопроса о строительстве нового промышленного предприятия должны быть разработаны:

1) балансовые расчеты производства и потребления тех видов продукции, которые будут выпускаться проектируемыми про­изводствами, с
1　　 С.В. Загородников. «Экономика отрасли (машиностроение). Гриф. МО РФ, 2008г. стр 92
расчетом по использованию мощностей всех действующих и намечаемых к строительству предприятий;
2) зона сбыта продукции проектируемых производств;

3) потребность в различных сырьевых, энергетических и других ресурсах и их запасах в районах строительства;

4) проектные мощности и специализация предприятий;

5) возможности кооперирования и комбинирования с другими предприятиями;

6) потребность в рабочей силе и пути ее удовлетворения;

7) развитие транспортной сети в районе строительстве предпри­ятия;

8) примерная стоимость строительства с учетом капвложений в смежные отрасли народного хозяйства;

9) ориентировочные расчеты себестоимости продукции в месте производства и в районах потребления.

Сравнительная экономическая эффективность размещения предприятий определяется применительно к вариантам, сопос­тавимым по конечному полезному народнохозяйственному эф­фекту, при технических решениях, наиболее полно отвечающих природным и экономическим условиям районов размещения 1　　.
1　　 Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. Экономика отрасли (машиностроение). М.2007г. стр 74

Заключение
1. Вопрос о централизации или децентрализации — это вопрос меры, который возникает не только перед руководителями высших уровней управления, но и перед менеджерами среднего и низшего звеньев. Каж­дый из них может расширять или ограничивать возможности участия в управлении своих подчиненных в зависимости от сложившейся си­туации и с учетом множества факторов. При этом основной задачей является наилучшее использование способностей работников, ведущее к повышению производительности труда.
2. Оптимальные размеры предприятия не абсолютны по своей природе, а поэтому не могут устанавливаться вне времени и вне района размещения, так как они различны для разных перио­дов и экономических районов.

Оптимальный размер проектируемого предприятия должен обеспечить минимум затрат или максимум прибыли.
3. При размещении отраслей машиностроения необходимо учитывать сле­дующие факторы: сложность продукции; ее металлоемкость и трудоемкость; массовость продукции и потребление ее в раз­личных районах страны; возможность развивать специализацию, в том числе подетальную и технологическую; сравнительную транспортабельность исходных материалов и готовой продукции; возможность группового размещения предприятий, создания их комплексов.
Список литературы

М.И. Бухвалов. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 1999г.

В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкин. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеренбург, 2003г.

С.В. Загородников. «Экономика отрасли (машиностроение). Гриф. МО РФ, 2008г.

М.Г. Миронов, С.В. Загорудников «Экономика отрасли (машиностроение)». М.ФОРУМ-ИНФОРА-М, 2005г.

Г.А. Кононова «Экономика автомобильного транспорта» М. ACADEMA, 2005г.

Пелих А.С., Баранников М.М. Экономика машиностроения. Учебное пособие. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004г.

Тарануха. Ю.В. Экономика отраслевых рынков. — М: Издательство «Дело и Сервис», 2002г.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. — М.: ИНФРА-М, 2001г.

Экономика предприятия и отрасли промышленности/ Под ред. В.Н. Борисов, А.С. Пелих. — Ростов н/Д: Машиностроение в воспроизводственном процессе. — М.: МАКС Пресс, 2000. — С. 13.

Экономика и управление в машиностроении: Учебное пособие / Под. ред. Н.Н. Кожевникова. — М: Издательский центр «Академия», 2004г.

Экономика машиностроения: Учебник /Под ред. Е.М. Кар­лика. — Л.: «Машиностроение», 1977г.

Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. А.С. Пелиха. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004г.

Экономика отрасли (машиностроение): Учебно-методический комплекс./ И.И. Лютова. – М.: Национальный институт бизнеса. 2007г.

www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php

www.12manage.com/methods_centralization_decentralization_ru.html

yaca.yandex.ru/yca/cat/Business/Production/Engineering/

Приложения

Таблица 1
Показатели уровня децентрализации управления предприятием

Показатель

Уровень децентрализации

высокий

низкий

Число решений, принимаемых на низших уровнях управления

Большое

Маленькое

Затраты на реализацию решений, принимаемых на низших уровнях управления

Высокие

Низкие

Необходимость апробации решений, принимаемых на низших уровнях управления

Не требуется

Требуется

Число функций, на которые влияют решения низ­ших уровней управления

Большое

Маленькое

Степень контроля за процессом принятия решения со стороны вышестоящего руководства

Полное отсутствие контроля

Решение должно быть предварительно согласовано с вышестоящим руководством
    продолжение
–PAGE_BREAK–

Таблица 2

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Основные переменные дифференциации

НИОКР

Производство

Маркетинг

Цели

Новый продукт

Себестоимость

Объем продаж

Структура

Высоко органическая

Механистическая

Органическая

Взаимодействие

Сильно ориентировано на людей

Ориентировано на задачи

Ориентировано на людей

Обратная связь

Очень долгая

Долгая

Быстрая

Таблица 3.

Концентрация производства по отраслям промышленности.

Удельный вес объема промышленной продукции, выпускаемой крупными предприятиями, %

3 предпрят.

4 предпрят.

6 предпрят.

8 предпрят.

1995

2000

1995

2000

1995

2000

1995

2000

Электроэнергетика

16,0

15,6

18,9

18,7

24,4

24,2

29,6

29,3

Топливная промышленность

14,9

30,7

18,8

34,1

25,8

39,0

31,6

43,2

Нефтедобывающая

29,8

42,9

37,8

47,6

51,0

54,5

59,6

59,9

Нефтеперерабаты­вающая

37,7

36,5

45,1

44,3

57,5

57,8

69,0

67,7

Черная металлур­гия

32,5

38,0

39,5

43,0

49,3

51,3

57,0

57,5

Цветная металлур­гия

31,8

37,6

37,1

40,9

43,6

45,1

49,1

48,6

Химическая и неф­техимическая про­мышленность

11,9

12,6

14,1

15,0

17,9

19,2

21,6

22,9

Машиностроение и металлообработка

15,0

15,0

16,6

16,4

18,6

17,9

20,2

19,1

Лесная, дерево­обрабатывающая и целлюлозно-бу­мажная промыш­ленность

13,5

12,0

16,7

15,5

22,2

22,3

25,7

28,4

Промышленность строительных мате­риалов

3,2

5,2

4,2

6,3

5,7

8,3

.7,1

10,2

Легкая промышлен­ность

3,8

5,0

5,0

6,2

6,5

8,3

8,0

10,1

Пищевая промыш­ленность

2,2

4,9

2,9

6,1

4,1

8,4

5,2

10,5