–PAGE_BREAK–
Табл. 1.1.
«Теория X и У» Дугласа Мак-Грегора
«Теория Х»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
«Теория Y»
Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.
Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание[27].
Модель Лайкерта.Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит
руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост[28].
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности
труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства (таблица 1.2).
Рассмотрим каждую систему в отдельности. Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.[29]
Табл.1. 2.
Четыре базовых стиля руководства по Лайкерту
Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.
Таким образом, мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям.
Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.
Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства [30].
Рассмотрим «многомерные» стили руководства. В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. В соответствии с ситуационной концепциейП. Херси и К. Бланшара(рис. 1.1.) применение того или иного стиля зависит от степенизрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей[31].
Высокая ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы.
Низкая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.
Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). [32]
Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат.
Рис. 1.1. Стили управления по Херси-Бланшару
Предписание – руководитель точно ставит задачу перед подчиненным,
при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания[33].
Убеждение — руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.
Сотрудничество — руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.
Делегирование – руководитель делегирует право принятия решения
группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.
Как мы видим, руководитель должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать, по меньшей мере, три фактора:
– Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример — военные действия).
– Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.
– Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования).
Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль.
Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях[34].
Рис.1.2. Решетка стилей руководства Блейка-Моутон
Управленческая решетка Блейка-Моутон.Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон и дает возможность оценить характер управления на
предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов
управления предприятием (рис.1.2.).
Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая
производственную направленность деятельности руководящего состава.
Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.
1—1 — стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
1—9 — стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.
5—5 — стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
9—1 — стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.
9—9 — стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.
Решетку Блейка-Моутон называют управленческой, менеджерской решеткой[35].
Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.
Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация,
которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд
ли будет полной и достоверной.
Модель эффективности руководства Ф. Фидлера.Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя[36].
1. Отношение руководителя и подчиненных.
Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
2. Структура производственных заданий.
В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.
3. Уровень власти руководителя.
Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот[37].
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ
идеального руководителя[38].
В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис.1.3.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план.
Рис.1.3. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера
Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.
Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.[39]
В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.[40]
Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления (рис.1.4.).
А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает
выслушивает их мнения и принимает решение.
В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д — Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
– наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
– уровень требований, предъявляемых к решению;
– четкость и структурированность проблемы;
– степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
– заинтересованность исполнителей в достижении целей;
– степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
продолжение
–PAGE_BREAK–
Рис. 1.4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.
Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Выводы
В первой главе, теоретические основы стилей руководства раскрыты и подробно рассмотрены понятия, методы и типологии стилей.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
В системе методов управления выделяют:
– Административные методы;
– Экономические методы;
– Социально-психологические методы.
Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Анализ стилей основывается на разнообразных подходах.
Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Существуют одномерные и многомерные типологии руководства.
Были рассмотрены: Теория Левина, Управленческая решетка Блейка-Моутон, Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, «Теория X и У» Дугласа Мак-Грегора, Модель эффективности руководства Ф. Фидлера, Модель стилей руководства Врума-Йеттона, Модель Лайкерта.
2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ОАО «МЕЭЖДУНАРОДНЫЙ АЭРОПОРТ ШЕРЕМЕТЬЕВО».
2.1 Организационно-управленческий анализ ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево»
Аэровокзальный комплекс Шереметьево был открыт 3 сентября 1964 года. Это сооружение по своей легкости, оригинальности архитектурных линий стало лучшим из отечественных сооружений подобного типа. Архитектурной доминантой явилось посадочное сооружение, получившее в народе название «рюмки» и ставшее изюминкой в облике Международного аэропорта Шереметьево на долгие годы.
Строительство второй взлетно-посадочной полосы началось в октябре 1972 года и завершено с высоким качеством в рекордно короткие сроки в 1974 году.
17 ноября 1977 года, в преддверии ХХ Олимпиады в городе Москве, состоялась закладка нового здания аэровокзального комплекса Шереметьево-2. Здание аэровокзала было сдано 1 января 1980 года. Новый комплекс включил в себя пассажирский аэровокзал, привокзальную площадь, гостиницу, перрон с техническим обслуживанием и ряд производственных зданий. Аэровокзальный комплекс был рассчитан на обслуживание шести миллионов пассажиров в год[41].
Торжественное открытие аэровокзала Шереметьево-2 состоялось 6 мая 1980 года. С первых дней «олимпийского» расписания службы Международного аэропорта Шереметьево работали организованно и четко. Только за один день 18 июля 1980 года в аэропорту было обслужено свыше 8 тысяч зарубежных гостей столицы Олимпиады. За месяц проведения Олимпийских игр аэропорт обслужил более 460 тысяч иностранных пассажиров.
В настоящее время в Международный аэропорт Шереметьево на регулярной основе совершают полеты более 70 авиакомпаний. Через Шереметьевские терминалы проходят почти 12 млн. пассажиров в год. Это почти четверть от общего количества пассажиров, отправленных из аэропортов Российской Федерации и более 60% пассажиропотока международных воздушных линий[42].
В 1957 году была введены в строй первые объекты аэродрома: взлетно-посадочная полоса, магистральная и соединительные рулежные дорожки, три перрона с местами для стоянки самолетов, здания Центрального пункта управления. На аэродроме были размещены системы радио и светотехнического обеспечения полетов.
Начальником аэродрома «Шереметьевский» был назначен Василий Александрович Борисов — прославленный летчик, Герой Советского Союза, участник Великой Отечественной войны.
11 августа 1959 года на аэродром впервые совершил посадку гражданский рейсовый самолет Ту-104, доставивший пассажиров из Ленинграда. На следующий день газета «Советская Россия» объявила об официальном открытии нового аэропорта.[43]
11 февраля 1964 года, с «Шереметьево» приобрел статус международного аэропорта, объединившись согласно приказу начальника ГУ ГВФ «Об организации Транспортного управления международных воздушных линий» с Международной авиагруппой Московского управления транспортной авиации.
В том же году было построено новое здание аэровокзала Шереметьево, получившее название «Шереметьево-1».
3 сентября 1964 года аэровокзальный комплекс «Шереметьево-1» принял первых пассажиров. К 1964 году «Шереметьево» обслуживал рейсы 18 зарубежных авиакомпаний, на аэродроме приземлялись до десятка воздушных судов различных типов. К концу 1965 года «Аэрофлот» имел соглашения о воздушных сообщениях с 47 государствами, в 40 из которых экипажи выполняли регулярные рейсы. Большинство международных рейсов осуществлялось из аэропорта «Шереметьево».
В октябре 1972 года было начато строительство новой взлетно-посадочной полосы, размеры которой позволяли без ограничений эксплуатировать любые типы воздушных судов. В 1974 году строительство полосы было завершено, в эксплуатацию была введена в 1977 году.
23 апреля 1975 года «Шереметьево» стал членом Международной Ассоциации Аэропортов.
17 ноября 1977 годабыло заложено новое здание аэровокзального комплекса «Шереметьево-2», 1 января 1980 года комплекс был сдан в эксплуатацию. Торжественное открытие комплекса состоялось 6 мая 1980 года.
11 ноября 1991 года «Международный аэропорт «Шереметьево» получил юридический статус госпредприятия вместе с постоянным свидетельством о регистрации, выданным Московской регистрационной палатой.
В июне 1995 года в аэропорту был открыт Центр деловой авиации.
9 июля 1996 года «Международный аэропорт Шереметьево» стал самостоятельным юридическим лицом — открытым акционерным обществом. Согласно соглашению должна разработать план развития аэропорта до 2030 года.
10 июня 2008 годабыло запущено прямое железнодорожное сообщение Москва — «Шереметьево». В «Шереметьево-2» открыта железнодорожная станция. Теперь пассажиры могут добраться из центра Москвы до аэропорта за 30 минут.
По заявлению пресс-службы аэропорта, сделанному в июне 2009 года, в третьем квартале 2009 года завершиться строительство терминала московского международного аэропорта «Шереметьево-3». Туда будут переведены рейсы «Аэрофлота», как внутренние, так и международные.
«Шереметьево-3» станет первым в России полноценным международным хабом(пересадочным узлом), опирающимся на базовую авиакомпанию и глобальный альянс. К услугам пассажиров будут предоставлены 143 стойки регистрации, в том числе 24 стойки саморегистрации и 30 стоек регистрации трансфертных пассажиров и негабаритного багажа.[44]
Предметом деятельности Шереметьево (ОАО «МАШ») — крупнейший российский аэропорт, который осуществляет более 60% международных перевозок в стране. При этом доля регулярных рейсов в общем объеме перевозок составляет 90%. В 2009 году аэропорт обслужил 16 млн. 214 тыс. авиапассажиров.[45]
В Шереметьево базируется крупнейший национальный авиаперевозчик — компания «Аэрофлот – Российские авиалинии». Шереметьево также сотрудничает с ведущими авиакомпаниями стран СНГ и Балтии.
К 2015 году Шереметьево планирует увеличить пассажиропоток до 35 млн. человек и стать лучшим в Европе аэропортом-хабом по качеству обслуживания клиентов. В то же время доходы от неавиационной деятельности (розничной торговли, сдачи в аренду торговых площадей и др.) должны увеличиться до 60%. Для решения поставленных задач разработан мастер-план развития аэропорта до 2030 года. В нем учитывается создание второй летной зоны с третьей взлетно-посадочной полосой.
В 2008 году после реконструкции открылась вторая взлетно-посадочная полоса длиной 3700 метров, предназначенная для воздушных лайнеров любых типов, в том числе «Аэробуса-380».
Аэропорт постоянно наращивает пропускную способность: новый
терминал С способен принять 5 млн. пассажиров в год. Вводится в строй и международный терминал D, рассчитанный на ежегодное обслуживание 9 млн. пассажиров.
В декабре 2009 года завершено строительство нового терминала E, который объединил терминал F, терминал D и здание железнодорожной станции в единый Южный терминальный комплекс аэропорта Шереметьево. Терминал Е откроет свои двери для первых пассажиров в июне 2010 года. Запуск нового терминала увеличит пропускную способность аэропорта до 15 млн. пассажиров в год. На подходе модернизация аэропортового комплекса Шереметьево-1, в результате которой будет создан Северный терминальный комплекс, объединяющий терминалы А (терминал бизнес-авиации), В (будет создан по плану реконструкции терминала 1) и С.
Пакет акций открытого акционерного общества «Международный аэропорт Шереметьево» полностью принадлежит государству. Система менеджмента качества аэропорта сертифицирована по стандарту ISO 9001:2000.
Шереметьево – привлекательное предприятие для российских и международных инвесторов, отличная площадка для компаний, работающих в торговле, сфере услуг и транспорта, строительном бизнесе
Полное наименование Общества: открытое акционерное общество «Международный аэропорт Шереметьево»(ОАО «МАШ»)[46].
Номер и дата выдачи свидетельства о государственной регистрации: № 005.283 от 09.07.1996.
Субъект Российской Федерации: Московская область.
Юридический (почтовый) адрес: Российская Федерация, 141400, Московская область, г. Химки, аэропорт Шереметьево.
Контактный телефон: (495) 578-33-00, факс: (495) 578-18-33;
Адрес электронной почты: [email protected].
Основными видами деятельности ОАО «МАШ» являются обслуживание воздушных судов и пассажиров российских и иностранных перевозчиков, а также предоставление услуг неавиационного характера предприятиям и организациям, действующим на территории аэропорта и на прилегающей территории, пассажирам аэропорта.
Наименование регистрирующего органа: Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 39 по г. Москве.
Размер уставного капитала, тыс. руб.: 1 031 502,320, в отчетном периоде размер уставного капитала не менялся.
Общее количество акций: 1 031 502 320 шт.
Номинальная стоимость обыкновенных акций: 1 рубль.
Государственный регистрационный номер выпуска обыкновенных акций и дата государственной регистрации: № МФ – 23-1-01533 от 08 января 1997 года.
Количество привилегированных акций: нет.
Учредителем Общества является Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом (с 2004 года Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом).
Полное наименование и адрес аудитора: аудиторская фирма HLB «Внешаудит». Лицензия Е 000548 от 25.06.2002 г. на осуществление аудиторской деятельности, выдана Министерством финансов Российской Федерации.
Обществом соблюдается кодекс корпоративного поведения в его части, воспроизводящей обязательные для применения нормы действующего законодательства.
Миссией и целями являются лозунги:
«Мы работаем ежедневно и ежечасно для комфорта и безопасности пассажиров, оказываем услуги нашим клиентам, создаем условия для гармоничного развития сотрудников, чтобы, обеспечивая полеты, объединять отдельных людей в человечество».
«Мы планируем стать к 2015 году лучшим аэропортом-Нub-ом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60 %)». (Табл. 2.1.)
«Мы считаем, что можем достойно представлять нашу страну и поэтому, качество является основой всей нашей деятельности. Мы обеспечиваем высокий технологический уровень и культуру обслуживания, комфорт и безопасность для наших пассажиров.
Мы стремимся к тому, чтобы наши гости покидали аэропорт с хорошим настроением.
Мы ценим в наших работниках высокий профессионализм и их преданность общему делу, готовность решать сложные задачи и брать на себя ответственность.
Мы верим в то, что большинство наших сотрудников стремится хорошо работать, и готовы справедливо вознаграждать тех, кто добивается высоких результатов.
Мы хотим, чтобы каждый сотрудник аэропорта чувствовал справедливость отношений, уважение к человеку труда и гордость за работу аэропорта.
Мы стремимся к созданию атмосферы сотрудничества, честности и открытости в нашем коллективе. Но мы считаем, что должны принимать жесткие меры в отношении тех, кто не справляется со своей работой, проявляет халатность и равнодушие, не желает повышать свой профессиональный уровень.
Мы надежный партнер авиакомпаний и стремимся строить с ними доверительные и прозрачные отношения. Мы обеспечиваем единый подход к партнерам. Мы честно и ответственно подходим к исполнению своих обязательств».
Штатная численность аэропорта Шереметьево составляет 6000 человек.
Во главе ОАО «МАШ» стоит начальник – Василенко Михаил Михайлович.
Состав трудовых ресурсов:[47] (Приложение 1.)
1.Генеральный директор
1.1 Административное управление
1.2 Дирекция по особо важным перевозкам
1.3 Дирекция по правовым вопросам
1.4 Дирекция по авиационному маркетингу
1.5 Бухгалтерия
1.6 Дирекция по управлению персоналом и организационному развитию
1.7 Центр общественных связей
1.8 Сменные начальники аэропорта
1.9 Коммерческая дирекция
2. Первый заместитель Генерального директора
2.2 Дирекция по аэронавигационному обеспечению полетов
2.2.1 Аэродромная служба
2.2.2 Инспекция по безопасности полетов
2.2.3 Служба ПАСОП
2.2.4 Центр по качеству, экологии и охране труда
3.Заместитель Генерального директора по производству
3.1 Дирекция по организации пассажирских перевозок
3.2 Дирекция по организации грузовых перевозок
3.3 Производственно-диспетчерская служба
3.4 Служба координации расписания
3.5 Служба управления терминалами
3.6 Инженерно-авиационная служба
3.7 Служба спецтранспорта
3.8 Служба информации
4. Заместитель Генерального директора по экономике и финансам
4.1 Дирекция по корпоративному финансированию и инвестициям
4.2 Экономическая служба
4.3 Казначейство
4.4 Служба сборов
5. Заместитель Генерального директора по безопасности
5.1 Дирекция по авиационной безопасности
5.2 Служба экономической безопасности
5.3 Отдел режима и спецсвязи
5.4 Второй отдел
6. Заместитель Генерального директора по инфраструктуре
6.1 Дирекция по строительству
6.2 Дирекция по информационным технологиям
6.3 Инженерно-техническая дирекция
7. Заместитель Генерального директора по корпоративному и региональному развитию
7.1 Дирекция по корпоративному и региональному развитию
По качеству:
Генеральный директор:
1. заключает договоры от имени предприятия, выдает доверенности;
2. открывает расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка;
3. регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Общим собранием участников, а также предоставляет документы и информацию, касающиеся деятельности предприятия в порядке, определяемом Общим собранием участников.
4. Издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;
5. Осуществляет иные полномочия, отнесенные законодательством или уставом к его компетенции.
6. Обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
7. Нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями контрактов и законодательством;
8. в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия;
Заместители генерального директора :
1. Проводят комплексный экономический анализ всех видов деятельности предприятия.
2. Участвуют в разработке стратегии предприятия.
3. Возглавляют подготовку проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности.
4. Осуществляют руководство работой по экономическому планированию на предприятии.
5. Руководят составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия.
6. Обеспечивают доведение плановых заданий до подразделений предприятия.
7. Организуют контроль над выполнением подразделениями предприятия плановых заданий;
По полу:
– Женщины- 3290 человек;
– Мужчины- 2710 человек;
По образованию:
– Высшее — 2750 человек;
– Средне — специальное — 2380 человек;
– Среднее — 870 человек;
По возрасту:
– От 18 до 29 — 980 человек;
– От 30 до 39- 2541 человек;
– От 40 до 49- 1332 человека;
– От 50 до 54- 653 человека;
– От 55 и старше- 494 человека.
Подробнее рассмотрим Службу оформления таможенных грузов. Служба входит в Дирекцию по организации грузовых перевозок, которая является самостоятельным подразделением ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево», и непосредственно подчиняется заместителю Генерального директора ОАО «МАШ» по производству. (Приложение 2.) В своей деятельности Дирекция руководствуется:
– Законодательными актами Российской Федерации;
– Нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации, регламентирующими деятельность в области гражданской авиации[48];
– Стандартами в области качества;
– Международными соглашениями о воздушном сообщении;
– Инструкциями, правилами и нормами по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности, обеспечению авиационной безопасности и безопасности полетов, пропускному и внутриобъектовому режиму.
Служба оформления таможенных грузов организационно состоит из (рис.5):
СОТГ возглавляет начальник службы оформления таможенных грузов.
Начальнику Службы оформления таможенных грузов непосредственно подчиняются – отдел таможенного оформления и отдел таможенного сопровождения склада временного хранения.
продолжение
–PAGE_BREAK–
Рис. 2.1 Структура Службы оформления таможенных грузов.
Наименования и количество подчиненных подразделений, наименования и количество подчиненных должностей работников подразделения определяется штатным расписанием, утвержденным Генеральным директором ОАО «МАШ» (табл.2.1).
Основными задачами СОТГ являются:
– Рассмотрение и согласование внешнеторговых договоров, заключаемых ОАО «МАШ».
– Таможенное оформление служебных грузов аэропорта и договорных клиентов.
– Перевозка таможенных грузов аэропорта и договорных клиентов.
– Перевозка таможенных грузов по процедуре внутри таможенного транзита.
– Оформление процедуры помещения грузов на склад временного хранения ОАО «МАШ».
– Заказ и получение разрешительных документов, необходимых для таможенного оформления грузов.
– Качественное обслуживание договорных клиентов ОАО «МАШ» в части таможенного оформления.
Табл. 2.1.
Кадровый состав Службы оформления таможенных грузов
В целях реализации основных задач СОТГ выполняет следующие функции:
– Рассмотрение и согласование внешнеторговых договоров, заключаемых ОАО «МАШ».
– Производство и расчет таможенных платежей по заключенным внешнеторговым договорам.
– Подготовка разрешительных документов для таможенного оформления.
– Оформление процедуры помещения грузов на склад временного хранения ОАО «МАШ».
– Ведение учета по оформленным грузам.
– Оказание консультационных услуг по вопросам таможенного оформления.
– Подготовка документов для получения лицензий на ремонт оборудования.
– Обеспечение сохранности оформляемых грузов.
– Осуществление планирования производственной деятельности СОТГ.
– Проведение анализа производственной деятельности и составление отчета по ней.
– Обеспечение безопасных условий труда.
– Взаимодействие с другими подразделениями.
– Разработка технологий по оформлению и перевозке таможенных грузов[49].
В Международном аэропорту Шереметьево работает 6000 сотрудников. Для их обучения и развития весной 2006 года в Шереметьево был открыт Корпоративный университет. С начала его работы изменился подход к организации обучения работников аэропорта, которое осуществляется в соответствии с отраслевыми правилами. Кроме обязательного обучения стартовали программы обучения и развития по стратегически важным для аэропорта направлениям. Одним из направлений работы стало формирование кадрового резерва Шереметьево, а также коллектива наставников, которые передают знания и накопленный опыт молодым работникам аэропорта. Также университет является инициатором новых корпоративных традиций в аэропорту.
Корпоративный университет объединяет три отдела: отдел оценки и аттестации персонала, отдел подготовки, обучения и развития персонала и отдел организационного развития и корпоративной культуры. В нашем понимании Корпоративный университет — это единая система развития лидерских качеств, талантов, управленческих компетенций, инноваций, профессиональных знаний и, естественно, корпоративной культуры. Все это направлено на достижение стратегической цели аэропорта по повышению качества обслуживания клиентов. Говоря о системе обучения, следует учитывать тот факт, что аэропорт является авиационным предприятием со
сложными технологическими процессами. Поэтому подготовка персонала очень серьезная. Авиационный персонал обучается в соответствии с Федеральными авиационными правилами. Сотрудники подразделений, чья деятельность контролируется надзорными органами, также проходят специальную подготовку. Также обязательным является обучение по авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена у нас есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства».
Сорок шесть процентов сотрудников, обучающихся по программе кадрового резерва в 2008–2009 году, получили повышение. Также в этом году мы внедрили программу планирования карьерного роста сотрудников. Обучение по этой программе происходит в соответствии с индивидуальным планом развития сотрудника. Работник аэропорта совершенствует свои профессиональные навыки на рабочем месте, посещает тематические семинары и тренинги в Корпоративном университете. Показав хорошие результаты, он может претендовать на участие в программе управленческого кадрового резерва[50].
Все сотрудники, которые приходят на работу в аэропорт, становятся участниками программы адаптации. Она начинается с адаптационного семинара, на котором рассказывается об истории аэропорта, традициях, перспективах развития, социальной и кадровой политике, демонстрируется фильм об аэропорте. Также проводятся обязательные инструктажи по охране труда, по пожарной безопасности и вводный инструктаж по авиационной безопасности. Дальше работники продолжают обучаться на рабочих местах в своих подразделениях. У каждого из них обязательно есть наставник из числа более опытных сотрудников. Период адаптации длится три месяца. В этот период стажер должен выполнить конкретные задачи, которые фиксируются в индивидуальном плане адаптации. С новичками регулярно встречаются представители отдела подбора и адаптации, которые отслеживают, справляется ли он со своими обязанностями, помогает ли ему наставник, имеет ли возможность новичок задавать вопросы руководителю. То есть постоянно осуществляется обратная связь и со стажером, и с его наставником, и с его руководителем.
2.2.Анализ стиля руководства
Шереметьево представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
Директор ОАО «МАШ» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.
Изучая организационную структуру ОАО «МАШ», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.
Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.
В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.
Негативные последствия некачественного управления:
– некачественный труд и частый брак;
– безынициативность сотрудников;
– неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
– чрезмерно высокая текучесть кадров;
– низкий уровень исполнительской дисциплины;
– высокая конфликтность между сотрудниками;
– негативное и халатное отношение к труду;
– организационная неразбериха;
– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
– неудовлетворенность работой сотрудников.
Для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации.
Порядок работы с тестом:
1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанныхситуаций (табл.2):
всегда – В
часто – Ч
иногда – И
редко — Р
никогда – Н
2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.
3. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.
4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к людям».
5. Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в позицию „Внимание к производству“.
6. Полученную при пересечении точку поставили на графике 1 (см. график 1)
7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон (рис.2.2).
Табл. 2.2
По управленческой решетке Блейка-Моутон
Ситуация
Вариант ответа
Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)
В Ч И Р Н
1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)
В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)
В Ч И Р Н
1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)
В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)
В Ч И Р Н
1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)
В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)
В Ч И Р Н
1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)
В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)
В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)
В Ч И Р Н
1
* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)
В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)
В Ч И Р Н
1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)
В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)
В Ч И Р Н
1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)
В Ч И Р Н
1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)
В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)
В Ч И Р Н
1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)
В Ч И Р Н
Ниже расположен результат обработки теста.
Рис.2.2 Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон
По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ОАО «МАШ» — направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.[51]
Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев.
Рис.2.3. Действующий стиль руководства в ОАО «МАШ» по модели Херси-Бланшара
Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.
Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением подчиненных.
Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.
Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи. Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого контроля.
В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.
Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному руководителю.
Ответы были таковы:
1. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).
2. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).
3. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).
4. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).
5. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).
6. Я обучаю людей умению работать. (3).
7. Я совещаюсь с подчиненными. (5).
8. Я не мешаю работать подчиненным. (2).
9. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).
10. Я слежу за успехами подчиненных. (4).
11. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).
12. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).
13. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).
14. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).
15. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).
16. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).
17. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).
18. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. (5).
19. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).
20. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).
Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 —демократический.
Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля — высокая; при 15—20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности.
Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный – 19 баллов; либеральный-– 13 баллов; демократический – 19 баллов; попустительский – 12 баллов.
Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников
Немало важным фактором организационной культуры является социально-психологический климат в компании.
Исследование социально-психологического климата ОАО «МАШ» было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой организационной культуры.
Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:
– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Результаты обработки социометрических карточек 35-ти опрошенных сотрудников представлены в виде социоматрицы в Приложении 3. Сводная таблица для расчета социометрических индексов представлена в Приложении 4.
Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:
– 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
– 5 человек являются «белыми воронами»;
– 11 человек составляют группу «отверженных»;
– «изолированным» является всего 1 человек.
В процентном соотношении:
– 31%- «отверженные»;
– 14%- «белые вороны»;
– 3 %- «изолированные»;
– 9 %- «лидеры»;
– 43%- «принятые».
Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив ОАО «МАШ» как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.
«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.
«Белые вороны» – это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам ОАО «МАШ». Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.
Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе.
Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным.
Выводы
Полное наименование Общества: открытое акционерное общество «Международный аэропорт Шереметьево»;
ОАО «МАШ» – крупнейший российский аэропорт, который осуществляет более 60% международных перевозок в стране. К 2015 году Шереметьево планирует увеличить пассажиропоток до 35 млн. человек и стать лучшим в Европе аэропортом-хабом по качеству обслуживания клиентов.
В Международном аэропорту Шереметьево работает 6000 сотрудников. Для их обучения и развития весной 2006 года в Шереметьево был открыт Корпоративный университет. С начала его работы изменился подход к организации обучения работников аэропорта, которое осуществляется в соответствии с отраслевыми правилами.
Проведены исследования стиля управления по методике Блейка- Моутон. По полученному графику можно заметить, что стиль руководства в ОАО «МАШ» — склонен к авторитарному, направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников.
Проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара из которого следует, что руководитель использует авторитарный стиль управления.
Анализ социально-психологического климата в ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево» на основе социометрического метода показал, что коллектив предприятия нельзя назвать сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным.
В следующем пункте даны рекомендации, которые позволят избежать этого в дальнейшем, а также, в общем, помогут усовершенствовать систему управления ОАО «МАШ».
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
На ОАО «МАШ» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.
Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда.Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.
Сотрудникам ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.
Одним из способов совершенствования стиля руководства в ОАО «МАШ» является совершенствования системы мотивации персонала:
– стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;
– регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;
– поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
– учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);
– уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
– обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;
– постановление четких целей и задач;
– предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.
Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.
Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:
– внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.
Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с целью:
– выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;
– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;
– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;
– изучения условий мотивации труда персонала;
– разработки мероприятий по развитию персонала.
Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.
Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.
Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что руководителям ОАО «МАШ» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы наземного обслуживания аэропорта.
Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников ОАО «МАШ» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).
Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ОАО «МАШ» следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству ОАО «МАШ» необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в аэропорту, существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.
На основании анализа модели руководства, характерной для ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево», можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.
Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Директор ОАО «МАШ», в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Учитывая предложенные рекомендации, руководство ОАО «МАШ» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.
Выводы
Руководителям высшего звена ОАО «МАШ» следует «сдвинуть» свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству ОАО «МАШ» необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Учитывая предложенные рекомендации, директор ОАО «МАШ» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.
Заключение
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
Стиль управления – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Существуют одномерные и многомерные типологии руководства. Рассмотрены: Теория Левина, Управленческая решетка Блейка-Моутона, Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, «Теория X и У» Дугласа Мак-Грегора, Модель эффективности руководства Ф. Фидлера, Модель стилей руководства Врума-Йеттона, Модель Лайкерта.
В то же время стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.
В работе проанализирована деятельность ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево». Миссия ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево» сформулирована следующим образом: «Мы работаем ежедневно и ежечасно для комфорта и безопасности пассажиров, оказываем услуги нашим клиентам, создаем условия для гармоничного развития сотрудников, чтобы, обеспечивая полеты, объединять отдельных людей в человечество».
Основная роль и цель ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево» звучит следующим образом: «Стать к 2015 году лучшим аэропортом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60 %)».
Проанализирована организационная структура ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево». Структура организации является линейно-функциональной по принципу своего построения. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
В работе выполнен анализ кадрового состава. Данные исследования показали что, возраст сотрудников составляет от 18 до 60 лет, руководящие должности в целом занимают мужчины.
Проведены исследования стиля управления по методике Блейка- Моутон. По результатам проведенного теста и построенному графику можно заметить, что стиль руководства в ОАО «МАШ» — направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Анализ показал, что в организации используется авторитарный стиль руководства, результаты труда работников организации средние.
Проведен анализ действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара, из которого следует, что руководитель использует авторитарный стиль управления, ориентированный на задачу. Подчиненным не хватает поддержки руководителя, который не способствует созданию благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах. Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует больше уделять внимания подчиненным, привлекать их к процессу принятия решений. В этих условиях задача руководителя постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, и не применять к ним техник жесткого контроля.
Анализ социально-психологического климата в ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево» на основе социометрического метода показал, что коллектив организации нельзя назвать сплоченным, а социально-психологический климат – «здоровым», т.е. комфортным.
Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ОАО «МАШ» следует «сдвинуть» свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного.
На основании анализа модели руководства, характерной для ОАО «МАШ», можно предложить следующие рекомендации:
Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Директор ОАО «МАШ», в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Учитывая предложенные рекомендации, директор ОАО «МАШ» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.
Список использованных источников и литературы
1. Источники
1.1 Опубликованные
1. Воздушный кодекс Российской Федерации от 19 марта 1997 года N 60-ФЗ.
2. Федеральный закон от 18.07.2006 N 114-ФЗ о «Государственном регулировании деятельности в области авиации».
3. Нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации, регламентирующими деятельность в области гражданской авиации.
1.2 Неопубликованные
4. Годовой отчет о результатах ОАО «МАШ» 2009 г. (машинопись.)
5. Утвержденная структура дирекций и служб 2008г. (машинопись.)
6. Должностные инструкции работников ОАО «МАШ» (машинопись.)
7. Положение о структурных подразделениях ОАО «МАШ» (машинопись.)
2.Литература
8. Белинская Е.П., Тихомандрицкая О.А. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов. М: Аспект Пресс, 2003.— 475 с.
9. Беляцкий Н.П., Управление персоналом: учебное пособие для экономических вузов Издание 3 – Мн.: Экоперспектива, 2002. -352 с.
10. Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.
11. Весин В.Р. Менеджмент персонала — М.: ЮРИСТЪ, 2003.- 497 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2006. – 528 с.
13. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. – М.: Экономика, 1972. — 648 с.
14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.- 152 с.
15. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. — 624 с.
16. Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой. Учебное пособие – М.: Академия, 2007.- 256с.
17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие – М.: Новое знание, 2007г. 336 с.
18. Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов – М.: Экзамен, 2006. – 638 с.
19. Колпаков В.М. Методы управления. Учебное пособие. Киев: МАУП, 1997, — 160 с.
20. Комиссарова Т, А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2002.- 312 с.
21. Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала». -М.:“Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 2004г.- 400 с.
22. Маршикин Д. Хороший лидер – плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.16-19.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992. – 704 с.
24. Молькова Е., Сорокина 16… «Наш аэропорт в лицах. Юбилейный альбом». — М.: Творческая мастерская, 2009.- 98 с.
25. Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002.- 637с.
26. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала «ФЕНИКС» М.:«ЗЕВС»1997. — 480 с.
27. Соломанидина Т.А. Организационная культура организации. – М., 2007. – 638 с
28. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника–Центр, 2006. – 98 с.
29. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002. — 387 с.
30. Управление персоналом: Учебник для Вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002 .- 286 с.
31. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
32. Цыпкин ЮЛ. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ—ДАНА, 2001г.- 446 с.
3. Интернет – ресурсы
33. Тесты для отбора персонала: www.profil.ru/back/test
34. Официальный сайт ОАО «МАШ»www.svo.aero/about/
35.Чуракова О. О, Электронный журнал: rspu.edu.ru/university/publish/pednauka/2005_2/04Churakova.htm
–PAGE_BREAK–