–PAGE_BREAK–
УП «МЗ СИиТО» в 2003-2004 годах представлено ряд преференций.
Так, Указом Президента Республики Беларусь №36 от 23.01.2003г. была оказана поддержка в виде реструктуризации задолженности по обязательным платежам в республиканский и местные бюджеты и Фонд социальной защиты населения Министерства труда и социальной защиты. Во исполнение данного Указа предприятие провело с соответствующими ведомствами сверку задолженности по платежам, экономическим санкциям и пени и разработали взаимосогласованные графики по их погашению.
Указом Президента Республики Беларусь №7 от 14.01.2004г. была оказана поддержка в виде освобождения уплаты в бюджет суммы превышения НДС (кроме НДС, взимаемого при ввозе товаров на таможенную территорию РБ), налога на прибыль, налога с пользователей автомобильных дорог, отчислений в республиканский фонд поддержки производителей сельскохозяйственной продукции, продовольствия и аграрной науки (далее — налоги), подлежащих уплате в соответствующий период 2004 года, по сравнению с суммой налогов подлежавших подлежащих уплате в соответствующий период 2004 года, по сравнению с суммой налогов, подлежавших уплате в соответствующий период 2003 года, скорректированных с учётом изменений налогового законодательства в 2004 году и увеличенных на коэффициент, учитывающий прогнозный индекс цен производителей промышленной продукции на 2004 год и установленное соответствующим органом государственного управления индивидуальное задание по росту объёма производства продукции.
Определение объекта анализа
Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО) входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ).
МЗ СИиТО создан в 1967 году на базе инструментального производства МТЗ на основании приказа Министра тракторного и сельхозмашиностроения СССР от 18.02.67 №38. Предметом деятельности завода являются:
· производство и реализация средств технологического оснащения, товаров народного потребления, запасных частей, других видов машиностроительной продукции и оказание услуг по заказам потребителей;
· проведение технического перевооружения и реконструкции действующего производства;
· выполнение конструкторских и проектно-технологических работ для технического перевооружения, реконструкции, капитального ремонта;
· организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров;
· осуществление внешнеэкономической деятельности;
· выполнение конструкторских и проектно-технологических работ по новой технике, всестороннее ее испытание;
· организация маркетинговой деятельности и материально-технического снабжения;
МЗ СИиТО занимает площадь в 39,1 тыс. кв. м, около 4 га. Здание завода представляет собой единый корпус, общей площадью 35,2 тыс. кв. м., из них производственная – 18,3 тыс. кв. м, вспомогательная – 8,9 тыс. кв. м, конторско-бытовая – 8,0 тыс. кв. м. Открытые склады – 1,9 тыс. кв. м, гаражное хозяйство – 0,77 тыс. кв. м.
В настоящее время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (ПРУП «МЗ СИиТО») – это предприятие по производству инструмента и технологической оснастки для МТЗ, заводов-филиалов производственного объединения МТЗ, промышленных предприятий РБ и СНГ.Объектом анализа является предприятие в целом.
Исследуемым периодов, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия и внешней среды, является текущие период.
Первый этап. Анализ внутренней среды МЗ СИиТО
К внутренней среде предприятия относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Основным видом деятельности завода является производство специального металлорежущего инструмента и технологической оснастки широкой номенклатуры. Продукция завода известна во всех странах СНГ и Прибалтики.
Товары производственного назначения предназначаются для использования в производстве других товаров и услуг, для хозяйственной деятельности предприятия. К ним относят специальный инструмент и технологическую оснастку.
Управление товарным ассортиментом происходит, в основном, путем появления новых или усовершенствования уже существующих товаров в результате опроса потребителей и проведенных исследований в области техники и технологии.
Основными потребителями продукции завода в Республике Беларусь и странах СНГ являются:
1. РУП «Минский тракторный завод»
2. Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов
3. Сморгонский автоагрегатный завод
4. Витебский завод тракторных запасных частей
5. БелАЗ, г. Жодино
6. Борисовский завод агрегатов
7. ОАО «УралАТИ», г. Асбест
8. ЗАО «Оренбургский радиатор», г. Оренбург
9. Рославльский автоагрегатный завод «АМОЗиЛ», г. Рославль
10. ЧП «Колос Агро», г. Ровно, Украина
11. УП «Антонар», г. Минск
12. СООО «Арвит-авто», г. Минск
Конкурентами завода в Республике Беларусь являются два крупных предприятия, выпускающих инструментальную продукцию:
· Гомельский завод специального инструмента и технологической оснастк (ПО «Гомсельмаш»)
· Оршанский инструментальный завод
Контроль качества продукции в УП МЗ СИиТО осуществляется на всех стадиях производства, начиная с входного контроля качества поступающего металлопроката, контроля изготовления и испытаний в процессе производства и заканчивая контролем консервации, упаковки и отгрузки продукции.
Основной производственной стратегией завода является наращивание объемов производства. Задача эта не из легких, так как перед УП МЗ СИиТО стоят такие же проблемы, как и перед всеми заводами объединения. Это – нехватка высококвалифицированных рабочих и специалистов, стареющее оборудование, отсутствие необходимого количества запасных частей к импортному оборудованию, ограниченные финансовые возможности.
Сильные и слабые стороны предприятия оценим по 5-бальной системе и сведем в таблицу 3.1.
Таблица 3.1 Оценка сильных и слабых сторон организации УП МЗ СИиТО
продолжение
–PAGE_BREAK–
На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:
Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.
Интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей, определяется по формуле:
Оценка конкурентоспособности OK= 0,9 (положительна), следовательно, на предприятии преобладают сильные стороны.
В зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля разделим на группы (см. рис. 3.1).
Рис. 3.1 Анализ закрепления
Как видно из рис. 1 большинство корпоративных характеристик относятся к высокоценным активам фирмы. Это: высокая загруженность производственных мощностей, высокая рентабельность производства, хорошо отлаженная сбытовая сеть, известность предприятия, проводимая рекламная политика. К проблемам требующим внимания, относятся: недостаточная мотивация персонала, нехватка высококвалифицированных специалистов, устаревшее оборудования, низкие финансовые возможности. Балластом для предприятия являются высокие цены, неучастие персонала в управлении.
Второй этап. Анализ внешней среды МЗ СИиТО
Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.2 и таблицы 3.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Таблица 3.2Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды
Вероятность
Воздействие
Высокая
Средняя
Слабая
Сильное
Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий
Появление новых поставщиков
Снижение налогов и пошлин
Умеренное
Разорение и уход фирм-продавцов;
Развитие информационной отрасли
Снижение цен на сырье и готовую продукцию;
Совершенствование менеджмента
Уменьшение императивных норм законодательства;
Снижение безработицы
Слабое
Неудачное поведение конкурентов
Совершенствование технологии производства
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 3.3Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды
Вероятность
Воздействие
Высокая
Средняя
Низкая
Сильное
Изменение правил ввоза продукции
Сбои в поставках продукции;
Рост темпов инфляции;
Появление товаров-субститутов
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
Скачки курсов валют
Умеренное
Снижение уровня жизни населения;
Рост налогов и пошлин
Изменение покупательских предпочтений;
Ужесточение законодательства
Появление принципиально нового товара;
Появление новых концернов
Слабое
Изменение уровня цен;
Рост безработицы
Появление новых фирм на рынке;
Усиление конкуренции
Ухудшение политической обстановки
продолжение
–PAGE_BREAK–
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.
Таблица 3.4. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
Факторы среды
Вес
Оценка*
Взвешенная оценка
Макроэкономические
Экономические
Рост темпов инфляции
0,25
-4
-2,08
Скачки курсов валют
0,17
-2
-0,67
Рост налогов и пошлин
0,12
-2
-1
Снижение налогов и пошлин
0,17
2
-0,34
Рост безработицы
0,06
-2
-0,24
Снижение безработицы
0,23
3
0,34
Политико-правовые
-0,12
Изменение правил ввоза продукции
0,33
-5
0,69
Ужесточение законодательства
0,20
-3
-0,6
Ухудшение политической обстановки
0,15
-1
-0,15
Уменьшение императивных норм законодательства
0,17
2
0,34
Национализация бизнеса
0,15
-1
-0,15
Социально-культурные
-1,98
Снижение уровня жизни населения
0,33
-3
-0,99
Улучшение уровня жизни населения
0,33
5
1,65
Научно-технические
2,78
Совершенствование технологии производства
0,18
1
0,18
Изменение рекламных технологий
0,32
4
1,28
Развитие информационной отрасли
0,32
3
0,96
Совершенствование менеджмента
0,18
2
0,36
Ближайшее окружение
-7,64
Отрасль
-1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию
0,25
3
0,75
Усиление конкуренции
0,25
-2
-0,5
Изменение уровня цен
0,30
-3
-0,9
Появление новых концернов
0,20
-4
-0,8
Товары
-3,6
Появление товаров-субститутов
0,6
-4
-2,4
Появление принципиально нового товара
0,4
-3
-1,2
Поставщики
-0,59
Сбои в поставках продукции
0,35
-5
-1,75
Появление новых поставщиков
0,24
5
1,2
Появление новых фирм на рынке
0,06
-1
-0,06
Разорение и уход фирм-продавцов
0,12
3
0,36
Неудачное поведение конкурентов
0,07
2
0,14
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
0,16
-3
-0,48
Покупатели
-2
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
0,25
1
0,25
Изменение покупательских предпочтений
0,75
-3
-2,25
Итого:
-9,72
*Оценка экспертов дана по шкале от −5 до +5
По итогам данной таблицы видно, что на предприятии УП МЗ СИиТОфакторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.5.
Таблица 3.5Внешние возможности и угрозы
№ п/п
Возможности
Угрозы
1
Улучшение уровня жизни населения
Изменение покупательских предпочтений
2
Изменение рекламных технологий
Появление товаров-субститутов
3
Развитие информационной отрасли
Изменение правил ввоза продукции
4
Появление новых поставщиков
Сбои в поставках продукции
5
Снижение цен на сырье и готовую продукцию
Появление принципиально нового товара
6
Снижение налогов и пошлин
Снижение уровня жизни населения
7
Совершенствование менеджмента
Рост темпов инфляции
8
Снижение безработицы
Ужесточение законодательства
9
Разорение и уход фирм-продавцов
Изменение уровня цен
10
Уменьшение императивных норм законодательства
Скачки курсов валют
11
Совершенствование технологии производства
Появление новых концернов
12
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13
Неудачное поведение конкурентов
Рост налогов и пошлин
14
Усиление конкуренции
15
Рост безработицы
16
Ухудшение политической обстановки
17
Национализация бизнеса
18
Появление новых фирм на рынке
Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на предприятие.
Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды
Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица».
Таблица 3.6Матрица SWOT-анализа
Возможности:
Угрозы:
1. Улучшение уровня жизни населения
2. Изменение рекламных технологий
3. Развитие информационной отрасли
4. Появление новых поставщиков
5. Изменения моды
6. Снижение цен на сырье и готовую продукцию
7. Снижение налогов и пошлин
8. Совершенствование менеджмента
9. Снижение безработицы
10. Разорение и уход фирм-продавцов
11. Уменьшение императивных норм законодательства
12. Совершенствование технологии производства
13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
14. Неудачное поведение конкурентов
1. Изменение покупательских предпочтений
2. Появление товаров-субститутов
3. Изменение правил ввоза продукции
4. Сбои в поставках продукции
5. Появление принципиально нового товара
6. Снижение уровня жизни населения
7. Рост темпов инфляции
8. Ужесточение законодательства
9. Изменение уровня цен
10. Скачки курсов валют
11. Появление новых концернов
12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13. Рост налогов и пошлин
14. Усиление конкуренции
15. Рост безработицы
16. Ухудшение политической обстановки
17. Национализация бизнеса
18. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка
2. Отлаженная сбытовая сеть
3. Широкий ассортимент продукции
4. Высокий контроль качества
5. Высокая рентабельность
6. Рост оборотных средств
7. Высокая квалификация персонала
8. Хорошая мотивация персонала
9. Достаточная известность
– выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
– достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
– квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
– четкая стратегия позволит использовать все возможности.
– усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
– появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
– известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
– достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
1. Сбои в снабжении
2. Недостатки в рекламной политике
3. Средний уровень цен
4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5. Не полная загруженность производственных мощностей
6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
– плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
– неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
– снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
– появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
– неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
– непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
– неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
На основе таблиц 3.1 и 3.4 построим сопоставительную матрицу. Для построения такой матрицы силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля (см. Первый этап), возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (см. Второй этап).
Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.
В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам.
Так как сводная оценка, полученная в табл. 3.7 положительная, то положение предприятия на рынке в целом благоприятно.
–PAGE_BREAK–