Введение
Рубежвеков оказался чрезвычайно трудным для Беларуси, осуществляющей сложнейший переходот одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромныечеловеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис,в том числе в управлении.
Предприятие(организация) под воздействием изменения спроса на продукцию / услуги,методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостьюрадикального изменения своих структуры и функций в форме слияния иприобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией)или, что чаще, – комплексного изменения методовфункционирования для решения проблем выживания или повышения эффективностиработы – т. н. реструктуризацией.
Вкачестве оправдавшего себя механизма преобразований проявила себяреструктуризация, осуществляемая силами специально подготовленных командспециалистов предприятий с участием консультантов при активном использованиивнутренних возможностей самих компаний.
Вэтих условиях реструктуризация стала высокоэффективным рыночным инструментом повышенияконкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматривается каксовокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционированиякомпании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегиейее развития.
Цельданной работы – отразить сущность реструктуризации предприятий и ее особенностив Республике Беларусь.
Задачи:
1. Выявить сущность реструктуризации
2. Отразить основные методы, а также проблемыреструктуризации
3. Охарактеризовать особенности реструктуризации вРБ
1. Сущность реструктуризации предприятий
Переходк рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, а такжеконкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из такихтребований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокиеизменения структуры и технологии производства, управления хозяйственнымипроцессами и сбытом продукции, и, в конечном итоге, улучшаются финансово-экономическиепоказатели.
Процессыформирования, реорганизации и реструктуризации организаций образуют подсистемув более глобальной системе управления целенаправленной деятельностью,осуществляемой в рамках определенной организационной иерархической структуры.
Первичнымв этой системе является деятельность; в общем случае – предпринимательская,производственная, научная, образовательная, общественная, благотворительная,политическая, социальная и т.д. Каждый вид деятельности характеризуетсяспектром возможных организационно-структурных и законодательно установленных(Гражданский кодекс РФ) организационно-правовых форм. Организационную структуруосуществления деятельности будем называть в обобщенном виде организацией. [3, c. 45]
Такимобразом, под организациейпонимаются юридически оформленные, иерархическиструктурированные совокупности профессионально ориентированных людей(персонал), объединенных для решения какой-либо задачи, выполнения определеннойсовместной целенаправленной деятельности. Модель организации представлена на рис. 1.1
Бизнес – этоинициативная, самостоятельная экономическая деятельность (предпринимательство),осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под своюимущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитиесобственного дела, а также производство и продажу продукции, товаров,выполнение работ, оказание услуг.
Употреблениетермина «бизнес» вместо термина «деятельность» отражает спецификуинвестиционной деятельности, являющейся базисом управления проектами иреструктуризации предприятий.
Однимиз важнейших аспектов управления как в обобщенном смысле управления системами,так и в прикладном смысле управления экономикой, бизнесом, организациямиявляется управлениеизменениями, поскольку любая система предполагаетфункционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование.
/>
Рис. 1.1 Структура организации
Экономическиесистемы особенно подвержены изменчивости в условиях переходной экономики.Проблема изменения организаций и внутриорганизаций в переходный (в политическом,экономическом, социальном и иных планах) период актуальнасегодня для мирового сообщества. В условиях постоянно меняющейся бизнес-средыразличные преобразования организаций, предприятий, фирм, компаний являютсядостаточно частой практикой.
Термин«организация» используетсяв нескольких значениях: деятельность, результат деятельности и областьдеятельности.
Организационныеструктуры называют предприятиями, организациями, компаниями, фирмами, при этомразличия в этих образованиях достаточно условны. Юридическим лицом признаетсяорганизация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативномуправлении обособленное имущество и отвечаетпо своим обязательствам этим имуществом и личные неимущественные права, атакже способна нести обязательства, быть истцом и ответчиком. Таким образом,термин «организация» отражает организационные аспекты (связи, структуру,статус). Организационно-правовые формы юридических лиц приведены на рис. 1.2
Термин«предприятие» отражает производственно-экономические аспекты деятельности.
/>
Рис. 1.2Организационно-правовые формы предприятия
Предприятие – основнаяячейка, в которой совершается рыночная трансформация экономики. В настоящеевремя происходит переход от предприятия, которое понимается как производственно-техническийкомплекс (основные и оборотные средства), к предприятию, базирующемуся накапитале (самовозрастающая стоимость). Капиталом является не только стоимость,устанавливаемая и изменяемая рынком, но и новые отношения, складывающиеся междусобственниками, управляющими и наемными работниками. На рис. 2 представленопредприятие как целостный организм в различных аспектах его функционирования.
Предприятие– это:
• организационно-правовая структура (юридическоелицо, определенная организационная форма, функциональные и иерархические связиподразделений);
• имущественный комплекс (определенныематериальные единицы и отношения собственности);
• производственный комплекс (определенныевиды деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и др.);
• структурированный финансовый объект (капитал,инвестиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и др.);
• социально-организационный комплекс (кадроваяструктура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение ипереподготовка персонала). [8, c. 24]
Следовательно,реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектовфункционирования предприятия как организационной, производственной, социальной,имущественной и финансовой структуры.
Понятие«предприятие» изменялось в процессе развития рыночных механизмов экономики. Вначале рыночных реформ под предприятием понимался самостоятельный хозяйственныйсубъект с правами юридического лица, который на основе использования своегоимущества и средств производит и реализует продукцию, выполняет работы,оказывает услуги. Предприятие действовало на принципах хозяйственного расчетанезависимо от форм собственности на средства производства и другое имущество.
Всовременных условиях предприятие выступает как объект хозяйствования, как имущественныйкомплекс, находящийся во владении, ведении или управлении юридического лица,зарегистрированного в установленном порядке.
Предприятиемкак объектом права считается имущественныйкомплекс, используемый для осуществленияпредпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имущественныйкомплекс признается недвижимостью. Предприятие в целом или его часть может бытьобъектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных сустановлением, изменением и прекращением вещных прав. Предприятие какхозяйствующий субъект является юридическим лицом. Юридические лица должны иметьсамостоятельный баланс или смету. В связи с участием в образовании имуществаюридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственныеправа в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество.
Рассмотримпроцессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация реформированиереструктуризация.
Таблица 1.1 Процессы изменений ворганизацияхРЕОРГАНИЗАЦИЯ Преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия Преобладают организационно-управленческие аспекты РЕФОРМИРОВАНИЕ Изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности Преобладают производственно-экономические аспекты РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ Комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем
Гармонично
сочетаются все аспекты деятельности предприятия
Такимобразом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированиемотдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом(хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связываетсяс предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чащевсего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразованиепредприятия или группы предприятий.
Термин «реструктуризация» применяется также в отношении задолженностейпредприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного измененияусловий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором идолжником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать своидолговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризацияпредусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии скоторым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляетпреимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличениесроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принятьменьший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такиеспособы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств ипр.
2. Методы и средствареструктуризации
Спектрсредств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. Внего входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленногоразвития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциямипредлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементовтак, как показано в табл. 2.1
Таблица2.1 Характеристика методов реструктуризации [3, c. 61] Организационный инструментарий Структурные факторы Человеческие факторы Учет требований технологического менеджмента Базисные организационные элементы
• Делегирование решений
• Сокращение иерархических
уровней
• Структуры с ориентацией на
клиента
• Структурные интеграционные
инструменты
• Информационная технология
• Системы стимулирования
труда и служебного
продвижения
• Развитие персонала:
– повышение профессиональной
квалификации;
– повышение общей
квалификации
• Организация отношения
доверия:
– отказ от принципов
тейлоризма;
– изменение представления о
человеке;
– стимулирование
внутрифирменных
предпринимательских
отношений
• Увеличение гибкости производственных процессов
• Интеграция разработки и
производства
• Синхронизация спроса и
производства
• Выпуск единичных
изделий на конвейере Интегрированные организационные концепции
• Сегментирование хозяйственной деятельности
• Концепция центров прибыли, затрат и др.
• Управление координацией Развитие фирменной культуры
Вкачестве базисных организационныхэлементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающемупроизводству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут бытьрасчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент «делегированиезадач» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинациикоторых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.
Входе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речьидет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке несколькихбазисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собоймероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих ихбазисных инструментов.
Подделегированием решений понимаетсяпроцесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решенияпередается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструментав рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесспринятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемыерешения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной кизменениям внешней среды и потребностям клиентов. Кроме того, указанный процессобеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственностикаждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональныхнавыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяетповысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примеромможет служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных дляструктурных подразделений полномочий.
Сокращение иерархических уровней осуществляетсяв масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мерапозволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, чтоспособствует большей гибкости организации, создает условия для интеграциифункций ее членов, является основой для приспособления организационных структурк новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационнаяструктура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности,способности принимать решения у рядовых сотрудников организации. Частоуменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.
Концепцииориентированной на клиента организации иструктуры, ориентированной на продукт, отражают устойчивоестремление к изменению действующих организационных принципов в пользу созданиягибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархииобъединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группыклиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции. Указанные тенденциистали результатом значительного усиления конкуренции в конце 90-х гг. XX в.,сближения технологических условий производства на предприятиях одной отрасли,изменения отношения к клиенту, который стал прекрасно ориентироваться на рынке,имеет жесткие требования к качеству и способам обслуживания и осознает своеположение.
Вцелях более качественного (по сравнению с конкурентами) обслуживания клиентовчлены организации объединяются в команды, обеспечиваются коммерческойинформацией, которая дает им возможность выполнять несколько функций и быстрореагировать на рыночные изменения. Здесь применяется групповое решение проблем,результат работы каждого находится в зависимости от группового (целевого)результата. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы,создают новые проекты, находят потребителей и предлагают новые системы сотрудничествас другими фирмами и группами, которые помогают реализовать поставленные задачи.
Длярешения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениямиорганизации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями существуют структурные интеграционные инструменты. Компетенциятаких интеграционных подразделений может простираться от обеспеченияинформацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельныхрешений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современныхпрограммах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль,несмотря на тенденцию к автономизации производственных единиц. Это обусловленотем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоениемновых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.
Ключевымфактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация.
Задачи,стоящие при разработке информационной технологии:
• сократитьвремя на поиск необходимой информации;
• организоватьработу по сбору, хранению и распределению специализированной информации;
• придатьсобираемой информации комплексный характер, т.е. обеспечить информационнуюподдержку всей цепочки управленческого процесса – от появления идеи, разработкипроекта, подготовки и принятия решения до его реализации и контроля.
Установившиесяна предприятии представления о мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционнов основе этих систем лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовыевозможности фирмы. В настоящее время упор делается на повышениепроизводительности труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочиегруппы, стимулируя создание организационных концепций с групповойнаправленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективнымрезультатом.
Мотивацияк труду в современных условиях представляет собой неразрывное сочетаниеморальных и экономических форм стимулирования. Моральный элемент стимулированиятруда, направленный на развитие человеческой личности, становится неотъемлемойчастью трудовой мотивации, без учета которой использование любых системматериального поощрения обречено на неудачу.
Подразвитием персонала понимаютсявсе мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия:предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышенияквалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, а также болееразнообразный труд.
Дляповышения содержательности труда проводится реформирование производства. Ононаправлено на объединение операций, осуществляемых каждым работником, снижениемонотонности труда, происходящее за счет расширения функций каждого работника,усиление меры ответственности, использование его творческих способностей. Цельюэтих мероприятий может быть повышение как профессиональной квалификации, так иобщей независимо от непосредственно выполняемых задач.
Кобщей квалификации работника относятся его способности к инновационнойдеятельности, принятию решений, работе в команде, управлению и учебе.
Долгосрочнаяцель заключается в установлении доверительного сотрудничества между разнымииерархическими уровнями, когда начальник доверяет сотрудникам выполнениепоручаемых ему руководством задач, а подчиненный оправдывает доверие.
Однимиз способов развития доверительных отношений является производственнаядемократия, развитие которой состоит в:
• переходеот жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;
• расширенииправ участия рядового работника в управлении (бригадой, участком, цехом);
• учетепредложений рядовых сотрудников по формулированию и преодолениюпроизводственных проблем. [10, c.67]
Входе сегментирования хозяйственнойдеятельности обозримые и изолированные области задачзакрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признакизолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладаютвысокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.
Вертикальнаяавтономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурнойединице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципусегментирования является в этом случае делегирование решений.
Горизонтальнаяавтономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению кпараллельно существующим.
Согласноконцепции центра прибыли успехструктурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли,рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центровприбыли возникла еще в начале XX в.ввиду сложности организационных структур крупных предприятий. Современноевозрождение концепции связано прежде всего с давлением рынка. Изолированныйхарактер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставлениепредприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность кпроверке эффективности как организационной структуры, так и собственногоповедения.
Необходимостьв управлении координацией появляетсяв тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двухи более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплексазадач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационногоменеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятиирешений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов.Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний;на Западе для этой цели широко используется институт администрирования проекта.
Врамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчасв центре внимания находятся в основном два вида процессов: первые связаны срынком или клиентом (например, процесс реализации заказа), вторые направлены наинновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков).Российская действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичнымиспользованием имеющихся ресурсов.
Оптимизацияхозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:
• установлениеи распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов,безусловно необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов вобщий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиента;
• исключениеили эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. Повозможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность запроцесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). Вэтой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт иликлиента;
• использованиеадекватной информационной технологии.
Врамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:
• полнаяавтоматизация рутинных процессов;
• обеспечение участников широкой содержательной информационнойбазой и интенсивными коммуникациями. Организационнаякультура компании – это совокупность:
• основополагающихпринципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающихуникальность конкретной организации;
• философиикомпании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению ксотрудникам и клиентам;
• системыубеждений, традиций и ценностей компании;
• нормыповедения сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;
• традицийделового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений,фирменных знаках и терминологии.
Вразвитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичныемероприятия.
Первичныенаправлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент можетвоздействовать на сотрудников, определить характер их реакции на критическиеситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать системустимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.
Вторичныемероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре.Важнейшие среди них сама организационная структура, система основополагающихдиректив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.
Конечнойцелью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающеепроизводство, является полный отказ от индивидуализма в пользу коллективноготруда.
Учет технологических требований испособность принимать адекватныетехнологические решения в значительной степениопределяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет наследующие показатели деятельности компании:
• экономические– уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;
• рейтингкомпании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компаниейторговой марки;
• степеньее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям – возможность «наладки»технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов(временных, материальных и трудовых).
Врамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджментукомпании (предприятию) необходимы ответы на следующие вопросы:
• какаятехнология должна быть выбрана?
• какимпутем ее следует приобрести?
• какпредприятие должно оценивать имеющуюся технологию?
Дляответа на эти вопросы организационная структура реформируемого предприятиядолжна быть адаптирована к требованиям технологического менеджмента. [4, c. 15]
Адаптированнаяструктура должна отвечать следующим требованиям:
• способствоватьвнедрению в фирменную культуру духа технологического предпринимательства,который предполагает поощрение самостоятельного поиска работников в сференаучных разработок;
• содействоватьинтеграции технологических стратегий;
• стимулироватьсокращение точек пересечения интересов;
• создаватьподразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обменинформацией между НИР, производством и маркетингом; в случае, если созданиетакого подразделения в рамках компании не представляется возможным или целесообразным,необходимо осуществлять тесную связь со специализированныминаучно-исследовательскими организациями;
• предусматриватьнакопление информации и доступ к ней в определенном месте;
• регулироватьполномочия в принятии решений;
• обеспечиватьконтакты с руководством фирмы;
• содействоватьразвитию проектного управления.
Такимобразом, процесс реструктуризации характеризуется различными методами еепроведения. Все зависит от того, в каком состоянии было предприятие дореструктуризации, и что планируется в итоге получить. К тому же следуетучитывать и отраслевой признак. Ведь предприятия нефтяной отрасли нельзяотождествлять с предприятиями сферы услуг, где даже формы движения финансовыхпотоков совершенно различны.
3. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
Множествосовременных проблем белорусских промышленных предприятий вызывает затруднениядаже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствованияруководителей.
Порезультатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующиенаиболее актуальные и часто встречающиеся:
1) кадровая– большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеютнеобходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоряуже о неадаптированных целях и ценностях;
2) системамаркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это непозволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, иинвестиционную политику;
3) системабухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранностиимущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задачасохранности не решается из-за допотопного технического уровня, отсутствияавтоматизации;
4) устаревающая,изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ееиспользования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационныерасходы;
5) проблемаизлишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемойобычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность передбюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами(денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческихбанков), а не деятельностью руководителей предприятий;
6) высокиезатраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционнуюпривлекательность предприятий;
7) низкаяпокупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшейпроблемой, потому что ее падение практически прекратилось;
8) результирующейпроблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов дляразвития производства. [3, c.32]
Причиныпроблем можно разделить на эндогенные (внутренние) и экзогенные (внешние); 1 – 4позиции имеют преимущественно внутреннюю природу, 5 – 7 – внешнюю.
Реструктуризация– это один из существенных путей решения проблем предприятий.
Сточки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием,реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.
Реструктурированиепозволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних рукахуправление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность иизвлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет инегативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональныхподразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономиюпроизводства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, усобственника повышается риск потери контроля над обособившимисябизнес-единицами.
Одновременноне нужно ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретутинвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, илиих нет независимо от реструктуризации. Однако предприятия могут получитьискомый динамизм развития, заплатив за это очень высокую цену, вплоть до потеричасти рынка сбыта.
Учитываяэти существенные негативные последствия, решение о реструктуризации должно бытьподвергнуто всестороннему анализу исходя из принципа здорового консерватизма.Решение о реструктурировании бесспорно лишь в случае, когда единственнойальтернативой ему является банкротство.
Одиниз факторов, характеризующих нынешнее состояние промышленности России, – кризисноеили предкризисное состояние большинства предприятий. Но в то же время опыт показывает,что при грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучныхпредприятий большая часть находит собственные резервы для дальнейшей успешнойдеятельности. Поэтому важным моментом является не только грамотная методикареформирования предприятия, но и способность фирмы, ведущей работы пореструктуризации, выполнять эти работы «под ключ». Это подразумевает не толькоразработку самого плана реконструкции, но и сопровождение его выполнения.
Непременнымусловием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшиминструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частностикомплексная информационная система управления предприятием. Предприятию,занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы,подобная система может помочь в достижении «прозрачности» и управляемостифинансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычаговв реализации стратегических замыслов.
Науспех реструктуризации влияют следующие главные факторы:
• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждоепредприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменениядолговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которыепредоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовыхрезультатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, тореорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах длясохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если упредприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведениипреобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущейситуации без изменений в стратегии;
• обязательства руководства. Управленческийсостав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проектареструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточноеколичество ресурсов и принимая своевременные решения;
• соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководствопредприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельностиконсультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделатьвсе возможное для достижения конкретных результатов;
• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительныйинформационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобыони были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результатыизменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобренывсеми участниками;
• практический подход консультантов. Работаконсультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметьсовместную с менеджментом предприятия основу.
4. Особенности реструктуризации предприятий в РеспубликеБеларусь
Согласно письмуМинистерства по управлению государственным имуществом и приватизации РеспубликиБеларусь от 26.12.1996, Министерства экономики Республики Беларусь от31.12.1996, Министерства финансов Республики Беларусь от 31.12.1996 №27–05/4823/17/3–1777/17–2/488«Основные условия реструктуризации государственных объединений и предприятий, находящихсяв республиканской собственности» реструктуризация предприятий включает комплексмероприятий по совершенствованию организационной, управленческой,имущественной, финансовой и технической деятельности предприятия в условияхрыночной экономики с учетом изменения номенклатуры выпускаемой продукции (оказываемыхуслуг) в целях обеспечения повышения эффективности производства. [5]
Реструктуризацияпредприятия проводится на основе программы реструктуризации (далее – программа),которая разрабатывается предприятием. Для разработки программы предприятиеможет приглашать специалистов отраслевых органов управления, а также независимыхэкспертов.
Программадолжна включать:
Сведения опредприятии и анализ его производственно-хозяйственной деятельности за последние3 года, предшествующие разработке программы;
1. обоснованиенеобходимости проведения реструктуризации;
2. данныео возможных рынках сбыта товаров (работ, услуг);
3. предложенияпо реструктуризации предприятия с планом и сроками
4. проведенияэтих работ;
5. информациюо потребности в необходимых для реструктуризации
6. предприятиясредствах и источниках их получения;
7. другиесведения.
Программа представляетсяпредприятием соответствующему отраслевому органу управления, который рассматриваетданную программу и в двухмесячный срок готовит решение облисполкома по еереализации.
Контроль завыполнением программы осуществляют руководители отраслевых органов управленияоблисполкома.
Реструктуризацииподлежат предприятия, имеющие на протяжении срока, превышающего один финансовыйгод, неудовлетворительную структуру баланса, определенную в порядке,установленном законодательством.
При этом впервоочередном порядке реструктуризации подлежат предприятия, оказывающиезначительное влияние на социальную, экономическую и экологическую сферы, аименно:
– предприятия,выпускающие продовольственные и непродовольственные товары народногопотребления и лекарственные препараты для потребностей внутреннего товарногорынка;
– предприятия,обеспечивающие поддержание обороноспособности и безопасности государства;
– предприятияи производства, связанные с международными требованиями по технике безопасностии экологии;
– предприятия,на продукцию которых цены регулируются государством;
– предприятия,расположенные в промышленных зонах с высокой концентрацией взаимосвязанныхпроизводств и имеющие структурообразующую значимость;
– предприятия,расположенные в малых городах и поселках городского типа и имеющиеградообразующую значимость;
– предприятия,выпускающие конкурентоспособную, импортозамещающую и экспортную продукцию, втом числе с использованием уникальных «прорывных» технологий;
– предприятия,которые могут повлиять на ускорение технологической перестройкипроизводственных мощностей республики;
– предприятия,зависящие от внешних закупок сырья, комплектующих изделий и оборудования иимеющие широкие кооперативные, межотраслевые и межрегиональные связи;
– предприятия,выпускающие энергосберегающее оборудование, осваивающие новые прогрессивныетехнологии, новые материалы, выпускающие автоматизированное и экологичноеоборудование;
– предприятия,деятельность которых способствует привлечению инвестиций в экономикуреспублики.
Основнойформой реструктуризации предприятий в РБ является реорганизация государственныйунитарных предприятий в ОАО.
Разгосударствлениеи приватизация государственной собственности – одно из важнейших условийструктурной перестройки экономики и привлечения инвестиций в производственныйкомплекс республики.
Реформированиеотношений собственности в Республике Беларусь началось в 1991 году. На первомэтапе процесс разгосударствления коснулся в основном небольших предприятий.
В процессеприватизации – с 1991 по 2008 год – в республике реформировано свыше четырехтысяч объектов государственной собственности, или около 41% от общего числапредприятий, подлежащих приватизации. На базе реформированных государственныхпредприятий создано около двух тысяч открытых акционерных обществ, а свыше 1400государственных объектов продано по конкурсу и на аукционе. В 2007 г.осуществлены крупномасштабные проекты в сфере реформирования собственности.Так, государственное предприятие «Гродненская табачная фабрика «Неман»(крупнейший производитель сигарет в стране) преобразовано в открытоеакционерное общество.
Совершен рядкрупных сделок по продаже принадлежащих Республике Беларусь акций на общуюсумму около 1,2 млрд. долл. США и свыше 23 млрд. рублей. При этомиспользовались разные схемы продажи: для каждой сделки разрабатывались особыеинвестиционные программы, в которых за государством сохранялся контроль ихисполнения. Работа по реформированию объектов государственной собственности и вдальнейшем будет проводиться с учетом индивидуального подхода к каждомупредприятию. Изменение организационно-правовой формы государственныхпредприятий будет осуществляться в целях создания условий для повышенияэффективности их хозяйственной деятельности и привлечения инвестиций. [6]
В 2008 году вБеларуси был принят план приватизации на 2008–2010 гг. В соответствии сним в течение трех лет в стране в общей сложности должны быть акционированы 519субъектов республиканской собственности. Кроме того, в этот период планируетсяпродать акции 147 ранее акционированных предприятий.
В частности,в 2009 году планировалось приватизация 213 предприятий. Среди них – Гомельскийзавод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш», Белорусскийавтомобильный завод, Минский завод колесных тягачей, РУПП «Витязь», НПРУП«Агат-Систем», ПВРУП «Инкотех», институт «Белгоспроект», завод «Электроника»,РУП «Гомельтранснефть Дружба» и другие.
В 2010 годуприватизации подлежат 129 предприятий. В их число входят Минский заводавтоматических линий имени П.М. Машерова, Минский НИИ радиоматериалов,Оршанский льнокомбинат и другие.
Приватизацияпо-прежнему будет рассматриваться как структурный элемент единойгосударственной политики по управлению государственным имуществом, направленнойна получение в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе отдачиот приватизации в виде создания дополнительных рабочих мест, наполнения рынкатоварами и услугами белорусских производителей, повышения эффективностифункционирования всего народного хозяйства.
Приприватизации крупных стратегически важных для экономики предприятий контрольныепакеты акций будут оставаться в собственности государства. Их реализация станетвозможной при наличии перспективных инвестиционных проектов.
При принятиирешений о приватизации государственного имущества будут также учитыватьсясоциальные последствия приватизации, включая вопросы социального развитияприватизируемых организаций и территорий, охраны окружающей среды и здоровьяграждан.
Намеченныеориентиры в сфере реформирования отношений собственности будут способствоватьдальнейшему развитию социально ориентированной экономики, базирующейся наравноправном и эффективном взаимодействии государственного и частного секторовпри регулирующей роли государства.
Перечни объектовреспубликанской собственности, подлежащих приватизации, ежегодно формируютсяМинистерством экономики Республики Беларусь на основании предложенийреспубликанских органов государственного управления, перечни подлежащихреформированию коммунальных предприятий – местными исполнительными ираспорядительными органами. Информация о готовящихся к приватизации объектахгосударственной собственности, ходе подготовки к акционированию и возможностиучастия в этом процессе отечественных и иностранных инвесторов публикуется впериодической печати.
Обобщеннаяинформация о ходе приватизации и долях государства в открытых акционерныхобществах размещается также на официальном сайте Министерства экономикиwww.main.gov.by.
Законодательствомпредусматривается многообразие подходов к реформированию государственнойсобственности. Иностранные инвесторы обладают равными правами с белорусскимиюридическими и физическими лицами.
Такимобразом, реструктуризация предприятий в Республике Беларусь прописана назаконодательном уровне и не носит хаотичный характер. Сегодня очень сложноговорить о каких-то особенностях. Единственное, что белорусские предприятиясегодня находятся в процессе приватизации, где реструктуризация простонеобходима.
Заключение
Предприятие – основнаяячейка, в которой совершается рыночная трансформация экономики. В настоящеевремя происходит переход от предприятия, которое понимается какпроизводственно-технический комплекс (основные и оборотные средства), кпредприятию, базирующемуся на капитале (самовозрастающая стоимость).
Подреструктуризацией следует понимать комплексную оптимизацию системыфункционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения ивыработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшениюуправления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства ивыпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению.
Порезультатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующиенаиболее актуальные и часто встречающиеся: кадровая, система маркетинга,система бухгалтерского учета, устаревающая, изношеннаяпроизводственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, проблемаизлишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, высокиезатраты на содержание социальной сферы, низкая покупательная способностьпотребителей, – результирующей проблемой можно назвать отсутствиеинвестиционных источников и ресурсов для развития производства.
Реструктуризацияпредприятий в Республике Беларусь прописана на законодательном уровне и неносит хаотичный характер. Сегодня очень сложно говорить о каких-тоособенностях. Единственное, что белорусские предприятия сегодня находятся впроцессе приватизации, где реструктуризация просто необходима.
Список использованных источников
1. Аистова, Мария Дмитриевна. Реструктурированиепредприятий в системе антикризисного управления: Автореф. дис. на соиск. учен.степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / Аистова Мария Дмитриевна. – Тверь, 2007.
2. Врублевский, Бронислав Иванович (род. 1935) Реструктуризацияпредприятий при приватизации объектов государственной собственности / Гомел.фил. Междунар. негос. ин-та трудовых и соц. отношений, Центр науч.-техн. услуг «Развитие»:Учеб.-практ. пособие. – Гомель: Центр науч.-техн. услуг «Развитие», 1997. – 29 с.
3. Королькова, Е.М. Реструктуризацияпредприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Изд-во Тамб.гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризацияпредприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2005 – 587 с.
5. «Основные условияреструктуризации компаний» [Электронный ресурс]. – Минск, 2010. – Режим доступа:
www.pravoby.info/docum09/part31/akt31922.htm. – Дата доступа:22.02.2010.
6. «Приватизация» [Электронный ресурс]. – Минск, 2010. – Режим доступа:
export.by/bel_info/o_belarusi/organizaciya_i_vedenie_biznesa_v_belarusib62/gosudarstvennaya_investicionnaya_politika3b3/privatizaciya081.html. – Дата доступа:22.02.2010.
7. Реструктуризация предприятий: учебно-методическийкомплекс / Л.А. Лобан. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. – 183 с.
8. Реструктуризация предприятий как имущественныхкомплексов: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидатаэкономических наук: 08.00.05; 08.00.10 / Косулин Игорь Олегович. – Ульяновск,2006.
9. Реструктуризация предприятий на основеактивизации инновационной деятельности: На примере ОПК Тамб. обл.: Автореф.дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / Синельников АлексейВасильевич. – Воронеж, 2007.
10. Реструктуризация предприятий: вопросы управления:Стратегии, координация структур. параметров, снижение сопротивленияпреобразованиям / М.Д. Аистова. – М.: Альпина паблишер, 2002. – 287 с.