Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант")

Министерство образованияРеспублики Беларусь
Учреждение образования
БелорусскиЙгосударственный университет
информатикии радиоэлектроники
Факультет инженерно-экономический
Кафедра менеджмента
Кзащите допустить:
Зав.кафедрой
____________/>/>/>/>/>/>/>/>Пояснительнаязаписка
к дипломному проекту
на тему
ОБОСНОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ НА БЕЛОРУССКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА ПРИМЕРЕЗАО «АТЛАНТ»)
БГУИРДП 1-27 01 01-11 028 ПЗ
Студент
Руководитель
Консультанты:
откафедры РЭС
поохране труда и экологической безопасности
Нормоконтролер
Рецензент
Минск, 2010

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Планирование в зарубежных странах
2 МЗХ ЗАО «Атлант», характеристика хозяйственной деятельности и система планирования предприятия
2.1 Краткая характеристика и история МЗХ ЗАО «Атлант»
2.2 Анализ организационной структуры управления
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО«Атлант»
2.3.1 Анализ объема производства продукции
2.3.2 Анализ объема реализации продукции
2.3.3 Анализ рынков продаж
2.3.4 Анализ конкурентов и поставщиков
2.3.5 Анализ себестоимости, затраты на рубль ТП
2.3.6 Анализ прибыли
2.3.7 Анализ финансовой деятельности предприятия
2.3.8 Анализ персонала
2.3.9 Анализ заработной платы
2.4 Планирование на МЗХ ЗАО «Атлант»
2.4.1 Управление отделом планирования и экономическогоанализа
2.4.2 Система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»
2.4.3 Планирование затрат на МЗХ ЗАО «Атлант»
3 Обоснование возможности использования зарубежных методов планированияна МЗХ ЗАО «Атлант»
3.1 Возможности использования и совершенствование функциональныхстратегий
3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга
3.3 Внедрение управленческого учета
3.4 Возможность применения принципа таргет-костинг
3.5 Совершенствование печатной платы речевого информатора
4 Экологическая экспертиза МЗХ ЗАО «Атлант»
Заключение
Список использованных источников
Приложение А Организационная структура управления МЗХ ЗАО «Атлант»
Приложение Б Схема оперативно-календарного планирования
/>/>/> 

ВВЕДЕНИЕ
Планирование – средство обоснования любогодела.
В последние годы уровень планирования напредприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективныхпричин. Наиболее распространенные из них – недостатки централизованной системы планирования,недостаточная квалификация руководителей и специалистов предприятий, противоречиямежду экономической наукой и практикой хозяйствования.
В современных условиях нестабильности рыночнойконъюнктуры, обусловленной постоянно изменяющейся внешней средой, в которой работаютпредприятия, место и роль планирования возрастают. С помощью средств и методов планированияпроисходит тщательное обоснование, прогнозирование любого хозяйственного решения,принимаемого в условиях риска.
Планированиесулит целый ряд выгод: системное осмысление ситуации, более четкая координация усилийпредприятия и более совершенные методы замеров достигнутого. Все это ведет к ростусбыта, снижению издержек и как следствие к росту прибыли.
Объектом исследования является Минский заводхолодильников ЗАО «Атлант», далее МЗХ. МЗХ ЗАО «Атлант» создан в целях насыщениярынка сбыта холодильниками, иными товарами народного потребления и продукцией производственно-техническогоназначения, выполнения работ и оказания услуг предприятиям и гражданам, развитияторговли и сотрудничества, получения прибыли, дальнейшего повышения благосостоянияработников ЗАО «Атлант».
МЗХЗАО «Атлант» является монополистом в Республике Беларусь в данной сфере деятельности.Постоянно проводит исследования рынка своей продукции, исследование потребностейпокупателей, предложения иностранных конкурентов. Периодически совершенствуетсявыпускаемая продукция предприятия, предлагаются новые модельные ряды изделий, атакже принципиально новые виды продукции.
НаМЗХ ЗАО «Атлант» достаточно хорошо развито планирование, используются элементы бюджетирования.Планированием на предприятии занимается отдел планирования и экономического анализа,а также все подразделения предприятия в рамках своей компетенции. В результате составляетсяплан экономического и социального развития предприятия, который представляет собойкомплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельностипредприятия на соответствующий период.
 Всистеме планирования МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно использование современных зарубежныхметодов в областях учета, анализа и контроля. Сложность стратегического планированиянеобходимо обосновать возможностью использования и совершенствования функциональныхстратегий.
Такимобразом, предметом исследования является система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»и обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на предприятии.
Цель– на основании теоретического исследования планирования на предприятии, анализасостояния данной системы, её развитости определить возможности внедрения зарубежныхметодов планирования, доказав их целесообразность и эффективность.
Поставленная цель исследования предопределилапостановку и решение ряда взаимосвязанных задач:
− изучение объекта планирования;
− изучение деятельности отдела планированияи экономического анализа;
− анализ системы планирования на МЗХ ЗАО«Атлант»;
− обоснование возможности и целесообразностивнедрения зарубежных методов планирования: контроллинга, управленческого учета,принципа таргет-костинг, а также решение проблемы стратегического планирования путемиспользования функциональных стратегий.
Принаписании работы была использована литература как зарубежных, так и отечественныхавторов, а также рассмотрены различные документы, таблицы и приложения для болеенаглядного и объективного анализа.

/>/>/>1 ПЛАНИРОВАНИЕВ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ
Планированиепредставляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определенияпутей и средств их достижения. На практике оно реализуется посредством разработкипланов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенностьпо времени и количеству.
План– это документ, который содержит систему показателей и комплекс различных мероприятийпо решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы,источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения.
Каждая страна использует определенные подходык планированию экономических и социальных процессов, постоянно совершенствуя ихприменительно к изменяющимся условиям.
Особенности планирования целесообразно рассматриватьв странах представителях трех сложившихся в мире систем планирования и регулирования:североамериканской (США и Канада); азиатской (Япония и Южная Корея); европейской(Франция иШвеция). Лидером Западного мира в планировании являются США.
Планированиев США. На современном этапе большое внимание уделяется обеспечениюнадежного планирования, позволяющего лучше видеть перспективу и принимать обоснованныерешения. В связи с этим в США планирование ассимилировало последние достижения экономическойтеории, математических методов и электронно-вычислительной техники.
Для США характерно стратегическое планирование,суть которого состоит в выборе главных приоритетов развития национальной экономики.Ведущую роль в их реализации играет государство. В рамках стратегического планированияопределяются пути, по которым предстоит идти обществу, решаются и другие важныевопросы: на каких рынках лучше действовать, какую новейшую технологию осваивать,как обеспечить социальное единство страны, на какой сектор экономики и общественныеструктуры опираться. Оно обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений.
Стратегическое планирование охватывает разработкустратегических планов на федеральном уровне, уровне штатов и организаций (фирм).Разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации,стране факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы. Факторы внешней среды:технологические, экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные,международные.
Особое значение придается технологическим,экономическим, конкурентным, международным, рыночным и политическим факторам. Технологическиефакторы учитывают изменение технологий во внешней среде, что очень важно длятехнологического обновления; экономические– включают оценку уровня занятости,инфляции, налоговых ставок, стабильности доллара США за рубежом и др.; конкурентные– предполагают выявление действий конкурента: что движет конкурентом, что онделает, что может сделать; политические– учет руководством организации нормативныхдокументов местных органов, властей штата и федерального правительства, кредитовфедерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограниченийпо найму рабочей силы и возможности получения ссуд, соглашений по тарифам торговли,направленным против других стран или заключенным с другими странами, и т.д. Международныефакторы учитывают изменение валютного курса, политических решений в странах, рыночныефакторы − изменчивость рыночной внешней среды, представляющей собой областьпостоянного беспокойства как в целом для страны, так и для организаций (конкуренция,доходы страны, населения и др.).
Стратегия фирм может быть направлена на укреплениевнутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентовили на расширение международной активности для противодействия стратегиям другихкомпаний.
В США принято четко разделять три понятия:планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегийпо их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет– это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановыефинансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполненияпрограмм и затраты, необходимые для этого [2].
Следуетотметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование»,ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл.Он заменяется другими выражениями: «определение будущих возможностей», «оценка возможностейв будущем».
Основойработы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ(бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозамисбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробитсяна годовые тактические планы.
Годовойплан – скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяцаи вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущиетактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализациюперспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в десятьлет. Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев:прогнозирование сбыта; планирование производства; планирование будущих потребностейв сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.
Текущиепланы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственныхи людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планомпредусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом напродукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компаниистроятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта. Проводится оптимизация планов.
Втактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспектыхозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика,определяется объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направленияразвития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.
Планирование в Японии. Особенностьобщегосударственного планирования в Японии заключается в использовании системы социально-экономическихпрогнозов, планов и научно-технических программ как инструмента правительственногорегулирования рыночной экономики.
В Японии разрабатываются пятилетние планы-программы,которые носят индикативный характер. Они разрабатываются по заданию правительства,в котором сформулированы важнейшие стратегические цели. Планы представляют собойсовокупность государственных программ, ориентирующих и мобилизующих звенья экономикина достижение общенациональных целей. Планы-программы дают, во-первых, представлениео наиболее вероятных путях развития национальной экономики, во-вторых, показываютпроблемы, с которыми могут столкнуться правительство и деловые круги внутри и запределами страны, в-третьих, обосновывают рекомендации по решению этих проблем.Для разработки планов изучаются статистические данные, конкурентоспособность продукции,спрос и предложение. На основании этих данных делается научный анализ и прогнозпо каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорациявырабатывает свою стратегию.
Правительство и предприниматели обычно учитываютмногие рекомендации планов-программ. В тех случаях, когда возникают возражения правительстваили деловых кругов против каких-то положений плана и Управление экономического планированияубеждается в обоснованности этих возражений, оно тут же вносит в документ коррективы.Такое планирование в Японии принято называть адаптивным.
Частные фирмы составляют детальные планы,определяющие их производственную и коммерческую деятельность, а также учитывающиеобщенациональные задачи и правительственные финансово-кредитные и налоговые льготы.
Правительство концентрирует свои ресурсыв основном на получении принципиально новых знаний и их применении (т. е. на фундаментальныхи прикладных исследованиях) и обеспечивает подготовку высококвалифицированных специалистов.Для Японии характерны достаточно высокие темпы экономического роста.
В 1987 г. была принята Программа трансформацииэкономической структуры Японии в целях достижения международной гармонии, или «ДокладМаэкавы». Это экономическая стратегия развития Японии накануне XXIв.В ее основе – Концепция преобразования Японии в международное государство, которое,с одной стороны, было бы гармонично интегрировано в мировую систему, а с другой− само представляло бы внутренне сбалансированный социально-экономическийорганизм.
Среди средств и путей достижения поставленныхцелей в планах-программах, применяемых в Японии, представляют интерес следующиеэкономические рычаги и стимулы: льготное кредитование, льготное налогообложение,ускоренная амортизация, бюджетное субсидирование, поддержка рискованных инновационныхпроектов, госзаказ. Льготное кредитование – основной источник финансовых средствдля технологического обновления в Японии. Основным источником займов на цели разработкии освоения новой технологии является Японский банк развития.
В последние годы повысилась роль налоговыхльгот. По предприятиям, выпускающим новую продукцию, они могут колебаться от 25до 50 %. Система ускоренной амортизации введена в Японии для компаний, применяющихлибо энергосберегающее оборудование, либо содействующее эффективному использованиюресурсов. Бюджетное субсидирование осуществляется для поддержки исследований и разработок,проводимых государственными институтами, а также исследовательскими центрами совместнос частными компаниями.
Одним из путей поддержки рискованных инновационныхпроектов является избирательное предоставление правительственных гарантий по долгосрочнымбанковским займам.
В Японии распространен метод «точно в срок»,заключающийся в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителюсырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямопо линии обработки, минуя складские запасы.
Применяется государственный заказ. Главныйстимул для выполнения госзаказа – заинтересованность и своевременность оплаты завыполненную работу. В рыночной стихии государство – самый надежный заказчик.
Общегосударственное планирование в ЮжнойКорее. Государственное планирование в Южной Корее началось стак называемого плана Натана, разработанного в 1954 г. с привлечением экспертовООН. Однако этот и ряд последующих планов были весьма несовершенны и не опиралисьна целостную концепцию экономического развития.
Экономической реалией Южной Кореи являетсяцентрализованное планирование с использованием средне-, долгосрочных планов и целевыхпрограмм, с установлением в некоторых случаях детализированных производственныхзаданий и сроков их выполнения, со строгой системой мониторинга хозяйственной деятельностии безжалостной экономической, а иногда и административно-командной отбраковкой неудачников.Однако все это увязано с рынком.
Основная ставка делается на всемерное поощрениеэкспорта путем предоставления льгот и субсидирования национальных экспортеров. Еслив течение строго ограниченного времени экспортеру не удалось занять рыночную нишуили нарастить свое присутствие на данном товарном рынке, он автоматически теряетльготы и субсидии.
Под контролем государства находятся внутрифирменныеиздержки и качество продукции, иностранный капитал.
В основе экономического рынка Южной Кореилежит рынок не внутренний, а мировой.
Умелое использование планового и свободногорыночного развития позволило Южной Корее в сжатые сроки преодолеть барьер слаборазвитости.Любые хозяйственные решения в стране подчиняются общей цели. Планы социально-экономическогоразвития Южной Кореи и на перспективу предусматривают дальнейшее масштабное и активноеучастие государства в процессе экономического развития.
Развитиепланирования во Франции. Французская система планирования – своеобразныйпродукт рыночной экономики.Вместе с развитиемнационального рынка она прошла три крупных этапа планирования. Первый этап относитсяк послевоенному периоду.
С1945 до 1960 г. для Франции было характерно директивное планирование, перенятоев бывшем СССР.
Вконце 60-х гг. был осуществлен переход к индикативному планированию, позволяющемукоординировать позиции государства и частного бизнеса.
Вначале 90-х гг. во Франции стало развиваться стратегическое планирование в связисо сближением рынка Франции с национальными рынками западных стран.
Направления стратегического развития разрабатываютсяв виде целевых государственных программ и сопровождаются комплексом различных финансовыхльгот и преференций, стимулирующих их реализацию.
Среди важнейших средств достижения намечаемыхцелей во Франции следует выделить поощрение развития конкуренции. Конкуренция оказываетвлияние на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах иуслугах, издержки производства и цены.
Для развития конкуренции государство поощряетсоздание малых предприятий – индивидуальных, семейных, групповых. Эти предприятияобеспечивают при относительно небольших инвестициях решение таких острых проблем,как занятость, повышение эффективности производства, ускоренное освоение техническихнововведений. Им оказывается содействие в получении долго- и краткосрочных кредитов,повышении квалификации управленческого персонала. Предоставляются налоговые льготы,коммерческая информация. Создаются законодательные гарантии по предотвращению банкротства.
Воздействие государства на производство осуществляетсячерез систему госзаказа не только в государственном секторе, но и в рыночном. Системагосзаказа именуется во Франции системой государственных рынков. В зависимости отразличных условий контракт госзаказа может заключаться через торги или переговоры.
Таким образом, плановый контракт, заключенныйгосударством со своими предприятиями, выступает как форма управления государственнымсектором. Госзаказ можно рассматривать как метод взаимодействия с рыночным секторомэкономики.
Во Франции осуществляется государственноеуправление ценами. Государство регулирует в основном цены на энергоносители, общественныйтранспорт, телефон, тарифы на проезд по автодорогам, на продукцию и услуги монополистов(производителей и продавцов), а также на продукты питания, жилье, медицинскую помощьи другие товары и услуги, имеющие социальное значение. Используются различные методырегулирования: прямое установление цен, заключение соглашений об уровне цен с союзамипредпринимателей исходя из динамики и индексов цен на отдельные виды продукции идр. [3, 4, 5].
Необходимовыделить основные методы планирования в различных странах:
− Экономический анализ,используется для определения основных закономерностей, тенденций в движении натуральныхи стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.
− Нормативный метод,заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономическихнормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсахи их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационныхотчислений и другие нормативы, устанавливающиеся либо самим субъектом, либо длясубъекта государством в виде специальной нормативной или законодательной базы. Нормативысамого хозяйствующего субъекта — это нормативы, разрабатываемые непосредственнона предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственнойдеятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективномувложению капитала.
− Метод балансовыхрасчетов, основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьямбаланса на определенную дату в перспективе.
− Денежных потоков,является универсальным при составлении финансовых планов и служит инструментом дляпрогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теорияпрогноза денежных потоков основывается на ожидании поступления средств на определеннуюдату и бюджетирования всех издержек и расходов. Этот метод дает на много большеполезной информации, чем метод балансовой сметы.
− Метод многовариантности,состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, для того чтобывыбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут быть различными. Например,в одном варианте может быть учтен продолжающийся спад производства, инфляция национальнойвалюты, а в другом – рост процентных ставок и, как следствие, замедление темповроста мировой экономики и снижение цен на продукцию.
− Экономико-математическоемоделирование. Методы экономико-математического моделирования позволяют количественновыразить взаимосвязь между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.
НаМЗХ ЗАО «Атлант» применяются элементы зарубежного метода планирования бюджетирования.Бюджетный метод способствует более экономичному расходованию средств производства,материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимостиот той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководстваразрешениями.
Бюджетпредставляет собой динамическую форму управленческой отчетности, он может и долженподдаваться определенным корректировкам даже в течение бюджетных периодов (на практикеприменяют месяц, квартал, год). Бюджетные формы отчетности также позволяют проводитьтекущий экспресс-анализ отклонений от плановых показателей доходов и расходов.
Методикаформирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия,представляющий собой систему методологических указаний по определению основных экономическихпоказателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета.
Эффект от разработки бюджетасостоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результатыуправленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельностипредприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действияна возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Бюджетированиеявляется неотъемлемой частью управленческого учета [6].
Роль системы управленческого учета и бюджетированиязаключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движениеденежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимальноудобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учетаменеджера. А также представить соответствующие показатели хозяйственной деятельностив наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [7].
Целесообразновыделить управленческий учет и рассмотреть возможность параллельного использованияучета ориентированного на управление и существующего на предприятии бухгалтерскогоучета.
Внедрениеуправленческого учета требует четко структурированных этапов.
Напервом этапе внедрения необходимо определить цели системы учета.
Вторымэтапом является выяснение вопроса о приемлемой системе расчета затрат и объемовпроизводства.
Особоезначение имеет разграничение центров и видов затрат. Необходимо следить за тем,чтобы центры затрат были структурированы по четко разделяемым сферам ответственности.
Припринятии решения о системе затрат и объеме производства необходимо детально определитьвиды работ. Из-за возрастающего разнообразия предложения компьютерных программ выборпрограммы расчета затрат и объема производства часто связан с большими проблемами.
Следующимшагом должно быть последовательное внедрение расчета экономической эффективности,а затем финансовый расчет.
Навсех рассмотренных этапах выбираются и должны быть стандартизированы необходимыедля применения методы, а также определяется входная информация для работы этих методов.
Этапопределения информационного потока имеет большое значение для результативности управленческогоучета.
Обучениесотрудников завершает план работ.
Привнедрении управленческого учета необходимо особое внимание уделить:
– повышениюоперативности получения первичных учетных документов;
– взаимодействиюмежду подразделениями предприятия;
–  внедрениюавтоматизированной системы взаимодействия, разработка специального программногообеспечения;
– налаживаниючеткой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел;
– проведениюмероприятий по сокращению времени процедур согласования планов;
– получениюдостаточной и достоверной информации;
– подготовкесотрудников, объяснение поставленных задач всему ответственному персоналу.
Также необходимо отметить принцип таргет-костинг и контроллинг.
Концепциятаргет-костинг – это не просто техническая процедура целевого калькулирования себестоимости,а целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующаяфункции планирования производства новых продуктов, контроля издержек и определенияцелевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.
Идеятаргет-костинг довольно проста: производить только те инновационные продукты, расчётнаясебестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этимидвумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, следует, очевидно, отказатьсяот проекта.
Таким образом, таргет-костинг направлен наподстройку затрат по производству продукции или оказанию услуг под требования рынкав первую очередь для того, чтобы предприятие сохраняло конкурентоспособность. Исходнымпунктом данного принципа является растущая проблема определения принимаемых рынкомцен на продукцию. Вместо того чтобы формировать обычным путем затратную часть продукциина предприятии и к ней же, по сути, «требовать» прибыль у своего клиента, предприятиюследует во главу угла ставить только готовность потребителей платить за предлагаемыйтовар. А готовность в свою очередь зависит от их личной оценки продукта и уровняконкурентных цен.
Исходным показателем в методике таргет-костингявляется целевая цена. Целевая цена будет зависеть от цен конкурентов, а также требованийи ценовой предрасположенности потребителей. При этом обязательно нужно учитыватьи временной фактор.
Ключевым аспектом практического примененияметодики таргет-костинг являются целевые затраты. В международной практике производственно-финансовогоцелевого планирования и калькулирования можно найти несколько различных методовопределения целевых затрат: рыночный, конкурентно ориентированный, внутрипроизводственный,нормативный и координирующий.
Обращаясь к мировому опыту, в частности,к результатам научно-практического исследования применения таргет-костинга в Германии,можно констатировать явный приоритет у немецких компаний, использующих целевое управлениезатратами, рыночному и конкурентно ориентированному методам.
Впроцессе реализации системы таргет-костинг у предприятия потенциально могут возникатьразличные трудности. В частности, для успешного применения целевого управления затратамина практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителя товар.Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлять конечнойценой товара, т.е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работать напрямуюс конечными потребителями продукции.
Внастоящее время усложнилось управление бизнесом, что резко сокращает период времени,необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятияоптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия,причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными.Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему,что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационногои аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями.
Грамотнопоставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуациюна предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.
Задача контроллинга заключается не в поискевиновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.
Системаконтроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемуюсистему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способыих реализации.
Контроллингвыступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, посколькупозволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов,выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективноевнедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия имногие другие.

/>/>/>/>/>2 МЗХ ЗАО «АТЛАНТ», ХАРАКТЕРИСТИКАХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ />/>ПРЕДПРИЯТИЯ
/>/>/>2.1Краткая характеристика и история МЗХ ЗАО «Атлант»
МЗХ основан в 1959 г. на базе небольших мастерскихпо производству несложных товаров домашнего обихода. Первый бытовой холодильник«Минск-6» был выпущен в 1962 г., проектная мощность первого завода 50000 холодильниковв год, полезной ёмкостью 120 л.
В 1964 г. началось массовоепроизводство холодильников («Минск-2»).Завод приступил к выпуску первыхотечественных холодильников с пенополиуретановой (ППУ) изоляцией «Минск-10» ёмкостью220 л и «Минск-11» ёмкостью 280 л в 1973 г. В этом же году коллективом завода изготовленапервая партия экспортных холодильников в Грецию. В 1974 г. были произведены первыепоставки экспортных холодильников в Польшу и на Кубу.
В 1977 г. завод стал головным в объединении«Атлант» в составе Смоленского завода холодильников, Алитусского завода холодильникови Мяжекяйского завода компрессоров.
В марте 1990 г. было подписано соглашениео создании хозяйственной ассоциации ПО «Атлант» с Барановичским станкостроительнымзаводом для совместной организации производства компрессоров и холодильников. Наоснове этого соглашения организовано производство компрессоров на Барановичскомстанкостроительном заводе.
27августа 1993 г. было зарегистрировано Закрытое акционерное общество «Атлант» (ЗАО«Атлант») Минским городским исполнительским комитетом Республики Беларусь. ЗАО созданофизическими лицами – работниками и пенсионерами арендных предприятий МЗХ, производственнымобъединением по выпуску бытовых холодильников «Атлант» и «Барановичским станкостроительнымзаводом» и юридическими лицами: Комитетом по управлению государственным имуществомпри Совете Министров Республики Беларусь, Минским городским управлением госимуществаи приватизации, Сберегательным банком Республики Беларусь.
Общество создано в целях насыщения рынкасбыта высококачественными холодильниками, морозильниками, иными товарами народногопотребления и продукцией производственно-технического назначения, выполнения работи оказания услуг предприятиям и гражданам, развития торговли и сотрудничества, полученияприбыли.
Будучизакрытым акционерным обществом, «Атлант» несет ответственность по всем своим обязательствамвсем своим имуществом.
Учредителямии акционерами ЗАО «Атлант» являются: Мингосимущество 26,5 %, Мингорисполком 3,4%, Сбербанк Республики Беларусь 0,3 %, работники завода холодильников и Барановичскогостанкостроительного завода 69,8 %.
Органами управления в Обществе являются общеесобрание акционеров, наблюдательный совет, генеральный директор и дирекция.
Общее собрание акционеров является высшиморганом управления в Обществе. Наблюдательный совет является органом управления,осуществляющим общее руководство деятельностью Общества в период между общими собраниямиакционеров. Генеральный директор и члены дирекции Общества не могут быть членаминаблюдательного совета. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляютгенеральный директор Общества и дирекция, которые подотчетны по всем вопросам своейдеятельности наблюдательному совету и общему собранию акционеров Общества.
В1997 г.начато производство компрессораСКО для бытовых холодильников и морозильников, работающих на озонобезопасном хладагенте– хладоне R134а. Сборка холодильников и морозильников переводится на более совершеннуюсистему – паллетную (спутниковую). Новое оборудование транспортных, складских, сборочныхсистем изготавливается на БСЗ.
В1999 г. МЗХприсуждена Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.
МЗХосвоил производство холодильных шкафов со стеклянной дверью в 2001 г. На БСЗ изготовленапервая серийная партия оборудования для переработки пластмасс – термопластавтоматымодели БЗСТ 125/250. Выпущен 10 000 000-й компрессор. МЗХ первым в Республике Беларусьполучил экологический сертификат соответствия требованиям международной системыстандартов ИСО 14001-2000 к сохранению чистоты окружающей среды при производствехолодильников и морозильников, а также подтвердил ранее полученный сертификат соответствиясистемы качества разработки и производства холодильников, морозильников и холодильныхшкафов требованиям ИСО 9001-96.
С4 декабря 2001 г. и до настоящего временигенеральным директоромЗАО«Атлант» является Шумило В. С., который одновременно является и директором МЗХ.Заместитель директора ЗАО «Атлант» – Решетко В. В., который одновременно являетсядиректором Барановичского станкостроительного завода.
В 2003г. на ЗБТ выпущена первая стиральная автоматическая машина «Атлант». МЗХ освоилпроизводство малогабаритных термоэлектрических холодильников.
В 2004г. освоено производство холодильников серии «Новая волна» с электронным блоком управленияи индикации. На ЗБТ изготовлена первая конфорочная панель «Атлант».
НаБСЗ изготовлен первый электрочайник «Атлант» в 2005 г.
В 2007 г. «Атлант» приступил к выпуску новой серии стиральныхавтоматических машин с дисплеем и полным электронным управлением. В производствеосвоена первая модель из этой серии СМА 50С82. Выпущен морозильник«Атлант» впервые с электронным блоком управления и индикации, выполненный в стиле«soft line», отличается высоким классом энергетической эффективности В.
Такимобразом, сегодня ЗАО «Атлант» представляет собой производственный концерн, в составкоторого, помимо МЗХ, входят Барановичский станкостроительный завод, выпускающийкомпрессоры для бытовых холодильников, технологические комплексы по переработкепластмасс, и конвейерные системы, и Завод бытовой техники, специализирующийся напроизводстве стиральных машин и осваивающий выпуск других электробытовых приборов.На предприятии также изготавливается специальное технологическое оборудование, имеетсясобственное инструментальное производство.
Отраслевая принадлежность МЗХ ЗАО «Атлант»– машиностроение.
Виды деятельности ЗАО «Атлант»:
– производство холодильникови морозильников, комплектующих к ним и других товаров народного потребления;
– производство компрессоровдля холодильников и морозильников;
– производство автоматическихлиний, станков, нестандартизированного оборудования, поковок, штамповок, сварныхметаллоконструкций, чугунного литья;
– производство специальноготехнологического оборудования, оргоснастики и инструмента для оснащения производствпо выпуску товаров народного потребления;
– производство строительныхматериалов, бетонных и железобетонных изделий и конструкций;
– деревообрабатывающее производство;
– строительство и ремонт зданий,сооружений, жилых домов;
– реконструкция действующихпроизводств для выпуска новых изделий производственного назначения и товаров народногопотребления;
– разработка и внедрение современныхтехнологий;
– освоение результатов фундаментальныхи прикладных исследований, позволяющих осуществлять качественные сдвиги в созданииконкурентоспособной продукции;
– финансирование развитиянаучной и опытно-экспериментальной баз, перспективных разработок, направленных насоздание конкурентоспособной продукции и технологии её производства;
– рациональное материально-техническоеобеспечение производства, в том числе с использованием механизмов акционерных взаимоотношенийс предприятиями-смежниками;
– организация сбыта продукции,реализация маркетинговых и рекламных программ на внутреннем и внешнем рынках;
– эффективное использованиеи наращивание акционерного капитала «Общества», собственных и заемных денежных средств;
– кредитно-расчетное обслуживаниеюридических и физических лиц, выполнение различных поручений и банковских операций,в соответствии с существующей международной банковской практикой и действующим законодательствомРеспублики Беларусь;
– благотворительная деятельность.
На МЗХ ЗАО «Атлант» смонтированы автоматическиелинии с замкнутым циклом, используются автоматы и полуавтоматы на покраске, сварке,погрузочно-разгрузочных и других процессах. Кроме того, большое внимание на заводеуделяется решению социально-бытовых вопросов в коллективе.
Новые модели холодильников выполнены в стилеSoftline (мягкаялиния), основное направление которого – поверхность без углов и острых кромок.
Благодаря своим высоким техническим характеристиками эксплуатационным свойствам продукция завода обладает относительно высокой конкурентоспособностьюпо отношению к товарам конкурентов.
Основными факторами, определяющими выборпокупателя в пользу товаров МЗХ, являются невысокая цена, простота в эксплуатации,надежность. При продаже коммерческие отделы учитывают климатические условия в странеиспользования продукции. Так, в жаркие страны поставляются модели в тропическомисполнении (с увеличенной мощностью компрессора).
Потребителями продукции ЗАО «Атлант» являютсяконечные покупатели во всех странах СНГ от Бреста до Владивостока и от Мурманскадо Алма-Аты. Их привязанность к холодильникам марки «Атлант-Минск» сформироваласьблагодаря отличным потребительским характеристикам и высокому качеству, которыеприсущи этим холодильникам.
Для укрепления позиций на мировом рынке иувеличения экспорта созданы и действуют совместные предприятия:
− Белорусско-английское «Атлант Ю.К.»;
− Белорусско-польское «Атлант Сервис»;
− Белорусско-болгарское «АтермоООД»;
− Белорусско-чешское «Семикон»;
− Российско- белорусское «Атлант-Сервис-Эфа»г. Березники;
− Российско-белорусское «Атлант-Энергия-Сервис»г. Москва;
− Украинско-белорусское «Атлант-Украина»г. Киев.
Они занимаются реализацией продукции заводаи сервисным обслуживанием проданных аппаратов в соответствующих странах. Также натерритории России, Украины, Казахстана работает ряд дистрибьюторов МЗХ, занимающихсяпродажей и обслуживанием продукции завода в своем регионе.
Каждыйхолодильник и морозильник, сходящий с конвейера завода, проходит функциональныеиспытания в соответствии с европейскими нормами качества, надежности и безопасности.Поэтому белорусские холодильники и морозильники имеют устойчивый спрос не тольков странах СНГ, но и в дальнем зарубежье. МЗХ ЗАО «Атлант» поставляет свою продукциюв Австралию, Германию, Йемен, Латвию, Литву, Монголию, Словакию, Францию, Швецию,Эстонию и т.д. – всего в 34 страны мира.
Покупателиотмечают высокое качество, надежность и современный дизайн холодильников «Атлант»[8].
/>/>/>2.2Анализ организационной структуры управления
Организационнаяструктура ЗАО «Атлант» характеризуется как линейно-функциональная. Решения, подготовленныефункциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем,который передает их подчиненным подразделениям.
Навысшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности предприятия,главные производственные и социальные задачи его развития.
Наподчиненных уровнях управления цели и задачи предприятия конкретизируются применительнок деятельности каждого подразделения. На этом уровне осуществляется также технологическоепланирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемойпродукции.
Характернойчертой организации управления является сочетание принципов централизации и децентрализации,когда полномочия по вопросам разработки целей и стратегии закрепляются за высшимзвеном, а оперативные вопросы, относящиеся к производственно-сбытовой и иной деятельности,как правило, – за низовыми звеньями управления.
В связи с преобразованием предприятияв ЗАО «Атлант» высший уровень управления представлен Собранием акционеров, Правлениеми генеральным директором ЗАО «Атлант». Высшим органом является собрание акционеров,которое правомочно принимать любые решения по руководству деятельностью предприятиемне противоречащие законодательству. Текущее руководство осуществляет генеральныйдиректор ЗАО «Атлант». Собрания участников проводятся не реже одного раза в годи не позднее, чем через 3 месяца после окончания финансового года.
В своей деятельности органыуправления руководствуются действующим законодательством Республики Беларусь, уставомЗАО «Атлант», коллективным договором ЗАО «Атлант», нормами и правилами предприятия,правилами внутреннего трудового распорядка; стандартами, действующими внутренниминормативно-техническими документами, руководящими, организационно-распорядительнымидокументами ЗАО «Атлант».
Структура системы управления представленав виде целевых подсистем: управление выполнением плана производства и поставок продукции,управление качеством продукции и ресурсами, управление развитием производства икапитальным строительством, управление ресурсами, управление охраной окружающейсреды, управление социальным развитием трудового коллектива.
Функциональныеподсистемы включаютуправление технической подготовкой производства;оперативное управление основным производством, управление сбытом продукции, управлениетрудом и заработной платой, управление материально-техническим снабжением, управлениекадрами, управление финансами, учет и отчетность, управление техническим контролем,управление надежностью и гарантийным обслуживанием.
Линейные подсистемы: управление прессово-сварочным цехом, управление цехомпластмасс, управление механосборочнымцехом, управление цехом гарантийного ремонта и запасных частей, управление инструментальнымцехом, управление ремонтно-механическимцехом, управление энергосиловым цехом,управление транспортным цехом, управление ремонтно-строительным цехом, управление опытно-экспериментальным цехом, управлениецехом специального технологического оборудования.
Обеспечивающиеподсистемы: информационное обеспечение системыуправления (СУ), управление стандартизациейСУ, техническое обеспечение СУ,нормативное обеспечение СУ, правовое обеспечениеСУ, механизация и автоматизация инженерно-управленческихпроцессов, делопроизводство, метрологическоеобеспечение СУ, управление охраной труда.
Воснову построения организационной структуры управления ЗАО «Атлант» были положеныследующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости производственной системы,минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизациилинейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперациитруда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи междулинейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений,так и между ними.
Организационнаяструктура управления предприятием постоянно меняется с целью поиска наиболее эффективноговзаимодействия служб и подразделений завода. Для этого специально был создан отделорганизации управления предприятием, подчинённый непосредственно директору. В основномизменения в структуре касаются службы маркетинга, организации обеспечения информациейподразделений предприятия, упорядочения социальной сферы, управления службами сбытаи сервиса, совершенствования технического развития, а также перегруппировкой непосредственнопроизводственных подразделений (из планово-диспетчерского отдела выделен отдел внешнейкооперации и технического сопровождения, а из механосборочного цеха – цех подсборкии теплоизоляции).
ВПриложении А приведена организационная структура МЗХ ЗАО «Атлант». Как видно, генеральномудиректору подчиняются главный инженер и семь заместителей директора по функциям.Также в непосредственном подчинении генерального директора находится ряд подразделений,осуществляющих специфические функции: юридический отдел, отдел информационных технологий,служба безопасности и охраны и др.
Системаоперативного управления представлена восемью службами:
— техническаяслужба, в функции которой входит модернизация и анализ надежности работы оборудования,организация технадзора, обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов, разработкаи внедрение ноу-хау в технологии, внедрение оснастки, разработка и создание новыхматериалов, разработка конструкции и дизайна холодильников и т. д.;
— экономическаяслужба, которая определяет порядок ценообразования на продукцию, контролируети согласовывает цены на ТМЦ, разрабатывает прогнозы социально-экономического развитияна год, штатное расписание предприятия, начисляет работникам заработную плату ипремии, разрабатывает график работы предприятия, занимается вопросами, связаннымис обязательствами Общества, учетом имущества, хозяйственных операций, ТМЦ и денежныхсредств и др.;
— производственнаяслужба, в ведении которой сосредоточены все вопросы основного производства:управление цехами основного производства МЗХ и производства ЗБТ, координация ихработы, разработка годовых, квартальных и месячных планов производства продукциии т. д.;
— службауправления качеством осуществляет организацию и контроль за выполнением мероприятийпо качеству, контроль надежности техпроцессов, анализ дефектов и отклонений, рационализацию,обеспечение послепродажного и сервисного обслуживания;
— службамаркетинга и сбыта курирует вопросы о заключении договоров на поставку продукции,осуществляет анализ данных об отказах от продукции, количестве поставляемой продукциипо номенклатуре, разрабатывает прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннеми внешнем рынках, проводит маркетинговые исследования и др.;
— службаснабжения и перевозок, которая занимается определением потребности вматериально-технических ресурсах, подготавливает и заключает договора на поставкуресурсов, осуществляет распределение материально-технических ресурсов между подразделениямипредприятия, следит за их рациональным использованием, выполняет все транспортныеуслуги предприятия;
— службакапитального строительства занимается планированием капитальных работ, обеспечениемисточников их финансирования и контролем работ, проводимых ремонтно-строительнымцехом;
— службаперсонала и социального развития осуществляет подбор, расстановку и воспитаниекадров, разрабатывает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов,служащих, руководителей, занимается социальными сторонами жизни предприятия: обеспечениемжильем в общежитии и предоставлением услуг детских дошкольных учреждений и др.
Производственнаяструктура МЗХ представлена производственно-диспетчерским отделом и четырьмя цехамиосновного производства:
— цехобработки металлов (№ 01) занимается производством металлических корпусных деталейхолодильников;
— цехпластмасс (№ 02) выпускает детали из полимерных материалов для основного производства;
— цехподсборки и теплоизоляции (№ 03) осуществляет сборку шкафа холодильника и заливаеттеплоизоляцию;
— механосборочныйцех (№ 04) занимается окончательной сборкой: оснащением холодильник механикой,электрикой, автоматикой.
Можно сделать вывод, что организационнаяструктура была преобразована и усовершенствована таким образом, чтобы максимальноупростить и упорядочить систему производства, подчиненность персонала, передачуинформации внутри завода, а также были устранены ненужные отделы, что высвободилоопределенный процент «свободных» денежных средств, которые можно направить на развитиепредприятия.

/>/>/>/>2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности МЗХЗАО «Атлант»
/>/>/>2.3.1Анализ объема производства продукции
Основнойпродукцией, выпускаемой МЗХ ЗАО «Атлант», являются холодильники и морозильники.Ежегодно на протяжении пяти лет с конвейера МЗХ ЗАО «Атлант» сходит более одногомиллиона холодильников и морозильников.
На МЗХ в настоящее времявыпускаются бытовые холодильникииморозильники,разные по объему (от 30 до 400 л), функциональным возможностям (однокамерные и двухкамерные,с верхним и нижним расположением морозильной камеры, с одним и двумя компрессорами,с электронным блоком управления и индикации). Также с точки зрения потребительскихсвойств холодильники и морозильники можно подразделить на следующие классы: премиум,комфорт и эконом, что позволяет представлять продукцию на рынке во всех ценовыхнишах.
Особенностями вновь разработанныхи запущенных в серию моделей холодильников являются применение двух компрессоров,использование системы озонобезопасной заливки двери и шкафа, новый наружный и внутреннийдизайн, изготовление деталей из металлопласта и прозрачного полистирола. При разработкеновых моделей бытовых холодильников и морозильников «Атлант» совершенствуются конструкцииизделий, улучшается их энергоэффективность.
Создание холодильников, которые соответствуютбытовой технике самого высокого уровня, стало возможным благодаря организованномуна ЗАО «Атлант» производству высокоэффективных компрессоров. Их использованиепозволяет заметно снизить расход электроэнергии холодильниками и морозильниками,поэтому, значительная часть компрессоров ЗАО «Атлант» идет на экспорт. В последнеевремя на предприятии разработаны модели компрессоров для холодильников на широкоиспользуемом во всем мире хладагенте изобутан.
На ЗАО «Атлант» также изготавливают оборудование для переработки пластмасс(термопластавтоматы,сушильные агрегаты, загрузочные и дозирующие устройства), конвейерное оборудование(цепные и роликовые конвейеры, подъемники для транспортно-складских и сборочныхсистем), а также оборудование для предприятий по производству изделий из фарфора.
На МЗХ в настоящее времявыпускается основная продукция 17 типов с разным объемом камер, ниже приведены восемьтипов холодильников и морозильников:
− Однокамерныехолодильники с низкотемпературным отделением (НТО) вертикального типа, предназначенныедля кратковременного хранения и замораживания охлажденных продуктов в домашних условиях.Модели: МХ-365, МХ-367. Cулучшеннойтеплоизоляцией и запененными испарителями – модели: МХ-2822, МХ-2823.
− Однокамерныеморозильники вертикального типа, предназначенные для замораживания и длительногохранения замороженных продуктов в домашних условиях. Модели: ММ-183, ММ-184 (ММ-164).
− Двухкамерныехолодильники с нижним расположением морозильной камеры (МК) вертикального типа,объединяющие эксплуатационные характеристики как первого, так и второго типа аппаратов.Модели 800 серии: МХМ-1800, МХМ-1801, МХМ-1802, МХМ-1803, МХМ-1804, МХМ-1805, МХМ-1807,МХМ-1809, МХМ-1816, МХМ-1817, МХМ-1818, МХМ-1833, МХМ-1834. Модели 700 серии: МХМ-1700,МХМ-1701, МХМ-1702, МХМ-1703, МХМ-1704, МХМ-1705, МХМ-1707, МХМ-1709, МХМ-1716, МХМ-1717,МХМ-1718, МХМ-1733, МХМ-1734. Модели 600 серии: МХМ-1600, МХМ-1602, МХМ-1603, МХМ-1607, МХМ-1609, МХМ-1616.
− Двухкамерныехолодильники с верхним расположением морозильной камеры вертикального типа, объединяющиеэксплуатационные характеристики, как первого, так и второго типов аппаратов. Модели:МХМ-268, МХМ-2706, МХМ-2712. Cулучшеннойтеплоизоляцией и запененными испарителями – модели: МХМ-2808, МХМ-2835, МХМ-2826,МХМ-2819.
− Однокамерныехолодильники без низкотемпературного отделения (НТО) вертикального типа, предназначенныедля кратковременного хранения охлажденных продуктов в домашних условиях. Модели:МХ-5811, МХ-5810.
− Торговыехолодильники вертикального типа, предназначенные для кратковременного хранения иохлаждения продуктов в торговой сети. Модели: ШВУ-0,4, ШВ-0,4, ШВ-0,44, ШК-0,32,ШК-0,33, ШВ-0,24, ШВ-0,29.
− Термоэлектрическийхолодильник МХТЭ-30, предназначенный для кратковременного хранения и охлажденияпродуктов в гостиницах и т.д.
− Двухкамерныехолодильники с нижним расположением морозильной камеры (МК) вертикального типа новогонаружного дизайна («волна»). Модели: МХМ-1841, МХМ-1741, МХМ-1847, МХМ-1747, МХМ-1842,МХМ-1742, МХМ-1844, МХМ-1744, МХМ-1848, МХМ-1748, МХМ-1846, МХМ-1745, МХМ-1843,МХМ-1743 [8].
В последнее время МЗХ стализвестен как производитель промышленного оборудования.Завод имеет успешный опыт в создании автоматизированных и механизированных транспортно-складских,сборочных систем, которые можно использовать для любого производства. В короткиесроки согласно требованиям заказчика на предприятии изготавливаются воздуховоды и комплектующие для систем вентиляциивысокого качества.
Использование прогрессивныхтехнологий в проектировании и изготовлении специального технологического оборудованиятакже позволяет МЗХ успешно выполнять заказы других предприятий. Инструментальное производствозавода предлагает проектирование на современном технологическом уровне литьевыхформ, вакуумформ, штампов, приспособлений; изготовление и внедрение технологическойоснастки; обучение специалистов по обслуживанию оснастки.
Напротяжении всей деятельности предприятия ежегодно обновляется номенклатура производимойпродукции. За 2009 г. произведено более одного млн. шт. холодильников и морозильников.За 2010 г. планируется увеличить выпуск холодильников на 50 тыс. шт. ЗАО «Атлант»постоянно наращивает темпы роста объемов производства. В таблице 2.1 отражены объемыпроизводства холодильников и морозильников за 2007-2010 гг.
Таблица2.1 – Объемпроизводства холодильников и морозильников 2007 2008 2009
2010
прогноз Темп роста 2008 к 2007, % Темп роста 2009 к 2008, % Темп роста 2010 к 2009, % Произведено всего, шт. 1 050 240 1 079 647 1 093 002 1 148 953 102,8 101,2 105,1
Как видно из таблицы происходит ежегодныйрост выпуска продукции. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост составил 2,8 % илиоколо 29,5 тыс. шт. холодильников и морозильников. В 2010 г. по сравнению с 2007г. рост объема производства планируется на уровне 9 %. Приэтом увеличение объема производства продукции происходит в основном за счет производительноститруда, а не за счет численности работников.
Рост объемов производства получен также засчет увеличения выпуска и удельного веса, вновь освоенных моделей холодильникови морозильников, а также увеличения спроса на продукцию, связанного с доступнымиценами, хорошим качеством изделий, простотой в эксплуатации.
Высокоекачество выпускаемой продукции обеспечивается высокой стабильностью автоматизированныхтехнологических процессов, стабильностью состава высококвалифицированных кадровво всех сферах производства.
Основной номенклатурный состав производимойпродукции и доля от всего объема производимых холодильников и морозильников в таблице2.2.

Таблица 2.2 – Доля изделий от всего объемапроизводства продукции, %Изделие 2007 2008 2009 1 Одномоторные холодильники 45,8 47,6 52,5 2 Одномоторные холодильники с классом энергоэффективность В  7,1  6,6  4,2 3 Двухмоторные холодильники 39,4 36,1 29,9 4 Морозильники  7,2  9,0 12,3 5 Шкафы и витрины  0,5  0,6  1,1 Всего  100,0  100,0 100,0
Из данной таблицы видна тенденция роста объемовпроизводства одномоторных холодильников, морозильников и шкафов различных моделейв 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 6,7 %, 5,1 %, 0,6 % соответственно. Наибольшуюдолю в общем объеме производства занимают одномоторные холодильники, что обусловленоменьшей трудоемкостью и материалоемкостью изготовления по сравнению с двухмоторнымии одномоторными с классом энергоэффективности В холодильниками доля которых снизиласьв 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 10,5 % и 2,9 % соответственно.
/>/>/>2.3.2Анализ объема реализации продукции
Втаблице 2.3 отражены объемы реализации изделий за 2007-2010 гг.
Таблица2.3 – Объемреализации холодильников и морозильников 2007 2008 2009
2010
прогноз Темп роста 2008 к 2007, % Темп роста 2009 к 2008, % Темп роста 2010 к 2009, % Реализовано, шт. 1 099 912 1 145 009 1 167 080 1 300 000 104,1 101,9 111,4
Опережающими темпами идет реализация продукции.Таким образом, можно сказать, что сейчас предприятие больше продает продукции, чемее производит.
Такая ситуация возникла за счет наличия складскихзапасов. На 1 августа 2009 г. запасы готовой продукции на складах МЗХ ЗАО «Атлант»превышали нормативный уровень. Однако уже в начале осени наблюдалась тенденция снижениязапасов готовой продукции на предприятии. Сократился ежемесячный прирост складскихзапасов. Это стало результатом принятых правительством мер, направленных на снижениезапасов нереализованной продукции. Проводилась работа: по изменению номенклатурывыпускаемой продукции с учетом текущей конъюнктуры рынка, наращиванию экспортныхпоставок продукции в страны дальнего зарубежья.
При этом большим спросом в течение всех трехлет пользовались одномоторные холодильники, что связано с меньшей стоимостью и размерами.Также возрос заказ шкафов и витрин со стороны различных магазинов, гипермаркетов.
/>/>/>2.3.3Анализ рынков продаж
Рынкипродаж ЗАО «Атлант» подразделяются на внутренний рынок, России, СНГ, стран ближнегои дальнего зарубежья.
Рынокхолодильников и морозильников «Атлант-Минск» включает в себя страны СНГ, а такжезападные страны, в том числе: Польша, Болгария, Англия, Германия, Франция, Чехия,Словакия и др. Рынок стран СНГ резко отличается по своей емкости и условиям работы.
Объемпродажи в каждом конкретном регионе определяется в зависимости от степени конкурентнойборьбы на рынке, региональных особенностей, стратегических целей. В таблице 2.4отражены основные рынки продаж стран дальнего зарубежья [9].

Таблица 2.4 – Характеристика основных рынковпродаж стран дальнего зарубежья Страна Емкость рынка, тыс. шт. Доля «Атлант»,% Собственный производитель 2007 2008 Франция 2000 1,6 1,2 Brandt Литва  32  20  22 Snaige Польша  600  0,17  0,11 Amika, Polar(Whirlpool) Германия 3000  0,01  0,03 Bosh-Siemens, Liebherr Латвия  30  11  9 нет Швеция  200  0,7  0,9 Elektrolux Словакия, Чехия  200  8  4 Candy Сербия и Черногория  50  4  2 Obod Эстония  24  22  20 нет
Анализтаблицы показал, что основными потребителями продукции ЗАО «Атлант» являются Латвияи Эстония, т.к. у них нет собственных производителей холодильников, нет ввозныхпошлин, низкая емкость рынка. Доля «Атланта» незначительно растет в Швеции, т.к.здесь сравнительно низкие ввозные пошлины (2,5 %). В других странах дальнего зарубежьяпродукция ЗАО «Атлант» не выдерживает конкуренции с такими марками, как Bosh-Siemens,Elektrolux, Whirlpool,Zanussi идр. Также уменьшение поставок на рынки дальнего зарубежья объясняется сохранениемфиксированного количества поставляемого холодильного оборудования при увеличенииобщего объема производства и реализации.
Динамикаизменения ситуации на рынках продаж по ближнему зарубежью показана в таблице 2.5[9].

Таблица2.5 – Характеристика основных рынков продаж по ближнему зарубежью Страна Емкость рынка, шт. Доля рынка ЗАО «Атлант», % Кол-во дилеров Кол-во розничных магазинов 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 Республика Беларусь  170 000  170 000 88 89 630 634 860 862 Россия 3 000 000  3 000 000  61,9  58,1 74  70 3 600 3 620 Украина  405 000  450 000  11,8  11,8 15  15 300 310 Азербайджан  9 000  9 000 27 36  1  2  21  27 Грузия  4 000  4 000 30 50  1  1  9  10 Узбекистан  2 500  4 000 35 30  3  3  80  80 Казахстан  8 000  9 000 20 22 14  14  80  81
ВРеспублике Беларусь прослеживается стабильность, которую обеспечивает госзаказ.Здесь наблюдается положительная тенденция, что вызвано возможностью увеличить доходностьпродаж на указанном рынке в связи с повышением покупательской способности населения.Следует отметить устойчивое сохранение позиций на данном рынке, несмотря на повышающуюсяконкуренцию со стороны торговой марки «Nord»(г. Донецк). Политическая ситуация в Грузии (возобновление ж/д перевозок через Чеченскуюреспублику) и Азербайджане (приватизация Бакинского завода) привело к значительномуувеличению продаж продукции «Атланта» в этих регионах.
Постепенноеснижение объема поставок в Российскую Федерацию связано с повышением конкуренциисо стороны торговых марок «Stinol»и «Indesit», выпускаемых на «Заводехолодильников Stinol» в г. Липецке.
Вцелях обеспечения конкурентоспособности продукции на рынках дальнего и ближнегозарубежья постоянно осваиваются новые модели холодильников и морозильников. В настоящеевремя производится обширная гамма моделей различной высоты с разнообразным соотношениемобъёмов холодильной и морозильной камер с пониженным потреблением электроэнергии.
Такимобразом, ЗАО «Атлант» принимает меры, чтобы закрепить свое присутствие на рынкахстран Ближнего Востока и Африканского региона, Афганистана, Ирана, Румынии, Армении,Туркменистана. Пробная партия холодильников отгружена в Португалию. Прорабатываетсявопрос создания сборочных производств в Казахстане, Узбекистане, Иране.
 
/>/>/>2.3.4Анализ конкурентов и поставщиков
Основнымконкурентом среди отечественных производителей является «Стинол», западные фирмы,а также производители холодильников средней стоимости из Италии, Южной Кореи, Турции.
К сильным сторонам конкурентов следуетотнести современный дизайн при хорошем качестве изделий, а также проведение рекламныхкомпаний при продвижении изделий на новые рынки.
Завод «Стинол» был построен по лицензии фирмы«Мерлони» и в целом, обладает новым оборудованием всего технологического цикла.
В 2000 г. «Мерлони» приобрела контрольныйпакет завода «Стинол» и поэтому возможно расширение гаммы выпускаемых холодильниковпод марками «Стинол», «Индезит», «Аристон» непосредственно на заводе в Липецке.
Поудельному весу от общего выпуска бытовой холодильной техники на предприятиях странСНГ, ЗАО «Атлант» занимает 29 %, что видно из таблицы 2.6.
Таблица2.6 – Удельный вес бытовой холодильной техникиПроизводитель Удельный вес, % Атлант 29 Индезит 35 Бирюса 12 Позис  9 Снайге  8
Таким образом, основным конкурентом ЗАО«Атлант» является Индезит, точнее продукция 3Х «Стинол» (торговые марки Индезит,Стинол).
Важныммоментом деятельности ЗАО «Атлант» является поиск поставщиков.
Предприятиеполучает материалы и комплектующие (компрессора, тару, амортизаторы, полиэтилен,терморегуляторы, проволоку, пенополиуретан и др.) не только от белорусских поставщиков,но и от российских, украинских и от поставщиков дальнего зарубежья.
Обеспечениепроизводства основными материалами в 2007 и 2008 гг. осуществлялось из различныхрегионов: Республика Беларусь, Российская Федерация, Украина, импорт, данные в таблице2.7 [9].
Таблица2.7 – Основные поставщики материалов и комплектующихСтрана Доля в общем объеме поставок, % 2007 2008 Россия 34,9  36 Беларусь 28,1 29,6 Украина  2,9  3,2 Дальнее зарубежье 34,1  31,2
Основныеотечественные поставщики: Светлогорский ЦКК, Гомельстекло, Мозырькабель, Речицкийметизный завод, РУ Рубежное ОАО «РКТК», Минский завод «Крион».
ИзРоссии осуществляются поставки по сырью, материалам и комплектующим, наиболее крупныезаказы размещены на следующих предприятиях: Металлургический комбинат (г. Новолипецк),Металлургический комбинат (г. Магнитогорск), Металлургический комбинат (г. БелаяКалитва), Металл-ИЖ (г. Ижевск), Первоуральский новотрубный завод (г. Первоуральск).ООО «Никар» (г. Углич), ООО «Конак» (г. Орел).
Основныепоставщики сырья, материалов, комплектующих дальнего зарубежья: «DowEurope» (Швейцария), «Lanxes»(Германия), «BasfAG» (Германия), «DuPont» (Швейцария), «ElastogranGmbH» (Германия), «HaltermanGmbH (Германия),«Henkel» (Венгрия), «Helios»(Словения), «Kovintrade», Словения, «Samsung»(Южная Корея) и др.
/>/>/>2.3.5Анализ себестоимости, затраты на рубль ТП
Себестоимостьпродукции представляет собой стоимостную оценку используемых впроцессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива,энергии, основных фондов, нематериальных активов, трудовых ресурсов, а также другихзатрат на ее производство и реализацию.
Состави структура затрат, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции ЗАО «Атлант»представлены в таблице 2.8.
Таблица2.8 – Анализ себестоимости продукции ЗАО «Атлант»Затраты На ТП, млн. р. Удельный вес в себестоимости, % 2008 2009
2010
прогноз 2008 2009
2010
прогноз 1 2 3 4 5 6 7 Себестоимость ТП 1 235 000,0 1 140 676,0 1 423 080,0 100,0 100,0 100,0 Материальные затраты: 1 001 863 901 263,7 1 137 968,0 81,3 79,0 80,0 основные материалы, сырье 392 711,3 370 713,2 454 763,5 31,7 32,5 31,9 покупные комплектующие 517 768,3 468 779,5 577 957,6 41,9 41,1 40,5 вспомогательные материалы 53 989,6 32 609,9 63 426,2 4,5 2,8 4,5 топливо, энергия 37 393,9 29 162,8 41 822,7 3,2 2,6 3,1 Фонд оплаты труда 77 776,2 100 653,1 110 568,3 6,9 8,8 7,8 Фонд соц. защиты 37 221,6 35 228,5 43 867,1 3,0 3,1 3,0 Амортизация 47 985,4 44 755,5 53 896,3 3,9 3,9 3,8 Денежные расходы: 69 602,4 58 774,9 76 781,1 4,9 5,2 5,4 налоги из ФОТ 1 166,6 1 509,8 1 658,5 0,07 0,13 0,12 прочие налоги и отчисления 60 584,6  45 581,6 65 453,1 4,23 3,99 4,59 коммерческие расходы – 8 409,2 1 745,2 – 0,73 0,12 расходы на гарантийный ремонт 1 203,5 574,3 1 576,1 0,09 0,05 0,11 прочие денежные расходы 6 647,5 2 699,9 6 348,8 0,51 0,23 0,45
Анализируя данную таблицу, следует отметить,что себестоимость 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 94 324 млн. р. Данноеснижение себестоимости выпускаемой продукции связано с проведением мероприятий поэкономии материалов, уменьшению трудоемкости: внедрение проволочно-трубного испарителяморозильного отделения вместо прокатно-сварного, вакуумформования внутреннего шкафаиз полистирола взамен АБС пластика при одновременном уменьшении толщины шкафа, переходна сталь толщиной 0,55 мм для изготовления наружных и боковых панелей холодильников,внедрение испарителя шириной 450 мм, серийный выпуск мотор-компрессоров работающихна хладагенте изобутана и др.
Однаков 2010 г. по сравнению с 2009 г. планируется рост себестоимости на 282 404 млн.р. (плюс 24,8 %). Это произойдет за счет увеличения расходов по всем элементам затрат,особенно по статьям «Материальные затраты». Рост материальных затрат объясняетсяувеличением количества выпускаемых холодильников и морозильников (плюс 55 951 шт.),а также связан со значительным ростом цен на покупные комплектующие, сырье и материалыв 2010 г. Также произошел рост тарифов на электроэнергию и на природный газ. Незначительноеувеличение в 2010 г. удельного веса топливно-энергетических ресурсов в себестоимостиТП (плюс 0,5 %) достигнуто благодаря внедрению мероприятий по энергосбережению,разработке новых энергосберегающих технологий, материалов и оборудования. Уменьшиласьдоля амортизации, что связано с переоценкой основных фондов.
Необходимоотметить возможное снижение удельного веса затрат на оплату труда на 1 %, несмотряна запланированное увеличение фонда оплаты труда в абсолютном выражении на 9 915,2млн. р. Это может быть достигнуто благодаря проводимой на заводе работе по оптимизациичисленности персонала, что позволит повысить среднемесячную зарплату на одного рабочегона 130 000 р. [9].
Затратына рубль товарной продукции представлены в таблице 2.9.
Таблица2.9 – Затраты на рубль ТП 2008-2010 гг.Показатель 2008 2009 2010 Затраты на рубль товарной продукции, коп. 92 91 95
На изменение затрат на рубль продукции непосредственноевлияние оказывают три фактора: изменение структуры продукции, изменение себестоимостиотдельных изделий, изменение цен на продукцию.
Данные для расчета влияния этих показателейприведены в таблице 2.10. Факторный анализ проведен по предоставленным данным 2006-2007гг.
Таблица 2.10 – Исходнаяинформация для анализа затрат на рубль ТППоказатель
Ед.
изм. Алгоритм расчета Уровень показателя 1 2 3 4 1 Себестоимость ТП в базисном году тыс. р.
∑К0С0 259 956 104 2 Себестоимость фактически выпущенной продукции: тыс. р.
∑К1С0
∑К1С1
268 654 623
361 867 947
2.1 по базисной себестоимости 2.2 по фактической себестоимости 3 Стоимость выпущенной продукции в базисном году тыс. р.
∑К0Ц0 342 721 817 4 Стоимость фактически выпущенной продукции: тыс. р.
∑К1Ц0
∑К1Ц1
409 999 858
486 827 764 4.1 в базисных ценах 4.2 в ценах, действовавших в отчетном году 5 Затраты на рубль продукции в базисном году р.
∑К0С0 /∑К0Ц0 0,7585
6 Затраты на рубль фактически выпущенной продукции:
6.1 по базе, пересчитанной на фактический выпуск и ассортимент р.
∑К1С0 /∑К1Ц0 0,6553 6.2 фактически в ценах на продукцию базисного года
∑К1С1 /∑К1Ц0 0,8826 6.3 фактически в ценах, действовавших в отчетном году
∑К1С1 /∑К1Ц1 0,7433
Обозначения в алгоритме:
Ко, К1 – количествовыпущенной продукции в базисном и отчетном
году соответственно;
Со, С1 – себестоимостьединицы продукции в базисном и отчетном году соответственно;
Цо, Ц1 – цена единицыпродукции в базисном и отчетном году
соответственно.
Расчет факторов, повлиявших на изменениезатрат на рубль ТП, изложен в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – Расчетфакторов, повлиявших на изменение затрат на рубль ТПФактор Влияние фактора
Размер
влияния, р.
Размер
влияния, коп. алгоритм расчет 1 Изменение структуры продукции
/> 0,6553-0,7585 -0,1032 -10,32 2 Изменение себестоимости отдельных изделий
/> 0,8826-0,6553 +0,2273 +22,73 3 Изменение цен на продукцию
/> 0,7433-0,8826 -0,1393 -13,93 Отклонение затрат на рубль ТП 2007 г. от затрат на рубль ТП 2006 г.
/> 0,7433-0,7585 -0,0152 -1,52
Таким образом, как видно из расчетов, изменениесебестоимости отдельных изделий привело к увеличению затрат на 22,73 коп., однаковследствие изменения структуры затраты на рубль ТП сократились на 10,32 коп., авследствие роста цен на холодильники на 13,93 коп.
Рассматривая затраты на рубль товарной продукции2008-2010 гг. также наблюдается тенденция увеличения, связанная с повышением себестоимостипродукции.
Из вышесказанного следует, что предприятиюнеобходимо обратить особое внимание на себестоимость выпускаемой продукции, таккак именно она приводит к увеличению затрат на рубль ТП.
В дальнейшем планируется снижение затратза счет повышения технического уровня производства, внедрения вычислительной техники.
 
/>/>/>2.3.6Анализ прибыли
Финансовыерезультаты деятельности ЗАО «Атлант» характеризуются суммой полученной прибыли иуровнем рентабельности [10].
Анализструктуры и динамики прибыли предприятия представлен в таблице 2.12.
Таблица2.12 – Анализ динамики прибыли ЗАО «Атлант» за 2007-2009 гг.Показатель
2007,
млн. р.
2008,
млн. р.
2009,
млн. р. Изменение 2009 г. по сравнению с 2008 г.
Абсолютн.,
млн. р. Темп роста, % Прибыль от реализации продукции, работ, услуг 200 650,8 232 124,1 283 421,8 51 317,7 122,1 Прибыль (убыток) от прочей реализации  6 043,1  5 916,9  4 572,5  -1 344,3  77,3 Сальдо внереализационных доходов и расходов  5 988,1  6 258,3  7 223,9  965,6 115,4 Балансовая прибыль 212 682,0 244 299,3 295 217,2 50 918,6 120,8 Чистая прибыль 118 454,0 136 300,0 157 129,0 20 829,0 115,3
Изданных таблицы 2.12 видно, что в 2009 г. балансовая прибыль ЗАО «Атлант» составила295 217,2 млн. р., по отношению к 2008 г. она увеличилась на 50 918,6 млн. р. или120,8 %. Соответственно чистая прибыль предприятия также увеличилась (темп роста115,3 %) и составила 157 129 млн. р. Увеличилась и прибыль от реализации продукции.В 2009 г. она составила 283 421,8 млн. р. и возросла на 122,1 %, что в абсолютномвыражении составило 51 317,7 млн. р.
Уменьшиласьприбыль от прочей реализации на 1 344,31 млн. р. (минус 22,7 %). Однако при этомположительной динамикой является рост прибыли по внереализационным операциям. Поданному показателю предприятие в отчетном году имело прибыль в размере 7 223,92млн. р. против 6 258,26 млн. р. в 2008 г. В абсолютном выражении изменение сальдовнереализационных доходов и расходов за рассматриваемый период составило 965,66млн. р., что весьма положительно сказалось на динамике балансовой прибыли. Прибыльросла за счет снижения себестоимости, которое было вызвано рядом проведенных мероприятий.
Анализируяструктуру прибыли предприятия необходимо отметить высокий удельный вес прибыли отреализации продукции, что рассматривается как позитивный момент.
Однимиз важнейших показателей конечных результатов для предприятия является чистая прибыль.Чистой прибылью является прибыль, которая осталась в распоряжении предприятия послеуплаты налогов и других платежей в бюджет. Чистая прибыль распределяется в порядке,предусмотренном в учредительных документах предприятия. Распределение прибыли ЗАО«Атлант» отображено в таблице 2.13.
Таблица2.13 – Распределение прибыли ЗАО «Атлант» в 2007-2009 гг.Показатели 2007 2008 2009 Изменение 2009 г. по сравнению с 2008 г. млн. р. % млн. р. % млн. р. % млн. р. % Резервный фонд  5 987,1  5,0  6 815,0  5,0  7 856,5  5,0  1 041,5 – Фонд накопления  25 980,4 22,0  28 759,3 21,1 57 666,3 36,7 28 907,0 15,6 Фонд потребления  44 313,8 37,4  45 251,6 33,2 31 740,1 20,2 -13 510,9 -13,0 Дивиденды  2 876,0  2,4  3 952,7  2,9  4 870,9  3,1  918,2  0,2 Благотворительные цели  2605,1  2,2  2 044,5  1,5  1 885,5  1,2  -159,0  -0,3 Другие  36 691,6 31,0  49 477,9  36,3  53 109,7 33,8  3 631,8  -2,5 Итого 118 454  100 136 300 100 157 129 100  20 829,0 –
Каквидно из таблицы 2.13, после выплаты налогов и платежей в бюджет, прибыль предприятияиспользуется для формирования фондов накопления, потребления, резервного фонда,а также на выплату дивидендов, на благотворительные и другие цели. Большая суммаприбыли идет на формирование фонда накопления, фонда потребления и другие цели.Наименьшую сумму составляют выплаты на благотворительные цели.
Уровеньотдачи затрат и степень использования ресурсов характеризует относительный показательэффективности производства – рентабельность.
Такимобразом, рентабельность продукции в 2009 г. составила 22,7 %, что на 5,3 % больше,чем в 2008 г.
Показатели рентабельности, характеризующиеэффективность работы предприятия и отражающие конечные результаты хозяйствования,свидетельствуют о более эффективной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант» в 2009 г. по сравнениюс предыдущим годом. Рентабельность производства в 2009 г. составила 12 %, что на6,2 % выше рентабельности производства в 2008 г.
Основными путями повышения рентабельностипроизводства является удешевления элементов авансированного капитала, снижение текущихзатрат на производство продукции. В конечном счете, условием и того, и другого являетсяширокое применение в производстве результатов научно-технического прогресса, ведущеек росту производительности труда и снижению на этой основе стоимости единицы ресурсов,используемых в производстве.
/>/>/>2.3.7Анализ финансовой деятельности предприятия
Комплексная оценка финансовогосостояния предприятия основывается на системе финансовых коэффициентов, характеризующихравновесие между активами и пассивами предприятия (обязательствами), ликвидностьактивов, рентабельность собственного и заемного капитала. В основу анализа деятельностиЗАО положены Правила по анализу финансового состояния и платежеспособности предприятия,утвержденные Министерством финансов и Министерством экономики Республики Беларусь27. 04. 2000 г. В процессе анализа платежеспособности используется система коэффициентов,отражающих определенное соотношение статей бухгалтерского баланса предприятия иотражающих конкретную сторону финансовой деятельности таблица 2.14.
Таблица2.14 – Показатели, характеризующие финансовое состояние МЗХ ЗАО «Атлант» за 2007-2009гг.Показатели Оптимальное значение 2007 2008 2009 Отклонение Коэффициент абсолютной ликвидности min 0,25-0,3 0,68 0,72 0,73 0,01 Коэффициент текущей ликвидности Не менее 1,7 3,16 3,23 3,34 0,11 Коэффициент платежеспособности Больше 1 1,58 1,54 1,52 0,02 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Не менее 0,3 0,59 0,68 0,64 0,04
Коэффициент абсолютной ликвидности ежегодноувеличивается, что свидетельствует об успешной деятельности предприятия. Наблюдаетсяустойчивый рост текущей ликвидности, что говорит о том, что у завода достаточнооборотных средств, чтобы погасить первоочередные обязательства. Таким образом, изприведенной выше таблицы видна положительная динамика показателей, что дает возможностьсудить о стабильном финансовом состоянии предприятия на 2007-2009 гг.
Коэффициентфинансовой автономии, равный отношению собственного капитала к итогу баланса, возросот 0,85 до 0,89, что означает усиление финансовой устойчивости за отчетный период,снижение риска финансовых затруднений в будущем и положительно характеризует производственнуюдеятельность ЗАО «Атлант» [10]./>/>/>
2.3.8 Анализ персонала
Все работники предприятияподразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятыйв состоящих на балансе предприятия исполняемых организацией. В состав ППП входятследующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Делениеработников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их ролии места в производственном процессе.
Выделение дифференцированныхгрупп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностейчисленности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования,организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучениеструктурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основныетенденции в качественном изменении кадров таблица 2.15.
Таблица2.15 – Структура персонала МЗХ ЗАО «Атлант» в 2007-2009 гг.Категория занятых 2007 2008 2009 2009 г. к 2007 г., % Всего, чел.: 11 501 11 324 11 291 98,2 основные рабочие  4 665  4 603  4 568 97,9 вспомогательные рабочие  4 208  4 140  4 118 97,8 служащие  1 753  1 774  1 798  102,6 руководители  875  807  807 92,2
Из данных таблицы 2.15 видно,что численность персонала в 2009 г. сократилась на 1,8 % по сравнению с 2007 г.,или на 210 чел. В том числе численность основных рабочих сократилась на 2,1 % илина 97 чел., а вспомогательных на 90 чел. или на 2,2 %. Численность руководителейтакже снизилась на 7,8 %. В то же время численность служащих увеличилась в 2009г. по сравнению с 2007 г. на 45 чел., или на 3,1 %.
Налицо общее небольшое снижениечисла работников (включая рабочих) предприятия в течение 2007-2009 гг., однако нужноотметить, что это не негативная тенденция, связанная со стагнацией или падениемобъемов производства и общим кризисным положением завода. Руководством предприятияпроводится целенаправленная политика по повышению эффективности производства и роступроизводительности труда. В этой связи производится небольшое сокращение рабочихмест (самых непроизводительных и ненужных) при одновременном росте производствапродукции, что повышает эффективность производства, производительность труда рабочих.Увеличивается заработная плата персонала. Также происходит передача производстванекоторых деталей, узлов на кооперацию на предприятия-партнеры завода (минский «Виток»,молодечненский завод «Белхол» и другие). Это позволяет не только оптимизироватьпроизводство, но и обеспечивает загрузку мощностей региональным предприятиям.
Такжена предприятии проводится политика внедрения новой и высокопроизводительной техникии технологий.
Квалифицированный уровеньрабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. В таблице 2.16 отраженавозрастная структура персонала предприятия.
Таблица 2.16 – Возрастнаяструктура рабочих кадров на ЗАО «Атлант»
в 2007-2009 гг., % к общейчисленностиВозраст, лет 2007 2008 2009 16-24 11,19 11,06 10,73 25-29 11,09 11,52 11,74 30-39  23,02 22,27 21,03 40-49 28,93 29,17 29,76 50-54 13,86 13,95 14,09 54 и старше 11,93 12,48 12,65
Из данных таблицы 2.16 видно,что на предприятии наибольшую долю занимают рабочие в возрасте от 40 до 49 лет,и она незначительно увеличивается за счет сокращения долей групп 16-24 и 25-29-летнихрабочих. Отметим, что доля рабочих в возрасте от 30 до 39 лет сократилась с 23 %в 2007 г. до 21,03 % в 2009 г. В абсолютном выражении численность рабочих этой группысократилась на 140 чел., с 1305 чел. в 2007 г. до 1165 чел. в 2009 г. Общий удельныйвес рабочих возрастных групп 30-39 лет и 40-49 лет составляет 51,06 %. Также необходимоотметить, что доля рабочих предпенсионного возраста в совокупности составляет 26,74% от общего числа рабочих кадров.
Далее проанализируем составрабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровеньрабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ.
По наблюдениям отечественныхэкономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в два раза быстреепереходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, нос неполным средним образованием.
Существует определённаязависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительностьобщего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленныйпроизводственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.
 Рабочие со средним образованиемпроходят «квалификационную лестницу» за восемь лет, с образованием до девяти классов– 11 лет. Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-техническихучилищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высшийуровень квалификации. Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемогопредприятия таблица 2.17.

Таблица2.17 – Образовательный уровень рабочих кадров на ЗАО «Атлант» в 2007-2009 гг.Уровень образования 2007 2008 2009
Отклонения 2009 к 2007,
(+ -) % чел. % от числ-ти чел. % от числ-ти чел. % от числ-ти 1 Высшее образование 245 3,9 269 4,3 274 4,3 +0,4 2 Среднее специальное 799  12,7 814  12,8 872  13,5 +0,8 3 Среднее  4 871  77,3 4 899  77,4 4 966  76,7  -0,6 4 Неполное среднее  381  6,1  346  5,5  349  5,5  -0,6 Итого рабочих  6 296 100,0 6 328 100,0 6 461 100,0
Поданным таблицы можно сделать вывод, что уровень образования рабочих на заводе втечение трех анализируемых лет незначительно возрос. Так, удельный вес рабочих свысшим образованием возрос с 3,9 % в 2007 г. до 4,3 % в 2009 г. Численность рабочихс высшим образованием в 2009 г. увеличилась на 29 человек по сравнению с 2007 г.и составила 274 чел. Удельный вес рабочих со средним специальным образованием такжевырос, с 12,7 % в 2007 г. до 13,5 % в 2009 г. Рабочих со средним специальным образованиемв 2009 г. стало больше на 73 чел. по сравнению с 2007 г. Также необходимо отметить,что численность рабочих с неполным средним образованием сократилась в 2009 г. на32 чел. по сравнению с 2005 г. и составила 349 чел. Удельный вес этой группы рабочихснизился с 6,1 % в 2007 г. до 5,5 % в 2009 г.
Количественныепоказатели структуры рабочих кадров не позволяют в достаточной степени судить опотребностях предприятия в их подготовке, переподготовке и повышении квалификации.Наиболее наглядно эту потребность можно определить с помощью профессионально-квалификационнойструктуры рабочих кадров. Проанализируем средний разряд работ по основному производствуна ЗАО «Атлант» и средний разряд рабочих таблица 2.18.

Таблица 2.18 – Средний разрядработ и средний разряд рабочих основного производства на ЗАО «Атлант» за 2007-2009гг.Наименование 2007 2008 2009 2009 г. к 2007 г., (+, –) 1 2 3 4 5 Средний разряд рабочих на начало года 3,39 3,44 3,5 0,11 Средний разряд рабочих на конец года 3,44 3,50 3,58 0,12 Средний разряд рабочих 3,42 3,47 3,54 0,12 Средний разряд работ по основному производству 3,54 3,58 3,63 0,08
Из данных таблицы видно,что на протяжении 2007, 2008 и 2009 гг. средний разряд работ по основному производствувыше среднего разряда рабочих. Но в тоже время разность между средним разрядом работи средним разрядом рабочих уменьшается из года в год. В 2007 г. она равна 0,12,а в 2008 г. 0,11, в 2009 г. 0,09. Следовательно, необходимость в повышении квалификациирабочих кадров уменьшается.
Закрепление кадров на МЗХЗАО «Атлант» обеспечено созданием необходимых условий труда, культуры производства,медицинского обслуживания, быта, повышения квалификации, решением социальных и другихвопросов, предусмотренных в коллективном договоре.
Источниками комплектованияпредприятий МЗХ ЗАО «Атлант» кадрами рабочих и специалистов являются высшие учебныезаведения, профтехучилища, центры занятости населения, другие группы населения.
Комплектование кадрами руководящихработников производится из лиц, состоящих в резерве. Будет продолжена работа поподготовке и повышению квалификации резерва кадров.
Повышение квалификации работниковпроводится в соответствии с годовым планом обучения кадров на основании плана повышенияэффективности производства, заявок подразделений, потребностей производства. Постоянноевнимание уделяется систематическому расширению и углублению специальных, общетехнических,экономических знаний работников, необходимых для бездефектного изготовления продукции,успешного освоения новой техники и технологии производства.
Обучениеруководителей высшего звена, среднего управленческого персонала, специалистов ирабочих проводится по различным направлениям производственной деятельности с цельюобеспечения потребностей предприятия в высококвалифицированных работниках.
Постояннопроводится опережающее обучение. Вводу в эксплуатацию нового оборудования (автоматическиелинии, роботизированные комплексы, транспортные системы, станки, термопластавтоматы,приборы и т.д.) и освоению новых технологических процессов по изготовлению деталей,узлов, сборочных единиц, предшествует обучение по освоению технологии работ на новомоборудовании.
ЗАО«Атлант» заинтересован в высококвалифицированных кадрах и поощряет работников, которыеуспешно обучаются без отрыва от производства в высших и средних специальных учебныхзаведениях. Всем работникам, не имеющим нарушений трудовой дисциплины, производитсяоплата учебных отпусков. Работники завода заинтересованы в повышении своей квалификациии профессиональном росте, т. к. от уровня их знаний и умений зависит развитие производства,уровень оплаты труда, присвоение очередных разрядов и категорий. Численность работниковкаждого цеха и предприятия в целом планируется отделом труда и заработной платыи доводится до экономистов каждого цеха, также как и их заработная плата.
Поощрения за труд: объявление благодарности,выдача премии, награждение ценным подарком, занесение фотографии на Аллею Почета,награждение знаком «Заслуженный работник ЗАО «Атлант» с занесением фамилии в КнигуТрудовой Славы, награждение почетной Грамотой, вручение удостоверений «Ветеран труда».
/>/>/>2.3.9Анализ заработной платы
Механизмрегулирования заработной платы в условиях рыночных отношений должен основыватьсяна сочетании государственного и договорного регулирования. Одной из основных задачгосударственного регулирования является установление минимальной заработной платыи тарифной ставки первого разряда. Договорное регулирование заработной платы включаетприменение общеотраслевых (тарифных) соглашений, коллективных и трудовых договоров.
Коллективныйдоговор ЗАО «Атлант» гарантирует оплату труда работника в зависимости от результатовработы производственных структурных единиц ЗАО «Атлант» в целом и вклада каждогоработника в отдельности по тарифной сетке ЗАО «Атлант», разработанной на основеЕдиной тарифной сетки Республики Беларусьи в соответствии с действующимилокальными нормативными правовыми актами ЗАО «Атлант».
Напредприятии проводится работа, направленная на поэтапное повышение доходов работниковв зависимости от роста объемов производства, реализации продукции, повышения эффективностихозяйствования, совершенствуется нормирование труда на производственных структурныхединицах, разрабатываются и внедряются прогрессивные нормы затрат труда для снижениясебестоимости продукции.
Коллективныйдоговор дает гарантию использовать различные виды морального и материального поощренияработников для стимулирования повышения эффективности производства и качества продукциив соответствии с действующим законодательством и локальными нормативными правовымиактами ЗАО «Атлант», производить выплату вознаграждения по итогам работы за год,за выслугу лет (стаж работы) на ЗАО «Атлант» работникам ЗАО «Атлант [11].
Заработу во вредных и (или) опасных условиях труда согласно Постановлению МинистерстваТруда Республики Беларусь № 80 от 26 мая 2000 г. работникам производственных структурныхединиц производятся доплаты в размерах от 10 % до 31 % от тарифной ставки первогоразряда за каждый час работы во вредных и тяжелых условиях труда в зависимости отколичественной оценки условий труда в баллах по шкале.
Согласност. 70 ТК за работу в ночное время с 22.00 до 6.00 или в ночную смену работникампроизводственных структурных единиц производятся доплаты в размере 20 % тарифнойставки присвоенного разряда.
Впоследние годы на предприятии используется контрактная система найма на работу.Характерной особенностью контракта является его срочность.
Средняя заработная плата по МЗХ ЗАО «Атлант»представлена в таблице 2.19.
Таблица 2.19 – Средняя заработная плата2008-2010 гг.Категория работающих
2008,
р.
2009,
р.
2010
прогноз, р. Индексы изменения 2009 г. к 2008 г., % Индексы изменения 2010 г. к 2009 г., % Основные рабочие 1 235 000 1 090 050 1 290 000 88,3 118,3 Специалисты 1 450 000 1 330 000 1 560 000 91,7 117,3 Руководители 2 080 000 1 900 000 2 200 000 91,3 115,8
Анализируя таблицу, необходимо отметить,что в 2009 г. была снижена средняя заработная плата: основные рабочие на 11,7 %,специалисты на 8,3 %, руководители на 8,7 %. Это было связано со снижением тарифнойставки первого разряда.
Тарифная ставка первого разряда в 2009г. на ЗАО «Атлант» была снижена в среднем на 14 %, это было связано с такими внешнимифакторами, как снижение спроса на продукцию предприятия в России.
Однако снижение заработной платы не повлекломассового сокращения, но в перспективе предприятие могут покинуть работающие пенсионеры,у которых закончатся контракты. В 2010 г. предусматривается повышение средней заработнойплаты.
Выводы
1) МЗХ ЗАО «Атлант» является крупным предприятием с численностьюрабочих более 11 000 чел., создано в целях насыщения рынка сбыта высококачественнымихолодильниками, морозильниками, иными товарами народного потребления и продукциейпроизводственно-технического назначения.
2) Основными факторами,определяющими выбор покупателя в пользу товаров МЗХ, являются невысокая цена, простотав эксплуатации, надежность. Потребителями продукции предприятия являются покупателиво всех странах СНГ. Рынок холодильников и морозильников «Атлант» включает в себяи страны дальнего зарубежья, в том числе: Польша, Болгария, Англия, Германия, Франция,Чехия, Словакия и др.
3) На МЗХ в настоящеевремя выпускаются бытовые холодильникииморозильники, разные пообъему и функциональным возможностям. При разработке новых моделей бытовых холодильникови морозильников «Атлант» совершенствуются конструкции изделий, улучшается их энергоэффективность.Ежегодно обновляется номенклатура производимой продукции. За 2009 г. произведеноболее одного млн. шт. холодильников и морозильников. За 2010 г. планируется увеличитьвыпуск холодильников на 50 тыс. шт. Происходит ежегодный рост выпуска продукции,в 2009 г. в сравнении с 2008 г. рост составил 1,2 % или около 13,5 тыс. шт. холодильникови морозильников. При этом увеличение объема производства продукции происходит восновном за счет производительности труда, увеличение выпуска новых моделей.
4) Опережающими темпамиидет реализация продукции. В 2009 г. было реализовано 1 167 080 шт. холодильникови морозильников. Темп роста в 2009 г. по сравнению с 2008 г. составил 101,9 % илиоколо 22 тыс. шт. холодильников и морозильников.
5) В 2010 г. по сравнениюс 2009 г. планируется рост себестоимости на 282 404 млн. р. (плюс 24,8 %). Увеличиваютсярасходы по всем элементам затрат, особенно по статьям «Материальные затраты». Ростматериальных затрат объясняется увеличением количества выпускаемых холодильникови морозильников (плюс 55 951 шт.), а также связан со значительным ростом цен напокупные комплектующие, сырье и материалы в 2010 г.
Планируетсяпровести мероприятия по снижению себестоимости продукции:
− изменение коэффициента некратностипри раскрое стали на изготовление панелей (экономический эффект более 7 000 млн.р.);
− внедрение холодильников МХМ 2706без системы слива из морозильной камеры (экономический эффект за год 200 млрд. р.);
− передача изготовления фильтра осушителяиз цеха 6 на ТБЗ «Березинский» (экономия 25 000 млн. р.) и т. д.
6) В 2009 г. балансоваяприбыль составила 295 217,2 млн. р., по отношению к 2008 г. она увеличилась на 20,8%. Чистая прибыль предприятия также увеличилась и составила 157 129 млн. р. Увеличиласьи прибыль от реализации продукции на 122,1 %. Уменьшилась прибыль от прочей реализациина 22,7 %. Однако при этом положительной динамикой является рост прибыли по внереализационнымоперациям. По данному показателю предприятие в отчетном году имело прибыль в размере7 223,92 млн. р. против
6 258,26 млн. р. в 2008 г. Рентабельностьпродукции в 2009 г. составила 22,7 %, что на 5,3 % больше, чем в 2008 г.
7) Анализ финансовогоположения предприятия показал улучшение его состояния уже в начале 2010 г. по сравнениюс 2009 г. Произошло увеличение коэффициента текущей ликвидности, он достигает ипревышает нормативное значение и равен 3,34. Коэффициент обеспеченности СОС упална 0,04 и достиг 0,64, что также выше нормативного значения. Это означает рост платежеспособностипредприятия в 2010 г. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в 2010г. МЗХ ЗАО «Атлант» будет иметь возможность рассчитаться по своим финансовым обязательствам.
Таким образом, почти все экономические показателисвидетельствуют о том, что ЗАО «Атлант» обладает хорошим потенциалом и, несмотряна временные возникающие трудности, способен достигнуть многого, но при условииумелого и эффективного управления.
/>/>/>2.4Планирование на МЗХ ЗАО «Атлант»
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>2.4.1 Управление отделом планирования и экономического/>/>анализа
Отдел планирования и экономическогоанализа (ОПЭА) является самостоятельным структурным подразделением МЗХ ЗАО «Атлант»и подчиняется заместителю генерального директора ЗАО «Атлант» по экономике и финансам.
Возглавляет ОПЭА ЗАО «Атлант»начальник отдела, который назначается на должность или освобождается от должностиприказом генерального директора ЗАО «Атлант» по представлению заместителя генеральногодиректора ЗАО «Атлант» по экономике и финансам. Функционально ему подчинены отделпланирования и экономического анализа Барановичского станкостроительного заводаи экономический отдел Завода бытовых приборов.
В своей деятельности ОПЭАруководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, Уставом ЗАО «Атлант»,коллективным договором ЗАО «Атлант», стандартами СТБ ИСО серии 9000 и СТБ ИСО серии14000, Политикой руководства МЗХ в области качества и управления окружающей средой,методиками, инструкциями и другими нормативными документами Министерства экономикии финансов, Министерства промышленности Республики Беларусь, действующими внутренниминормативно-техническими документами, руководящими, организационно-распорядительнымидокументами ЗАО «Атлант» и МЗХ.
ОПЭА создан для разработкии составления прогнозов экономического и социального развития на год, перспективуи технико-экономических показателей на планируемый период, комплексного анализапроизводственно-финансовой деятельности ЗАО «Атлант». Он определяет порядок ценообразованияна производимую продукцию, оказываемые услуги населению и сторонним организациямдругими структурными подразделениями ЗАО «Атлант», контролирует и согласовываетцены на товарно-материальные ценности. А также ОПЭА несет ответственность за своевременноеи качественное составление и предоставление вышестоящим организациям статистическойотчетности по объему производства продукции, ценам на основную продукцию ЗАО «Атлант»и данных по технико-экономическим показателям ЗАО «Атлант».
На ОПЭА возложены следующиезадачи:
− разрабатыватьсвоевременно и качественно бизнес-планы, прогнозы экономического и социального развития,определять оптимальные решения на год и перспективу;
— формировать ценовую политику,проводить анализ и давать предложения по цене на производимую продукцию;
— осуществлять оперативно-статистическийучет технико-экономических показателей, предоставлять соответствующую отчетность;
— осуществлять экономическийанализ производственно-финансовой деятельности;
— осуществлять контроль исполненияприказов, указаний вышестоящих организаций и генерального директора ЗАО «Атлант»по вопросам планирования и соблюдения государственной дисциплины ценообразования;
— разрабатывать положенияпо планированию технико-экономических показателей, инструкции по формированию иприменению цен на продукцию (товары, услуги), изготовленную предприятием;
— осуществлять экономическоепланирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственнойдеятельности, выявлять и использовать резервы производства с целью достижения наибольшейэкономической эффективности, постоянное совершенствовать экономическую работу наоснове системы внутри экономических отношений;
— разрабатывать нормативныекалькуляции на производимую продукцию предприятием;
— рассчитывать отпускные ценына продукцию, производимую предприятием, согласовывать цены на поступающие (отпускаемые)товароматериальные ценности, контролировать их применение;
— осуществлять подготовкуи предоставление статистической отчетности по формам, утвержденным Государственнымстатистическим органам Республики Беларусь, в установленные сроки.
В состав ОПЭА входят следующиеструктурные подразделения:
— бюро разработки, контроляи анализа цен, нормативных затрат на продукцию и ТМЦ;
— бюро планирования и анализазатрат на производство;
— бюро прогнозирования и анализапроизводственно-хозяйственной деятельности;
— бюро планирования и анализаТЭП цехов подготовки производства, отделов и подразделений непромышленной сферы.
Каждое бюро возглавляетначальник бюро.
В соответствии с возложеннымина ОПЭА задачами каждое его структурное подразделение выполняет свои определенныефункции.
Функции бюро разработки,контроля и анализа цен, нормативных затрат на продукцию и товарно-материальных ценностей:
— разработка совместно с предприятиями-смежникамипроекта отпускных цен на узлы, детали, изделия, полученные по кооперации;
— анализ уровня затрат наизделия по кооперации по каждому поставщику;
— разработка ежемесячной динамикиизменения цен на изделия по кооперации;
— изучение конъюнктуры ценна покупаемые материальные ценности, согласование уровня цен с поставщиками призаключении договоров и при оплате поставки товарно-материальных ценностей;
— разработка и согласованиецен на работы и услуги, выполняемые МЗХ и его подразделениями;
— анализ динамики цен на основнуюпродукцию и уровня рентабельности по всей номенклатуре реализованной продукции порегионам;
— ежемесячный расчет и согласованиеотпускных цен на холодильники и морозильники на основе плановых и фактических затратна следующий месяц;
— анализ изменения цен наосновные товарно-материальные ценности и изменения нормативных затрат на основнуюпродукцию к уровню предыдущего месяца и в динамике за отчетный период и др.
Функции бюро планированияи анализа затрат на производство:
— разработка технико-экономическихпоказателей производственно-хозяйственной деятельности внутризаводским подразделениямна год с поквартальной разбивкой, на квартал с разбивкой по месяцам;
— разработка планов по себестоимости,прибыли и рентабельности производства товарной продукции и реализованной продукциина год с поквартальной разбивкой;
— ежемесячный расчет нормативныхи плановых калькуляций на детали и узлы, изготавливаемые цехами основного производства;
— комплексный анализ производственнойдеятельности в разрезе подразделений за отчетный период, разработка мероприятийпо эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов и др.
Функции бюро прогнозированияи анализа производственно-хозяйственной деятельности:
— расчет финансовых результатовпроизводственно-хозяйственной деятельности на планируемый период и ожидаемого результатав отчетном периоде;
— составление прогнозов потребностиденежных средств на собственные нужды и первоочередных платежей по всем направлениямна плановый период;
— разработка долгосрочныхпрогнозов финансовых результатов по заводу и объединению;
— анализ задолженностей фактическиполученных и погашенных по кредитам и оплаты процентов за пользование долгосрочнымии краткосрочными кредитами за отчетный период;
— анализ использования балансадвижения денежных средств по всем направлениям;
— анализ динамики финансовыхпоказателей за отчетный период и др.
Функции бюро планированияи анализа ТЭП цехов подготовки производства, отделов и подразделений непромышленнойсферы:
— своевременная разработкаплановых показателей и бюджета доходов и расходов на планируемый период;
— составление и контроль отчетовпо использованию бюджетов и выполнению технико-экономических показателей подразделениямизавода;
— разработка свода нормативныхзатрат по внутризаводским подразделениям и т.д.
При решении возложенныхзадач и функций ОПЭА взаимодействует:
— со всеми структурными подразделениямиМЗХ;
— с подразделениями ОПЭА,ФО, ОТЗ и СП Барановичского станкостроительного завода;
— с экономическим отделомЗавода бытовых приборов;
— с внешними организациями– Министерством промышленности, Министерством экономики, Министерством иностранныхдел, Минским городским статистическим управлением, Центральным районным исполнитель/>/>/>/>/>/>ным комитетом [12].
/>/>/>2.4.2Система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Планирование на ЗАО «Атлант» состоит из разработки тактическихи оперативных планов. Стратегическоеуправление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО«Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне Госплана, отраслевыхминистерств и ведомств.
Тактическоепланирование – процесс создания предпосылок для реализацииновых возможностей предприятия. Тактические планы на предприятии составляются напериод равный одному году.
НаЗАО «Атлант» тактическое планирование включает следующие разделы:
1) Планирование производственнойпрограммы. Цель разработки плана производства продукции – обеспечить возможностьпланировать потребность в определенном виде материалов и комплектующих для основногои вспомогательного производства, а также потребность в необходимом рабочем времении количестве рабочих и на основании этих данных определять необходимое количествооборотных средств.
2) Планирование материально-техническогообеспечения производства. Формирование материально-технического обеспечения производстваи организация поставок материалов определяется номенклатурным планом производствапродукции. Планирование материально-технического обеспечения завода осуществляетсяна основе планов производства выпускаемой продукции, повышения эффективности производства,повышения качества выпускаемой продукции, капитального строительства и техническогоперевооружения, графиков планово-предупредительных ремонтов, финансового плана.
3) Планирование труда и персонала.Планирование труда и персонала осуществляется в отделе труда и заработной платы.В плане по труду и персоналу предприятия рассчитываются показатели производительноститруда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объематоварного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала,численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников, намечаютсямероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке иповышению квалификации кадров. Основной метод, который используется при планированиипотребности в персонале – это метод, основанный на трудоемкости производственнойпрограммы.
4) Планирование оплатытруда. Планирование оплаты труда также производится в отделе труда и заработнойплаты. Планирование фонда оплаты труда осуществляется по цехам и отделам.
Порядок планирования следующий:
− Дляцехов 01,02,04,14 плановый фонд оплаты труда определяется по уровню базового фондаоплаты труда за соответствующий период прошлого года без централизованных выплат,увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объема производства поцеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условиях и ценах.
− Длярабочих сдельщиков инструментального отдела плановый фонд оплаты труда определяетсяпо уровню базового, увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объемапроизводства по цеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условияхс учетом коэффициента 0,8, отражающего удельный вес рабочих сдельщиков в плановойчисленности работающих цеха.
− Дляцехов 11,12,13,15 плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового,увеличенного (уменьшенного) на плановый темп роста объемов товарной продукции (пономенклатуре госзаказа и прямых договоров) по заводу с поправочным коэффициентом0,5. В случае создания (ликвидации) участков и связанные с этим увеличение (уменьшение)плановой численности плановый фонд оплаты труда увеличивается (уменьшается) на изменениеплановой численности.
− Дляцеха 16 плановый фонд оплаты труда рассчитывается по плановому объему работ в соответствиес принятыми системами оплаты труда, т.е. с учетом штатного расписания и сдельныхрасценок.
− Дляотделов завода плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового, увеличенного(уменьшенного) на плановый рост объема производства по заводу с коэффициентом 0,2и увеличивается (уменьшается) на изменение численности по целевым приказам.
5) Планированиесебестоимости. Планирование себестоимости осуществляется в ОПЭА. Планирование производитсяпо статьям калькуляции и элементам затрат. Основные показатели плана: производственнаясебестоимость, коммерческие расходы, полная себестоимость, затраты на рубль товарнойпродукции, себестоимость единицы товарной продукции, процент накладных расходов,налоги и отчисления в себестоимости.
Планируется себестоимостьпо кварталам, а затем складывается и получается за год.
Источники информации для планирования: отделглавного энергетика (нормы потребления энергии на единицу продукции по освещению,отоплению, силовой энергии), отдел технического развития (нормы расхода материалов),отдел труда и заработной платы (нормативная заработная плата) и т. д.
План по себестоимости утверждается директором.Плановая себестоимость доводится цехам и используется для анализа.
6) Планированиефинансов. Финансовое планирование осуществляется ОПЭА и финансовым отделом. Финансовыйплан предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетныхформ для определения статей баланса. Основные показатели плана: прибыль от реализациипродукции, балансовая прибыль, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, рентабельностьпродаж, амортизационные отчисления, отчисления в резервный фонд, фонд накопления,фонд потребления, налоги из прибыли, капитальные вложения, кредиты, проценты закредит и др.
Источникиинформации для планирования: данные бухгалтерского баланса на первое число планируемогопериода, показатели плана производства и реализации продукции, сметы затрат на производствопродукции, выполнение работ, оказание услуг, данные об объемах планируемых инвестицийи капитальных вложений, сведения о движении основных фондов и оборотных средстви др.
Тактическоепланирование этим не ограничивается. В рамках своей компетенции планируют все подразделенияпредприятия. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышениюего уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованиюнаучно-технических достижений и т.п. В результате составляется план экономическогои социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программупроизводственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующийпериод.
Разработкеплана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий ивсесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутогоорганизационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственныхрезервов.
Исходнымиданными для разработки плана экономического и социального развития являются результатыдеятельности в отчетном периоде, задания, разработанные на планируемый год: общийобъем реализуемой продукции и важнейшие ее виды в натуральном выражении, включаяпоказатели качества, ввод в действие основных фондов, задания по внедрению новойтехники и т.д.
Оперативное планирование предполагает детальную разработку планов предприятия и егоподразделений – цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткиеотрезки времени – месяц, декаду, неделю, сутки, смену. При этом задача разработкиплана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения. Такимобразом, оперативное планирование превращается в важнейший рычаг повседневного руководствапроизводственной деятельностью предприятия, в систему и средство управления производствоми его звеньями.
Разработкаоперативных планов обусловлена необходимостью учета быстро меняющегося спроса потребителей,неожиданных затруднений в обеспечении предприятия сырьем и материалами, выполнениязаказа потребителей по видам изделий.
Рассмотримв виде блок-схемы обеспечение, составление, согласование и доведение годовых, квартальныхи оперативно-календарных планов производства продукции(см.приложение Б).
НаЗАО «Атлант» также как и на любом другом предприятии ежегодно составляется бизнес-план.С помощью бизнес-плана обосновываются различные мероприятия развития завода.
Кним относятся:
— мероприятия по совершенствованию техническихи потребительских характеристик продукции, технологии ее производства;
— мероприятия по охране окружающей среды;
— технические мероприятия: реконструкция системыпожаротушения в окрасочных и сушильных камерах, завершение реконструкции очистныхсооружений участка окраски, оснащение автопогрузчиков фильтрами для улавливаниявыбросов продуктов сгорания дизельного топлива и др.;
— мероприятия по ускорению оборачиваемостиосновных средств;
— мероприятия по снижению материалоемкостии трудоемкости продукции;
— мероприятия по выпуску новых видов продукции;
— мероприятия по сбыту продукции: освоениеновых рынков сбыта, увеличение доли на существующих рынках;
— мероприятия по сертификации продукции;
— мероприятияпо обновлению основных производственных фондов: приобретение оборудования, изготовлениеоборудования, модернизация существующего оборудования;
— мероприятия по энергосбережению и др.
Составляетсябизнес-план в ОПЭА до 15 декабря года, предшествующего планируемому. После составлениябизнес-план подписывается и утверждается у директора и направляется для защиты вМинистерство промышленности.
Планированиена ЗАО «Атлант» развито достаточно хорошо. Планируются практически все стороны деятельностипредприятия. Составление планов помогает избежать остановок производства и неритмичностипроизводственного процесса.
Припланировании на МЗХ ЗАО «Атлант» используются различные средства и методы обоснованияплановых решений. Среди них можно выделить несколько основных:
− Адаптивныйпоиск, основанный на общем знании проблемы. Основывается этот метод на личном опытеи знаниях работника, поскольку с течением времени большое число решений повторяетсяв работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятсяшаблоном при решении текущих задач.
− Корректировка параметровпроекта. Суть его состоит в том, что в проект, разработанный на стадии предплановойподготовки, вносятся необходимые корректировки, повышающие его достоверность.
На МЗХ ЗАО «Атлант» в основномиспользуется нормативный метод планирования. Однако существующий подход учитывалтолько основные расходы, непосредственно связанные с процессом производства. Однимиз эффективных путей решения данного вопроса было внедрение системы бюджетирования,которая в дальнейшем применяется в комплексе с нормативным подходом [13].
/>/>/>2.4.3Планирование затрат на МЗХ ЗАО «Атлант»
В условиях рыночных отношений успех в конкурентнойборьбе и устойчивое финансовое состояние предприятия в значительной мере обусловленывозможностью снижения уровня издержек, это является важнейшим источником роста прибылипредприятия, обеспечивает возможность снижения цен на изделия, уменьшает потребностьв оборотных средствах.
Для того чтобы выявить возможность сниженияиздержек, необходимо иметь четкое представление о доходах и расходах предприятия,о системе их распределения, об источниках формирования доходов. Для этого составляетсябюджет движения денежных средств [6].
Бюджет предприятия охватываетвсе аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период, отражаетцели и политику организации, установленные высшим руководством для предприятия вцелом и для каждого из его подразделений.
Планирование затрат МЗХ ЗАО«Атлант» осуществляется на уровне служб и цехов. Данный процесс автоматизирован,на предприятии установлено соответствующее программное обеспечение. Специалистыпредприятия могут лучше понимать особенности поведения затрат и получают возможностьточно прогнозировать их изменения и выявлять наиболее эффективные действия по управлениюзатратами.
Отличительной чертой бюджетирования являетсяобоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развитияпривлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясьна теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняютнедостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода.В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политикипредприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:
− необходимаякредитная масса и число кредитов;
− срокиполучения и погашения кредитов;
− сумма,сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.
Бухгалтерией предприятияпредоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам иподрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия,по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджетекомпании.
Капитальные вложения и расходы на НИОКР иосвоение определяются на предприятии исходя из потребности предприятия в капитальныхзатратах в планируемом периоде. При этом учитывается размер амортизационного фондаи величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Для взаимоувязки указанныхпоказателей методикой предусмотрен анализ капитальных затрат с учетом первоочередностии фактора времени.
При определении величины расходов на приобретениеоборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатороборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификаторудеталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проектас высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новомоборудовании.
Проводимая предприятием амортизационная политикаучитывает следующие аспекты формирования бюджета:
− обеспечениеконкурентоспособности изделия;
− созданиефонда на обновление и реконструкцию основных фондов;
− своевременностьзамены оборудования.
Применение на ЗАО «Атлант» амортизационнойполитики, проводимой согласно разработанным методическим материалам, позволяет определитьоптимальный размер амортизационного фонда, с одной стороны, достаточного для покрытиякапитальных затрат предприятия, с другой стороны, не приводящего к убыточности производимойпродукции.
НаМЗХ ЗАО «Атлант» необходимо проводить прозрачную мотивационную политику для того,чтобы заинтересовать менеджеров и сотрудников предприятия в выполнении финансовыхпланов. При превышении уровня планируемых расходов и несоблюдении утвержденных нормативовпремирование отделов не осуществлять, даже если в целом на предприятии наблюдаетсярост прибыли, опережающий плановый, при этом заранее четко определять процент вознаграждения,выплачиваемый за экономию ресурсов предприятия.
Система бюджетирования на предприятии способствуетповышению эффективности работы предприятия в целом, увеличению конкурентоспособности,максимизации прибыли за счет снижения затрат.
Данная система не только содействует повышениюэффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информациио результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
− выявитьи проконтролировать все финансовые потоки предприятия;
− эффективнееуправлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторскойи кредиторской задолженностью;
− управлятьдокументооборотом внутри предприятия;
− осуществлятьконтроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализациибюджета.
Носуществуют и некоторые недостатки, которым необходимо уделить особое внимание:
− сложность и дороговизнасистемы бюджетирования;
− если бюджеты не доведеныдо сведения каждого сотрудника, то они практически не влияют на результаты работы,а вместо этого воспринимаются как средство для оценки деятельности работников иотслеживания ошибок;
− бюджеты требуют отсотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому,стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно,снижает эффективность работы;
− противоречие междудостижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целейслишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности;если достичь целей слишком сложно, − стимулирующий эффект пропадает, т.к.никто не верит в возможность достижения целей.
На МЗХ ЗАО «Атлант» применяют элементы стандарт-костинга– нормативы для оперативного планирования затрат. Составляющие системы стандарт-костинга:установление нормативов для всех видов затрат; сравнение фактических показателейс нормативами; анализ и подсчет отклонений фактических показателей от нормативных;исследование значительных отклонений и их причин и осуществление соответствующихкорректирующих действий.
Для повышения экономической эффективностипроцесса управления затратами анализу следует подвергать лишь отклонения, превышающиеграницы терпимости. Однако на предприятии отсутствует данное понятие, что неоправданноувеличивает затраты работников бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлениюи анализу различных отклонений. Целесообразно анализ затрат осуществлять с учетомих иерархии, определенной по их влиянию на конечные финансовые результаты деятельностипредприятия с учетом границ терпимости.
Основные преимущества:
1) уменьшение затрат времени на анализ всех показателей, которыепри анализе план-факт имели незаметные отклонения;
2) уменьшение материальных затрат бухгалтерии и финансово-экономическихслужб по выявлению и анализу различных отклонений;
3) возможность изучения более эффективных методов анализавозникающих отклонений и разработка мероприятий по их ликвидации.
Выводы по системе планирования
1) ОПЭА создан для разработкии составления прогнозов экономического и социального развития на год, перспективуи технико-экономических показателей на планируемый период, комплексного анализапроизводственно-финансовой деятельности МЗХ ЗАО «Атлант».
2) Планирование на МЗХЗАО «Атлант» состоит из разработки тактических и оперативных планов. Тактическоепланирование включает планирование: производственной программы, материально-техническогообеспечения производства, труда и персонала, оплаты труда, себестоимости, финансов.
3) Планированием на МЗХЗАО «Атлант» занимается не только ОПЭА, но и все подразделения предприятия в рамкахсвоей компетенции. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производстваи повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полномуиспользованию научно-технических достижений и т. п. В результате составляется планэкономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплекснуюпрограмму производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятияна соответствующий период.
4) Оперативное планированиеявляется важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностьюпредприятия, системой и средством управления производством и его звеньями.
5) Основным методом являетсянормативный метод планирования дополненный элементами бюджетирования, также применяютсяэлементы стандарт-костинга.
В процессе изучения существующейсистемы планирования возникли замечания:
− периодическоенесоблюдение утвержденных нормативов, превышение уровня планируемых расходов;
− снижение эффективностиработы сотрудников при составлении бюджетов, требующих большой нагрузки, из-за возникающихконфликтов;
− увеличение материальныхзатрат бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлению и анализу различныхотклонений.
Предлагаемые пути решения:
− проведение прозрачноймотивационной политики для заинтересованности менеджеров и сотрудников предприятияв выполнении финансовых планов;
− проведение мероприятийстимулирующего характера;
− проведение анализаотклонений лишь в большей степени влияющих на конечные финансовые результаты предприятия.
В результате изучениясистемы планирования на МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно выделить возможности внедрениятаких зарубежных методов как контроллинг, управленческий учет, принцип таргет-костинг.Проблему стратегического планирования необходимо обосновать возможностью использованияи совершенствования функциональных стратегий предприятия./>

/>/>/>/>3 ОБОСНОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ НА МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»
На сегодняшний день процессформирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную,четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы:от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях.
Однако специфика отечественныхэкономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетированияпо западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формированиябюджета с учетом особенностей белорусских предприятий при использовании основныхдостижений западной науки.
НаМЗХ ЗАО «Атлант» применяется система бюджетирования, однако учитывая выше сказанное,имеющуюся систему правильнее назвать бюджетным планированием.
Бюджетирование– это, прежде всего, информационная система, интегрирующая процессы планирования,контроля и анализа в единую систему. Имеющаяся же на предприятии система требуетсовершенствования и доработки в областях учета, анализа и контроля.
Напредприятии широко используется бюджетный метод, который представляет собой специфическийметод бюджетного планирования, позволяющий «смоделировать» деятельность предприятиячерез особый экономический инструмент – бюджеты [14].
Система бюджетирования наМЗХ ЗАО «Атлант» осуществляется в комплексе с системой нормирования. Таким образом,бюджетноепланирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства– нормы расхода на единицупродукции – затраты. Однако нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваютсяв течение длительного времени. Старое оборудование не в состоянии соответствоватьустановленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируютсяс ошибкой.
Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормырасхода и распределения косвенных затрат по видам продукции необходимо пересматривать раз в год. Необходимопроводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографиирабочего времени и т. д. [15].
К процессу совершенствования бюджетированияи внедрения современных зарубежных методов планирования могут быть подключены ужесуществующие функциональные службы: ОПЭА, отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия./>/>/>
/>3.1 Возможности использования и совершенствование функциональных стратегий
Стратегическоеуправление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО«Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне Госплана, отраслевыхминистерств и ведомств. Поэтому реальной возможностью является разработка стратегийна функциональном уровне, т.е. на уровне отдельных функциональных подразделенийпредприятия.
Особенностьюсовременных условий планирования для предприятия является поиск путей, направленныхна создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешнихусловиях. В условиях выживания важной является необходимость следования предприятиямаркетинговой стратегии. />/>/>/>/>/>/>Маркетинговую стратегию разрабатывает отдел маркетинга под непосредственнымконтролем руководителя предприятия.
Маркетинговаястратегия ЗАО «Атлант» строится на изучении различных сегментов рынка для удовлетворениянужд потребителей за счет предоставления каждому сегменту потребителей продукцииудовлетворяющих их требования. Ведется активная работа по разработке и постановкена производство новой для ЗАО «Атлант» продукции – газовых и электрических плит,конфорочных панелей, посудомоечных машин, чайников.
Ежегоднопроводятся маркетинговые исследования по холодильникам, стиральным машинам, чайникамс целью выявления технических, функциональных и эргономических характеристик бытовойтехники, пользующейся спросом у потребителей.
ЗАО«Атлант» планирует увеличить свою долю рынка бытовой техники за счет увеличенияноменклатуры выпускаемой продукции.
В2008 г. проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности конечныхпотребителей продукцией и организацией сервисного обслуживания ЗАО «Атлант», уровняудовлетворенности дилеров и торговых организаций работой с ЗАО «Атлант». В результатеанкетирования были определены общие оценки удовлетворенности.     Оценка удовлетворенностиконечных потребителей техническими, функциональными и эргономическими характеристикамихолодильников и морозильников «Атлант» составила 4,43 балла, оценка удовлетворенностиконечных потребителей эффективностью выполнения сервисного обслуживания выпускаемойЗАО «Атлант» бытовой техники получило 4,59 балла, оценка удовлетворенности дилерови торговых организаций работой с ЗАО «Атлант» равна 4,40 балла. Полученные оценкиудовлетворенности свидетельствуют о том, что холодильники и морозильники, организациясервисного обслуживания, работа с дилерами обеспечивают хороший уровень удовлетворенностикак дилеров и торговых организаций, так и конечных потребителей.
Сбытготовой продукции осуществляет отдел сбыта, который является самостоятельным структурнымподразделением МЗХ ЗАО «Атлант». Отдел сбыта подчиняется непосредственно генеральномудиректору ЗАО «Атлант».
 Основныезадачи:
— планирование,организация и обеспечение отгрузки поставок и продаж выпускаемой продукции ЗАО «Атлант»;
— организация,управление и совершенствование договорных взаимоотношений с дилерской сетью предприятийпо продажам продукции ЗАО «Атлант»;
— планированиеи формирование планов по производству выпускаемой продукции МЗХ ЗАО «Атлант»;
— организациямаркетинговой деятельности по изучению спроса и цен на рынке, продаж продукции МЗХЗАО «Атлант»;
— выполнениетребований документов системы качества.
Стимулированиесбыта осуществляется главным образом через предоставление скидок:
− предусмотрена скидкана гарантийное обслуживание, которая составляет около 3 %;
− если покупатель оплачиваетизделия предварительно, сразу же цена снижается на 15 %, а если укладывается с оплатойв срок до 15 календарных дней – 10 %;
− можно получить «бонус»до 8 % в зависимости от количества поставленной и оплаченной продукции, когда покупаетсяне менее 500 аппаратов;
− в холодное времягода базовая цена понижается на 5 %.
Однакопомимо скидок на ЗАО «Атлант» необходимо использовать мероприятия, популярные зарубежом, направленные на стимулирование покупателей:
— распространениекупонов, которые дают право покупателю на определенную экономию (скидку) при покупкехолодильника «Атлант», купоны можно печатать в газетах, журналах;
— пресс-конференциипо случаю выведения нового товара на рынок;
— подкреплениетовара: предоставление потребительского кредита, бесплатных сопутствующих услугпо транспортировке, гарантий, например, гарантию бесплатного сервисного обслуживания,гарантию бесплатного ремонта или замены дефектного изделия.
Дляпосредников кроме скидок, должны применяться методы, которые благотворно повлияютна развитие товарной политики:
— участиев совместной с посредниками рекламной кампании с соответствующими компенсациямипосредника на рекламу;
— обеспечение,по возможности, розничных торговцев бесплатными фирменными рекламоносителями: рекламнымипланшетами и вырубными материалами, поскольку торговые предприятия должны включитьсяв рекламную кампанию завода.
Таким образом, в проводимой маркетинговойстратегии МЗХ ЗАО «Атлант» наиболее целесообразно:
− увеличить интенсивность маркетинговыхусилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условиемдля улучшения деятельности предприятия в перспективе, то есть повысить эффективностьсбытовой программы;
− способствовать повышению конкурентоспособностипродукции, включая использование принципа таргет-костинг, который будет рассмотренниже.
Основываясь на опыте предприятий занимающихсяинтенсивными маркетинговыми разработками, можно отметить, что проведение маркетинговыхмероприятий по расширению рынков сбыта на МЗХ ЗАО «Атлант» приведет к повышениюэффективности сбытовой программы на 15 %.
Встратегии производства МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо уделить особое внимание имеющимся«узким» местам:
− механический участок (изготовлениемногосекционных испарителей, змеевиков) – не достает линии изготовления змеевиков;
− участок изготовления тепловой трубки(превышение 14,2 %);
− участок полимерных покрытий (превышение13,9 %).
Вданной стратегии наиболее целесообразно:
− ликвидация имеющихся узких мест,что приведет к максимально рациональному использованию мощностей и ресурсов;
− проведение ресурсо- и энергосберегающихмероприятий;
− применение нового и модернизациястарого оборудования.
Анализируяуже проводимые МЗХ ЗАО «Атлант» мероприятия в данной области, которые привели к17 % снижению издержек, можно предположить, что предложенные мероприятия дополнятположительный эффект.
Целесообразныенаправления стратегии НИОКР:
− повышение технического уровня иконкурентоспособности выпускаемой продукции;
− расширение номенклатуры торговыххолодильников;
− снижение энергопотребления холодильникови морозильников, снижение шумовых характеристик холодильников и компрессоров;
− улучшение характеристик торговыххолодильников – витрин;
− разработка гаммы встраиваемых бытовыхприборов – холодильников, панелей электроплит;
− проведение организационных и структурныхмероприятий, направленных на улучшение научно-технической деятельности МЗХ ЗАО «Атлант».
Внедрениеновых технологий поможет предприятию не только продолжать работать и быть востребованным,но и вести активную конкурентную борьбу.
Основнымнаправлением стратегии персонала является повышение производительности труда:
− увеличение заинтересованности ктруду, через повышение заработной платы, проведение методов мотивации;
− проведение мероприятий по сплочениюколлектива.
Необходимопровести анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятияна основе SWOT-анализа в таблице 3.1,который поможет увидеть наиболее слабые места МЗХ ЗАО «Атлант».
Таблица3.1 – SWOT-анализ деятельности МЗХЗАО «Атлант»
 
Возможности
1. Выход на новые рынки
2. Доминирование на рынке
3. Увеличение прибыли предприятия
4. Улучшение сервисного обслуживания
5. Освоение производства моделей малого объема
Угрозы
1. Стремительное развитие технологий
2. Ужесточение конкуренции
3. Изменение потребностей и вкусов потребителей
4. Снижение цен на экспортную продукцию из-за конкуренции
Сильные стороны
1 Адекватные финансовые ресурсы
2 Хорошая репутация на рынке (престижность)
3 Высокий контроль качества выполняемой продукции
4 Квалифицированный персонал
5 Географическая приближенность к основным потребителям
6 Широкий ассортимент продукции
ПОЛЕ «СИВ»
++ — + +
 
+- + — –
 
++ — — –
++ + + +
 
-+ + + –

++ + + –
ПОЛЕ «СИУ»
— + — –
 
— + + –
 
— + + +
— + — +
 
— + + +

— + + +
Слабые стороны
1 Устаревшее технологическое оборудование
2 Большие энергетические затраты
3 Длительные сроки разработки и освоения новых перспективных изделий
4 Неконкурентность некоторых видов продукции
ПОЛЕ «СЛВ»
++ + + +
 
— + — –
 
+- — — +
 
+- + — –
ПОЛЕ «СЛУ»
+ + + +
 
+ + + +
 
+ + — +
 
+ + + –

Наиболее угрожающая ситуация по результатампроведенного анализа наблюдается в поле слабые стороны-угрозы. Это означает, чтопрактически все слабые стороны предприятия могут потенциально привести к реализацииугроз. Наиболее слабыми являются:
− устаревшее технологическоеоборудование;
− энергетическиезатраты.
Необходимые мероприятия по данному полю:
1) Замена технологическогооборудования. В целом износ оборудования по МЗХ составляет 69,5 % и, принимая вовнимание недостаточность финансирования в течение последних лет, а также низкуюремонтопригодность отдельных видов устаревшего оборудования и несовершенство конструкцииисполнительных механизмов, тенденция увеличения физического износа возрастает. Понормативам средний срок окупаемости оборудования составляет от восьми до десятилет. Анализ состояния оборудования приведен в таблице 3.2.
Таблица3.2 – Состояние оборудования МЗХВозраст оборудования Количество единиц, шт. Процент от общего количества, % Средний процент износа, % до 2-х лет 353 8,0 8,2 от 2-х до 5-ти лет  1505  34,3  27,2 от 5-ти до 10-ти лет  1422  32,4 66,6 от 10-ти до 15-ти лет 657  15,0 91,1 от 15-ти до 20-ти лет 157  3,6 99,9 от 20-ти лет и выше 296  6,7 57,9
Таким образом, необходимазамена оборудования сроком службы от десяти до 20 и выше лет. Повышение ремонтопригодностиучастка сварки узлов, уплотнителя, вакуумформования, экструзии. Улучшение конструкцииисполнительных механизмов: участка шкафа СИПА, дверей, участка сборки.
2)  Повышение эффективностииспользования энергоресурсов:
− снижение физическогообъема топлива и энергии, расходуемой на единицу выпускаемой продукции, т.е. экономияорганического топлива;
− дополнительныйрасход энергоресурсов, обеспечивающий повышение качества, надежности и срока службывыпускаемой продукции, возникает так называемый эффект сбережения, если за счетэтого мероприятия экономический эффект будет превышать затраты, связанные с дополнительнымрасходом энергоресурсов.
Необходимое внедрение:использование инфракрасных излучателей, тепловых насосов, внедрение частично регулируемыхэлектроприводов, увеличение термического сопротивления ограждающих конструкций,установка электрогенерирующего оборудования, децентрализация снабжения сжатым воздухомкорпуса № 8 с установкой двух винтовых компрессоров, замена батарей стационарныхконденсаторов на КТП в корпусе № 2, модернизация теплоснабжения на участке гальваники.
3) Увеличение финансовыхотчислений в НИОКР. Внедрение транспортных систем для ускорения испытаний с новейшимоснащением компьютерной и измерительной техникой для определения работоспособностии надежности изделия, транспортных систем для экспресс-испытаний.
4) Определение свойствнегативно влияющих на продажу неконкурентной продукции. Повышение качества, устранениенедостатков. Например, модель холодильника МХ-367: улучшение дизайна до более современного,использование озонобезопасного фреона, установка электронного блока, что снизитзатраты энергии, увеличение морозильной камеры.
 Остальные поля болеестабильны по сравнению с полем СЛУ, однако для того чтобы слабые стороны не помешалиреализации возможностей необходимо уделить на их устранение особое внимание.
За счет сильных сторонпредприятия реализуется большинство новых возможностей, и образуется помеха дляреализации возможных угроз.
Такимобразом, путями для реализации всех предложений являются:
– постоянноеизучение требований покупателей;
– изучениевлияния различных режимов хранения и переработки продуктов с учетом сохранения ихценных питательных качеств;
– созданиеконкурентоспособных и экологически безопасных изделий высокого качества;
– ориентацияна выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей;
– созданиетехнологических процессов, обеспечивающих надежное качество при выпуске каждой деталив отдельности и изделий в целом с учетом экологической безопасности;
– постоянноесовершенствование системы управления качеством и системы управления окружающей среды;
– постоянноеповышение квалификации и экологического образования работников всех уровней;
– предотвращениезагрязнений окружающей среды через внедрение малоотходных и безотходных технологий;
– постояннаяработа с поставщиками материалов и комплектующих изделий.
 
/>/>3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга
Вобстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенноусложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени,необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятияоптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия,причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными.Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему,что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационногои аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями[16].
Системаконтроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемуюсистему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способыих реализации.
/>/>/>/>/>/>/>В настоящее время на многихпромышленных предприятиях Республики Беларусь еще нет единой, четко сформулированнойи обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишьотдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональныйуровень исполнителей и т. п.).
/>/>/>/>/>/>/>Контроллинг выступает стержнем,вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностьюсовременного предприятия: все бизнес-процессы и связанные с ними затраты; центрыответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования; системы управленческогоучета и стратегического управления; информационные потоки (документооборот); и ряддругих позволяющих оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетовцентров ответственности, мониторинг и анализ результатов хозяйственной деятельностипредприятия, выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействийв рамках центров ответственности.
/>/>/>/>/>/>/>Контроллинг активно помогаетруководителям крупных промышленных предприятий решать наиболее сложные вопросы,связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов. Типичными проблемами,которые влияют на уровень конкурентоспособности большинства отечественных хозяйствующихсубъектов являются:
/>/>/>/>/>/>/>– отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющейустановить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;
/>/>/>/>/>/>/>– недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала,его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельностипредприятия;
/>/>/>/>/>/>/>– низкая оперативность получения фактической информациио текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовыхресурсов и т.п.);
/>/>/>/>/>/>/>– несовершенство с точки зрения решения управленческихзадач системы внутренней финансовой отчетности;
/>/>/>/>/>/>/>– ограниченная эффективность процедур планирования доходов,расходов и финансовых потоков.
/>/>/>/>/>/>/>Хорошо поставленная системаконтроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятиии планировать действия по повышению эффективности его работы.
Задача контроллинга заключается не в поискевиновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.
Внедрениесистемы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:
1) подготовительный этап (изучениетекущего состояния предприятия, экспресс-анализ);
2) этап внедрения контроллинга,который включает:
− изменения в системе управления;
− изменения в организационной структуре;
− информационные потоки в системепредприятия;
− персонал и возможные проблемы.
3) этап автоматизации (в случаенеобходимости) [17].
Подготовительный этап.Подготовительныйэтап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия.
Приданном процессе необходимо максимально формализовать отношения. Не следует упрашиватьлюдей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллингаоснована на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данныхпредоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимонастроить персонал на соответствующую работу.
Этап внедрения.Вслучае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в которомс каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга.На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо группа опытных и обученныхсотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данномэтапе проводят обучение сотрудников.
 Изменениев системе управления. Внедрение центров ответственности.Распределениепо центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учетаи контроля деятельности предприятия. Законодательство Республики Беларусь обязываеткаждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решенийсуществует объективная необходимость предприятия в рамках системы контроллинга специальногоуправленческого учета.
Измененияв организационной структуре при внедрении системы контроллинга.Вразличных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организацииконтроллинга на практике.
ВСША в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или,по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Емуподчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственнойбухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительныйцентр.
 ВГермании должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующихсистему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административноеподчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования.Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются [18].
Контроллерна небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителемслужбы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге– консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером,который владеет пригодным для использования инструментарием.
Однакодля МЗХ ЗАО «Атлант», крупного предприятия, для эффективной работы и четкого определенияответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение– службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовымотделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратамии прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимуюей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решенийвысшими руководителями предприятия.
Присоздании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основныетребования:
— Служба контроллинга должна иметь возможностьполучать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономическогоотдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
— Служба контроллинга должна иметь возможностьи полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительнойинформации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующихдокументах финансово-экономических служб.
— Служба контроллинга должна иметь возможностьвнедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопросо выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решатьруководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
— Служба контроллинга должна иметь возможностьбыстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
— Служба контроллинга должна быть независимойот той или иной финансово-экономической службы.
Всоответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты созданияслужбы контроллинга и ее места в организационной структуре МЗХ ЗАО «Атлант».
Напервом этапе существования служба контроллинга может представлять собой рабочуюгруппу от трех до четырех человек, которая будет выполнять роль аналитической службыи обеспечивать руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике,финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состояниизатрат на предприятии; периодически составлять развернутые аналитические отчеты,прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводитьэкономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью,налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.
Напервоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительныхсотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, таккак заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистовцехов.
Такимобразом, служба контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» в этот период деятельности можетпредставлять собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающихдостаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Каки любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенногопериода становления будет устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживатьинформационное сотрудничество, будет происходить более точное разделение функций.
Впоследствиислужба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждыйцех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализироватьотклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Опираясьна опыт зарубежных стран на МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно подчинить службу контроллингaнапрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получаетдостаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономическихслужб.
Болеетого, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение,поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлятьслужбе контроллинга всю необходимую информацию.
Принципиальноеотличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том,что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Частоприходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономическойработы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим,собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделови бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы.Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях.Однако, аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временнойоснове. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода,paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самоеотносится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом на МЗХЗАО «Атлант» является организация службы контроллинга как отдельного подразделения,равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.
Составслужбы контроллинга.В службе контроллинга,состоящей из трех-четырех сотрудников (контроллеров), у каждого будут свои должностныеобязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когдакакое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняютвсе вместе, помогая друг другу.
Согласноопыту внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий можно сделатьвывод, что рациональным является состав службы контроллинга представленный на рисунке3.1.
 
 
/>/>Начальник службы контроллинга
 
 
 
/>
 
  Контроллер-куратор цехов Контроллер-специалист по управленческому учету
Контроллер-специалист по
информационным системам
 
 
 
Рисунок3.1 – Состав службы контроллинга на предприятии
Вдальнейшем должны быть разработаны должностные инструкции данной службы.
Информационные потоки в системе контроллингана предприятии.Система информационных потоков– важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управлениячасто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия– это информация особого рода.
Среди типичных недостатков системы информационныхпотоков белорусских предприятий следует назвать: дублирование предоставляемой информации;отсутствие необходимой информации; неоднозначное распределение ответственности законкретную работу; несвоевременность предоставления информации, которая может ине доходить до адресата; после получения информации могут потребоваться уточнения.
Поэтому важной задачей службы контроллингастановится совершенствование системы информационных потоков, изменение алгоритмовпрохождения документов, автоматизация передачи информации. Система информационныхпотоков контроллинга должна органично встраиваться в общую систему информационныхпотоков предприятия. Внедрение системы контроллинга содействует перестройке и оптимизациисистемы информационных потоков, совершенствованию всего экономического документооборотапредприятия.
В таблице 3.3 отражена взаимосвязь контроллинговыхмероприятий, качества отчетной документации и оперативности получения информациируководящим звеном корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.) [19].
Таблица 3.3 – Совершенствование экономическогодокументооборота корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.) Событие Качество отчетной информации Оперативность получения информации 1994 г. внедрение общих элементов системы контроллинга возросло на 11 % увеличилась на 33 % 1999 г. закрепление системы контроллинга в качестве постоянной возросло на 35 % в режиме реального времени 2003 г. использование инновационных разработок зарубежных контроллеров осталось на прежнем уровне (причина — несоответствие технической базы компании применению новых разработок) снизилась на 1,4 % из-за отсутствия согласованности действий контроллеров при экспериментальном внедрении новых элементов контроллинга 2006 г. пересмотр системы контроллинга с учетом особенностей компании возросло на 13 % обеспечивается в режиме реального времени
Данные таблицы 3.3 показывают, что динамикаосновных анализируемых отчетных показателей информации в целом постоянно улучшаетсяпо сравнению с предыдущим периодом в соответствии с тем, насколько эффективно осваиваютсяи внедряются более совершенные элементы контроллинга и учитываются при этом специфическиеусловия функционирования предприятия ООО «Атон».
Передслужбой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбораи анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия –генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов – должны получитьинформацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принятьсоответствующие меры и скорректировать работу предприятия.
Персонали сопротивление переменам.Контроллинг– новое явление на предприятии, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление.Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затемутвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализироватьтрудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.
Основныефакторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающиеи мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в таблице 3.4 [17].
Таблица3.4 – Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга на предприятииФактор, влияющий на скорость внедрения Преимущества контроллинга Недостатки контроллинга
Эффект от внедрения:
— экономический; — Повышение прибыльности и гибкости в краткосрочном и долгосрочном периодах; -Несовершенство существующих методов анализа; — социальный. — Возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания службы контроллинга (повышение статуса). -Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.д.) и лиц (начальников соответствующих отделов). Сложность нововведения Простота моделей. Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения. Наглядность Первые результаты сразу видны руководителю. Полный результат появляется нескоро.
Преодолетьболезненное сопротивление внедрению на МЗХ ЗАО «Атлант» можно сделать разными способами(эти способы лучше всего комбинировать):
− Имитация. Стремлениек имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевойгруппой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг,мы тоже внедряем, следовательно, мы – передовые»), попыткой поднять свой статус.Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделитьособое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующихконтроллинг в своей каждодневной работе.
− Мастерство. Работники,получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков,к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому,особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействоватьна профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.
− Поддержание статуса.Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны длявсех. Знание методов контроллинга – великолепная возможность упрочить свой статус.
− Автоматизация. Трудоемкостьобработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработатьсложно; экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд,так как для них работа в системе контроллинга – это большая дополнительная нагрузка– даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит разв месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделениефизически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга,которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтомуесли автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации,или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговуюработу.
Отделавтоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок впокупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллингаможет заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации– повышение эффективности работы финансово-экономических служб.
Обэффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуютданные, приведенные в таблице 3.5 [20].
Таблица3.5 – Эффект от внедрения контроллинга при принятии управленческого решения (данныена ноябрь 2006 г.) Наименование предприятия Повышение эффективности принятого решения, % Повышение производительности труда управленческих кадров, % АФК «Система» 11 12,6 ОАО «Силовые машины»  16,2  16 РАО «ЕЭС» 15 14,3 ОАО «Бишкекский машиностроительный завод»  13,2  9,6 ЗАО «СУИ холдинг»  18,9 14,5 ЗАО «Система Галс»  15,9 12,2

Этиданные свидетельствуют, что контроллинг позволяет на 10-19 % увеличить результативностьпринимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечиваетрост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах.
Контроллингв качестве инструмента управления используют во всех развитых странах мира.
Приэтом в полной мере учитываются правовые, экономические, социальные условия стран,что отражено в таблице 3.6 [21].
Таблица3.6 – Изменение эффекта в управлении и производстве в связи с внедрением контроллинга(2003-2006 гг.) Наименование компании Увеличение эффективности управления в связи с использованием контроллинговых технологий в процессе управления, % Увеличение эффективности производственного процесса в связи с применением инновационных достижений в области контроля и контроллинга, % Sony 25,0 18,4 Samsung 24,2 18,0 LG 18,7 25,9 Akai 11,8  8,4 Kodak 11,7 31,9 Nokia 10,2 25,3 Mazda  9,9 22,9 Siemens  9,3 21,5 BP  9,1 19,6 Shell  8,6 19,0 AIG Brunswick Capital  7,2 14,9
Данныетаблицы 3.6 свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативностьменеджмента компании, причем основная доля дополнительного эффекта обеспечиваетсяв сфере производства благодаря инновациям, связанным с внедрением контроллинга.
Обобщеннаяи систематизированная информация, предоставляемая службой контроллинга руководствупредприятия, имеет огромное значение не только для оперативного, но, особенно, стратегическогоуправления. Об этом, в частности свидетельствуют данные таблицы 3.7 [22].
Таблица3.7 – Направления использования элементов контроллинга в немецкой индустриальнойкомпании «Нивея» (2004-2006 гг.) Направления использования элементов контроллинга Распределение от общего объема мероприятий отдела контроллинга, % 1 Учет и анализ затрат 22 2 Мониторинг результатов финансовой и хозяйственной деятельности 68 3 Разработка рекомендаций по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыта (для руководства компании) 10
Этиданные свидетельствуют, что главной задачей службы контроллинга является последовательныйи своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятияс точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложенийпо устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатовработы.
Применениеинструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатовв таких областях, как финансовая устойчивость, планирование, прогнозирование, инвестиционнаяпривлекательность, о чем, в частности, свидетельствуют данные таблицы 3.8 [23].

Таблица3.8 – Динамика показателей компаний, проводящих контроллинговые мероприятия, % Компания
Изменение
уровня инвестиционной привлекательности  Эффективность документооборота  Открытость компании  Финансовая устойчивость  Дополнительные возможности  Оптимизация системы планирования ВР +11,4 +5,2 +16,8 +6,3 +11,2 +33,6 Теско  +9,3  +11,6  +4,3 +8,9 +15,2 +10,2 Метро групп  +7,2  +15,3  +6,3  +22,1  +1,2 +14,9 Кристал Гросс +6,5  +11,3  +3,2  +22,5  +3,1 +12,2 Форд +1,2  +14,8  +5,2 +6,3  +7,1 +17,6 Мазда  +16,8  +27,6 +13,3 +9,9 +14,0 +32,5 Шварцкопф +6,3 +8,9 +11,2 +9,3  +7,8  +2,2 Орифлайм +3,3 +9,3  +5,8 +5,7 +11,4  +6,8 Моторола +6,8 +9,3  +6,5  +11,0 +12,5  +2,9 Зингер  +1,6 +2,9  +5,9 +3,6  +4,1  +3,5 Рено  +13,3 +6,9 +11,0 +9,2  +2,9 +12,6 МТС  +2,2  +0,45  +1,3 +1,9  +1,6  +5,0
Приведенныев таблице 3.8 данные свидетельствуют, что и в зарубежных промышленных компаниях,и в российских внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения целойсовокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательностипочти до 40 %, эффективности оборота документов более, чем до 27 %, увеличения открытостикомпании до 24,1 %, финансовой устойчивости до 20 % и оптимизации системы планированиямаксимально до 25 %. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительныерезервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12-13,5 %. Хотя средние показатели вдва-три раза ниже максимально достигнутых, тем не менее важно, что у всех компанийпо всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждаетвывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях промышленностии практически во всех случаях дает весомый положительный результат.
Такимобразом, внедрение контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» должно осуществляться на опытестран пользующихся данной системой, так как в процессе рассмотрения становленияи результатов контроллинговых мероприятий на них наблюдается очевидный положительныйэффект.
Взаключение, необходимо выделить преимущества контроллинга:
− Контроллинг обеспечиваетсистематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятияв их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченныхпланом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействоватьих устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов.
− Использование напрактике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятиясущественно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всегоколлектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительныхрезервов проявления творчества и инициативы.
− Контроллинг служитдейственным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служби подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленныепланом сроки всего в нем намеченного. Он – важный фактор, стимулирующий постоянноеповышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новыхпознаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимымв обществе знаний.
− Использование потенциалаконтроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мереи в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнееиспользовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере [24].

/>/>3.3 Внедрение управленческого учета
Бюджетирование – это, с одной стороны, процесссоставления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначеннаядля выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений[25].
Существуютсистема бухгалтерского и налогового учета. В Республике Беларусь ситуация такова,что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачамиявляется уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством.К сожалению, на МЗХ ЗАО «Атлант» наблюдается та же ситуация.
Согласноже мировой практике предприятие должно вести два независимых учета: налоговый иуправленческий. Налоговый учет менее трудоемкий, однако, его цель направлена лишьна обеспечение правильности расчетов предприятия с государством. Управленческийже учет представляет систему информационной поддержки управления с целью помочьруководителю принимать правильные решения: прогнозирование деятельности, управлениелогистикой, финансовый учет и анализ.
Встранах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета – финансовыйи производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что компания,имеющая свои филиалы по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовыйучет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховымикомпаниями, налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Ана предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с цельюконтроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованиемоборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями напредприятиях через счета взаимных расчетов. Сводную финансовую отчетность, котораяявляется открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетностипредприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценкетоварно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затратпо капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагиваетфинансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методахучета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, об учете ответственности,когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаютсятак называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицамиво главе [7].
Недостаткисуществующей системы учета МЗХ ЗАО «Атлант»:
− ориентированалишь на бухгалтерию;
− невсегда дает нужную информацию;
− служитбольше для последующего оправдания, чем для обоснования при принятии решений;
− расчетзатрат занимает центральное место, в то время как расчету выручки уделяется маловнимания.
Устранениеэтих недостатков возможно при преобразовании существующей системы учета в ориентированнуюна управление систему учета, или в управленческий учет.
Главнымиособенностями данного учета являются:
− включаетпомимо всей необходимой информации также плановые и контрольные расчеты;
− напервом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документированиепрошлого.
Приэтом управленческий учет способствует:
– получениюи обработке экономической информации, необходимой для принятия хозяйственных решенийо развитии предприятия, т.е. предоставит возможность разнообразно влиять на внутреннеесостояние предприятия и его положение на рынке;
– аккумулируетинформацию со всех этапов трансформации сырья в готовую продукцию.
Такимобразом, управленческий учет накапливает информацию в объеме и качестве, достаточномдля принятия разнородных управленческих решений, а традиционный бухгалтерский учеттакой подробной и своевременной информации дать не может и даже способен создатьнеправильное представление о деятельности и развитии предприятия.
Управленческийучет является наиболее оперативным, что важно для решения конкретных производственныхи хозяйственных задач. Но в силу этого он менее точен.
Привнедрении управленческого учета необходимо особое внимание уделить:
– повышениюоперативности получения первичных учетных документов;
– взаимодействиюмежду подразделениями предприятия;
–  внедрениюавтоматизированной системы взаимодействия, разработка специального программногообеспечения;
– налаживаниючеткой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел;
– проведениюмероприятий по сокращению времени процедур согласования планов;
– получениюдостаточной и достоверной информации;
– подготовкесотрудников, объяснение поставленных задач всему ответственному персоналу.
Такимобразом, необходимо создать параллельную систему управленческого и бухгалтерскогоучета. При этом существующие элементы бюджетирования и управленческий учет будутдополнять друг друга.
Главнымобразом для внедрения эффективного управленческого учета необходимо рассмотретьего основные элементы:
− расчет затрат и объемовпроизводства, ориентированных на управление предприятием;
− инвестиционный расчет;
− финансовый расчет[18].
Основнымизадачами первого элемента являются сбор, анализ и обработка информации, служащейдля предоставления руководству. Кроме того, система учета, ориентированная на управлениепредприятием, должна обеспечивать возможность контроля успешности реализации решений.По принятым решениям должны быть определены однозначные целевые показатели. На основеих контроля путем сопоставления фактических значений и анализа возможных отклоненийвыявляется необходимость и возможность корректирующих мер.
Особыетребования к системе расчета затрат и объемов производства:
− Ориентация расчетана будущее. Системы расчета фактических затрат направлены исключительно на учетдействительно возникших затрат и их отнесение к носителям затрат.
− Ориентация на принятиерешений, т.е. наличие важной информации для предстоящих решений. Для принятия решенийимеют значение только те показатели, которые действительно могут быть изменены из-запринятого решения.
− Гибкость. Дифференциацияи разделение должны заканчиваться тогда, когда пользу точной информации превышаютзатраты на ее получение.
Задачейинвестиционных расчетов является предоставление информации для планирования, контроляи управления инвестициями.
Третийэлемент – финансовые расчеты. Сопоставление поступлений и выплат за тот или инойпериод позволяет рассчитать либо избыток, либо недостаток денежных средств. Отчето движении денежных средств предназначен для документирования поступлений и выплатза тот или иной отчетный период. Ежедневные финансовые расчеты, финансовые планы,план «замораживания капитала», т.е. многолетний финансовый прогноз – представляютсобой формы планирования ликвидности./>/>/>/>
Преждечем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четкоопределить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этойцелью должна быть создана финансовая структура предприятия, которая будет представлятьсобой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
/>/>На МЗХ ЗАО «Атлант» можно столкнуться с ситуацией, когдаодни и те же данные поступают из разных служб. Естественно, цифры будут отличаться,поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считалаправильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемыхв разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить,чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.
/>/>В соответствии с теорией и практикой корпоративного управленияотдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являютсяцентрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретныеучастки работ и решение поставленных руководством задач.
/>/>Таким образом, в зависимости от полномочий и ответственностируководителей структурной единицы на МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо образование центразатрат, центра доходов, центра прибыли и центра инвестиций.
/>/>Центр затрат – подразделение (совокупность подразделений),руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенногобюджета затрат.
/>/>При этом должны быть выделены два основных типа центровзатрат: центр нормативных затрат, центр управленческих затрат.
/>/>Центр нормативных затрат должен отвечать за достижениепланового уровня затрат на единицу продукции (например, производственный отдел,отдел закупок).
/>/>Центр управленческих затрат – за достижение плановогоуровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).
/>/>Центр доходов должен представлять собой подразделение,отвечающее за максимизацию доходов от продаж в рамках выделенного бюджета затрат.
/>/>Подразделение, выступающее в роли центра прибыли, должноотвечать за максимизацию прибыли, руководитель данного центра должен обладать полномочиямипринимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличениядоходов.
/>/>И центр инвестиций – центр ответственности, руководителькоторого должен обладать полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечаетза уровень и эффективность инвестиций.
/>/>МЗХ ЗАО «Атлант» постоянно развивается. В связи с этимменяется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому проектироватьфинансовую структуру необходимо таким образом, чтобы ее можно было подстраиватьпод вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.
/>/>Для каждого центра ответственности надо разработать наборпоказателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора,обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческойотчетности, в которые будут заноситься все данные.
/>/>Состав, содержание и формы управленческой отчетностинеобходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
/>/>− релевантности (управленческаяотчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений,а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
−  />/>оперативности;
−  />/>адресности (отчетность должна представлятьсяконкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
−  />/>достаточности (информации в отчетностидолжно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне,в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей нанесущественные или не относящиеся к делу сведения);
/>/>− аналитичности (управленческаяотчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальнымизатратами времени);
/>/>− понятности;
−  />/>достоверности;
/>/>− сопоставимости (сопоставимостьуправленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различияданных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигаетсяза счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях) [26].
/>/>Как показывает практика ведения управленческого учетана российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
/>/>− управленческая отчетностьо финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положенияпредприятия;
/>/>− управленческая отчетностьпо ключевым показателям деятельности;
/>/>− управленческая отчетностьоб исполнении бюджетов предприятия.
/>/>Для оценки деятельности отдельных ЦФО необходимо применятьразличные формы отчетности.
/>/>Например, для ЦФО, отвечающих за получение дохода, должнабыть определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценкупо товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль.А в форме отчетности для центров затрат следует отражать объем и стоимость полученныхуслуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.
/>/>Также необходимо создание формы управленческой отчетности,которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различныетоварные группы.
/>/>К традиционным формам отчетности можно отнести и отчето прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств.
/>/>Пример управленческой отчетности российского промышленногохолдинга «Пищепром» представлена следующим образом.
/>/>1) Стандартная управленческая отчетностьо финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положениякомпании:
/>/>1.1) Управленческий баланс.
/>/>1.2) Управленческий отчет о прибылях и убытках.
/>/>1.3) Управленческий отчет о движении денежных средств:
/>/>1.3.1) Управленческий отчет о движении денежных средств1 (прямой метод). Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основнойдеятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлениемденежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.
/>/>1.3.2) Управленческий отчет о движении денежных средств2 (косвенный метод).
/>/>Метод представления потоков денежных средств от операционнойдеятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатовопераций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов илибудущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов,связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.
/>/>2) Управленческая отчетность поключевым показателям деятельности.
/>/>3) Управленческая отчетность обисполнении бюджетов. Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план-факт»по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам [26].
/>/>Обобщение и анализ информации по управленческому учетувозможно осуществлять в финансово-экономической службе. В подчинении финансовогодиректора должны находиться финансовый менеджер и аналитик.
/>/>Финансовый менеджер будет отвечать за сбор, обобщениеинформации по всем подразделениям и составление внутренних и внешних управленческихотчетов. Внутренние управленческие отчеты составляются для анализа и контроля деятельностипредприятия, проводимых руководством предприятия. Внешние отчеты составляются длягосударства.
/>/>В обязанности аналитика будет входить выявление тенденцийразвития предприятия и анализ отклонений.
/>/>Разработка и внедрение системы управленческого учетапотребуют немало усилий и времени (на крупном предприятии, таком как МЗХ ЗАО «Атлант»,этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобитсявремя и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректироватьсистему управленческого учета уже по ходу внедрения.
/>/>Например, в среднем на крупном российском предприятии,процесс получения руководителем первого пакета управленческой отчетности (баланс,отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) занимает около трехмесяцев после начала разработки системы управленческого учета. Еще около двух месяцевнеобходимо на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представлениеуправленческой отчетности.
/>/>Экономический эффект от внедрения управленческого учетачетко оценить сразу нельзя, но опираясь на опыт крупных российских предприятий можноотметить стороны в которых видны достаточно быстрые положительные изменения:
/>/>− Изменяется система мотивацииперсонала. Для каждого сотрудника более четко определяются его должностные обязанностии задачи, а также показатели, которых он должен достичь. Это дает возможность эффективноконтролировать его деятельность, отслеживать выполнение плана, наладить справедливуюсистему поощрений.
/>/>− Увеличивается скоростьпрохождения заказов, что приводит к улучшению взаимоотношения с клиентами, а такжек существенному росту числа заказов вдвое. Все это позволяет увеличить оборот предприятия[18].
/>/>Более точно оценивать результаты использования системыуправленческого учета можно через три-четыре года с момента ее внедрения.
Такимобразом, при данной системе изменяются полномочия и ответственность сотрудников,разрабатываются должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетныхдокументов, внедряется система документооборота.
Дальнейшийэффект от внедрения подобной системы из опыта крупных и средних компаний США и западнойЕвропы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта 25-30 %, сокращениепроизводственных и непроизводственных затрат 15-25 %, увеличение оборачиваемостиресурсов от двух до пяти раз, сокращение затрат на закупку ресурсов 10-20 %, рациональноерасходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение [27].
Такимобразом, управленческий учет – это инструмент, который позволит МЗХ ЗАО «Атлант»:
− повысить прозрачность финансовыхпотоков;
− оперативно реагировать на измененияокружающей среды;
− контролировать возможные риски;
− объективно оценивать свою деятельность;
− принимать своевременные обоснованныерешения на основе управленческих данных./>/>/>
3.4 Возможность примененияпринципа таргет-костинг
МЗХЗАО «Атлант» оптимизирует издержки за счет сокращения расходов на производство ипродажу готовой продукции. При этом финансовые специалисты не принимают во вниманиевеличину затрат на разработку новой продукции. Врезультате устраняют следствие, а не причину высоких расходов.Поэтомупервостепенной становится задача разработать товар, себестоимость которого былабы достаточно низкой для обеспечения необходимого уровня прибыли.Этогоможно достигнуть, если внедрить на предприятии концепцию таргет-костинг.
Чтобыдинамично развиваться, предприятие должно производить конкурентоспособную продукцию.
 Приэтом на сегодняшний день руководство предприятия должна иметь точную и свежую информациюо затратах, которая позволит принять обоснованные решения на любом уровне планирования.Поэтому системы учета затрат, применяемые на предприятии, должны обеспечить достижениеследующих целей:
− точное измерениестоимости ресурсов, использованных при выполнении предприятием существенных действий;
− выявление, идентификациюи устранение тех затрат, которые не влияют на изменение величины покупательной способноститовара, не снижают его качества;
− определение эффективностивсех существенных технологических операций, производимых на предприятии;
НаМЗХ ЗАО «Атлант» неплохо себя зарекомендовали классические системы учета и управлениязатратами директ-костинг и стандарт-костинг. Однако они ориентированы лишь на оперативныйуровень управления, в то время как фундамент конкурентоспособности закладываетсяна уровне стратегическом. Также негативным моментом является то, что основной задачейданных методов является обеспечение определенного уровня прибыльности деятельностипредприятия. В итоге многие важные факторы, как например,качество продукции, иногда могут остаться «за кадром».
Дополнить традиционные инструменты управлениязатратами должен прогрессивный метод целевого управления затратами, таргет-костинг.
Он отвечает за достижение конкурентоспособностипродукции при одновременном сохранении необходимого уровня прибыльности. Таким образом,для построения эффективной маркетинговой и финансовой стратегии компании крайнежелательно внедрение и использование таргет-костинга.
Таргет-костинг направлен на подстройку затратпо производству продукции или оказанию услуг под требования рынка в первую очередьдля того, чтобы предприятие сохраняло конкурентоспособность. [28].
Для успешной организации сбыта новой продукциик моменту ее выпуска необходимо соблюсти следующее неравенство:
 Iпс > Iц > Iз, (3.1)
где Iпс – индекс потребительской стоимоститовара,
Iц – индекс цены нового изделия в сравнениис подобным,
Iз – индекс затрат нового изделия в сравнениис подобным.
Рассуждаятак, будем базироваться на исходном предположении, что у большинства новых продуктовможно выявить определенную сопоставимость с каким-либо предыдущим продуктом. Длявыполнения указанного неравенства необходимо активное целевое управление затратами,которое состоит из рыночно ориентированного планирования (определения) целевых затрат,мероприятий по как можно более раннему влиянию на затраты с целью их снижения, атакже ориентированная на затраты координация всех участников процесса создания продукта.
Исходным показателем в методике таргет-костингявляется целевая цена. Целевая цена будет зависеть от цен конкурентов, а также требованийи ценовой предрасположенности потребителей. При этом обязательно нужно учитыватьи временной фактор. На определенном промежутке времени конкуренты могут изменитьсвои цены, а потребители – свою ценовую готовность и функциональные предпочтения.Затем следует принять во внимание более-менее планомерные изменения затратной ситуациина собственном предприятии, например, тенденции роста реальной заработной платыработников, связанные с проводимой государством социально-ориентированной политикой,повышение цен на энергоресурсы и т. д. [29].
Следующие факторы необходимо обязательноучитывать при определении целевой цены:
− Уровеньрыночных цен. Эта информация может быть получена путем анализа отчетов рыночно информационныхслужб, путем пробных закупок и заказов и т. д.
− Покупательнаяготовность или предрасположенность потребителей. Информация может быть собрана спомощью маркетинговых исследований: особенно анкетирования, ценового тестирования.
− Затратыжизненного цикла продукта: Изменяются ли затраты на протяжении жизненного циклапродукта? Нарастают ли затраты при реализации дополнительных объемов продукции нарынках и затраты на сервисное обслуживание? Здесь же необходимо провести долгосрочноепланирование затрат.
− Ценовоепозиционирование: Какова ценовая позиция предприятия на рынке? Стоит ли ожидатьотраслевых изменений по затратам и ценам?
− Определениецелевого качества. Качество в рамках рассмотрения системы таргет-костинг должновыступать как соответствие заявленных производителем функций и характеристик изделияжелаемым потребителем. Решающим здесь является вопрос: чего ждут потребители отпродукта при данной цене?
В качестве маркетингового инструмента дляобъективизации запросов клиентов целесообразно использовать конджоинт-анализ, которыйприменяется преимущественно в сфере конечных потребительских товаров. Данный анализпредставляет собой агрегированный метод измерения потребительской оценки товараи базируется на исследовании предпочтений клиентов. Он имеет две основополагающиецели. С одной стороны, он должен определять вклад отличительных особенностей продуктаи их долю полезности в общей «корзине» предпочтений клиента, т. е. определить оптимальнуюконфигурацию товара. С другой стороны, он должен создать на основе опроса потребителеймодель для предсказания потребительской реакции на неопрошенные комбинации функциональныхособенностей продукта. На этом же этапе реализации таргет-костинг должна определятьсяпотенциальная доля рынка заданного продукта, а также его прогнозные объемы продаж.
Следующим этапом в методике таргет-костингдолжно являться исчисление целевой прибыли. Этот этап также имеет ряд сложностей.Ставка прибыльности продукта может устанавливаться из различных стратегических соображений:дивидендной политики предприятия, инвестиционной стратегии развития бизнеса, анализадоходности конкурентов, емкости и особенностей рынка и т. п.
Проблемным вопросом в процессе расчета доходностиявляется определение влияния различных факторов на предполагаемую прибыль. Для упрощениярасчета и оценки прибыли на предприятии предлагаем создать и использовать модельоценки чувствительности (эластичности) прибыльности от влияния различных исходныхфакторов: цены, объема реализации, удельных производственных затрат, инвестицийи проектных затрат и т.д., которые с различной степенью интенсивности воздействуютна прибыль. Определенные заранее математические зависимости влияния каждого факторав таком случае можно будет обрабатывать с помощью вычислительной техники и в режимереального времени наглядно отображать в виде диаграммы на экране компьютера, отражаяразличное влияние факторов на конечный уровень доходности, и, тем самым, посредствомвизуализации, упрощая анализ и планирование целевой прибыли.
Ключевым аспектом практического примененияметодики таргет-костинг, безусловно, являются целевые затраты. В международной практикепроизводственно-финансового целевого планирования и калькулирования можно найтинесколько различных методов определения целевых затрат, а именно: рыночный, конкурентноориентированный, внутрипроизводственный, нормативный и координирующий.
Наиболее целесообразно применение рыночногометода определения целевых затрат. Рыночный метод относится к рыночно ориентированномуопределению целевых затрат и считается классически «чистой» формой таргет-костинга.Этот метод принадлежит к «методам вычитаний», т.е. методам определения целевых затрат«сверху вниз» − с уровня рынка к уровню предприятия.
При использовании данного метода, преждевсего, определяется целевая цена, которая реально может быть заплачена на рынкеза продукт. Затем путем вычитания запланированной прибыли из целевой цены вычисляютсяцелевые затраты. Такой расчет ставит предприятие перед явной (объективной) необходимостьюсокращать и оптимизировать свои текущие нормативные затраты, устремляя их к допустимым(целевым) затратам для поддержания конкурентоспособности продукции и собственнойприбыльности. Именно поэтому, я считаю целесообразным ориентацию МЗХ ЗАО «Атлант»на данный метод исчисления целевых затрат.
Если обратиться к мировому опыту, в частности,к результатам научно-практического исследования применения таргет-костинга в Германии,то можно констатировать явный приоритет у немецких компаний, использующих целевоеуправление затратами, рыночному и конкурентно ориентированному методам: рыночныйметод составляет 47 %; нормативный метод составляет 22 %; конкурентно ориентированныйметод составляет 12 %; координирующий метод равен 11 %; внутрипроизводственный методравен 8 %.
При внедрении в практику методов определенияцелевых затрат, ориентированных на рынок и конкурентов, МЗХ ЗАО «Атлант» долженбудет использовать специальный инструмент таргет-костинга – «обратную калькуляцию».По сути, это зеркально отображенная «обычная» прогрессивная или, как ее еще называют,нормативная калькуляция, но в «обратной калькуляции» направление расчетов изменено:от уже предопределенной рыночной цены к отдельным статьям затрат. Очень важно сопоставить«обычную» и «обратную» калькуляции, выявив разницу в их статьях, выражающую конкретныенаправления обязательного снижения затрат.
После ряда корректировок конструкции и возможногоперепроектирования продукта должно быть найдено решение, при котором функциональностьизделия соответствует запросам потребителей, а затраты не превышают допустимых.Этот уровень затрат необходимо закрепить как целевой и для изделия в целом, и дляотдельных его компонентов (с помощью функционально-стоимостного и компонентногоанализа). Производственные службы предприятия получат соответствующие технологиии нормативы, обеспечивающие утвержденный уровень затрат.
В дальнейшем, путем организации мониторинга,учета и выявления возможных отклонений, необходимо отслеживать выполнение установленныхновых норм, и, как следствие, достижение предприятием целевого уровня по затратам.При этом важно прогнозировать отношения с поставщиками, а возможно оказывать импомощь в снижении их затрат или вводить специальные системы мотивации и стимулирования,для того чтобы они могли поставлять сырье, материалы, энергию по более дешевым ценам[28].
В процессе практической реализации системытаргет-костинг задействованы различные службы предприятия: финансовая, маркетинговая,снабженческая, планово-экономическая, технологическая, производственная и бухгалтерская.Причем крайне желательно, чтобы процесс таргет-костинга модерировался службой контроллинга,поскольку именно она должна выполнять координирующую функцию на предприятии. Таккак на МЗХ ЗАО «Атлант» пока отсутствует отдельное контроллинговое подразделениеприоритет по модерации таргет-костинга должен переходить к финансовому директору,или же возможно создание данного подразделения.
Целесообразно также использовать командныйпринцип путем объединения в одну проектную команду представителей (сотрудников)различных задействованных в таргет-костинге функциональных служб предприятия. Вобобщенном виде задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевогоуправления затратами представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9 – Задачи и ответственность подразделенийпредприятия в процессе целевого управления затратамиФункция Предмет Ответственность Финансы Координация процесса планирования целевой себестоимости продукции. Расчет целевой прибыли. Мониторинг достигнутых целевых затрат. Отчетность Финансовый директор, главный бухгалтер, сотрудники финансового и бухгалтерского отделов Поставки Закупки сырья и материалов. Отбор поставщиков. Стоимостной анализ поставщиков Руководитель отдела снабжения Технология Проектирование. Конструирование стоимости.Спецификации Главный технолог Производство Конструирование стоимости. Калькулирование для непрерывного совершенствования Зам. директора по производству. Руководители цехов Продажи Определение целевой цены. Функциональная композиция изделия с учетом запросов потребителей Руководитель отдела маркетинга и сбыта
Для успешного применения целевого управлениязатратами на практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителятовар. Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлятьконечной ценой товара, т.е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работатьнапрямую с конечными потребителями продукции. При этом должны быть обязательно задействованыслужбы продаж и логистики.
Для эффективного внедрения и использованиятаргет-костинга необходимо осознавать и его потенциальные риски, которые могут заключатьсяв недостаточно точном определении целевой цены (завышенной или заниженной) или функциональныхпредпочтений потребителей, что чревато дальнейшими ошибочными шагами в процессеосуществления целевого управления затратами.
Кроме того, вследствие повторяющихся цикловконструирования ценности с целью сокращения затрат время разработки новой продукцииможет увеличиться, что, в конечном счете, потенциально может отрицательно повлиятьна конкурентоспособность товара, т.к. он может выйти на рынок с опозданием.
Для того чтобы избежать негативных последствийнеобходимо серьезно подходить к процессу внедрения данного метода, опираясь на практикуведущих компаний и предприятий мира.
Опираясь на опыт предприятий, использующихпринцип таргет-костинга, можно рассчитать эффект от внедрения данного принципа наМЗХ ЗАО «Атлант». Рассмотрим, как таргет-костинг может помочь управлять себестоимостьюпродукции [30].
Допустим, коммерческий директор предложилначать производить холодильники малого объема для легковых автомобилей.Маркетинговыйотдел предприятия получает задание исследовать новый рынок и найти свободные сегментыс невысокой конкуренцией. В результате опросов потенциальных покупателей маркетологиопределяют их требования к будущему продукту: легкость по массе, компактность, энергоэффективность,легкость в эксплуатации. После анализа этих требований маркетологи распределяютприоритеты, которые показаны в таблице 3.10.
Таблица 3.10 – Приоритеты требований покупателейк исследуемой продукцииТребования Приоритет (вес) 1 Легкость по массе 0,3 2 Компактность 0,4 3 Энергоэффективность 0,2 4 Легкость в эксплуатации 0,1 Итого 1,0

Далее маркетологи определяют предполагаемыйгодовой объем продаж нового продукта – 100 тыс. шт. холодильников. Для этого аналитическийотдел предприятия рассчитывает емкость рынка. Затем проводится ряд опросов покупателей.После чего маркетологи предлагают установить рыночную цену товара в размере 600тыс. р.
Норма прибыли при этом, по расчетам финансовогодиректора, должна остаться той же, что и для других подобных продуктов предприятия– 15 %. Таким образом, зная эту величину, а также планируемый объем продаж и рыночнуюцену, можно рассчитать целевую себестоимость продукта:
600 тыс. р. – 600 тыс. р. · 15 % нормы прибыли/ 100 % = 510 тыс. р.
Далее необходимо сравнить полученное значениес фактической себестоимостью. Производить новый продукт предполагается по той жетехнологии, что и ранее выпускаемые товары. Учитывая это, финансовые работники рассчитываютфактическую себестоимость нового продукта по аналогии с холодильниками малого объемадля гостиниц, загородных домов и офисов. Она предположительно составит 650 тыс.р. Тогда:
650 тыс. р. – 510 тыс. р. = 140 тыс. р.
Полученная разница показывает, что фактическаясебестоимость новой продукции превышает целевую на 140 тыс. р. Свести это значениек минимуму необходимо поручить всем, кто участвует в разработке товара: технологам,маркетологам, финансовым специалистам.
Определив требования клиентов к новому продуктуи расставив приоритеты в таблице 3.10, можно найти целевую стоимость последних.Рассчитаем эту величину на примере потребности покупателей в компактности. Для этогоцелевую себестоимость умножим на значение приоритета:
510 тыс. р. · 0,4 р. = 204 тыс. р.
Таким образом, предприятию придется потратить204 тыс. р. на холодильник, чтобы удовлетворить потребность клиентов в компактности.
Аналогично можно рассчитать целевую стоимостьдля каждой позиции в таблице 3.11.
Таблица 3.11 – Планируемая стоимость потребностейклиентовПотребность Приоритет (вес) Целевая стоимость, тыс. р. 1 Легкость по массе 0,3 153 2 Компактность 0,4 204 3 Энергоэффективность 0,2 102 4 Легкость в эксплуатации 0,1  51 Итого  1,0 510
После оценки целевых затрат на воплощениев жизнь каждого требования клиентов, технологи вместе с финансистами начинают разрабатыватьновый продукт. При этом затраты на его производство не должны превышать целевуюстоимость.
После разработки продукта технологи представляютпроект финансовым менеджерам, которые рассчитывают примерную себестоимость товара.
Итак, после всех проделанных процедур реальнаясебестоимость нового продукта составляет 518 тыс. р. Это значение на 8 тыс. р. вышецелевого. Коммерческий директор счел такую разницу незначительной. Руководство предприятиярешает приблизить фактическую себестоимость к целевой в процессе производства холодильниковмалого объема для легковых автомобилей.
Рассматривая итоги первого года, объем продажнового продукта составил 120 тыс. шт. холодильников по цене 600 тыс. р. При этомпредприятие получило прибыль:
(600 тыс. р. – 518 тыс. р.) · 0,12 млн. шт.= 9 840 млн. р.

Если бы предприятие установило цену на новуюпродукцию без использования таргет-костинга, для достижения планируемой нормы прибылиему пришлось бы продавать один холодильник примерно за 740 тыс. р. (650 тыс. р.– себестоимость без оптимизации плюс процент прибыли).
Маркетологи подсчитали, что примерный объемпродаж при цене 690 тыс. р. составил бы 85 тыс. шт. холодильников. В итоге предприятиеполучило прибыль в размере 7 650 млн. р. Это на 2 190 млн. р. меньше, чем при следованииконцепции таргет-костинга.
Таким образом, в данном случае применениетаргет-костинга привело к увеличению прибыли на 22 %.
Разумеется, на практике при разработке новыхпродуктов предприятиям не всегда удается сразу «уложиться» в целевую себестоимость.Но предприятиям, которые стремятся обойти конкурентов и получить как можно большуюприбыль в долгосрочной перспективе, стоит продолжать разрабатывать различные вариантыпродукта, пока фактическая себестоимость не снизится до целевого уровня.
Эффективность внедрения и применения принципатаргет-костинг на МЗХ ЗАО «Атлант»:
− Систематизациямероприятий по снижению затрат при максимальной ориентации на удовлетворение запросовклиентов.
−  Посредствомделения целевых затрат устанавливаются точные нормы затрат, которые повышают вниманиеменеджеров к контролю за затратами предприятия.
− Витоге реализации системы таргет-костинг предприятие получает долгосрочный управленческийинструмент, обеспечивающий гарантированную конкурентоспособность продукции, достижениенеобходимой прибыльности, и, как следствие, финансовую привлекательность для внешнихинвесторов.
− Решениеактуальной проблемы предприятия – уменьшение объемов готовой продукции на складах.
− Таргет-костингпрекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центровответственности. Вообще следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируютсяв управленческий учёт.
− Снижениезатрат уже на стадии проектирования продукта.
− Выходна нужную себестоимость не за счет ухудшения качества продукции, а в результатеэффективной работы и поиска альтернативных резервов снижения затрат.
 
3.5 Совершенствованиепечатной платы речевого информатора
Во всех сферах человеческой деятельностинаблюдается широкое использование изделий радиоэлектроники, что обусловливает большойобъем технических, эксплуатационных и экономических требований как к самим радиоэлектроннымсредствам (РЭС), так и к элементной базе, материалам, конструктивно-технологическимрешениям и т. п.
Исключительно быстро возрастают сложностьРЭС и их функциональная нагрузка.
Для электрического и механического соединенияразличных электронных компонентов или соединения отдельных электронных узлов предназначенапечатная плата (ПП).
В дипломном проекте рассмотрена печатнаяплата речевого информатора (РИ). Речевой информатор предназначен для формированиясигналов оповещения в виде речевых или тональных сигналов и последующей передачичерез средства радиосвязи или средства громкоговорящей связи. Формирование сигналаоповещения производится автоматически, при наличии события на входах устройства.Логическая связь между событием и сигналом оповещения устанавливается программнос помощью специального программного обеспечения.
Печатнаяплата (ПП) – изделие, состоящее из плоского изоляционного основания с отверстиями,пазами, вырезами и системой токопроводящих полосок металла (проводников), котороеиспользуют для установки и коммутации электро- и радиоэлементов (ЭРЭ) и функциональныхузлов в соответствии с электрической принципиальной схемой.
Дляпроектирования ПП необходимо иметь схему электрическую принципиальную, переченьэлементов и данные о размерах и форме каждого элемента.
ОСТ4.010.022-85рекомендует следующую последовательность конструирования:
−определениеусловий эксплуатации и выбор группы жесткости;
−выборкласса точности ПП;
−выборконструкции, размеров и конфигурации ПП;
−выборматериала основания;
−выборконструктивного покрытия;
−размещениеэлементов и трассировка печатных проводников;
−маркировка;
−разработкаконструкторской документации.
Взависимости от климатических факторов по ГОСТ 23752-79 выбирают группу жесткости,определяющую соответствующие требования к конструкции ПП, к используемому материалу,необходимости применения дополнительной защиты от внешних воздействий.
Классточности выбирается в соответствии с рекомендациями ОСТ4.010.022-85. ГОСТ 23751-86устанавливает пять классов точности ПП.
ПоГОСТ 23751-86 предусмотрены следующие типы конструкции ПП:
односторонниепечатные платы (ОПП); двусторонние ПП (ДПП); многослойные ПП (МПП); гибкие ПП.
Взависимости от сложности схемы, реализуемой на ПП, а также возможностями технологическогооборудования и экономическими критериями выбирают тип ПП: ОПП, ДПП или МПП. В современныеРЭС наиболее часто используют ДПП и МПП.
Привыборе размеров ПП необходимо придерживаться принципа – максимальное количествосвязей выполнять с помощью печатного монтажа.
 ГОСТ10317-79 рекомендует использовать платы прямоугольной формы, размеры каждой стороныпечатной платы должны быть кратными 2,5; 5 или 10 при длине соответственно до 100;до 350 и свыше 350 мм.
Материалоснования ПП выбирают по ТУ на материалы конкретного вида и ГОСТ 10316-78 с учетом:электрических и физико-механических параметров ПП во время и после воздействия механическихнагрузок, климатических факторов и химических агрессивных сред в процессе производстваи эксплуатации, обеспечение автоматизации процесса установки ЭРЭ.
Выборматериала ПП также зависит от технологии изготовления ПП.
Материалы,рекомендуемые для изготовления печатных плат:
− фольгированный гетинакс(ГФ);
− фольгированный стеклотекстолит(СФ);
− стеклотекстолит (СТЭФ-1-2ЛК);
− прокладочная стеклоткань(СПТ) и др.
Дляпечатной платы РИ используется стеклотекстолит. Однако наиболее целесообразно использоватьгетинакс. Преимущество гетинаксов в том, что они легко поддаются механической обработке.Их недостаток – повышенная чувствительность к влажности и нестабильность размеров(прогибы и др.). Однако печатная плата речевого информатора используется в достаточностабильных условиях эксплуатации, и этот недостаток в данном случае является несущественным.
Стеклотекстолитболее качественный, но более дорогой и труднообрабатываемый (быстро затупляет острыекромки инструментов – сверла).
Длязащиты ПП от внешних воздействий используют различные конструктивные покрытия. Ихвыбирают по ОСТ 4.ГО.014.000.
Покрытиепечатной платы РИ: лак УР-231.02.4 ТУ 6-21-14-90, кроме элементов ХР1…ХР3, SB1…SB5,регулировочного винта R10.
Размещениеэлементов и трассировка печатных проводников называется топологическим проектированиепечатной платы.
Исходнымпараметром при конструировании ПП является шаг координатной сетки.
Центрыотверстий и контактных площадок располагают в узлах сетки.
ОтверстияПП следует располагать таким образом, чтобы наименьшее расстояние между внешнимконтуром платы и краем отверстия было не менее толщины платы.
Номинальныеразмеры диаметров металлизированных, неметаллизированых монтажных и переходных (служащиетолько для соединения проводящих слоев) отверстий – по ГОСТ 10317-79.
Количествотипоразмеров любых отверстий на печатной плате из соображений технологичности истоимости ПП обычно ограничивают тремя-четырьмя.
Внастоящее время для трассировки ПП используют САПР с различными пакетами прикладныхпрограмм (P-CAD,OrCAD ит.п.).
Покраям платы необходимо оставить свободную полосу – вспомогательный участок для технологическихцелей, не занимаемый рисунком и элементами. На вспомогательном участке могут располагатьсяконтрольные точки, разъемы, элементы крепления платы. Размер участка должен бытьне менее 2,5 мм и не более 10 мм.
Притрассировке прокладывают линии соединений между контактными площадками в соответствиисо схемой с учетом конструктивных, электрических и технологических ограничений.
Технологическийпроцесс изготовления ПП происходит в несколько этапов. Вначале происходит нарезказаготовок. После того, как осуществлена нарезка заготовок необходимо просверлитьотверстия, подлежащие металлизации. После этого осуществляется контроль ОТК. Необходимопроверить качество поверхности каждой заготовки с помощью микроскопа. Наличие отверстийпроверяют визуально на просвет. На поверхности фольги не должно быть заусенцев,сколов. Отверстия должны быть чистыми.
Затемпроисходит химическая и предварительная электролитическая металлизация и получениерисунка схемы. Затем опять контроль ОТК.
Проверяютполученный рисунок схемы на соответствие чертежу. Разница размеров ширины напечатанныхпроводников на плате и на фотошаблоне не должна превышать ±10мкм.
Послеэтого происходит электролитическое меднение и нанесение защитного покрытия из сплаваолово-свинец. Затем этап травление меди и сверление неметаллизированных отверстий.Происходит обработка по контуру и осветление сплава олово – меди.
Следующийэтап – термодубление. Здесь используется печь сушильная АРСМ 3.009.000. Время разрывамежду операциями термодубления и оплавления не должно превышать два часа. Сушитьнеобходимо при температуре 100-1050С.
Затемоплавление сплава олово – свинец. Маркирование при использовании печи сушильнойАРСМ 3.009.000. Используется краска МКЭ черная или МКЭ белая.
Маркировкупечатной платы РИ выполняют краской МКЭ, черное по ОСТ4 ГО.054.205.02.
Необходимомаркировать в соответствии с рабочим чертежом. Дату изготовления проставляю в свободномместе со стороны маркировки. Затем происходит сушка при температуре 650С2,5-3 часа.
Затемпроисходит удаление припоя из монтажных отверстий ПП. Контроль ОТК. Проводящий рисунокплаты должен быть четким, без вздутий, отслоений, разрывов и темных пятен на поверхностипроводящего рисунка печатной платы. Защитное покрытия на элементах проводящего рисункадолжно иметь гладкую глянцевую поверхность (или матовую). На основании печатнойплаты не должно быть посторонних включений, расслоений, царапин, загрязнений. Металлизированныеотверстия должны быть чистыми и свободными от включений любого рода.
Присоответствии печатной платы перечисленным требованиям ставится штамп ОТК в любомсвободном месте. На печатной плате РИ штамп ОТК клеймить с обратной стороны.
Методология конструирования РЭС продолжаетсовершенствоваться в связи с ростом степени интеграции элементной базы и из-за стираниячетких границ между системотехническим, схемотехническим, конструкторским и технологическимпроектированием.
Внедрение РЭС во все сферы человеческойдеятельности, встраивание в различные конструкции машин, приборов и оборудованияпорождает огромное количество конструкторско-технологических решений, что снижаетэффективность их использования: замедляет темпы разработки, производства и внедрения,повышает стоимость и т. д.
Решением этой проблемы может быть межвидоваяунификация машин, приборов и оборудования, обеспечивающая вариантность по физическими электрическим параметрам, гармоничное сочетание различных конструктивных единицбез дополнительных расходов на стыковку, соответствие международным стандартам [31,32].
 
Выводы
1) Необходимо увеличить интенсивность маркетинговыхусилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условиемдля улучшения деятельности предприятия в перспективе и приведет к повышению эффективностисбытовой программы не менее чем на 15 %. Проведенные мероприятия в стратегии производстваприведут к снижению издержек более чем на 17 %.
2) В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены наиболее слабые места МЗХ ЗАО «Атлант»и предложены мероприятия по их усилению.
3) При разработке контроллинга для эффективнойработы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальноеструктурное подразделение – службу контроллинга, которую целесообразно подчинитьнапрямую генеральному директору.
Применение контроллинга позволяет на 10-19% увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализациякоторых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в такихже пределах.
Ссылаясь на опыт зарубежных промышленныхкомпаний, и российских внедрение систем контроллинга открывает возможность для решенияцелой совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательностипочти до 40 %, эффективности оборота документов более чем на 27 %, увеличения открытостикомпании до 24 %, финансовой устойчивости до 20 % и оптимизации системы планированиямаксимально до 25 %. Благодаря контроллингу есть возможность задействовать дополнительныерезервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12-13,5 %.
4) Экономический эффект от внедрения управленческогоучета на первых этапах заметен в изменении системы мотивации персонала и увеличениискорости прохождения заказов. Дальнейший эффект от внедрения подобной системы изопыта крупных и средних компаний США и западной Европы проявляется по следующимнаправлениям: увеличение объема сбыта на 25-30 %, сокращение производственных инепроизводственных затрат на 15-25 %, увеличение оборачиваемости ресурсов от двухдо пяти раз, сокращение затрат на закупку ресурсов на 10-20 %, рациональное расходованиесредств на капитальное строительство и техническое перевооружение.
5) Применение принципа таргет-костинг приводитк повышению конкурентоспособности новой продукции, снижению затрат на стадии разработкии увеличению прибыли на 22 %.
6) Для печатной платы РИ используется материал– стеклотекстолит. Однако наиболее целесообразно использовать гетинакс, которыйдешевле и легко поддается механической обработке. Недостаток гетинакса – повышеннаячувствительность к влажности и нестабильность размеров. Однако печатная плата РИиспользуется в достаточно стабильных условиях эксплуатации, и этот недостаток вданном случае является несущественным.

4 ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗАМЗХ ЗАО «АТЛАНТ»
 
ВРеспублике Беларусь действуют два вида экологической экспертизы – государственнаяи общественная.
Государственнаяэкологическая экспертиза проводится с целью определения уровня экологической безопасности,которая может возникнуть в процессе осуществления хозяйственной и другой деятельностив настоящее время и в будущем и прямо или косвенно оказывать отрицательное воздействиена состояние окружающей среды и здоровье населения; оценки соответствия хозяйственнойили другой деятельности, которая планируется и практикуется, требованиям природоохранногозаконодательства; определения достаточности и обоснованности мер по охране окружающейсреды, предусматривающихся проектом.
Общественнаяэкологическая экспертиза осуществляется группами специалистов по инициативе общественныхорганизаций, Советов депутатов и граждан. Она проводится независимо от государственнойэкологической экспертизы, а ее заключения учитываются органами, осуществляющимигосударственную экспертизу [33].
Производства подразделяются на основные и вспомогательные.К основным относятся производства, предназначенные для превращения предметов трудав готовую продукцию. К вспомогательным производствам относятся те, которые обеспечиваютусловия для функционирования основного производства (обеспечение инструментом, энергией,ремонтом оборудования) [34].
Основными источниками выбросов загрязняющихвеществ в окружающую среду при производстве ПВХ-пластиката являются стадия приготовленияпластиката, экструзии профилей, приготовления магнитного компаунда, экструзии магнитнойвставки и сварка уплотнителя. На стадии приготовления пластиката загрузочные бункераи смесители исходных компонентов представляют собой неорганизованные источники выбросовпыли и летучих органических соединений. При экструзии профилей происходит утечкалегколетучих органических соединений, на стадии приготовления магнитного компаунда– выброс взвешенных веществ. При экструзии магнитной вставки и сварке уплотнителейпроисходит выброс взвешенных и летучих органических веществ.
Очищенный от взвешенных веществ газ далеевыбрасывается в атмосферу. Образующийся в результате очистки шлам, а также пыльпосле циклона, поступает обратно в технологический процесс.
В разрабатываемой технологии применяетсясовременное оборудование, оснащенное средствами, предназначенными для снижения отрицательноговоздействия производственных факторов на организм человека и на состояние производственнойсреды.
Выбросы, содержащие летучие органическиесоединения, поступают в систему общеобменной вентиляции, где смешиваются с потокомчистого воздуха, за счет чего происходит их разбавление и снижение концентрациии далее выбрасывается в атмосферу.
На предприятии размещена лаборатория управленияохраной окружающей среды. В течение 2009 г. данной лабораторией было проведено 4472анализа, что на 23,6 % больше по сравнению с 2008 г. В т. ч. было проведено анализов:
−лабораторией по качествусточных вод – 118;
−лабораторией по промсанитарии– 1472;
−лабораторией по качествуза выбросами вредных веществ в атмосферу – 2882;
−сторонней организацией –609 [35].
НаМЗХ ЗАО «Атлант» в цехе пластмасс производятся уплотнители для герметизации дверныхпроёмов холодильников, которые представляют собой профиль сложного геометрическогосечения, изготовленный методом экструзии из ПВХ-пластиката, и применяется в комплектес магнитной вставкой или без неё.
Профильиз ПВХ получают методом экструзии. В цехе применяются одночервячные экструдеры.
Главныетехнологические параметры экструзии: температурный режим; давление; скорость вращенияшнека; скорость вытяжки профиля [36].
Переработкупластиката ведут в температурном интервале 127-139/>.
Приработе рабочий по показаниям манометра следит за величиной давления расплава в головкеэкструдера.
Скоростьвращения шнека необходимо устанавливать в каждом отдельном случае в зависимостиот перерабатываемого материала, температурного режима и сопротивления в головке.Также надо учитывать, что увеличение числа оборотов ведёт к увеличению производительностимашины.
Частотавращения шнека – 12-14 об/мин.
Величинаскорости и степени вытяжки влияет на качество профиля. Степень вытяжки примерноединица.
Потехнологии профиль после выхода из экструдера должен охлаждаться водой для стабилизацииразмеров и формы. Температура охлаждающей воды равна 10/>3 />.
Приэкструзии для предотвращения слипания и деформирования профиля используется сжатыйвоздух давлением 1,5-1,8 бар.
Скоростьэкструзии равна (6/>2) м/мин.
Профилипосле изготовления должны до сварки пролежать на поддоне не менее четырех часов.Это необходимо для их усадки и стабилизации размеров.
Напартиях экструдированных профилей в сопроводительной записке указывают линию, фильеру,машиниста экструдера, время экструдирования профиля, для того чтобы в случае обнаружениябрака было проще его устранить. Для приготовления пластиката используется двухстадийныйтурбинный смеситель (для «горячего» и «холодного» смешения).
Главныйпроцесс, происходящий при смешении – поглощение пластификатора частицами НПВХ. Приэтом частицы жёсткого ПВХ набухают, сохраняя свою форму. Увеличение температурыприводит к увеличению скорости набухания. Чем дольше процесс – тем больше величинастепени набухания. Оптимальная температура – 110-130/>.
Пластификаторперед введением нагревают до 50-70/>. В смесительную камеру пластификаторподаётся через распылительную форсунку с мерника.
Продолжительностьсмешения с пластификатором равна 30-40 минут.
Последнийэтап – охлаждение смеси для увеличения сыпучести композиции, предотвращения образованиякомков, затрудняющих процесс грануляции. Смесь охлаждается до 30-40/>. Охлаждениемедленное – 10-20 минут.
Готовностьсмеси проверяется так: если при прессовании образца между двумя кусочками фильтровальнойбумаги не появляется масляных пятен – то смесь готова.
Таким образом, основными стадиями технологическогопроцесса получения изделий методом экструзии являются следующие: смешение исходныхкомпонентов; экструзия профиля; резка профиля; заводка магнитной вставки; сварка;переработка отходов.
Всеотходы в соответствии с технологическими картами возможно применять повторно:
− для профилей ПВХ≤ 30 %;
− для магнитной вставки≤ 11 %.
Длянеответственных деталей возможно 100 % применение отходов производства.
Таким образом, при реализации технологическогопроцесса производства уплотнителя осуществляется выброс пыли ПВХ, стеарата бария,феррита бария, талька, паров соляной кислоты, бензола, ксилола, толуола, диоктилфтолата,ортофталевой кислоты, стирола, оксида углерода, винилхлорида, акрилонитрила.
Краткая характеристика вышеперечисленныхвеществ и материалов приведена в таблице 4.1 [35].
Таблица 4.1 – Характеристика выбрасываемыхвеществНаименование вещества
Предельно допустимая концентрация, мг/м3 ОБУВ Класс опасности ПДКр.з. ПДКм.р. ПДКс.с. Пыль ПВХ 6 – –  0,100 3 Оксид углерода  20 5,0 3,0 – 4 Винилхлорид  30 – – 0,005 4 Хлористый водород 5 0,2 0,2 – 3 ДОФ 1 – –  0,020 2
Реализация технологического процесса происходитпри работающей местной вытяжке (отсосы стоят над основными установками и аппаратами)и общеобменной вентиляции.
Газовоздушныевыбросы от машин дробления пластмасс проходят двухступенчатую систему очистки. Предварительнаяочистка выбросов осуществляется на циклонах, а затем – на мокрых пылеуловителяхАВМ-3СА или «Якоб Хандте».
В настоящее время МЗХ имеет разрешение навыброс в атмосферу загрязняющих веществ 85 наименований общим количеством 577,1т/год. Перечень основных загрязняющих веществ, выбрасываемых в атмосферу, представленыв таблице 4.2 [35].
Таблица 4.2 – Перечень загрязняющих веществ,выбрасываемых в атмосферуНаименование вещества Фактический выброс, т/год Лимит выброса, т/год Класс опасности 1 Аммиак 0,051 0,059 4 2 Акрилонитрил  11,253  12,653 2 3 Алюминия оксид 0,091 0,089 2 4 Ацетальдегид 4,929 5,542 3 5 Ацетон 2,568 5,813 4 6 Бензин 2,147 2,414 4 7 Взвешенные вещества  89,020  10,354 3 8 Винил хлористый 0,082 0,094 б/к 9 Диоксид азота  42,830  42,270 2 10 Железа оксид (III) 0,849 0,954 3 11 Керосин 0,207 0,230 4 12 Озон 0,510 0,500 1 13 Оксид углерода  123,089  134,244 4 14 Пыль полистирола 1,938 0,521 б/к 15 Спирт бутиловый  11,485  18,826 3 16 Стирол 3,771 4,240 2 17 Соляная кислота 2,501 2,473 2 18 Углеводороды предельные 0,533 0,600 4 19 Феррит бариевый 0,185 0,206 3 20 Фторид водорода 0,013 0,012 2
 
Из анализа таблицы 4.2 видно, что по рядувеществ имеет место превышение установленного лимита выброса. Классы опасности загрязняющихвеществ – от первого до четвертого.
С учетом всех веществ, выбрасываемых предприятием,величина КОП для МЗХ составляет 521 002, что позволяет отнести предприятие ко второйкатегории опасности. Следовательно, периодичность отчетности и контроля предприятиябудет следующая: инвентаризация источников выбросов загрязняющих веществ в атмосферу– один раз в пять лет, форма статистической отчетности «2 – ОС – воздух» −ежегодно, планы по охране атмосферного воздуха по формам ПОПР – ежегодно; разработкаведомственных проектов норм ПДВ – по полной схеме, периодичность контроля атмосфероохраннойдеятельности предприятия – ежегодно.
Ежегодно в процессе производства холодильнойтехники на МЗХ образуется порядка 11,4 тыс. т/год отходов. Часть образующихся отходовзахараниваются на полигонах твердых бытовых отходов, хранится на территории предприятия,перерабатывается на предприятии, передается другим организациям.
Постоянно возрастающее поступление токсичныхвеществ в окружающую среду прежде всего отражается на здоровье населения, ухудшаеткачество продукции сельского хозяйства, снижает урожайность, оказывает влияние наклимат и состояние озонового слоя Земли, приводит к гибели флоры и фауны.
Проектируемое предприятие располагает следующимивидами сточных вод: дождевыми, технологическими, образующихся в производственныхпроцессах, и хозяйственно-бытовыми, поступающими из санитарных устройств.
Для снижения негативного воздействия, оказываемогоМЗХ ЗАО «Атлант» на окружающую среду, можно предложить ряд мероприятий:
− Проведениедополнительного озеленения территории предприятия.
− Внедрениеустановки по очистке поверхностных сточных вод от нефтепродуктов и взвешенных веществ.
− Разработкасхемы очистки удаления летучих органических соединений – стироли акрилонитрил.
− Однимиз альтернативных вариантов очистки газов от летучих органических соединений являетсяметод абсорбционно-окислительной дезодорации газо-воздушной смеси озоном. Эффективностьочистки – 99 %.
− Очисткавыбросов путем адсорбционной очистки. Газовые выбросы, содержащие пары органическихвеществ, поступают в адсорбер, где проходят через слой адсорбента – активированныйуголь марки АР-3 – и далее выбрасываются в атмосферу.
− Провестимероприятия по снижению выбросов вредных веществ автотранспортом.
− Установкациклонов конструкции научно-исследовательского института по промышленной и санитарнойочистке газов.
− Установкана машинах дробления пластмасс двухступенчатой очистки: мокрые пылеуловители-циклоны.
Реализация предложенных природоохранных мероприятийпозволит снизить негативное воздействие МЗХ на окружающую среду./>/>/>

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
В современных условиях нестабильности рыночнойконъюнктуры, обусловленной постоянно изменяющейся внешней средой, в которой работаютпредприятия, место и роль планирования возрастают. С помощью средств и методов планированияпроисходит тщательное обоснование, прогнозирование любого хозяйственного решения,принимаемого в условиях риска.
Цель дипломного проекта состояла в исследованиисистемы планирования на предприятии и определения возможности внедрения зарубежныхметодов планирования, обоснования их целесообразности и эффективности.
Для этого в научно-исследовательском разделебыли рассмотрены такие зарубежные методы планирования как контроллинг, управленческийучет и таргет-костинг.
В аналитическом разделе был проведен анализпроизводственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант». Анализ показал:
1) За 2009 г. произведеноболее одного млн. шт. холодильников и морозильников. Происходит ежегодный рост выпускапродукции, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. рост составил 1,2 %. При этом увеличениеобъема производства продукции происходит в основном за счет производительности труда,увеличения выпуска новых моделей.
2) Опережающими темпамиидет реализация продукции. В 2009 г. было реализовано 1 167 080 шт. холодильникови морозильников. Темп роста 2009 г. к 2008 г. составил 101,9 %, около 22 тыс. шт.холодильников и морозильников.
3) В 2010 г. по сравнениюс 2009 г. планируется рост себестоимости на 282 404 млн. р. (плюс 24,8 %) в основномза счет увеличения стоимости материалов и комплектующих. Планируется проведениемероприятий по снижению себестоимости.
4) В 2009 г. балансоваяприбыль предприятия составила 295 217,2 млн. р., по отношению к 2008 г. она увеличиласьна 20,8 %. Чистая прибыль предприятия также увеличилась и составила 157 129 млн.р. Рентабельность продукции в 2009 г. составила 22,7 %, что на 5,3 % больше, чемв 2008 г.
5) Анализ финансовогоположения предприятия показал улучшение его состояния уже в начале 2010 г. по сравнениюс 2009 г. В 2010 г. МЗХ ЗАО «Атлант» будет иметь возможность рассчитаться по своимфинансовым обязательствам.
6) Планирование на предприятиисостоит из разработки тактических и оперативных планов. Тактическое планированиевключает планирование: производственной программы, материально-технического обеспеченияпроизводства, труда и персонала, оплаты труда, себестоимости, финансов.
7) Планированием занимаетсяне только отдел планирования и экономического анализа, но и все подразделения предприятияв рамках своей компетенции. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производстваи повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полномуиспользованию научно-технических достижений и т. п. В результате составляется планэкономического и социального развития предприятия.
8) Основным методом являетсянормативный метод планирования дополненный элементами бюджетирования, также применяетсястандарт-костинг.
Впроектном разделе на основании результатов анализа и выявленных при этом недостатковразработаны конкретные предложения:
− Использование и совершенствованиефункциональных стратегий предприятия.
− Внедрение контроллинга. Системаконтроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемуюсистему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способыих реализации, помогает своевременно и правильно оценить ситуацию на предприятии,обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всехзвеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости.
− Использование управленческого учета,который поможет руководству в принятии важных разнородных управленческих решений,повысит прозрачность финансовых потоков, повлияет на повышение оперативности реагированияна изменения окружающей среды, поможет контролировать возможные риски.
− Использование метода таргет-костинг,который позволит систематизировать мероприятия по снижению затрат при максимальнойориентации на удовлетворение запросов клиентов, обеспечит гарантированную конкурентоспособностьпродукции, достижение необходимой прибыльности, и, как следствие, финансовую привлекательностьдля внешних инвесторов. Позволит добиться снижения затрат уже на стадии проектированияпродукта.
− Замена материала изготовления печатнойплаты речевого информатора с фольгированного стеклотекстолита на фольгированныйгетинакс, что приведет к экономии материальных ресурсов и не отразится на качествеработы печатной платы.
− Для снижения негативного воздействияМЗХ ЗАО «Атлант» оказываемого на окружающую среду необходимо: дополнительное озеленение территории предприятия,внедрение установки по очистке поверхностных сточных вод от нефтепродуктов и взвешенныхвеществ, разработка схемы очистки удаления летучих органических соединений, методабсорбционно-окислительной дезодорации газо-воздушной смеси озоном, очистка выбросовпутем адсорбционной очистки и другие. Реализацияпредложенных природоохранных мероприятий позволит сохранить чистоту окружающей среды.
Эффектот предложенных мероприятий:
1) Увеличение интенсивности маркетинговыхусилий, направленных на расширение рынка сбыта приведет к повышению эффективностисбытовой программы не менее чем на 15 %. Проведенные мероприятия в стратегии производстваприведут к снижению издержек более чем на 17 %.
2) Контроллинг позволит на 10-19 % увеличитьрезультативность принимаемых управленческих решений, и обеспечит рост производительноститруда управляющих примерно в таких же пределах.
Ссылаясь на опыт зарубежных и российскихпромышленных компаний, внедрение систем контроллинга ведет к повышению уровня инвестиционнойпривлекательности почти до 40 %, эффективности оборота документов более чем на 27%, увеличению открытости компании до 24 %, финансовой устойчивости до 20 %, оптимизациисистемы планирования максимально до 25 %. Есть возможность задействовать дополнительныерезервы бизнеса, обеспечивая его прирост на 12-13,5 %.
3) Эффект от внедрения управленческогоучета из опыта крупных и средних компаний США и западной Европы проявляется по следующимнаправлениям: увеличение объема сбыта на 25-30 %, сокращение производственных инепроизводственных затрат на 15-25 %, увеличение оборачиваемости ресурсов в 2-5раз, сокращение затрат на закупку ресурсов на 10-20 %, рациональное расходованиесредств на капитальное строительство и техническое перевооружение.
4) Применение принципа таргет-костинг приводитк повышению конкурентоспособности новой продукции, снижению затрат на стадии разработкии увеличению прибыли на 22 %.
Таким образом, в ходе дипломного проектабыла исследована производственно-хозяйственная деятельность и система планированияМЗХ ЗАО «Атлант». Обоснованы возможности использования контроллинга, управленческогоучета, принципа таргет-костинг, внедрение которых приведет к более эффективной деятельностиМЗХ ЗАО «Атлант».

/>/>СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
[1]  />/>/>/>/>/>/>Хруцкий,В. Е. Внутрифирменное Бюджетирование: настольная книга по постановке финансовогопланирования / В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. – М.: Финансы и статистика,2002.
[2]  Хруцкий, В. Е. Управленческий потенциалв промышленности США / В. Е. Хруцкий. – М.: Наука, 1988.
[3]Кандаурова, Г. А. Прогнозирование и планирование экономики: учебник / Г. А. Кандаурова,В. И. Борисевич. – Минск: Современная школа, 2005. – 476 с.
/>/>/>/>/>/>/>[4] Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебник /А. И. Ильин. – Минск: Новое знание, 2004. – 635 с.
/>/>/>/>/>/>/>[5] Хоскинг, А. Курс предпринимательства: практическое пособие/ Хоскинг А. – М.: Международные отношения, 1993.
[6] Дмитриев,А. Е. Бюджетное управление / А. Е. Дмитриев // ЭФУ. – 2007. – № 10. – С. 91.
/>/>/>/>/>/>/>[7] Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учёт:учебник для вузов / М. А. Вахрушина. – М.: ЗАО Финстатинформ, 2000. – 553 с.
[8] Atlant [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа:www.atlant.by/.
/>/>/>/>/>/>/>[9] Бизнес-план МЗХ ЗАО «Атлант» 2007-2009 гг.
[10]Положениепо управлению финансами МЗХ ЗАО «Атлант» 2008-2010 гг.
[11]Коллективныйдоговор МЗХ ЗАО «Атлант».
[12] Положение об отделе планирования иэкономического анализа 2005 г.
[13] Стандарт предприятия ЗАО «Атлант»СТП 07.083.2003.
[14] Ермакова, Н. А. Бюджетирование всистеме управленческого учета / Н. А. Ермакова. – М.: Экономист, 2004. – 187 с.
[15] Менеджмент организации: учеб. пособие/ З. П. Румянцева,
Н.А. Саломатин, Р. З. Акбердин [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 432 с.
[16] Торозян, С. А. Повышение конкурентоспособностипромышленных предприятий на основе развития контроллинга / С. А.Торозян // Труди социальные отношения. – 2007. – №6 (42).
[17] Finanalis [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа:www.cis2000.ru/.
[18] Концепция контроллинга: Управленческийучет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners; Пер.с нем. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 269 с.
[19] Aton [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа:www.aton.ru/.
[20] Данные Торгово-промышленной палатыРФ. Информационный бюллетень № 5 от 14 декабря 2006 года. – С. 6.
[21] The PricewaterhouseCooper’s bulletin. London. – №2. – 2006. Р.43.
/>/>/>/>/>/>/>[22] Nivea [Электронныйресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: www.nivea.ru/.
/>/>/>/>/>/>/>[23] Материалы аналитического отдела государственной ДумыРФ по контролю и финансовому мониторингу: каталог. – 2004. – № 1-0233.89. –
/>/>C. 23 – 69.
/>/>/>/>/>/>/>[24] Торозян, С. А. Повышение конкурентоспособности промышленныхпредприятий на основе развития контроллинга / С. А.Торозян // Справочник экономиста.– 2007. – № 8 (50).
/>/>/>/>/>/>/>[25] Шим, Д. К. Основы коммерческого бюджетирования: пошаговоеруководство / Д. К. Шим, Д. Г. Сигел. – М.: Азбука, 2001. – 496 с.
/>/>/>/>/>/>/>[26] Finans [Электронныйресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: www.fd.ru/.
/>/>/>/>/>/>/>[27] Invest [Электронныйресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: www.finexpert.ru/.
/>/>/>/>/>/>/>[28] Рябков, А. В. Таргет-костинг: формирование себестоимостии цены товара на основе маркетинговых расчетов / А. В. Рябков // Маркетинг и маркетинговыеисследования. – 2005. – № 2.
/>/>/>/>/>/>/>[29] Троян, И. Алгоритмы Target Costing /И. Троян // Финансовый директор (Украина). – 2004. – №9.
/>/>/>/>/>/>/>[30] Смирнова, Н. Таргет-костинг позволяет управлять себестоимостью/ Смирнова Н. // Консультант. – 2006. № 7.
[31] Каленкович, Н. И. Основы конструирования радиоэлектроннойаппаратуры: учебно-методическое пособие / Н. И. Каленкович, Н. С. Образцов, А.М. Ткачук. – Минск: БГУИР, 2006.
/>/>/>/>/>/>/>[32] Каленкович, Н. И. Основы конструирования радиоэлектроннойаппаратуры: лабораторный практикум / Н. И. Каленкович. – Минск: БГУИР, 2006.
[33]Михнюк, Т. Ф. Охрана труда и основы экологии: учебное пособие / Т. Ф. Михнюк. –Минск: Выш.шк., 2007. – 356 с.
[34] Непомнящий, Е. Г. Экономика и управлениепредприятием: конспект лекций/ Е. Г.Непомнящий. – Таганрог: ТРТУ,1997.
[35]Отчет отдела охраны труда и окружающей среды 2008-2009 гг.
[36]Информация отдела технического развития цеха пластмасс о технологическом процессеизготовления уплотнителя.