Содержание
Введение
1 Роль кадровых служб в системе управления человеческимиресурсами
1.1 Значение службы отдела кадров в управлении персоналом
1.2 Принципы построения кадровой службы
2 Анализ деятельности кадровой службы ООО СП «Аклеон»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО СП«Аклеон»
2.2 Анализ работы кадровой службы предприятия
3 Совершенствование работы кадровой службы ООО СП«Аклеон»
Заключение
Список использованных источников
Приложение А
Приложение Б
Приложение В
Введение
Производство каждой страны и каждой отрасли зависит отряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровеньпроизводительности труда, а, следовательно, и эффективности производства,являются кадры (персонал) предприятия. Кадры – наиболее ценная и важная частьпроизводительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит отквалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем итемпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-техническихсредств.
С переходом к рыночной экономике произошли принципиальныеизменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений сталиновые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также куправленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решитьряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналоморганизации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретаетэффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практическиотсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовалаподсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входилиприем и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Ноотделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлисьслабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другимиподразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда изаработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ниметодическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работыорганизации.
Современным кадровым службам не достаточно толькооформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепеннодолжны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организациитруда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активностиперсонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечениесправедливой оплаты труда и т.д. Все это обусловило повышенный интерес к кадровойслужбе предприятия, построению ее оргструктуры и объясняет актуальностьвыбранной для исследования темы.
При переходе к рынку происходит медленный отход отпрежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования крыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов кпостроению системы управления персоналом организации – построениеорганизационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функцийуправления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не наиерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Роль кадровой службы высока, тем более для предприятийосуществляющих организационно-экономическую деятельность в условиях сегодняшнейэкономической ситуации. Важно подчеркнуть, что в современном мире кадроваяслужба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором иорганизатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых другихмероприятий по работе с кадрами.
Целью курсовой работы является поиск путей совершенствованияработы кадровой службы ООО СП «Аклеон».
Исходя из выше изложенной цели, сформулируем задачикурсовой работы:
– раскрыть роль кадровых служб в системе управлениячеловеческими ресурсами;
– провести анализ деятельности кадровой службы ООО СП«Аклеон»;
– предложить направления совершенствование работы кадровойслужбы ООО СП «Аклеон».
Предмет исследования – кадровая служба предприятия.
Объект исследования – ООО СП «Аклеон».
В работе использованы учебные материалы по управлениюперсоналом, менеджменту, организации работы кадровых служб, а также публикациив прессе по исследуемой теме.
1. Роль кадровых служб в системе управления человеческимиресурсами
1.1 Значение службы отдела кадров в управлении персоналом
Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы сорганами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая службатакже играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган ворганизме.
Кадровая служба предприятия – это совокупностьспециализированных структурных подразделений в сфере управления предприятиемвместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты,исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровойполитики [3, с. 205].
До недавнего времени службы персонала многих предприятийотносились к числу вспомогательных подразделений. Но за последние десятилетияситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношенияк персоналу компаний:
– персонал как основание для издержек предприятия;
– достояние организации;
– импульс к развитию компании.
Наибольших успехов добиваются те предприятия,руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этимизменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубоучетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемыхпри этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры службперсонала.
Восприятие руководителями своих подчиненных, а такжеизменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационнуюструктуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела несуществует – на каждом предприятии организуется своя структура этогоподразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можноразделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаныс такими процессами, как нормирование, учет, расчет, а вот главной функциейкадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи –динамические, то есть связанные с приемом, увольнением, должностнымиперемещениями, обучением, аттестацией [17, с. 9].
Основной задачей управления человеческими ресурсамиявляется наиболее эффективное использование способностей сотрудников всоответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспеченосохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивногосотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами предприятия включаеткомплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и всевместе чрезвычайно важны для организации:
1. Определение потребности в рабочих, инженерах,менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, ихпрофессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числеблагоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрати результатов труда, установление оптимальных соотношений между количествомединиц оборудования и численностью персонала различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени ихдифференциации, проектирование систем оплаты труда.
10. Организация изобретательской и рационализаторскойдеятельности.
11. Участие в проведении тарифных переговоров междупредставителями работодателей и работополучателей.
12. Разработка и осуществление социальной политикипредприятия.
13. Профилактика и ликвидация конфликтов [6, с. 25].
Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеровпредприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда,квалификации персонала, степени автоматизации производства,социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
Основу управления составляет человеческий фактор,заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организоватьсобственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию итворческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал– управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым онзанимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальноерешение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладатьопределенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью,гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализоватьнамеченные планы, быть лидером в коллективе.
Основой человеческого фактора является личность –психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающегосвою роль в обществе. В управление персоналом и в решении социальных проблемколлектива необходимо руководствоваться следующей схемой:
– заинтересовать каждого работника в повышении своейквалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;
– осуществлять индивидуальный подход к каждому членуколлектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
– ориентироваться на здоровый психологический климат вколлективе [21, с. 79].
Основу концепции управления персоналом организации внастоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание егомотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии сзадачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашейстране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы длякаждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степеньнеопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом втакой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать,обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учеталичного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействиена людей в организации.
Первый – иерархическая структура организации, гдеосновное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление начеловека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределениемматериальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом,организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установкиповедения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вестисебя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанныхна купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесииинтересов продавца и покупателя [17, с. 10].
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и напрактике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет,таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход отиерархического управления, жесткой системы административного воздействия,практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям,отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтомунеобходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции.Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: кприбыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю.Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забываяо нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре ирынку.
Новые службы управления персоналом создаются, какправило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда изаработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новыхслужб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности поуправлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинаютрасширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят кразработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлениюпрофессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынкатрудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом вомногом определяется характером и размерами организаций, особенностямивыпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции поуправлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а вкрупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализациифункций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом,объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлениюперсоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Взависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: вмелких организациях одно подразделение может выполнять функции несколькихподсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняетотдельное подразделение [18, с. 80].
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организацийпозволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечениекадрами, организация их эффективного использования, профессионального исоциального развития. В соответствии с этими целями формируется система управленияперсоналом организации. В качестве базы для ее построения используютсяпринципы, то есть правила и методы, разработанные наукой и апробированныепрактикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации)обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политикипредприятия.
Основная категория специалистов кадровой службы – женщины.Почему? Если сравнивать компанию с домом, то кадровые функции во многомнаправлены на благополучие именно внутри оного, а это и есть традиционноженская работа. В отличие от продаж или других сфер деятельности, здесь труднодобиться каких-то всем очевидных грандиозных результатов, трудно снискать себе«честь и славу» разовым усилием или идеей. Это каждодневная кропотливая работа,где требуется выдержка и терпение, доброта и понимание, упорство иответственность. Учредитель ставит очень серьезные, амбициозные цели поразвитию бизнеса, а любой бизнес, как известно, движется людьми, поэтому ккачеству и количеству персонала сегодня предъявляются высокие требования [19,с. 76].
1.2 Принципы построения кадровой службы
Универсальной структуры кадровой службы не существует.Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:
– оформления и статистики;
– управления рабочими кадрами;
– по работе со служащими и специалистами;
– централизованного табельного учета;
– подготовки и повышения квалификации специалистов ислужащих;
– подготовки и повышения квалификации рабочих кадров [6,с. 29].
На практике более распространен вариант структуры,состоящий из восьми секторов:
– найм рабочей силы;
– подготовка и продвижение персонала;
– мотивация и оплата труда;
– оценка кадров;
– трудовые отношения;
– стратегическое управление персоналом;
– охрана труда и техника безопасности;
– профориентация и адаптация [6, с. 30].
Принципы построения организационной структуры кадровойслужбы и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определятьих, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел:«Какие задачи решает служба персонала»?
Руководители некоторых отечественных предприятий создаютслужбы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний,делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор,определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяяпод одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.
Задачи службы персонала можно условно разделить надинамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри неговсегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решениизадач, связанных с количественным и качественным составом персоналапредприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер(например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации,продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональныеперемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы ссотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которыеможно отнести к разряду статических [20, с. 12].
Расчет заработной платы можно отнести к статическому типузадач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствиемтаких динамических процессов, как, например, переход работника в другоеподразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом,именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числуприоритетных.
Отметим также, что все задачи кадровой службы можноусловно разделить на три комплекса [12, с. 121].
Первый комплекс задач: исследование регионального рынкарабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование,отбор претендентов на вакантные рабочие места.
Второй комплекс задач: персональный учет кадров,организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров напредприятии, обучение и профессиональная переподготовка кадров, аттестацияперсонала, продвижение по служебной лестнице, трудовая дисциплина, поддержаниеблагоприятного климата и работоспособности коллектива, составление должностныхинструкций.
Третий комплекс задач: ведение архива, подготовкастандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования идля внешних инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы,информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельностикадровой службы.
Первый комплекс задач касается осуществления связипредприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отборперсонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятияпокидает его (увольнение персонала).
Второй комплекс задач отвечает за “судьбу” каждогосотрудника в пределах предприятия.
Третий – касается общих вопросов информационногохарактера, возникающих при решении вышеназванных задач.
Структура службы персонала и ее штатная численностьзависят от ряда факторов, основными из которых являются:
– отраслевая принадлежность предприятия;
– место предприятия в экономике (мировой уровень,государственный, региональный, местный);
– уровень централизации управления;
– тип предприятия (локальная компания, холдинг);
– определяющие экономические показатели;
– количество работников предприятия;
– концепция управления персоналом;
– кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
– состояние регионального рынка труда;
– наличие региональной образовательной инфраструктуры;
– пол и возраст работников;
– технологические особенности производства;
– уровень профессиональной подготовки специалистов службыперсонала [12, с. 123].
Кроме того, развитие любого предприятия автоматическиприводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, посколькуона должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании.Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобученияперсонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределенияфункций среди работников кадровой службы, и как следствие – находит отражение вее организационной структуре.
Организационная структура кадровой службы позволяетотнести ее к числу управленческих подразделений.
Процесс проектирования организационной структуры службыперсонала состоит из трех этапов:
– анализ существующей оргструктуры;
– корректировка действующей (собственно проектирование);
– оценка эффективности проектируемой оргструктуры [20, с.12].
Основные требования к оргструктуре службы персонала испособы ее проектирования следующие.
К любой оргструктуре применим ряд требований:
1) оптимальность – минимизация уровней управления ирациональность связей между ними;
2) оперативность – реакция на управляющее воздействие(принятое решение);
3) надежность – достоверность и корректность используемойинформации;
4) экономичность – максимальный эффект от деятельностиуправленческого аппарата при минимальных затратах на него;
5) гибкость – адаптация в соответствии с изменениямиокружающей среды;
6) устойчивость структуры управления – ее способностьсохранять состояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий [6,с. 30].
Сегодня на большинстве предприятий службы персонала ужесозданы. Однако структуры многих из них в связи с развитием организацийпериодически пересматриваются. Для корректировки действующей оргструктурыиспользуют пять методов: аналогий; экспертный; структуризации целей;организационного моделирования; кадровый аудит [3, с. 211].
Суть метода аналогий очевидна.
Экспертный – основывается на знаниях и рекомендацияхспециалистов, которые в зависимости от поставленных задач либо сами проектируюттребуемую оргструктуру, либо рецензируют предлагаемые.
Основу метода структуризации целей составляет системазадач организации и совмещение их с проектируемой структурой.
При применении метода организационного моделированияиспользуются критерии оценки рациональности организационных решений,привлекается математический аппарат.
Суть кадрового аудита состоит в проектированииоргструктур службы персонала на основе анализа организационно-управленческойструктуры предприятия.
Остановимся более подробно на каждом из способовпроектирования оргструктуры.
С одной стороны, метод аналогий является самым простым,поскольку представляет собой полное копирование отработанных оргструктур снебольшими модификациями при необходимости. С другой стороны, возникаютвопросы, где искать такую готовую структуру, сколько времени на это потребуется,как оценить степень ее пригодности в условиях данной службы персонала. Решитьэти проблемы профессионально можно двумя путями: с помощью услуг стороннихорганизаций, специализирующихся на такого рода деятельности, или собственнымисилами. Второй путь целесообразно применять, во-первых, когда компания создаетдочерние предприятия или филиалы, во-вторых, при тиражировании апробированнойоргструктуры предприятия той же отрасли.
Экспертный метод однозначно потребует услуг внешнихспециалистов, а также больших финансовых и временных затрат. Но еслифирма-проектировщик выбрана правильно, то это гарантирует высокое качествобудущей оргструктуры и ее соответствие требованиям к ней. Это возможно толькопри условии корректной постановки задачи заказчиком. В противном случаеисправления могут превратиться в бесконечный процесс. Однако, как известно,лучшая теория – это практика. Поэтому спроектированная оргструктура всегдабудет в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования современем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя.
Проектирование по методу структуризации целей такжетребует специальных знаний, и на предприятии может не оказаться работников,владеющих ими. Выход – привлекать специалистов со стороны. Можно попытаться структурироватьцели собственными силами. Но для этого придется подготовить (обучить)работников определенных категорий. Тем не менее подобное обучение может бытьвполне оправданным, поскольку на любом предприятии периодически возникаетпроблема структуризации различных целей. Поэтому знания, полученные врезультате соответствующего обучения, могут быть востребованы и в будущем.
Метод организационного моделирования, в которомзадействуется математический аппарат, также потребует услуг специалистов.Кадровый аудит – вид деятельности, который появился недавно. Построениеоргструктуры данным методом можно осуществлять также двумя путями: собственнымисилами работников службы персонала или привлечением профессионалов из стороннихорганизаций. Использование этого метода, как и других, требует специальнойподготовки. В случае обращения для проектирования оргструктуры службы персоналав профессиональную организацию за ней остается право выбора оптимальногометода.
Подводя итоги краткого анализа пяти методов проектированияоргструктур службы персонала, отметим следующее:
1. Профессиональное проектирование возможно выполнитьпосредством услуг специализированных организаций при условии четкогоопределения целей предприятия.
2. Если компания может позволить себе потратить значительнуюсумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получитьсядостаточно хорошим.
3. Спроектированная оргструктура всегда требует“притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные ифинансовые затраты.
4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой.Совокупность разных факторов производственного и управленческого характераобязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придетсяобращаться к специалистам.
5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силамис помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой,настроить под конкретные изменения на предприятии.
2. Анализ деятельности кадровой службы ООО СП «Аклеон»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО СП«Аклеон»
ООО СП «Аклеон» входит в состав корпорации «Фенокс» иосновным видом деятельности его является производство автомобильныхкомпонентов.
ООО СП «Аклеон» является коммерческой организацией,деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производстваконкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ееноменклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с цельюполучения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населенияв запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращиванияпроизводственного потенциала предприятия.
Юридический адрес: Республика Беларусь, 220075, г. Минск,пр. Партизанский, 174, к. 6.
Дата регистрации: 05.09.2000 г. № 800005297 Министерствоминостранных дел Республики Беларусь. ООО СП «Аклеон» зарегистрирован решениемАдминистрации свободной экономической зоны «Минск» №38-р от 25.07.2001 года вкачестве резидента СЭЗ «Минск» за № 56. В соответствии с договором № 56 от25.07.2001 г. об условиях предпринимательской деятельности на территории СЭЗ«Минск», заключенным с Администрацией зоны, СП «Аклеон» ООО создало за периодсвоей деятельности высокотехнологическое производство запасных частей клегковым автомобилям на базе арендуемых площадей ОАО «Белметалл», оснастило егосовременным высокопроизводительным оборудованием и создало более 300 рабочихмест.
Учредители предприятия: с белорусской стороны – АрбузовВиталий Иванович; с германской стороны – фирма «Фенокс Автомотиве ГмБХ», городШвангау.
Вся выпускаемая на предприятии продукция(автогидроцилиндры тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппортадискового тормоза в сборе, тормозные шланги, водяные насосы, амортизаторы)предназначена для продажи в качестве запчастей для легковых автомобилей нарынках СНГ и Европы. Выпускаемая предприятием продукция сертифицирована ипродается под торговой маркой «Фенокс».
На работу ООО СП «Аклеон» значительное влияние оказываетдеятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работниковстроится организационная структура предприятия (рисунок 2.1).
/>/>
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО СП «Аклеон»
Примечание. Источник: собственная разработка
Руководство текущей деятельностью ООО СП «Аклеон»осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) иколлегиальным органом (Советом директоров).
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
1. Заместитель генерального директора по экономике ифинансам, который организует работу по лучшему использованию резервовпроизводства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производствопродукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.
В непосредственном подчинении заместителя генеральногодиректора по экономике и финансам находятся следующие службы предприятия: планово-экономическийотдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.
2. Исполнительный директор – главный инженер, которыйотвечает за постановку всей работы по производству выпускаемой продукции,разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечиваетразвитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования итехнических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственноподчиняется отдел технического контроля и заместитель, руководящий работойпроизводственных участков.
3. Заместитель исполнительного директора по производству –начальник производства, руководящий производственным отделом, группойматериально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременнымобеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта,необходимыми для обеспечения перевозок.
4. Заместитель генерального директора по маркетингу,которому подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.
5. Начальник службы безопасности, которому подчиняютсяохрана, отдел кадров и канцелярия.
6. Юрисконсульт.
Производственная и экономическая деятельность предприятияопределяет суть процесса функционирования каждого производственногоподразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из нихпродукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам ивовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.
Организационная структура ООО СП «Аклеон» являетсялинейной. Данная организационная структура управления – это одна из простейшихорганизационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главекаждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководствоподчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функцииуправления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность зарезультаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектномвыделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ,разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решенияпередаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звенауправления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируетсясвоего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данномслучае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, чтоподчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящийорган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям,минуя их непосредственного начальника. Каждый из руководителей обладает всейполнотой власти, но относительно небольшими возможностями решенияфункциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структурауправления является логически более стройной и формально определенной, новместе с тем и менее гибкой.
На предприятии организована достаточно мощнаякомпьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностьюавтоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятияпредусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешнейдокументации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерскойотчетности, кадровой политики.
На предприятии организована локальная сеть из 45компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход вИнтернет и свой почтовый ящик: Email.
На основании данных отчета о прибылях и убытках(приложение А) проведем анализ основных показателей деятельности ООО СП«Аклеон» за 2008-2009 гг. (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО СП«Аклеон» за 2008-2009 гг.Показатели 2008г., млн. руб. 2009г., млн. руб. Отклонение (+/-) Темп роста, % 1 2 3 4 5 Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг 56737 79309 +22572 139,8 Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг 1865 2588 +723 138,8 Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) 54872 76721 +21849 139,8 Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг 50517 74075 +23558 146,6 Прибыль от реализации 4355 2646 -1709 60,8 Операционные доходы 390 668 +278 171,3 Налоги, включаемые в операционные доходы 58 98 +40 169,0 Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей) 332 570 +238 171,7 Операционные расходы 331 562 +231 169,8 Прибыль от операционных доходов и расходов 1 8 +7 800,0 Внереализационные доходы 11 4 -7 36,4 Внереализационные расходы 367 571 +204 155,6 Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов -356 -567 -211 – Прибыль за отчетный период 4000 2087 -1913 52,2 Налог и сборы, производимые из прибыли 1252 851 -401 68,0 Прочие расходы и платежи из прибыли 2 2 – 100,0 Чистая прибыль 2746 1234 -1512 44,9
Примечание. Источник: собственная разработка
По сравнению с 2008 г. в 2009 г. произошло увеличениевыручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 21849 млн. руб. (илина 39,8 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 23558 млн.руб. или на 46,6 %). В связи с тем, что себестоимость увеличивалась болеебыстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции произошло снижениеприбыли от реализации ООО СП «Аклеон» по сравнению с 2008 г. на 1709 млн. руб.или на 39,2 %.
Операционные доходы увеличились на 238 млн. руб.,операционные расходы – на 231 млн. руб. Прибыль от операционных доходов ирасходов увеличилась по сравнению с 2008 г. на 7 млн. руб. Внереализационныедоходы снизились на 7 млн. руб., внереализационные расходы увеличились на 204млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился посравнению с 2008 г. на 211 млн. руб.
Результатами финансовой деятельности ООО СП «Аклеон» за2008-2009 гг. является прибыль, однако по сравнению с 2008 годом она снизиласьна 1913 млн. руб., темп снижения составил 52,2 %. Налоги и сборы, производимыеиз прибыли снизились на 401 млн. руб., прочие расходы и платежи из прибыли неизменились и составили на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась на1512 млн. руб. (или на 55,1 %) по сравнению с аналогичным периодом прошлогогода.
На основе проведенного анализа финансово-экономическихпоказателей ООО СП «Аклеон» за 2008-2009 гг., можно сделать вывод, чторезультативность работы ООО СП «Аклеон» за 2009 г. по сравнению с 2008 г.существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации,прибыли отчетного периода и прибыли, остающейся в распоряжении ООО СП «Аклеон».
2.2 Анализ работы кадровой службы предприятия
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобыне только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересамипредприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализациисоциальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальномуровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характеромразвития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) ролиперсонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством(организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективногоуправления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий.Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условиемреализации задач и функций управления. Рассмотрим структуру кадровой службы ОООСП «Аклеон» (рисунок 2.2).
/>/>
Рисунок 2.2 – Структура кадровой службы ООО СП «Аклеон»
Примечание. Источник: собственная разработка
Сектор найма рабочей силы: планирование, набор,интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы.
Центр подготовки и перспективного развития персонала:программы обучения и организации непрерывного образования, системапрофессионально-квалификационного продвижения.
Сектор стимулирования и оплаты труда: анализ и оценкаработы, разработка тарифных отношений, тарифных сеток, анализ и увязка со всеминаправлениями работы с кадрами, надзор за социальными компенсациями.
Сектор изучения и анализа кадров: изучение и анализ качестватрудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменныхкоммуникаций.
Сектор трудовых отношений: разработка и текущий контрольза выполнением положений коллективного договора.
Сектор охраны труда: мед. программы, курсы по охранетруда, расследование несчастных случае, улучшений условий труда, спорт. работа.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Безнужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целейи выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели,характеризующие персонал ООО СП «Аклеон».
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО СП «Аклеон»проведем на основании данных отчетов о численности, составе и профессиональномобучении кадров за 2008-2009 гг. (приложения Б и В). Они характеризуетсяданными, приведенными в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОООСП «Аклеон» в 2008-2009 гг.Показатель 2008г. 2009г. Отклонение (+/-) Темп роста, % Среднесписочная численность работников, чел., в том числе: 350 418 +68 119,4 рабочие 273 331 +58 121,2 инженерно-технические работники, из них: 77 87 +10 113,0 руководители 44 55 +11 125,0 специалисты 33 32 -1 97,0
Примечание. Источник: собственная разработка
Как видно из данных таблицы 2.2, в 2008-2009 гг. наблюдаетсярост численности работников ООО СП «Аклеон». Так, в 2009 г. численностьработников по сравнению с 2008 г. увеличилась на 68 человек или на 19,4 %.Численность рабочих за анализируемый период увеличилась на 58 человек или на21,2 %. Численность руководителей в 2009 г. составила 55 человек и по сравнениюс 2008 г. увеличилась на 11 человек или 25,0 %. Численность специалистов в 2009г. составила 32 человек и по сравнению с 2008 г. снизилась на 1 человека или на3,0 %.
Проанализируем структуру персонала ООО СП «Аклеон»,результаты представим в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Структура персонала ООО СП «Аклеон» за2008-2009 гг.Категории 2008г. 2009г. Отклонение (+/-) количество, чел. удельный вес, % количество, чел. удельный вес, % количество, чел. удельный вес, %
Среднесписочная численность работников, чел.
в том числе: 350 100,0 418 100,0 +68 – рабочие 273 78,0 331 79,2 +58 +1,2 ИТР, из них: 77 22,0 87 20,8 +10 -1,2 руководители 44 12,6 55 13,2 +11 +0,6 специалисты 33 9,4 32 7,6 -1 -1,8
Примечание. Источник: собственная разработка
Из данных аналитической таблицы 2.3 видно, что в ООО СП«Аклеон» удельный вес рабочих в 2009 г. выше его величины в 2008 г. на 1,2 %,соответственно, в 2009 г. уменьшился на 1,2 % удельный вес ИТР, в том числе руководителейувеличился на 0,6 %, а специалистов снизился на 1,8 %.
Анализ состава персонала ООО СП «Аклеон» по возраступредставлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Состав персонала ООО СП «Аклеон» по возрастуза 2008-2009 гг.Показатель 2008г. 2009г. Отклонение (+/-) Темп роста, %
1 2 3 4 5
Всего работников, в том числе: 350 418 +68 119,4
от 18 до 24 лет 100 119 +19 119,0
от 25 до 29 лет 50 75 +25 150,0
30 лет 9 7 -2 77,8
31 год 5 5 – 100,0
от 32 до 39 лет 42 42 – 100,0 от 40 до 49 лет 81 75 -6 92,6 от 50 до 54 лет 30 42 +12 140,0 от 55 до 59 лет 14 27 +13 192,9 60 лет и старше 19 26 +7 136,8 /> /> /> /> /> /> /> /> />
Примечание. Источник: собственная разработка
В ООО СП «Аклеон» численность работников в возрасте от 18до 24 лет в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 19 человек. Численностьработников в возрасте от 25 до 29 лет в 2009 г. по сравнению с 2008 г.увеличилась с 50 чел. до 75 чел. или на 25 чел. (50,0 %). Численностьработников в возрасте 30 лет снизилась на 2 чел. Следует отметить снижениечисленности работников в возрасте от 40 до 49 лет на 6 чел. Численностьработников в возрасте от 50 до 54 лет, от 55 до 59 лет и в возрасте старше 60увеличилась, соответственно, на 12 человек (или 40,0 %), на 13 чел. или 92,9 %и на 7 чел. (36,8 %). По сравнению с 2008 г. неизменной осталась толькочисленность работников в возрасте 31 года (5 чел.) и в возрасте от 32 до 39 лет(42 чел.). Таким образом, в ООО СП «Аклеон» увеличивается численность персоналамолодого возраста до 29 лет и старшего возраста (старше 50 лет).
Рассмотрим трудовой потенциал ООО СП «Аклеон» пообразованию (таблица 2.5).
Таблица 2.5 – Состав персонала ООО СП «Аклеон» пообразованию за 2008-2009 гг.Показатель 2008г. 2009г. Отклонение (+/-) Темп роста, % Всего работников, в том числе имеющих: 350 418 +68 119,4 высшее образование 47 50 +3 106,4 среднее специальное образование 67 81 +14 120,9 профессионально-техническое образование 172 208 +36 120,9 общее среднее образование 58 75 +17 129,3 общее базовое образование 6 4 -2 66,7
Примечание. Источник: собственная разработка
В 2008-2009 гг. в ООО СП «Аклеон» численность работающихс высшим образованием увеличилась на 3 чел., со средним специальнымобразованием – на 14 чел., с профессионально-техническим образованием – на 36чел., с общим средним образованием – на 17 чел. Следует отметить уменьшениечисленности работников с общим базовым образованием на 2 чел.
Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют оповышении образовательного уровня работников ООО СП «Аклеон» в 2009 г. посравнению с 2008 г.
Рассмотрим уровень образования высшего руководящегосостава предприятия более подробно. Данные представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Характеристика руководящего состава ООО СП«Аклеон»№ Должность Год рождения Образование Стаж работы на предприятии 1 Генеральный директор 1957 высшее, инженер-электрик 10 лет 2 Зам. ген. директора – технический директор 1959 высшее, инженер-механик 10 лет 3 Первый зам. ген. директора по мат.-тех. снабжению 1957 Высшее инженер– физик 10 лет 4 Зам. ген. директора по финансам 1966 высшее, инженер-экономист 9 лет 5 Зам. ген. директора по маркетингу 1965 высшее, инженер-металлург 8 лет 6 Главный бухгалтер 1963 высшее, экономист 10 лет
Примечание. Источник: собственная разработка
Таким образом, профессионально-квалификационный уровеньработников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленныезадачи. Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствиепритока молодых специалистов.
Проведем анализ динамики численности работников ООО СП«Аклеон» воспользовавшись данными таблицы 2.7, из которой видно, что не всекоэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент поприему увеличился на 0,103, а коэффициент по увольнению вырос в динамике на0,032, что отразилось на изменении общего коэффициента оборота рабочей силы.Отрицательной тенденцией в движении кадров ООО СП «Аклеон» в отчетном периодеявляется увеличение коэффициента текучести кадров на 0,008.
Таблица 2.7 – Анализ показателей движения рабочей силы ОООСП «Аклеон» за 2008-2009 гг.Показатели 2008 год 2009 год Отклонение (+/-) 1. Среднесписочная численность работников 350 418 +68 2. Принято работников 71 129 +58 3. Уволено работников 40 61 +21 4. Коэффициенты – по приему 0,203 0,309 +0,106 – по увольнению 0,114 0,146 +0,032 – текучести кадров 0,009 0,017 +0,008 – оборота рабочей силы 0,317 0,455 +0,138
Примечание. Источник: собственная разработка
Сформулируем основные цели и задачи кадровой службы ОООСП «Аклеон». Основной целью создания отдела кадров является реализация кадровойполитики в обществе. В соответствии с целью кадровая служба ставит перед собойследующие задачи:
– подбор, расстановка и воспитание кадров;
– оформление и учет кадров;
– обеспечение прав, льгот и гарантий работников общества;
– контроль за состоянием трудовой дисциплины в обществе.
Цель кадровой службы ООО СП «Аклеон» соответствуетзадачам, которые ставит перед собой общество. Для решения поставленных задачотдел кадров осуществляет следующие функции:
Разрабатывает кадровую политику, а также комплексмероприятий по ее реализации.
Составляет расчеты потребности в кадрах и определяетисточники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
Обеспечивает общество кадрами рабочих и служащихтребуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями,стратегией и предметом деятельности общества.
Формирует и ведет банк данных о количественном икачественном составе кадров.
Совместно с руководителями структурных подразделенийосуществляет подбор и отбор работников и вносит предложения об их назначении надолжности.
Информирует работников общества об имеющихся вакансиях.
Устанавливает связи с учебными заведениями, службамизанятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствамимассовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Оформляет прием, перевод и увольнение работников всоответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями иприказами генерального директора общества.
Ведет учет личного состава, установленную документацию покадрам.
Выдает справки о трудовой деятельности работников,занимаемой должности и размере заработной платы.
Осуществляет прием, заполнение, хранение и выдачутрудовых книжек.
Готовит материалы для представления работников кпоощрениям, для привлечения работников к материальной и дисциплинарнойответственности.
Совместно с руководителями структурных подразделенийосуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных иделовых качеств.
Организует проведение аттестации работников общества, ееметодическое и информационное обеспечение.
Анализирует результаты аттестации.
Организует в соответствии с нормативными правовыми иметодическими документами проверки в подразделениях общества:
– соблюдения правильности использования труда вструктурных подразделениях;
– состояния трудовой дисциплины;
– исполнения решений аттестационной комиссии.
Осуществляет учет и анализ результатов проверок и принеобходимости вмешательства генерального директора информирует его об имеющихсянарушениях и способах их устранения.
Готовит документы для оформления пенсий и представляет ихв органы социального обеспечения.
Обеспечивает социальные гарантии работников в областизанятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихсяработников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
Составляет график отпусков, ведет учет использованияработниками отпусков, оформляет отпуска в соответствии с утвержденным графиком.
Оформляет командировки и ведет учет командировок.Обеспечивает ведение табельного учета.
Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовойдисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляетконтроль за их выполнением.
Рассматривает жалобы и заявления работников по вопросамприема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.
Принимает меры к выявлению и устранению причин,порождающих жалобы работников.
Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадровООО СП «Аклеон», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функцииведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полноймере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихсявакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных околичественном и качественном составе кадров. Следует ввести коррективы вобеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий,специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметомдеятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ееметодического и информационного обеспечения также стоит внести изменения.Остальные функции отдела кадров ООО СП «Аклеон» выполняются нормально, но дляполноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровойслужбы ООО СП «Аклеон».
Отдел кадров ООО СП «Аклеон» имеет право:
– запрашивать в структурных подразделениях необходимыеданные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников – мнениеруководителей соответствующих структурных подразделений;
– осуществлять контроль за деятельностью любогоструктурного подразделения общества по соблюдению трудового законодательства,Правил внутреннего трудового распорядка, а также по другим вопросам, входящим вего компетенцию;
– участвовать в работе комиссий, на которыхрассматриваются кадровые вопросы, а также проводить совещания по вопросам,входящим в компетенцию отдела;
– вносить на рассмотрение руководства обществапредложения, акты, заключения о привлечении к ответственности руководителейструктурных подразделений за допущенные ими нарушения трудовогозаконодательства.
Конкретные права начальника отдела и работников отделаустанавливаются должностными инструкциями.
Отделу кадров ООО СП «Аклеон» следует более продуктивноучаствовать в работе комиссий по вопросам кадров, и осуществлять болеедетальный контроль за деятельностью структурных подразделений предприятия.Остальные права, которыми наделен отдел кадров ООО СП «Аклеон» выполняетдолжным образом.
В соответствии с законодательством Республики Беларусь отделкадров предприятия несет коллективную ответственность за:
– качество и своевременность выполнения задач и функций,возложенных на отдел, а также за полную реализацию прав, предоставленныхотделу;
– соблюдение требований трудового законодательства;
– правильность, полноту и качество проведения мероприятийпо реализации кадровой политики в обществе.
Индивидуальная (персональная) ответственность работниковотдела устанавливается должностными инструкциями. Отдел кадров ООО СП «Аклеон»осуществляет свою работу в соответствии с законодательными актами РеспубликиБеларусь. Следует более качественно проводить мероприятия по реализациикадровой политики в ООО СП «Аклеон».
Отдел кадров выполняет свои функции в тесном контакте совсеми структурными подразделениями общества по вопросам расстановки кадров,оформления кадровой документации, применения к работникам мер поощрения ивзыскания, проведения аттестаций, оформления отпусков, соблюдения трудовойдисциплины.
Для выполнения своих функций и реализации предоставленныхправ отдел кадров взаимодействует:
– с главной бухгалтерией по вопросам обмена информацией:о заработной плате работников; штатной численности; учете рабочего времени;финансовом обеспечении отпусков, командировок, увольнений; иных объектах ипредметах;
– с отделом организации и оплаты труда по вопросам обменаинформацией: о структуре управления; штатном расписании; схемах должностныхокладов; расчетах заработной платы; нормативах по труду; расчетах потребности вкадрах; приеме, перемещении и увольнении работников; текучести кадров; иныхобъектах и предметах;
– с отделом подготовки кадров по вопросам обменаинформацией: о потребностях в квалифицированных кадрах по отдельным должностям,специальностям, профессиям; качественном составе работников; порядкенаправления руководящих работников и специалистов в учебные заведения дляповышения квалификации; планах проведения занятий; сведениях об успеваемостиучащихся и сроках обучения; результатах итоговых экзаменов, квалификационныхпроб, конкурсов профессионального мастерства; составе аттестационных комиссий;иных объектах и предметах;
– с канцелярией по вопросам обеспечения оргтехникой,канцелярскими принадлежностями, а также по вопросам проведения ремонта впомещениях, закрепленных за отделом кадров.
Важно отметить, что взаимодействие со структурнымиподразделениями общества не должно выходить за пределы компетенции отделакадров, а также приводить к выполнению функций отдела кадров другимиподразделениями.
Работа отдела кадров осуществляется в соответствии сутвержденными планами.
Планы отдела составляются начальником отдела. Указанияначальника отдела являются обязательными для подчиненных работников. Работникиотдела выполняют функции, возложенные на отдел. Требовать от работниковвыполнения обязанностей, не оговоренных в трудовом договоре и не определенных вдолжностных инструкциях, запрещается.
Для качественного и полного выполнения функций в отделесоздаются группы работников, отвечающих за следующие направления: прием;увольнение; перемещение, отпуска, командировки; изучение и оценка кадров;состояние трудовой дисциплины; оформление пенсий.
Таким образом, задачи соответствуют целям кадровой службыООО СП «Аклеон», но она еще далека от совершенства, так как выполняются не всефункции, которыми наделена кадровая служба ООО СП «Аклеон». Отдел кадров неполностью выполняет свои права и несет ответственность за многие мероприятия поработе с кадрами.
3 Совершенствование работы кадровой службы ООО СП «Аклеон»
Конкретное построение кадровой службы, распределениекадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурногоподразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне,поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего,размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объемуправленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управленияперсоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлениюперсоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится,например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих –оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководстваадминистрации подчиненными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналоми организации ее работы исходят из того, что существование какого-либоструктурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (приопределенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида).В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другомуструктурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любогоструктурного подразделения.
Прежде всего, объем работ должен быть достаточным длязагрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельнуюгруппу (бюро) в составе отдела.
Организационно работа с кадрами продолжает оставатьсяраспыленной по многим функциональным подразделениям аппарата управления. Болеетого, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическимруководством вообще может не быть.
Вместе с тем намечаются положительные тенденции, вчастности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда,пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно несказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идутзначительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такиетрадиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовкикадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения(если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передавпланирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел(лабораторию) НОТ и др.
Расширение самостоятельности предприятий, смена формсобственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурныхподразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюсякадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет иреорганизация аппарата управления, в том числе и отдела кадров: многие егофункции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один – двачеловека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугамикоторой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. надоговорной основе пользуются малые предприятия.
После определения функциональной структуры кадровойслужбы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечнезадач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе идолжной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого изних, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровойслужбы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации,так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функцииконтроля и надзора за ее проведением.
Процедура отбора персонала в ООО СП «Аклеон» будетсостоять из 8 этапов:
1. Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболееподходящих кандидатур по формальным критериям
2. Подготовка претендентами ответов по представленнойанкете-вопроснику, составление автобиографии, подготовка копии документов обобразовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики
3. Анализ отделом персонала организации представленныхдокументов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию(интервью) с кандидатами
4. Проведение работниками отдела персонала (в отдельныхслучаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) скандидатами
5. Проведение отборочного (личного) собеседованияруководителей структурных подразделений организации с кандидатами.Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудовогодоговора
6. Предварительное медицинское освидетельствованиекандидатов
7. Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятиерешения на уровне руководства организации о заключении трудового договора сотобранным кандидатом (кандидатами)
8. Заключение трудового договора, оформление приказа(распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом РБ.
Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будутвысоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбратьчеловека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню,личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройтинесколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсамиможет быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы,роста производительности труда работников, интенсификации производства,комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедренияновой более производительной техники. Характерный подход к формированию общейконцепции и структуризации функционального разделения труда в областиуправления персоналом можно проследить по работам П. Хейне – одного из ведущихгерманских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональныхблоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежныхорганизациях. Состав этих блоков показан в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Состав функциональных блоков по управлениюперсоналомФункциональный блок Содержание задач в функциональном блоке 1 2 Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка. Развитие персонала
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения. Мотивация результатов Управление содержанием и процессом мотивации трудового труда и поведения персонала
поведения.
Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.
Разработка кадровой политики.
Примечание. Источник: собственная разработка
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональныхблоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управленияперсоналом является обеспечение соответствия качественных и количественныххарактеристик персонала целям организации.
Как мы видим из анализа управления персоналом, даже несмотря на высокий профессионально-квалификационный уровень работников ООО СП«Аклеон» происходит старение персонала. Анализ текучести кадров показывает, чтопроисходит отклонение от нормы. Во многом это объясняется неразвитостью отделакадров на предприятии. Как мы видим из исходной организационной структуры ОООСП «Аклеон» отдел кадров находится в подчинении начальника службы безопасности.Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внестиизменения в существующую организационную структуру (рисунок 3.1).
Следует предпринять следующие шаги:
1. Вывести отдел кадров из подчинения начальнику службыбезопасности.
2. Ввести должность «Заместителя ген. директора покадровой политике».
3. Подчинить непосредственно ему отдел кадров.
Эти изменения в организационной структуре дадутположительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированнойработы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем напредприятии. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться подпостоянным контролем заместителя генерального директора по кадрам.
Работа отдела кадров может вестись в соответствии сфункциональными блоками, показанными в таблице 3.1.
/>/>
Рисунок 3.1 — Предлагаемая организационная структура ОООСП «Аклеон»
Примечание. Источник: собственная разработка
Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров долженбудет решать следующие задачи:
– организация работы по выработке кадровой политики и осуществление всоответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
– участие в формировании стабильного коллектива;
– создание кадрового резерва и работа с ним;
– организация учета кадров.
Для реализации этих задач отдел кадров выполняетследующие функции:
– кадровое планирование, т.е. разработку перспективных итекущих планов комплектования организации кадрами,
– изучение деловых и личных качеств специалистов с цельюподбора кадров в резерв на выдвижение,
– планирование деловой карьеры перспективныхспециалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников,
– проведение собеседований и отбор совместно сруководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,
– оформление приема, перевода и увольнения работников всоответствии с трудовым законодательством,
– учет личного состава организации,
– ведение трудовых книжек,
– подготовка документов для назначения пенсий,
– изучение движения кадров, причин текучести кадров,
– трудоустройствовысвобождающихся работников,
– контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделенияхорганизации,
– ведение отчетности по вопросам кадров и др.
Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также долженосуществлять взаимодействие со службой занятости. Эти изменения ворганизационной структуре ООО СП «Аклеон» решат существующие проблемы вуправлении персоналом. Кадровые изменения в организационной структурепредставлены на рисунке 3.1.
Приемлемой моделью для ООО СП «Аклеон» в настоящее времямогла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованиемконцепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 3.2).
В основу структуры управления кадрами положена модельдиверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отделакадров.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную структуру отдела кадров, адекватнои оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления,способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочнойперспективе.
3. Освободить руководство отдела от повседневной рутиннойработы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
/>/>
Рисунок 3.2 — Предлагаемая структура кадровой службы ОООСП «Аклеон»
Примечание. Источник: собственная разработка
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность всеподразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,повысить гибкость и конкурентоспособность.
Заключение
Подводя итог проведенному исследованию, можно отметить,что даже такая простая, на первый взгляд, процедура, как прием подходящегокандидата на работу является важной и ответственной задачей руководствапредприятия или организации. В настоящее время, когда экономика перешла нарыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, аподобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так какот этого зависит прибыль, и сделать это возможно лишь при условии объективнойоценки кандидата, причем не только его квалификации, но и, что, возможно,является даже более важным, психологической стороны нанимающегося с цельювыявления его индивидуальных особенностей. В связи с этим существенным факторомявляется компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколькообъективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии можетсказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате,что сейчас является доминирующим стимулом.
Без грамотно организованной кадровой службы сегодня неможет существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятииобусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадроваяполитика предприятия. Из всех методов проектирования оргструктур службыперсонала наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит,осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующихметодик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационнойсоставляющей процесса управления и регламентации труда работников службыперсонала.
Объектом исследования в курсовой работе выбранопредприятие ООО СП «Аклеон». Организационная структура ООО СП «Аклеон» являетсялинейной – это одна из простейших организационных структур управления. Онахарактеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находитсяруководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющийединоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своихруках все функции управления.
Следует отметить, что техническая база предприятиядостаточно мощная, технические средства используются довольно эффективно исоответствуют задачам, которые на них решаются.
Работа кадровой службы ООО СП «Аклеон» связана с работойдругих подразделений, и проблемы в них не могли не сказаться на работе кадровойслужбы.
Выделим основные недостатки работы кадровой службы:
– не достаточно эффективное выполнение некоторых функций,в связи с несовершенной структурой кадровой службы;
– старение работников практически во всех подразделениях;
– текучесть кадров выше нормы.
Предлагается ввести следующие изменения:
Для более эффективного и качественного функционирования кадровойслужбы нужно внести изменения в существующую организационную структуру.
Создать современную структуру отдела кадров, адекватно иоперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
Реализовать систему стратегического управления,способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочнойперспективе.
Освободить руководство отдела от повседневной рутиннойработы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
Повысить оперативность принимаемых решений.
Как следует из выше приведенных данных, проблемы сперсоналом в ООО СП «Аклеон» были связаны с недостатками в организационнойструктуре организации. Также были внесены коррективы в структуру отдела кадровООО СП «Аклеон». Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будетрешать следующие задачи:
– организация работы по выработке кадровой политики и осуществление всоответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
– участие в формировании стабильного коллектива;
– создание кадрового резерва и работа с ним;
– организация учета кадров.
В итоге, применение предложенных путей совершенствованияотдела кадров ООО СП «Аклеон» даст положительный результат и сделает работуотдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть,улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структурыотдела кадров также окажет положительное воздействие на ее работу.
Список использованных источников
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – Санкт-Петербург: Питер, 2004. – 831 с.
2. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. П. Беляцкий,С. Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. – 412 с.
4. Венчин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Венчин, В. В. Матирко. – Москва: Дело, 2002. – 50 с.
5. Кибанов, А. Я. Формирование системы управления персоналом / А. Я.Кибанов, Д. К. Захаров. – Москва: Инфра-М, 2006. – 471 с.
6. Кулапов, М. Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю:Учебное пособие / М. Н. Кулапов. – Москва: Дашков и К, 2005. – 190 с.
7. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. –Москва: КноРус, 2007. – 232 с.
8. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. –Москва: Ин–т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. – 112 с.
9. Масютин, С. А. Механизмы корпоративного управления / С. А. Масютин. – Москва:«Финстатинформ», 2008. – 356 с.
10. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. – Москва:Дело, 2007. – 290 с.
11. Попов, С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. – Москва: Ось-89,2008. – 450 с.
12. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов.– Москва: Инфра-М, 2008. – 358 с.
13. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – Москва: КноРус, 2005. – 415 с.
14. Цветаев, В. М Управление персоналом / В. М. Цветаев. – Москва: Дело,2008. – 189 с.
15. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях:уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. –Москва: Гросс Медиа, 2007. – 247 с.
16. Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности: Социальнаяпсихология, менеджмент / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – Москва: Высшая школа,2004. – 327 с.
17. Гутгарц, Р. Д. Методы кадрового проектирования / Р. Д. Гутгарц //Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 12. – С. 9-10.
18. Килякова, Д. А. Как организовать работу службы персонала? / Д. А.Килякова // Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 8. – С. 80.
19. Крюкова, Е. Западные технологии для кадровиков / Е. Крюкова // Службакадров. – 2001. – № 11. – С. 76.
20. Успенская, Е. А. Служба персонала / Е. А. Успенская // Справочниккадровика. – 2003. – № 2. – С. 12.
21. Яновская, Ю. М. Перспективы развития службы персонала / Ю. М. Яновская// Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 8. – С. 79.