Содержание
Введение
Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики является формирование адекватной ей экономической среды, важнейшим элементом которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет собой «взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и обеспечивают существенное ускорение их оборота». По мнению же Соболева В.М. рыночная инфраструктура не обслуживает, а обеспечивает нормальное функционирование всей экономики. Следовательно, «Рыночная инфраструктура — это совокупность элементов, обеспечивающих и регулирующих бесперебойное многоуровневое функционирование хозяйственных взаимосвязей и взаимодействие субъектов рыночной экономики и движение товарно-денежных потоков».
Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры, это и определяет актуальность темы курсовой работы.
Целью работы является анализ деятельности консультационных фирм работающих в России.
Для достижения указанной цели ставятся следующие задачи:
1. Изучить становление рынка консультирования в России;
2. Выявить специфику консультационной деятельности в России;
3. Провести анализ консультационной деятельности в России с различных позиций;
4. Рассмотреть консалтинг для российских предприятий;
5. Выявить отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке.
1. Становление рынка консультирования в России
Источник формирования организационного консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана — после трудных переговоров и убеждений — секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями.
Также центром формирования организационного консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт организационного консультирования.
Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.
Организационное консультирование — это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания.
В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по организационному консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование — напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам: доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась — в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того, чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже.
В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.
Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.
2. Специфика консультационной деятельности в России
В конце 1980-х — начале 1990-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки»: «Arthur Andersen», «PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.
В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на организационном консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная.
Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.
Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу: «Каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий.
В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по организационному консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации организационных структур, разработке информационных систем поддержки решений.
Консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуаций в стране, которые практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.
В настоящее время рынок организационного консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются организационные технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение.
Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование.
Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник».
В-третьих, это просто нелегкая профессия.
С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения, т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации.
3. Анализ консультационной деятельности в России с различных позиций
Рассмотрим специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентских отношений, а также внешних, по отношению к консультационной деятельности, условий в России.
Клиент
Сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в развитое государство с рыночной экономикой.
Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами.
Система управления и организационная структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это, прежде всего, контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции (силовые методы), либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы, в принципе, всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.
Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.
Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.
Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2—3%, у нас же в расчет принимаются только 50—100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, в России — о кардинальной перестройке и изменениях.
Неквалифицированный спрос на консультационные услуги как следствие отсутствия рынка консультационных услуг.
Отсутствие института внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет.
Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.
Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования.
Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.
Отсутствие у клиентов большого опыта работы в условиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.
Консультант
Непрофессионализм консультантов.
Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.
Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов.
Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе.
Использование специфических методологических и методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого организационного мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач.
Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой организационного консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями:
освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты;
переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме;
переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации.
Ряды консультантов активно пополняются выпускниками вузов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д.
Консультант-клиентские отношения
Разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта.
Разница в ценностях консультантов и клиентов.
4. Консалтинг для российских предприятий
Общепризнанно, что даже наиболее успешные предприятия на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от управляющего персонала применения специальных знаний и новых неосвоенных ранее подходов. Характер подобных задач может варьироваться от таких глобальных, как, например, изменение общей стратегии функционирования предприятия, до таких достаточно узких, как повышение квалификации персонала или проведение специальных тренингов. В подобных ситуациях руководителям предприятий могут потребоваться консалтинговые услуги как реальный «инструмент оптимизации бизнеса».
В современной рыночной экономике консультационные услуги давно являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Консалтинг выделяется статистикой в отдельную отрасль, в которой, например, в США занято 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долл. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой не обходится без использования консультантов, как индивидуальных, так и объединенных в компании.
В настоящее время можно говорить о том, что у руководителей российских предприятий еще до конца не сложилось ясного осознания необходимости привлечения сторонних специалистов-консультантов к решению своих задач.
По данным исследования, проведенного компанией «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги», руководители предприятий отмечают следующие, наиболее важные на их взгляд, управленческие задачи:
выйти на новые рынки сбыта — отметили 65% опрошенных;
повысить эффективность продаж — 59%;
повысить профессионализм персонала — 57%;
повысить инициативность сотрудников — 49%;
подобрать подходящих сотрудников -49%;
оптимизировать организационную структуру — 41%;
повысить отдачу от новых сотрудников — 38%
понять, чего хотят потребители — 38%
внедрить систему контроля за исполнением поручений — 35%
Более половины опрошенных выбрали более одного или несколько варинтов ответов на заданные вопросы. Но на вопрос: «нуждаетесь ли вы в услугах консультантов?» — утвердительно ответили только 20% респондентов.
Приведенное выше исследование позволяет сделать два непосредственных вывода:
Несмотря на наличие широкого круга проблем, которые могут быть решены консультантами, на российских предприятиях еще полностью не сформировалась деловая культура по использованию их интеллектуального капитала. Причины тут могут быть совершенно разнообразные: от скепсиса по отношению к результатам работы консультантов, до нехватки средств для их привлечения.
Первоочередные задачи, требующие привлечения внешних консультантов, фактически разделяются на три группы: финансы (особенно инвестиционные проекты); управление компанией; управление персоналом.
По мнению специалистов компании «Агентство профессионального сервиса», отмечается рост спроса на «услуги по разработке и сопровождению инвестиционных проектов»; «на выстраивание систем управления не вертикально интегрированными холдингами, а также по установлению отношений между собственниками и топ-менеджментом»; в финансовой сфере выделяются услуги «по созданию автоматизированных систем расчетов».
В чем заключается деятельность консультантов? стоит ли вообще пользоваться их услугами?
Перед обращением в консалтинговую компанию клиент в первую очередь должен четко определить, чего он хочет и чем ему может помочь консультант. Фактически существует три базовых формы взаимодействия между консультантом и клиентом .
Первая форма носит название «экспертного консультирования». Консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. К услугам экспертного консультирования стоит прибегать, когда проблема не видна.
Вторая форма называется «процессным консультированием». Клиент в этом случае видит проблему и даже предполагает пути ее решения, но ему «не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений». Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, осуществлять при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в основном в сборе внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.
Третья форма — «обучающее консультирование». Характеризуется тем, что консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.
Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Разумеется, что в реальной практике или на различных стадиях конкретных проектов могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования.
Существует определенный набор ситуаций, когда приглашение консультантов является необходимым и будет максимально эффективным:
Если проблема носит глобальный характер и требует комплексных изменений в структуре вашего предприятия, изменения концепций развития и т.д. Приглашенная команда внешних экспертов привнесет свои оригинальные разработки и окажет комплексную поддержку всех необходимых изменений.
Если проблема носит разовый характер и требует оперативного решения. Подобные разовые специфические вопросы стоит решать приглашением консультантов, но в то же время не следует перекладывать на них решение повседневных, рутинных задач.
Если внутри руководства или между управляющим персоналом и собственниками существуют разногласия во взглядах на проблему. Консультант тут выступит в качестве независимого эксперта и возможно предложит оптимальное или же компромиссное решение.
«Проблема дорогого стоит». В ситуации, когда имеющееся решение выглядит спорным и может повлечь за собой различного рода последствия, консультант, так же как и в предыдущем случае, будет независимым арбитром.
Специалисты в сфере консалтинга отмечают, что клиенты приходят к ним с совершенно разными, иногда узкоспециальными проблемами, но в целом (и это подтверждается вышеприведенными исследованиями) руководство российских предприятий по большей части заинтересовано в консультировании по вопросам общего управления, кадровой политики, финансовой деятельности. Чем же непосредственно занимаются консультанты, специализирующиеся в данных направлениях, и с какими конкретно проблемами к ним следует обращаться?
Консультантов по общему управлению приглашают для помощи в решении проблем, связанных с самим существованием вашего предприятия и перспективами развития вашего бизнеса. Они оценивают состояние дел в вашей организации в целом и определяют наилучшую внешнюю среду для нее, выявляют общие цели и систему ценностей организации, разрабатывают стратегию развития, составляют прогнозы, помогают в организации филиалов и дочерних фирм, дают рекомендации по изменению форм собственности и состава собственников, приобретению имущества, акций или паев, совершенствованию организационных структур и т.д.
Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля качества кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе. Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого фактора — ключевого для любой организации ресурса.
Консультанты по финансовой деятельности и финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
поиск источников и использование финансовых ресурсов;
оценка и повышение текущего финансового состояния организации;
укрепление финансового положения организации на перспективу.
Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.
Выбираем консалтинговую компанию
Определив общий характер задач и те направления деятельности вашего предприятия, по которым требуется помощь консультантов, вы становитесь перед проблемой выбора консалтинговой компании или агентства, которое будет работать по вашему заказу.
Профессиональную поддержку бизнесу в России оказывают сейчас в основном частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. Всего можно выделить четыре основных группы российских консультантов:
«Осколки западных компаний». Для иностранных консалтинговых агентств, выходящих на новые рынки сбыта своих услуг (не только в России), нормальной практикой был и остается набор значительной части персонала своего филиала среди местных специалистов. Руководство западных компаний предполагает, что знакомые с местной спецификой «новобранцы» помогут некоторым образом адаптировать работу компании к новому рынку, к новой среде. После кризиса 1998 г. многие такие работники сформировали свои собственные команды. Специфика их подхода к консалтинговым проектам и клиентам заключается в том, что они фактически переносят накопленный ими западный опыт (стараясь, конечно же, его адаптировать), предлагают решения, исходя из тех подходов, с которыми они имели дело, работая в структурах иностранных консалтинговых групп.
«Выходцы из научной среды». Еще в советское время эти люди — сотрудники научных учреждений, образовательных центров — одни из первых получили доступ к источникам информации по западным технологиям менеджмента. Тогда их в хорошем смысле можно было назвать популяризаторами менеджмента в стране. Сейчас такие индивидуальные консультанты или группы осуществляют свою деятельность, как на основе богатого западного теоретического материала, так и созданного ими отечественного.
«Выходцы из государственных управленческих структур». Нельзя отрицать тот факт, что в советское время в некоторых отраслях (главным образом в оборонной) был накоплен значительный положительный опыт системного управления, отработаны эффективные модели и схемы управления, интеграции и взаимодействия. В наши дни многие управленцы тех времен осуществляют успешную консультационную деятельность, главным образом по вопросам общего управления предприятием. Консультанты из этой среды отличаются высокой способностью к проектированию и моделированию подходов и ситуаций, что естественным образом повышает эффективность их деятельности с точки зрения клиента.
«Менеджеры, пришедшие в консалтинг». Такие консультанты действительно в прошлом были успешными менеджерами, которые по разным причинам отошли от непосредственной деятельности и занимаются консультированием, работая либо индивидуально либо подбирая команду под определенные проекты. Для предприятий они интересны тем, что хорошо разбираются в современной экономической ситуации в стране, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. В своей работе они активно используют собственный накопленный опыт решения управленческих и прочих проблем.
В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. Из наиболее известных транснациональных консалтингово-аудиторских компаний представлены Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, KMPG, Deloitte & Touche, Accenture, а также ряд средних и малых фирм из Западной Европы (Голландии, Германии, Франции, Великобритании), США и других стран мира. Западные компании пришли на российский рынок разными путями и с разными целями. Они поддерживали и консультировали появившиеся в России иностранные компании, участвовали в процессе реализации различных международных финансово-экономических программ в России, и, наконец, оказывали консультационную поддержку российским компаниям, выходящим на мировой рынок. Зарубежные консалтинговые фирмы хорошо владеют методами консультирования и обладают детальным знанием рыночной экономики западного типа.
С одной стороны, аудиторские и другие заключения иностранных фирм пока в большей степени признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов и других партнеров. С другой стороны, практический опыт показывает, что прямой перенос западного опыта мало эффективен и в непредсказуемых российских условиях может оказаться как спасительным, так и губительным для заказчика консалтинговых услуг.
Российские консультанты оценивают деятельность известных западных коллег таким образом: «Эти компании ставят своего рода знак качества, признанный на международном рынке, Нашим консультантам рано на них ориентироваться». В то же время россияне отмечают тот факт, что отечественные консультанты уже сравнялись и даже превзошли зарубежных консультантов «второго эшелона».
В условиях подобного многообразия вполне закономерен вопрос: кого выбрать, что выгоднее и эффективнее, пригласить «родных» или иностранных консультантов? Прямой ответ на этот вопрос дать затруднительно. Вместе с тем можно предложить некоторые практические замечания.
Отделения крупнейших западных аудиторско-консалтинговых компаний основную часть доходов в России пока получают за счет аудиторской деятельности. Во-первых, аудиторское заключение компании из «большой пятерки» необходимо российской компании, изыскивающей источники внешних заимствований. Во-вторых, зарубежные аудиторы и консультанты в основном ориентированы на обслуживание филиалов западных фирм, представленных в России или совместных предприятий с их участием.
В последние годы западные консультанты развивают консалтинговую активность и в отношении российских предприятий, однако встречают достойную конкуренцию со стороны российских коллег.
Дело в том, что в течение последних лет российский консалтинг динамично развивался и совершенствовался в качественном отношении. За это время многие отечественные консалтинговые компании вполне освоили западные кейсы и методики и, что принципиально, приобрели опыт «вживления» западных управленческих технологий в практику функционирования российских предприятий.
Регулярные рейтинги, приводимые агентством «РА Эксперт», а также публикации в специализированных изданиях позволяют выделить 2-3 десятка российских консалтинговых компаний, где заказчик может рассчитывать на высокое качество решений по ценам, уступающим притязаниям западных консультантов.
Дальнейший выбор каждый заказчик осуществляет в соответствии с индивидуальными предпочтениями.
В зависимости от того, каких консультантов вы выбрали — отечественных или зарубежных, существует ряд специальных базовых условий, которые повлияют на успех или неуспех вашего сотрудничества:
Выбор консультанта в зависимости от характера проблемы. «Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других». Убедитесь в том, что приглашенный консультант имеет опыт положительного разрешения именно вашего типа проблемы.
Коммуникативная общность. Сотрудничество будет успешным, если вы и консультант можете разговаривать на одном языке, оперировать одинаковыми терминами. Возможно, что перед началом совместной работы следует обговорить коммуникативные моменты.
Следующее условие — глубина предварительной подготовки — определенным образом связано с предыдущим. Для успешного исполнения рекомендаций консультанта клиент должен владеть хотя бы основными аспектами исследуемой проблемы или приложить все усилия для обеспечения достаточного уровня предварительной подготовки.
Услуги консультантов недешевы. Расчеты, проведенные на основе данных, опубликованных в журналах «Эксперт», «Профиль», «Деньги» показывают, что почасовая ставка консультантов в российских компаниях варьируется в диапазоне от 8 до 80 долл. При этом примерно в половине компаний, предоставивших сведения о себе, почасовая ставка консультанта составляет от 34 до 42 долл.
На вопрос о том, насколько различаются расценки на услуги российских и зарубежных консультантов, затруднительно дать однозначный ответ. В целом, конечно, отечественный специалист «стоит» дешевле зарубежного. На практике по различным видам работ разница расценок колеблется в обширном диапазоне — от 25 до 100% и более.
Сейчас наблюдается общая тенденция — медленное сближение цен различных консультантов. При этом зарубежные консалтинговые компании, заинтересованные в расширении своего присутствия на российском рынке, не повышают цены. Российские же консультанты, используя благоприятную ситуацию на рынке, проводят политику на относительное удорожание своих услуг.
Одна из основных проблем рынка — соотношение стоимости услуг с возможностями и потребностями российских предприятий. Сами консультанты делят все фирмы на государственные и негосударственные (по капиталу, которым распоряжается фирма), а также на крупные, средние и мелкие. Такое деление важно, особенно когда речь идет о выделении денег на реализацию проекта. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя, как маленькие фирмы. Бывает и наоборот. Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте — государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами. Кроме этого, среди клиентов присутствуют крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Они, как правило, изучают рынок, инфраструктуру, в которые можно инвестировать средства, ищут территорию под офисы, следят за конкурентами.
Из всего сказанного выше напрашивается ряд выводов.
Во-первых, значительная стоимость услуг отваживает от консалтинга многих потенциальных клиентов. Особенно это касается предприятий, сумевших без внешней поддержки уцелеть в кризисе 1998 г., и которые теперь по стереотипу предпочитают все свои проблемы решать самостоятельно, считая консультантов дорогим удовольствием.
Во-вторых, из-за отсутствия серьезного информационного обеспечения деятельности консультантов многие потенциальные клиенты отказываются от использования их услуг. И очень часто оказывается так, что проблема, стоящая перед руководством предприятия не столь глобальна и многомерна, как представляется, и обращение к консультантам, а затем реализация их рекомендаций не потребуют огромных и непосильных затрат.
В общем можно сделать вывод о том, что консалтинг и нужен, и доступен многим предприятиям, но необходимо четко определить и изучить проблему, отделить насущное от второстепенного или вообще не относящегося к делу.
Для предприятия весьма эффективным будет проведение тендера на предоставление консалтинговых услуг.
Практический опыт говорит о том, что тендеры помогают решить целый ряд задач: выбрать «своего» консультанта в ходе оценки представленных заявок; понять специфику и суть консалтинга; пристальнее рассмотреть проблему, заранее подсказывая возможные варианты решения.
Консалтинг по-русски: заглядывая в будущее
«Главная тенденция развития консультационных услуг лежит в плоскости „специализация-универсализация“. К сожалению, на текущий момент консультанты еще не научились эффективно договариваться друг с другом. Поэтому 2002 г. в основном будет характеризоваться ростом специализации консультантов», — отмечают специалисты компании «Агентство профессионального сервиса».
В настоящее время многие российские консалтинговые компании приходят к мнению о том, что рынок будет формироваться клиентом. Происходить это будет одновременно с ростом и информированности о сути консалтинговых услуг, с уточнением клиентом своих требований к консультантам. С учетем этих фактов следует предполагать, что рынок консалтинга будет постепенно специализироваться, так как с повышением деловой культуры клиентов задачи будут формулироваться ими боле четко, перестанут радикально изменяться по ходу дела. Таким образом отпадет необходимость привлечения интегрированных консалтинговых компаний, которые предоставляют всевозможные услуги.
Сочетание всех этих факторов с временем поможет стандартизировать некоторым образом консалтинговую деятельность, определит цену предлагаемых клиентам решений. Дальнейшая разработка единых и понятных правил игры для консультантов и, что особенно важно, для их клиентов, а также создание доступной и «офици-альной» сети информационных ресурсов и каналов помогут потенциальным клиентам лучше ориентироваться на рынке консалтинга; и со временем создадут нормы, отступить от которых будет невозможно.
О чем нужно помнить, формулируя задачу консультанту
Консультант не принимает решения, а только предлагает варианты этих решений, т.е. выбор всегда остается за вами. Вы обязательно разделите с консультантом ответственность и риски. Если к работе с консультантами подходить по принципу: «Расскажи, что ты можешь, а я потом решу, что делать», то высокой продуктивности от такого сотрудничества ждать не стоит. Хорошие результаты получаются только при активном диалоге, совместных мозговых штурмах.
Неправильным будет и такой подход: «Мы консультантам заплатили — пусть дают рекомендации». Здесь нужно понимать, что вы платите консультанту за то, чтобы он обогатил процесс выработки решений своей экспертизой, процесс, в котором вы являетесь активным участником.
Формулировка задачи требует четкости и определенности. Будьте уверены, что вы и консультант разговариваете «на одном языке» и хорошо понимаете друг друга.
Последовательность и сроки выполнения работ и промежуточные итоги, и конечные результаты лучше зафиксировать на бумаге. Это также способствует усвоению задачи и действий по ее реализации.
О чем нужно помнить, заключая контракт с консультантом
Имеет смысл достаточно полная регламентация работ по контракту. Особое внимание следует уделить описанию конкретных действий консультанта и сроков их исполнения. Необходимо указать в каком виде, на каких носителях, в скольких экземплярах и т.д. должны быть представлены предварительные и окончательны решения консультантов.
Важным моментом является конфиденциальность проводимых работ, наличие у консультанта копий всех необходимых лицензий, страхование профессиональной деятельности консультанта.
Что нужно иметь в виду, работая с консультантом
Консультант — ваш соратник. Или доверяйте ему, или не работай те с ним вовсе. Все консультационные проекты, как бы велики они не были, строятся на хрупкой основе человеческих отношений. По мнению партнера компании «МАГ КОНСАЛТИНГ» Р. Кушваха, должна возникать «химия», магия человеческих отношений. Без этого не сработает ни одна технология управления проектами.
Что нужно сделать после окончания работы с консультантом
Оценить результативность работы, полученный эффект. Но не только это. Нужно убедиться, что к завершению проекта внутри клиентской компании остался полноценный «центр компетенции» — рабочая группа, хранящая знания и опыт реализованного проекта. Кроме того, определитесь, комфортно ли вам было работать с консультантом, стоит ли продолжать отношения с ним.
5. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке
В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.
Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.
Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые пронесено — ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основной приоритет на сегодняшний момент — найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.
Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект «испорченного поля»). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза).
В действительности можно говорить о следующих двух типах качества.
1. Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях.Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.
2. Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.
В такой ситуации высказывания некоторых консультантов: «Дайте нам сначала заполучить клиента, а потом мы будем заботиться о качестве», а не наоборот, совсем не выглядят странными. Они рассматривают качество как проблему, которая должна волновать «миллионеров», а не начинающих.
Российские консультанты не используют сколько-нибудь четких критериев оценки качества. Наиболее часто произносится фраза: «Нужно хорошо делать свою работу, так, чтобы она удовлетворяла клиента». Поскольку большая часть консалтинговой деятельности в России в настоящее время приходится на сферу финансов и инвестиций, удовлетворенность клиентов напрямую связана с финансовыми результатами. В качестве критерия упоминается и частота повторны: обращений клиентов. Удовлетворенность клиентов и подписание новых контрактов являются достаточно логичными критериями качества для конечного результат работы.Тем не менее, такие критерии, как эффективность (была ли проблем; действительно решена) или произошли ли реальные изменения в организации клиента, осознанно не применяются. Процессуальные критерии (стандарт подготовки консультационного предложения, поэтапная оценка процесса более опытны» коллегой или оценка совместно с клиентом, конфиденциальность, этически( кодекс, оценка клиентом результатов и т.д.) практически не используются. Начальные критерии (образование работников, финансовая независимость фирмы, различные виды профессионального сервиса и т.п.) также не учитываются за исключением потребности в квалифицированном персонале. Стандарты качества; которыми пользуются российские консультанты, напрямую связаны с проблемой выживания их фирм (удовлетворенность клиента и подписание нового контракта).
Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшим» фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немногосредних иликрупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2-3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций.
Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это «фирма», состоящая из одного человека). Тем не менее многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.
Малые фирмы,таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.
Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которое присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.
Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.
Множество предприятий борются за выживание на свободном рынке или находятся в состоянии коллапса. Большинство российских управленцев практически не знают, что такое управленческое консультирование, или имели в прошлом негативный опыт сотрудничества с непрофессионалами. Можно говорить о том, что управленческое консультирование в настоящее время не является частью российской деловой культуры.
В то же время существует огромное количество проблем и вопросов, которые могли бы стать предметом консультирования, но они не очень хорошо изучены, зачастую связаны с необходимостью радикальной трансформации в огромных масштабах. В российских условиях стереотипные решения неэффективны (даже опытные западные фирмы не могут применить хорошо известные консультационные штампы), однако существует бесконечное число возможностей выработать новые подходы и решения.
В этих условиях можно выделить четыре основные стратегии, которые используются консультантами в России.
1. Демонстрация профессиональных знаний и престижа.
Естественно, этой стратегией могут пользоваться только те, кто имеет престиж и квалификацию. Эту стратегию выбирают западные консультационные фирмы и известные в научных кругах эксперты (в области бухгалтерского учета, финансов, законодательства и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является работа с самостоятельными и сильными клиентами — зарубежными компаниями, банками, инвесторами, представительными органами. Маркетинг осуществляется посредством демонстрации квалификации на конгрессах, презентациях, публикаций статей и материалов, преподавания. Такие фирмы и консультанты достаточно избирательно подходят к клиентам — их привлекает не любая работа, а только такая, где они чувствуют себя компетентными и могут сделать что-либо значимое. Они не предлагают клиентам «мягкой экспертизы» (например, управление персоналом или внутренний менеджмент, даже если они в этом компетентны), а начинают с «жесткой экспертизы» — аудита, юридической помощи, инвестиционного проектирования. Однако фирмы понимают, что эти услуги нельзя предлагать по отдельности. Даже финансовое консультирование требует дополнительных работ, например, сбора информации, управленческого аудита, налогового планирования и т.п. Консультанты формируют смешанные консультационные команды, поскольку решение поставленных задач требует комплексного подхода. Престиж консультанта в России резко повышается, если он работает с правительственными структурами различного уровня. Поскольку многие предприятия зависят от государственных структур, они доверяют тем фирмам или консультантам, которые с этими структурами работают. Поэтому фирмы тратят много усилий, чтобы получить таких клиентов.
2. Использование сети друзей и друзей друзей. Если консалтинговая фирма не имеет громкой репутации и неизвестна в правительственных или деловых кругах, то она, как правило, выбирает другую стратегию: стремится продемонстрировать свою квалификацию для «подготовленной» аудитории. Такой аудиторией могут быть родственники, друзья или друзья друзей. Использование сети друзей и знакомых является наиболее распространенным маркетинговым методом в России. Консультанты или фирмы начинают с областей, в которых они наиболее компетентны, однако они не столь разборчивы в клиентах и подписании контрактов — для них имеет ценность любой клиент. Поскольку вопрос выживания (напрямую связанный с числом клиентов и контрактов) у таких фирм доминирует, неудивительно, что сами фирмы не имеют четкого бизнес-плана или стратегии.
3. Коммерческая реклама.
Большинство российских консультантов считают, что коммерческая реклама не играет для них большой роли. Этот маркетинговый инструмент не только дорог, но и не дает ощутимого результата. Крупные фирмы избирательно подходят к использованию средств массовой информации или рекламы. Если они их и применяют, то только для специфических целевых групп. Небольшие фирмы иногда пытаются использовать местные газеты. Только те консультационные фирмы, которые применяют комбинацию консалтингового и другого бизнеса, а также фирмы, которые работают с «жесткой» экспертизой, рассылают рекламные предложения или используют прямую рекламу.
4. Производство нового консультационного продукта (нового знания) для потенциальных клиентов.
На Западе обычной практикой стало создание консультационными фирмами консультационного «продукта», в котором заинтересована специфическая группа потенциальных клиентов. Создавая этот продукт, консультант работает бесплатно. Результаты затем представляются потенциальным клиентам в статьях, на семинарах «круглых столах» и т.д. в надежде на заключение выгодных контрактов в будущем. Это достаточно действенный метод привлечения клиента на перспективу. Единственным необходимым условием является то, что главный приоритет — создании продукта, в котором заинтересован клиент, а не немедленное подписание контракта.
Такой маркетинговый инструмент встречается в России крайне редко. Его используют в основном западные фирмы, которые могут себе это позволить (плане опыта, времени и денег). Этот инструмент не в стиле российских фирм, особенно тех, которые озабочены проблемой выживания.
Индивидуальные консультанты, карьера которых начиналась с работы в то) или иной отрасли науки, в большинстве своем сохранили тесные связи с академическими структурами — они читают лекции и обучают студентов. Это в определенной мере можно также рассматривать как работу на потенциального клиента.
Малые фирмы в подавляющем большинстве не могут позволить себе таких затрат. Кооперация между такими фирмами могла бы стать логичным решением этой проблемы, но большинство фирм видят друг в друге конкурентов, a неколлег. Лишь в регионах, где московские консультационные фирмы рассматриваются как реальная угроза, есть тенденция к кооперации.
Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками «переходного периода». Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.
1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.
2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт — официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения — особенно если говорить о стандартах ISO — можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.
3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.
4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.
Западные консультанты исходят из того, что проблемы российских предприятий имеют комплексный характер, и одному консультанту с ними не справиться. Поэтому они не отправляют к клиенту только одного консультанта, даже если он самый «клиентно — ориентированный». Чтобы удовлетворить как можно большее количество потребностей клиента, они отправляют к нему «междисциплинарную» команду.
Заключение
Ситуация в России отличается от ситуации на Западе. То, что происходит в России, можно характеризовать как переход страны от огосударствленной экономики к экономике рыночной. В России происходит кардинальное изменение ситуации, а не просто ее улучшение. Здесь многие клиенты ожидают в результате консультационной работы 50%- или даже 100%-го повышения прибыли. Спрос на консультирование, особенно управленческое консультирование в «процессном» виде, на настоящий момент не сформирован. То, что на предприятиях и в организациях практически отсутствует институт внутренних консультантов, значительно затрудняет ориентацию менеджеров в мире консультирования (им трудно определиться в ценах, видах услуг, квалификации консультантов и т.д.).
Многие менеджеры, особенно старой школы, вообще не имеют специального образования и стали менеджерами в процессе практической работы. Эта группа придерживается принципа «я все знаю лучше». Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и т.п.), поскольку, на их взгляд, это более «понятно» и «прибыльно». В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:
«ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;
потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»;
отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;
стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т.п.);
попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;
отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»
опасение критики со стороны;
боязнь утраты конфиденциальности;
отсутствие гарантии конкретных результатов;
неспособность оценить возможности консультантов;
убежденность в полноте знаний о предприятии.
Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг — даже если они и хотели бы пригласить консультанта им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.
Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качеств» основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультанте называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. При этом лишь 15% опрошенных считает, что у них «нет необходимости в консультантах*. В действительности цены на консалтинговые услуги российских консультантов в настоящее время в 3-5 раз ниже цен на рынке развитых стран.
Список литературы
Брагина Е., Гумен Р. Мировая промышленность: статика и динамика // Мировая экономика и международные отношения. — 2009. — №5, с. 31-40.
Бубенников А. Индустрия высоких технологий в эпоху глобальной конкуренции // Мировая экономика и международные отношения. — 2009. — №8, с. 14-20.
Бубенников А., Мамрыкин Г. Мировой рынок в современном обществе // Мировая экономика и международные отношения. — 2009. — №6. — с. 21-36.
Видяпина В.И., Добрынин А.И. и др. Мировая экономика: Учебник.-М.: Инфра-М, 2008.-714 с.
Войтов А.Г. Экономика. Общий курс. Учебник. М.: Маркетинг, 2008.-584 c
Журавлева Г.П. Экономика. Учебник. М.: Юристъ, 2008.- 574 с.
Мировая экономика: Учебное пособие для вузов/ под ред. проф. И.П. Николаевой.-2-е изд., перераб. и доп.-М:- ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-575 с.
Носова С.С. Мировая экономика: Учебник для вузов.-М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2009.-520 с.
Слагода В.Г. Мировая экономика: Учебное пособие.-М.: Форум: Инфра-М. 2006. – 304 с.
Швецов Ю.Г., Миркина И.В. Проблемы глобализации// Финансы.-2009.- № 4.- с. 31-39.