Оглавление
1.Стратегическое описание предприятия
2.Организационно-финансовый анализ предприятия
2.1 Анализорганизационной структуры предприятия
2.2 Анализ финансовой устойчивостипредприятия
2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
2.4Анализ рентабельности
2.5 Анализ деловой активности
3. SWOT-анализ предприятия
4.Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)
5. Планантикризисного управления
6. Планреструктуризации
Списокиспользованной литературы
1. Стратегическое описание предприятия
Полное название фирмы: Отрытое акционерное общество«Челябинский электро-металлургический комбинат».
Правовое положение фирмы: открытое акционерное общество.
Характер собственности фирмы: акционерная.
Величина фирмы: крупная.
ОАО «ЧЭМК» является юридическим лицом. Права и обязанности юридическоголица ОАО «ЧЭМК» приобретает с даты его регистрации. Общество имеет печать сосвоим наименованием, фирменным знаком (символикой), расчетный счет и иные счетав рублях и иностранной валюте в учреждениях банка.
Учредителями общества являются юридические и физические лица.Общество является собственником принадлежащего ему имущества. Общество отвечаетпо своим обязательствам всем своим имуществом, акционеры общества не отвечают пообязательствам общества, а несут риск убытков, связанных с деятельностьюобщества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество не отвечает пообязательствам государства и своих акционеров. В случае несостоятельности(банкротства) общества вызванного действиями или бездействиями акционеров или других лиц,которые имеют право давать обязательные для общества указания, либо инымобразом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случаенедостаточности имущества общества может быть наложена субсидиарнаяответственность по его обязательствам.
Челябинский электрометаллургический комбинат — крупнейшийпроизводитель ферросплавов в России, способны полностью обеспечить потребностиотечественной металлургии.
Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродногопроизводства. Продукция цехов и участков по переработке отходов основногопроизводства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехническойпромышленности, в дорожном, промышленном и жилищном строительстве, в сельскомхозяйстве.
ОАО ЧЭМК характеризуется как многопродуктовая компания,работающая на разных рынках, вид деятельности производственный, тип производства массовый.
Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностьюот 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.чэлектрической энергии.
Продукция цехов и участков по переработке отходов основногопроизводства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехническойпромышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.
Основными видами деятельности акционерного общества являются:
-производство и реализация ферросплавов;
-производство и реализация графитовых электродов;
-производство и реализация изделий из искусственного графита,изготовление и реализация товаров народного потребления;
— оказание услуг и выполнение работ в области бытовогообслуживания (ремонт бытовой техники, выполнение ремонтно-строительных работдля населения и другие услуги);
-переработка шлаков и отходов производства, изготовление,реализация изделий, строительных материалов из отходов;
-оказание услуг юридическим и физическим лицам;
-осуществление лечебно-диагностической помощи и оздоровлениеработников предприятия, фармацевтическая деятельность;
-реализация продукции интеллектуального труда и «ноу-хау»;
-осуществление торгово-закупочной деятельности, оптовой, розничной икомиссионной торговли;
-проведение ярмарок, аукционов, конкурсов, выставок;
-оказание транспортных услуг (автомобильным и железнодорожнымтранспортом) другим организациям;
-проведение обменных (бартерных) операций;
-выполнение проектных работ по строительству, реконструкции итехническому перевооружению с правами генерального проектировщика, организацияразведки и добычи сырьевых ресурсов;
-выполнение научно-исследовательских ипроектно-конструкторских работ;
-осуществление рекламно-издательской деятельности;
-оказание маркетинговых услуг.
В составе ОАО ЧЭМК свыше 50 структурных подразделенийферросплавного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха попереработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей иподстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательныхцехов и участков.
Высшиморганом управления общества является общее собрание акционеров.
Так как основная часть производственного процесса проходитнепосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом.Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированныхработников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всегоколлектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизациипроизводственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляетмеры производство охране труда.
Для решения конкретных технико-экономических задач в крупномцехе создаются:
– техническое бюро,занимающееся совершенствованием технологических процессов производства,оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролемтехнологической дисциплины;
– производственно-диспетчерскоебюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управлениепроизводственным процессом;
– группа механикацеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.
Основной целью общества является получение прибыли путем осуществленияпроизводственно-хозяйственной деятельности, для максимального удовлетворенияинтересов своих акционеров.
Т.к. для ОАО ЧЭМК необходимо добиться процветания и ростаорганизации; донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качествопродукции при увеличении объема производ/>ства, то миссия будет следующей. Долгосрочные цели изадачи.
За увеличением долей рынка в различных территориальныхединицах нашей страны последует непосредственно увеличение объемовпроизводства;
Дальнейшее совершенствование качества продукции, а такжесовершенствование технологии её изготовления до сведения процента брака донуля.
Диверсификация производства.
Диверсификация риска потерь вложенного в основные средствакапитала.
Для решения некоторых из этих целей перечислим задачи:Цель (максимизация прибыли и увеличение объема производства) Задачи Повысить качество Снизить расходы (т.е. себестоимость) Завоевание большей доли рынка Расширение ассортимента Повышение заинтересованности персонала Совершенствование технологий производства
Рис.1 основные задачи в деятельности ОАО ЧЭМК
На данном предприятии имеющееся подразделение, осуществляющееперевозку грузов предприятия в последнее время достаточно низкокачественнофункционирует и требует реструктуризации.
Определим роли ифункции отделов и сотрудников данного подразделения.
Таблица 1 –Бизнес-функции и бизнес-роли структурных подразделений ОАО ЧЭМКСтруктурная единица Бизнес-роль Бизнес-функции 1 2 3 Генеральный директор Общее управление предприятием
— Общий контроль финансово-экономической деятельности
— Общий контроль коммерческой деятельности
— Стратегическое планирование
— Организация рекламы
— Работа с кадрами Бухгалтерия Осуществление бухгалтерского учета
— Учет операций фирмы
— Формирование отчетности
— Налогообложение фирмы Финансовый отдел Управление финансами
-Организация платежно-расчетных операций
— Управленческий учет
— Финансовое планирование
-Финансовый контроль (ревизии, проверки)
— Финансовый анализ
— Маркетинговый контроль (определение правильности цен и т.п.) Транспортный участок Организация автотранспортной логистики и процесса ее управления
— Контроль за деятельностью автотранспорта, лиц, связанных с его обслуживанием
— Осуществление взаимодействия со сбытовыми службами
— Контроль за складами Главный инженер Организация бесперебойной работы автотранспортного цеха
— Контроль за деятельностью ремонтного цеха
— Осуществление взаимодействия с водителями
— Закупка запасных частей для ремонта автотранспорта Диспетчер Организация взаимодействия с клиентами
— Прием звонков, формирование заявок
— Согласование заявок с главным инженером Водители автотранспорта Перевозка товаров
— Ремонт транспорта
— Перевозка товара Ремонтный цех Осуществление крупнооптовых продаж — Ремонт автотранспорта
Если внимательно рассмотреть, видно, что достаточно многофункций у генерального директора ОАО ЧЭМК и финансового отдела. При этом онизанимаются управлением даже совершенно не связанными с высшим руководством иснабженческой логистикой процессами: работа с кадрами, реклама, маркетинг (тоже касается и торгового зала, хотя маркетинг к осуществлении сбыта привязанбольше).
Недостатки организационной структурыОАО ЧЭМК представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Недостаткиорганизационной структуры предприятияОтмечаемые недостатки Причины недостатков 1 2 Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% Медленное принятие решений Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании Разногласия между линейными и функциональными службами Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов
2. Организационно-финансовый анализ предприятия
ликвидность платежеспособность финансовый
2.1 Анализ организационной структуры предприятия
Общая численность работников подразделения предприятия ОАОЧЭМК составляет 65 человек:
1 Отдел эксплуатации автомобилей — 42 человека:
· Начальникотдела эксплуатации
· Инженерпо транспорту
· Диспетчер
· Медицинскийработник
· Водители– 38 чел.
2 Отдел главного механика — 9 человек:
· Главныймеханик
· Электромонтер
· Слесарь-сантехник
· Электрогазосварщик
· Кладовщик
· Водитель-механизатор
· Плотник
· Подсобныйрабочий
· Дворник
3 Отдел охраны – 7 человек:
· Начальникохраны
· Старшиеконтролеры – 2 чел.
· Контролеры– 4 чел.
4 Бухгалтерия – 4 человека:
· Главныйбухгалтер
· Бухгалтер-кассир
· Бухгалтер
· Финансовыйменеджер
5 Отдел кадров – 2 человека:
· Начальникотдела кадров
· Секретарь
6 Директор
Функционально-линейная структура ОАО ЧЭМК представляет собойкомбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. Прируководителе созданы специальныеподразделения (бухгалтерия и отдел кадров), которые помогают ему в выполненииотдельных функций управления.
Указанные отделы консультируют и участвуют в подготовке решений, но они не обладаютправами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениямиэксплуатации автомобилей, главного механика и охраны.
Преимущества структуры:
1 более глубокаяподготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2 освобождение руководителя отглубокого анализа проблем;
3 быстрое осуществление действий по распоряжениям иуказаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
1 рациональноесочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
2 стабильностьполномочий и ответственности за персоналом;
3 единство ичеткость распорядительства;
4 оперативноепринятие и выполнение решений;
5 личнаяответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
9 профессиональное решение задач специалистами функциональныхслужб.
Недостатки организационной структурыОАО ЧЭМК представлены в таблице 3.
Таблица 3– Недостатки организационнойструктуры предприятияОтмечаемые недостатки Причины недостатков Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% Медленное принятие решений Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании Разногласия между линейными и функциональными службами Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов
Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскостиконкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскостиорганизации работ компании, и могут быть устранены заменой частибюрократических элементов. Но это будет уже производная организационнаяструктура.
2.2 Анализ финансовой устойчивостипредприятия
Финансоваяустойчивость — это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее егопостоянную платежеспособность. Показывает, насколько предприятие зависит отзаемного капитала.
Для полного отражения разных видов источников(собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) вформировании запасов и затрат используются относительные и абсолютныепоказатели.
Абсолютные показатели финансовой устойчивости строятсяна анализе собственных оборотных средств предприятия.
Собственные оборотные средства представляет собойразность между итогом третьего раздела пассива баланса и итогом первого разделаактива.
Анализ проводится методом сравнения суммы средств наначало и конец года; определяется отклонение в денежном выражении и впроцентах.
На изменение суммы оборотных средств прямо пропорциональновлияют все статьи третьего раздела пассива и обратно пропорционально все статьипервого раздела актива [4].
Результаты расчетов абсолютных показателей финансовойустойчивости представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Абсолютные показатели финансовой устойчивостиНаименование показателя 2007 2008 Изменение за период (+,-) тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб. В % к итогу 1 Источники собственных средств 4857 8350 3493 0,719 2 Внеоборотные активы 6080 6108 28 0,005 3 Наличие собственных оборотных средств -1223 2242 3465 383,320 4 Долгосрочные кредиты и займы 5 Наличие собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов -1223 2242 3465 383,320 6 Краткосрочные кредиты и займы 10553 13777 3224 0,306 7 Общая величина основных источников средств на покрытие запасов и затрат 9330 16019 6689 0,717 8 Запасы и затраты 9330 16019 6689 0,717 9 Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств на покрытие запасов и затрат -10553 -13777 -3224 0,306
10 Излишек (+), недостаток
(-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств на покрытие запасов и затрат -10553 -13777 -3224 0,306
Увеличение собственных оборотных средств на конецотчетного периода на 3465 тыс. руб. произошло, главным образом, за счетувеличения нераспределенной прибыли на 3 493 тыс. руб., а также за счет ростадобавочного капитала. Увеличение добавочного капитала произошло в результатепереоценки стоимости имущества предприятия ОАО ЧЭМК. На изменение суммы оборотныхсредств обратно пропорционально повлияло изменение стоимости незавершенногостроительства на 28 тыс. руб.
Расчетотносительных показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 5.
Таблица 5 –Относительные показатели финансовой устойчивостиПоказатель Формула Значение на начало года Значение на конец года Изменение Коэффициент концентрации собственного капитала
Kкск = СК / А 0,315 0,377 0,062 Коэффициент концентрации привлеченных средств
Kкпк = (ДЗС + КЗО) / А 0,685 0,623 -0,062 Коэффициент финансовой зависимости Кфз = А / СК 3,173 2,650 -0,523 Коэффициент маневренности собственного капитала
Kмск = СОС / СК -0,252 0,269 0,520 Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений
Kмск = ДЗС / ВНА Коэффициенты структуры долгосрочных источников финансирования
Kdlc = ДЗС / (СК +ДЗС)
Ketc = СК / (СК +ДЗС) 1,000 1,000 Коэффициент структуры заемных средств
Kсзс = ДЗС / (ДЗС + КЗС) Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств
Kс/п = (ДЗС + КЗО) / СК 2,173 1,650 -0,523
Из данныхтаблицы 5 следует, что на конец года увеличились коэффициенты концентрации иманевренности собственного капитала за счет роста нераспределенной прибыли.
В результатеповышения размера краткосрочной задолженности, произошло снижение показателейконцентрации привлеченных средств, финансовой зависимости, и соотношениясобственных и привлеченных средств.
2.3 Анализ ликвидности иплатежеспособности предприятия
Рыночные условия хозяйствования обязывают предприятиев любой период времени иметь возможность срочно погасить внешние обязательства.
Предприятие считается платежеспособным, если его общиеактивы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Предприятие ликвидно, если еготекущие активы больше, чем краткосрочные обязательства. Более наглядно динамикусоответствующих группировок актива и пассива отражает таблица 6.
Таблица 6 — Анализликвидности балансаАктив на начало, тыс. руб. на конец, тыс. руб. Пассив на начало, тыс. руб. на конец, тыс. руб. Платежный излишек (недостаток), тыс. руб. на начало года на конец года А1 1686 1593 П1 7908 8277 -6222 -6684 А2 П2 2645 5500 -2645 -5500 А3 7644 14426 П3 7644 14426 А4 6080 6000 П4 4857 8242 1223 -2242 Итого 15410 22019 Итого 15410 22019 – –
При анализе текущего финансового состояния предприятияиспользуются также относительные показатели.
Расчет относительных показателей ликвидности ОАО ЧЭМКпредставлен в таблице 7.
Таблица 7 – Относительные показатели ликвидностиОтносительный показатель ликвидности Формула расчета Результат на начало года Результат на конец года Изменение Коэффициент абсолютной ликвидности
Ка.л = />/> 0,16 0,12 -0,04 Коэффициент быстрой ликвидности
Кб.л = /> 0,16 0,12 -0,04 Коэффициент текущей ликвидности
Кт.л = /> [ 1;2 ] 0,88 1,17 0,29 Коэффициент «цены» ликвидности
Кц.л= />/> 1,46 1,6 0,14 Общий коэффициент ликвидности баланса
Колб =/>/> 0,43 0,55 0,12 Коэффициент перспективной платёжеспособности
Кпп =/> Коэффициент задолженности
Кз = /> Коэффициент общей платёжеспособности
Коп = /> 0,19 0,27 0,08
Коэффициент абсолютнойликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критериемликвидности организации; показывает, какая часть краткосрочных заемныхобязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихсяденежных средств [5].
На анализируемом предприятии на начало годакоэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормы, к концу года он еще снизилсяи составил 0,12. Это говорит о том, что на конец отчетного года предприятие неможет покрыть имеющимся у него банковским активом большинство наиболее срочныхобязательств и краткосрочные пассивы.
Коэффициент быстройликвидности по своему смысловому значению аналогичен коэффициенту текущейликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когдаиз расчета исключена наименее ликвидная их часть — производственные запасы [5].
В нашем случае,результаты расчетов идентичны расчетам абсолютной ликвидности.
Коэффициент текущейликвидности дает общую оценку ликвидности организации, показывая, сколькорублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущейкраткосрочной задолженности (текущих обязательств).
Таким образом, на начало года значение коэффициента былозначительно ниже норматива (0,88). На конец года коэффициент текущейликвидности немного увеличился до 1,17, но по-прежнему являетсянеудовлетворительным.
Для более глубокого анализа финансового состоянияпредприятия рассчитаем идругие показатели (таблица 8).
Таблица 8 – Показатели платежеспособности предприятияОАО ЧЭМКПоказатель На начало года На конец года Изменение Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств Коэффициент краткосрочной задолженности 0,25 0,4 0,15 Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат 0,25 0,27 0,02 Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов 0,75 0,6 -0,15 Коэффициент финансовой устойчивости 0,32 0,38 0,06 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,28 0,38 0,10 Коэффициент восстановления платежеспособности 0,6 0,96 0,36
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств определяется отношением суммы долгосрочных кредитов и займовк общей сумме источников собственных и заемных средств. Этот коэффициентпозволяет примерно оценить долю заемных средств при финансировании капитальныхвложений.
Полученные результаты говорят о том, что предприятие непривлекает заемные средства для финансирования капитальных вложений.
Коэффициент краткосрочной задолженности характеризует долю краткосрочныхобязательств предприятия в общей сумме внешних обязательств и равен отношениюкраткосрочной задолженности к сумме долгосрочных кредитов, краткосрочныхкредитов, кредиторской задолженности.
Мы видим, что доля краткосрочной задолженности на конец годаувеличилась на 0,15 в общей сумме внешних обязательств.
Коэффициент автономии источников формирования запасов изатрат показывает долюсобственных оборотных средств в общей сумме основных источников формированиязапасов и затрат.
Даже незначительное увеличение доли собственных оборотныхсредств благоприятно сказывается на финансовом состоянии предприятия.
Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов характеризует долю кредиторскойзадолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия.
Снижение коэффициентов долгосрочной (с 0,75 до 0,6)задолженности указывает на то, что к концу года предприятие стало болеенезависимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась долякредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызватьсомнение по поводу состоятельности данного предприятия. Вместе с тем, произошелнекоторый рост предпоследнего коэффициента, что говорит об увеличении долисобственных средств в общей сумме источников формирования запасов и затрат.
2.4 Анализ рентабельности
Результаты расчетов рентабельности предприятия ОАОЧЭМК представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Показатели рентабельности ОАО ЧЭМКПоказатель Формула Значение за 2008 год, % Значение за 2007 год, % Изменение, % 1. Рентабельность продаж по прибыли от продаж
Rз = Пр / Вр *100% 57,84 49,71 8,13 2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения
Rз = Пр д/н / Вр *100% 24,27 20,04 4,23 3. Рентабельность продаж по чистой прибыли
Rз = Пр ч / Вр *100% 24,27 20,04 4,23 4. Рентабельность имущества предприятия
Rк = Пр д/н / Иср *100% 56,55 47,83 8,72 5. Рентабельность используемого капитала
Rск = Пр ч / СК *100% 41,17 35,28 5,88
Из данных таблицы 9 видно, что рентабельностьувеличилась по всем критериям: по продаже, по прибыли до налогообложения, почистой прибыли, по доходности имущества и доходности используемого капитала,что говорит об эффективности работы предприятия ОАО ЧЭМК в 2008 году.
При формулировании конечных выводов при анализефинансово-экономического состояния предприятия необходимо учитывать следующиеособенности показателей рентабельности.
2.5 Анализ деловой активности
Деловую активность предприятия можно представить каксистему абсолютных и относительных показателей.
Среди абсолютных показателей следует выделить объемреализации произведенной продукции (работ, услуг), прибыль, величинуавансированного капитала (активы предприятия).
Абсолютные показатели деловой активности приведены вТаблице 10.
Таблица 10 – Абсолютные показатели деловой активностиОАО ЧЭМКПоказатель Значения за 2007 год, тыс. руб. Значения за 2008 год, тыс. руб. Изменение, тыс. руб. Выручка от реализации 11976 13983 2007 Чистая прибыль 2908 3393 485 Активы предприятия 15410 22019 6609
Из данных таблицы 10 видно, что произошло увеличениеабсолютных показателей деловой активности предприятии в 2008 году по сравнениюс 2007 годом.
Относительные показатели деловой активностихарактеризуют уровень эффективности использования ресурсов (материальных,трудовых и финансовых). Используемая система показателей деловой активностибазируется на данных бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятий.
Это обстоятельство позволяет по данным расчетапоказателей деловой активности контролировать измененияв финансовом состоянии предприятия.
Результаты расчетов относительных показателей деловойактивности ОАО ЧЭМК представлены в Таблице 11.
Таблица 11 – Относительные показатели деловой активностипредприятия ОАО ЧЭМКПоказатель Значение за 2007 год Значение за 2008 год Изменение Фондоотдача производственных фондов 1,98 2,32 0,33 Коэффициент общей оборачиваемости капитала 0,64 0,75 0,11 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 0,94 1,10 0,16 Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств 5,98 6,98 1,00 Средний срок оборота материальных оборотных средств 61,02 52,26 -8,76 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 1,40 1,63 0,23 Средний срок оборота дебиторской задолженности 260,95 223,49 -37,45 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 1,48 1,73 0,25 Продолжительность оборота кредиторской задолженности 246,66 211,25 -35,40 Продолжительность оборота кредиторской задолженности 321,97 275,75 -46,21 Продолжительность финансового цикла 75,31 64,50 -10,81
Показатель фондоотдачихарактеризует, сколько в стоимостном выражении выпущено предприятием продукцииприходится на одну денежную единицу ОФ предприятия. Чем выше уровеньфондоотдачи, тем эффективнее используются основные фонды предприятия. В нашемслучае в 2008 году фондоотдача равна 2,32.
Сокращение периодов оборотаматериальных оборотных средств, дебиторской задолженности, кредиторскойзадолженности и финансового цикла, говорит о положительной динамикеэффективности работы предприятия.
3. SWOT-анализ предприятия
Классический SWOT–анализ предполагаетопределение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешнихугроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегическиважных конкурентов.
SWOT–анализ по организации ОАО ЧЭМКпредставлен на рисунке 4.Сильные стороны фирмы Текущая ситуация Слабые стороны
1. Имеется опыт работы и
развитые связи с производителями 1. Недостаточный уровень развития отраслей промышленности на сегодняшний день 1. Нет специалистов уровня, необходимого для освоения сложного производства 2. Квалифицированные специалисты для ведения торговой деятельности 2. Широкий спектр услуг 2. Нет рекламы 3. Перспективы развития 3. Задержки оплаты труда
/>
Возможности
В связи с тем, что существует мало компаний специализирующихся на производстве такого профиля есть возможность расширить свою деятельность на рынках сбыта
Развитие бизнеса и создание новых возможностей производства
Планируемые действия
Проведение рекламной компании
Сотрудничестве с крупными производителями, в том числе с иностранными
Увеличение доли рынка
Обучение персонала с целью увеличения эффективности менеджмента
Угрозы
Рост цен на энергоносители (ГСМ)
Приход на рынок большего числа конкурентов
Поднятие уровня производства повлечет пониженный спрос
Рисунок 4 — SWOT–анализорганизации ОАО ЧЭМК
Из рисунка 4 видно, что упредприятия ОАО ЧЭМК имеется ряд преимуществ перед своими конкурентами, однакоимеются и недостатки, некоторые из которых возможно устранить без особыхматериальных затрат: формирование корпоративной культуры, мотивациясотрудников.
4. Определение основных факторов кризиса (внутренних ивнешних)
Оценим микро и макросреду ОАО ЧЭМК.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственноеотношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е.поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами иконтактными аудиториями.
Силы действующие в рамках микросреды фирмы,представлены на рис. 2. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только нануждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.
В ОАО ЧЭМК к высшему руководствуотносятся генеральный управляющий отделения по производству велосипедов, членыисполнительного комитета, директор-распорядитель, председатель и члены советадиректоров. Этот высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общиестратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должныпринимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того,все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством.
/>
Рис. 2. Микросреда фирмы
Миссия определяет основную цель компании. Фирма частоначинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ееучредителем.
Для ОАО ЧЭМКнеобходимо добиться процветания и роста организации; донести до потребителя,что автотранспорт ОАО ЧЭМК самый быстрый и получитьмаксимальную прибыль, то миссия будет следующей:
Добиться процветания и роста организации; донести допотребителя свои услуги; сохранить высокое обслуживание при увеличении объемареализации услуг.
Разработка экономической политики фирмы предполагает:
• формирование стратегических целей и задач;
• анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
• оценку существующих и перспективных направленийхозяйственной деятельности;
• анализ внешнего окружения и его влияния на функционированиекомпании;
• определение альтернативных наборовпроизводственно-хозяйственной деятельности;
• выбор стратегии;
• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, еефункциональных и хозяйственных центров.
При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуютсяопределенными показателями, как качественными, так и количественными.Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по существу это более отдаленная цель, которую фирмастремится достичь путем разработки стратегии.
Определение цели — это более конкретный уровень принятиярешений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия,разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижениядругих целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует теснаявзаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, можетслужить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Посколькуориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия,вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром внизовых звеньях управления — производственных отделениях.
Поэтому следует различать цели общие, или глобальные,разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые поосновным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственныхподразделений на основе общих целей или ориентиров.
К структуре управления (ОСУ) предъявляется множествотребований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются впринципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работотечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могутбыть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражатьцели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и егопотребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда междуорганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческийхарактер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать сопределением полномочий и ответственности каждого работника и органауправления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей междуними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, иполномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие,нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана бытьадекватной стратегией социально-культурной среде организации, оказывающейсущественное влияние на решения относительно уровня централизации идецентрализации, распределения полномочий и ответственности, степенисамостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практическиэто означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешнофункционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.
Рассматриваемое предприятие – ОАО ЧЭМК. Административный (управленческий) отдел организациирасположен в городе Челябинске.
Руководитель предприятия (генеральный директор Общества)осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи ицели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера,главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения изаведующего производством.
Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции исырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несетперед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.
Главный бухгалтер ведет финансовый и управленческий учетпредприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересыОбщества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами,контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества,представляет различную отчетность руководителю предприятия.
Бухгалтер осуществляет бумажную и учётную работы по ведению бухгалтерии.
Главный технолог разрабатывает и внедряет (после одобренияруководителем предприятия) наиболее эффективную технологию для облегчения трудаорганизации, следит за за технологиями конкурентов, за возможностью появленияноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят заисправностью действия данной технологии производства макаронной продукции).
Технологи, контролеры, диспетчера занимаются контролем запроверкой рабочих.
Главный инженер следит за состоянием основных фондовпредприятия, разрабатывает различные проекты, представленные руководителем иконтролирует работу ремонтной группы.
Ремонтная группа занимается ремонтом производства.
Преимущество функциональной системы управление в том, чтоответственность за работу возлагается на функциональное подразделениеструктурной единицей, которого является отдельно взятый работник на конкретномучастке операции.
Процесс отбора, найма и управления персоналом очень важен вработе организации, поэтому рассмотрим данный пункт работы наиболее подробно.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвестирасчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, ипрофессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следуеттакже принять решения об источниках потенциального набора, установить иподдерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации ипотенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известныбудущему составу служащих.
При этом называются следующие десять требований ихарактеристик формирования внутренней среды организации: 1) сокращение размеровподразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2)уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основановой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графикови процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкойкомплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция наизменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительностьи низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочныесвязи с потребителем.
Это все применимо для ОАОЧЭМК, т.е. для организации наиболее эффективной работы.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мыстолкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечатьпотребностям конкретной внутренней среды организации.
Финансовую службу волнуют проблемыналичия и использования средств, необходимых для претворения в жизньмаркетинговых планов. Служба НИОКР занимается техническими проблемамиконструирования безопасности, например перевод транспорта на использование вместо топлива и бензина газ.
Макросреда представлена силами более широкого социальногоплана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторыдемографического, экономического, природного, технического, политического икультурного характера.
Макросреда слагается из шести основных сил, представленных нарис. 3.
/>
Рис. 3. Основные факторы макросреды функционирования фирмы/>/>/>/>
Социально-демографические факторы
Стиль жизни: население ведущее активныйобраз жизни, которое большую часть времени проводит за рулем и ремонтируетсамостоятельно свою машину.
/>/>/>Научно-технологическиефакторы
Деятель рынка должен внимательноследить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса.
Рассмотрим, на каком экономическом и политическом фонеработало предприятие.
Главными факторами, благоприятствующими экономическому ростув 2009 году, стали:
1. Крахфинансовых рынков ценных бумаг и, как следствие, возможность движения иприумножения капитала финансовых организаций не с помощью спекулятивныхопераций, а лишь посредством инвестирования денежных средств в производство.
2. Жесткая финансовая политика, проводимая правительством,что позволило удержать страну от роста инфляции.
Это способствовало стабилизации цен на комплектующие и сырьедля производителей промышленной продукции, что позволило использоватьпоступавшие инвестиции для расширения производства.
3. Постепенный рост реальных доходов населения, и, какследствие, рост оборота розничной торговли.
Негативными факторами для российской промышленности стали:
Медленное восстановление банковской системы.
Не закончен процесс санации проблемных организаций, банкистрадают от недостатка капиталов, недостаточной ликвидности. По сути,восстановились лишь система платежей в экономике и рынок пластиковых карт,однако, по-прежнему не функционирует межбанковский рынок и не урегулированывопросы форвардных контрактов.
Таким образом, очевидно, что на внешнюю среду влияют такиефакторы, которые не зависят от самого предприятия, например: политическая иэкономическая обстановка в стране, политика фискальных органов, интересыпоставщиков и покупателей, войны.
5. План антикризисного управления
Если предприятие не ставит никакихограничений в наращивании текущих активов, держит значительные денежныесредства, имеет значительные запасы сырья и готовой продукции и, стимулируяпокупателей, раздувает дебиторскую задолженность — удельный вес текущих активовв общей сумме всех активов высок, а период оборачиваемости оборотных средствдлителен, — это признаки агрессивной политики управления текущими активами,которая в практике финансового менеджмента получила меткое название «жирныйкот». Агрессивная политика способна снять с повестки дня вопрос возрастанияриска технической неплатежеспособности, но не может обеспечить повышеннуюэкономическую рентабельность активов (см. табл. 6).
Предприятие ОАО ЧЭМК всяческисдерживает рост текущих активов в течении периода 2008 — 2009 гг., стараясьминимизировать их — удельный вес текущих активов в общей сумме всех активовнизок, а период оборачиваемости оборотных средств краток — это признакиконсервативной политики управления текущими активами («худо-бедно»). Такуюполитику предприятия ведут либо в условиях достаточной определенности ситуации,когда объем продаж, сроки поступлений и платежей, необходимый объем запасов иточное время их потребления и т. д. известны заранее, либо при необходимостистрожайшей экономии буквально на всем.
Итак, в рассматриваемый период для ОАОЧЭМК характерна консервативная политика управления текущими активами.
Таблица 6 Признаки и результатыконсервативной политики управления текущими активамиПоказатель Формула 2008 2009 Выручка от реализации, руб. стр. 010 ф.№2 64112 91705 Чистая прибыль, руб. стр. 190 ф.№2 -16182 -10810 Текущие активы, руб. стр.290 ф. №1 9039 13042 Основные активы, руб. стр.190 ф. №1 48702 4335 Общая сумма активов, руб. стр.190+стр.290 ф. №1 57741 17377 Удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов, % стр.290/(стр.190+стр.290) ф. №1 0,16 0,75 Экономическая рентабельность активов, % стр.190 ф. №2 /(стр.190+стр.290) ф. №1 -0,28 -0,62
Далее посмотрим какая политикауправления текущими пассивами характерна для ОАО ЧЭМК (табл. 7).
Таблица 7 Признаки и результатыконсервативной и умеренной политики управления текущими пассивамиПоказатель Формула 2008 2009 Текущие пассивы, руб. стр.690 ф. №1 43848 55594 Основные пассивы, руб. стр.490+стр.590 ф. №1 13893 -38217 Общая сумма пассивов, руб. стр.700 ф. №1 57741 17377 Удельный вес текущих пассивов в общей сумме всех пассивов стр.690/стр.700 ф. №1 0,76 3,20
Признаком агрессивной политикиуправления текущими пассивами служит высокий удельный вес краткосрочногокредита в общей сумме всех пассивов предприятия. И стабильные, и нестабильныеактивы при этом финансируются, в основном, за счет постоянных пассивов(собственных средств и долгосрочных кредитов и займов).
Признаком умеренной политики управлениятекущими пассивами служит нейтральный (средний) уровень краткосрочного кредитав общей сумме всех пассивов предприятия.
В 2007 году ОАО ЧЭМК характернаконсервативная политика управления текущими активами. управляло своимипассивами консервативной политикой. В 2008 году эта политика приблизилась кумеренной и в 2009 году политика снова сменилась на консервативную.
Сочетаемость различных типов политикиуправления текущими активами и политики управления текущими пассивами показанана матрице выбора политики комплексного оперативного управления текущимиактивами и текущими пассивами (табл. 8).
Таблица 8 Матрица выбора политикикомплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивамиПолитика управления текущими пассивами Политика управления текущими активами Консервативная Умеренная Агрессивная Агрессивная Не сочетается Умеренная ПКОУ Агрессивная ПКОУ Умеренная Умеренная ПКОУ Умеренная ПКОУ Умеренная ПКОУ Консервативная Консервативная ПКОУ Умеренная ПКОУ Не сочетается
Матрица показывает нам:
что консервативной политике управлениятекущими активами может соответствовать умеренный или консервативный типполитики управления текущими пассивами, но не агрессивный;
что умеренной политике управлениятекущими активами может соответствовать любой тип политики управления текущимипассивами;
что агрессивной политике управлениятекущими активами может соответствовать агрессивный или умеренный тип политикиуправления текущими пассивами, но не консервативный.
Из матрицы выбора политики комплексногооперативного управления текущими активами и текущими пассивами видно, что в2008 и в 2009 году в ОАО ЧЭМК была сконцентрирована консервативная политикауправления текущими активами и агрессивная политики управления текущимипассивами, что не сочетается в матрице выбора политики комплексногооперативного управления, т. е. ОАО ЧЭМК необходимо сменить политикукомплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами.
На изменение размера чистого рабочегокапитала соотношение источников финансирования оборотных активов оказываетрешающее влияние. Если при неизменном объеме краткосрочных финансовыхобязательств будет расти доля оборотных активов, финансируемых за счетсобственных источников и долгосрочного заемного капитала, то размер чистогорабочего капитала будет увеличиваться. Естественно, в этом случае будетповышаться финансовая устойчивость предприятия, но снижаться эффект финансовогорычага и расти средневзвешенная стоимость капитала в целом (так как процентнаяставка по долгосрочным займам в силу большего их риска выше, чем пократкосрочным займам). Соответственно, если при неизменном участии собственногокапитала и долгосрочных займов в формировании оборотных активов будет растисумма краткосрочных финансовых обязательств, то размер чистого рабочегокапитала будет сокращаться. В этом случае может быть снижена общаясредневзвешенная стоимость капитала, достигнуто более эффективное использованиесобственного капитала (за счет роста эффекта финансового рычага), но при этомбудет снижаться финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия(снижение платежеспособности будет происходить за счет роста объема текущихобязательств и увеличения частоты выплат долга).
Таким образом, выбор соответствующихисточников финансирования оборотных активов в конечном итоге определяетсоотношение между уровнем эффективности использования капитала и уровнем рискафинансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
Далее проведем SWOT – анализСильные стороны фирмы Текущая ситуация Слабые стороны
1. Имеется опыт работы и
развитые связи 1. Недостаточный уровень развития отраслей на сегодняшний день 1. Нет совершенствования автотранспорта организации 2. Квалифицированные специалисты для ведения автотранспортной деятельности 2. Отсутствие серьезных конкурентов 2. Неэффективная реклама 3. Наличие дополнительных услуг, в том числе поставки на заказ и доставка 4. Перспективы развития 5. Наличие гибких систем оплаты
/>
Возможности
В связи с тем, что существует мало фирм специализирующихся на транспортных перевозках, возможность расширить свою деятельность на рынках сбыта
Развитие бизнеса и создание маршрутных такси
Планируемые действия
Проведение рекламной компании
Сотрудничестве с крупными производителями, в том числе с иностранными
Увеличение доли рынка
Угрозы
Рост цен бензин
Приход на рынок большего числа конкурент
Поднятие уровня жизни населения, а за счет этого приобретения транспортных средств, повлечет пониженный спрос
Из данного SWOTанализа хорошо видно,что фирма имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью развитиеорганизации по всем стратегическим направлениям.
Для обеспечения контроля за реализацией последующего планамаркетинга (который должен быть разработан для более эффективного сбытапродукции) необходимо:
– более тщательноеизучение покупательского спроса;
– контроль задинамикой спроса и реализацией плана маркетинга;
– повышениеквалификации менеджеров по сбыту;
– предложениепокупателям широкого ассортимента товаров;
– контроль засовершенствованием систем оказания дополнительных услуг;
– наличие болееэффективной рекламы товаров.
Наша организация будет придерживаться стратегии ориентации наиздержки, т.е. освоит продажу при широкой номенклатуре продукции, устанавливаяпри этом невысокие цены. Эта стратегия позволит увеличить объем услуг и суммы получаемойприбыли.
Таким образом предлагается следующийкомплекс мероприятий.
Для снижения потребности в краткосрочном кредите необходимо к2004 году:
– увеличить СОС доположительного значения и выше
– снизить ТФП доположительного значения и выше
Увеличить СОС можно следующим образом:
• Нарастить собственный капитал (увеличением Уставногокапитала, снижением дивидендов и увеличением нераспределенной прибыли ирезервов, подъемом рентабельности с помощью контроля затрат и агрессивнойкоммерческой политики).
• Увеличить долгосрочные заимствования (если долгосрочныхкредитов в структуре пассивов относительно немного, то можно попробоватьполучить дополнительный долгосрочный кредит. В развитой рыночной экономикедолгосрочный кредит имеет для предприятия свои преимущества: проценты ниже, чемпо краткосрочному кредиту, возмещение растянуто во времени).
• Уменьшить иммобилизацию средств во внеоборотных активах, нотолько не в ущерб производству. Сохраняя активную часть основных средств,можно, например, попытаться избавиться от части или всех долгосрочныхфинансовых вложений, если они не играют особой роли для предприятия.
Снизить текущие финансовые потребности можно следующимобразом:
• Уменьшить оборотные активы. Предприятие плохо управляетзапасами, а то и вовсе не контролируют их. Такое легкомыслие способно привестик неплатежеспособности. Конечно, очень трудно определить идеальный уровеньзапасов, примиряющий минимизацию затрат на хранение со сведением до ничтожнойвеличины вероятности “разрыва запасов” (покупатели согласны брать товар, а егона складе нет). Часто оптимальный уровень запасов определяют опытным путем ипрактически на глаз. Но есть и более надежные — экономико-математические —инструменты.
• Снизить дебиторскую задолженность. Сокращать длительностьотсрочек платежей надо, однако, стараясь не подвергать себя риску потерятьклиентуру. Здесь могут быть полезны: учет векселей, факторинг, спонтанноефинансирование. Вообще, необходимо хорошо изучить свой рынок, прежде чемпринимать решение о сокращении средней длительности отсрочек. Какие средниеотсрочки предоставляют конкуренты? Если их отсрочки короче наших, то и мы можемпопробовать укоротить свои. Оценивая свои нынешние отсрочки, следует выяснить,перевешивает ли прирост оборота (благодаря длительным срокам) убытки от этихдлительных сроков. Необходимо также снизить удельный вес сомнительных клиентов,систематически напоминая дебиторам о пришедшем сроке расчета, проводяселективную политику по отношению к дебиторам. Полезно, конечно, и поискатьвозможность повысить эффективность взаимодействия собственных коммерческих ифинансовых служб, с тем чтобы оперативно прекращать продажи клиентам,задерживающим платежи или вовсе не оплачивающим товар.
• Увеличить кредиторскую задолженность, удлиняя сроки расчетас поставщиками крупных партий сырья, материалов, товаров. Причем, это можносебе позволить именно с теми поставщиками, которые заинтересованы в сбытепредприятию больших — важных для продавца — партий.
6. План реструктуризации
Для реализации стратегии компании организационная структура подразделенияпредприятия ОАО ЧЭМК на 2010 год будет выглядеть следующим образом (рисунок 5).Таким образом, предприятие планирует отдельно выделить структурноеподразделение по перевозе грузов в отдельную компанию, находящуюся подруководством ОАО ЧЭМК, что позволит реструктуризировать подразделение ирасширить сферу его деятельности.
/>
Рисунок 5 – Организационная структура подразделения ОАО ЧЭМК на 2010 год
В данном подразделении сформирована новаялинейно-функциональная организационная структура, которая лучшим образомспособна организовать работников для реализации стратегии предприятия.
У директора имеется два заместителя. Первый является его помощником в вопросахкасающихся финансов, кадров и маркетинга. Второй – подчиненным и решает задачи,поставленные руководителем, в отношении парка автомобилей, его обслуживания и ремонта.
Директор подразделения ставит задачу перед заместителем пообщим вопросам. Тот в свою очередь доносит ее до отделов, которые находятся вего подчинении. Каждое подразделение предоставляет результаты своей работы.
Заместитель директора по общим вопросам докладываетруководителю предприятия и финансовой ситуации предприятия о ее возможности повыполнению задания и предлагает определенные корректировки этого задания.
Директор скорректированную задачу ставит перед заместителемпо техническим вопросам, который доносит ее до своих подразделений иконтролирует ее выполнение.
Предприятие ОАО ЧЭМК использует следующие виды стимулированияработников:
1 Материальное денежное – премиальная часть зарплаты,зависящая от результатов выполнения;
2 Забота о работнике – опора на неформальные отношения;
3 Моральные стимулы – благодарности, грамоты и т.д.;
Для достижения целей первой стадии маркетинговой политики всоответствии со стратегией организации, создан маркетинговый отдел.
В него входят начальник отдела маркетинга и маркетолог.
Заработная плата работников является повременно-премиальной.Премиальная часть выплачивается работнику в зависимости от достиженияколичественных и качественных показателей его работы и от величины фонда оплатытруда в данный месяц работы. Окладная часть заработной платы работниковмаркетингового отдела представлена в таблице 13.
Таблица 13 – Заработная плата отдела маркетингаСотрудник Заработная плата в месяц, руб. Заработная плата в год, руб. Начальник отдела маркетинга 20 000 240 000 Маркетолог 12 000 144 000 Итого: 32 000 384 000
Основные задачи отдела маркетинга:
1 Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговойинформацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночногоповедения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указаннуюинформацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценкеразличного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.
2 Проведениевсего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром ипотребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и поспециальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы.
3 Постоянное участие в разработке стратегии и тактикирыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой,рекламной и сервисной стратегии маркетинга, консультационной помощи руководству фирмы и другимподразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночногоповедения фирмы.
4 Организация рекламной деятельности, а также разработкакомплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью,обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы,так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности.
5 Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирмеи соответственное развитие службы.
6 Разработка новых услуг на основе получаемой маркетинговойинформации.
Список использованной литературы
1. Антикризисное управление / Под ред. Минаева Э. С., Паналугшина В. П. М.,2005.
2. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия. М., 2007.
/>3. Заводова О.В.,Федорова М.А. Планирование деятельности автотранспортного предприятия: Методические указания к курсовойработе/Заводова О.В.- Санкт-Петербург, 2006г.
4. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки — М.: ИКЦ«Дис», 2004. — 306.
5. Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов — М.: Информационновнедренческий центр «Маркетинг», 2006. — 279.
6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Минск: ОООНовое знание, 2008. — 261.
7. Финансоваяустойчивость. — www.analiz. prompter.ru/koeffitsienty_finansovoi_ustoichivosti.htm#3
8. Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. С. Стояновой — М.:«Перспектива», 2008. — 656.
9. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А.Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. — 571.
10. Формирование ианализ организационных структур. — works. tarefer.ru/55/100826/index.html.
11. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа — М.: ИНФРА-М,2006. — 357.