Анализ системы управления персоналом скачать бесплатно на Диплом IQ

–PAGE_BREAK–последние годы:

− выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

− широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

− делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

− интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом [5, с. 53].
1.2 Методы построения системы управления персоналом
Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [1, с. 56].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравненийпозволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический методпредусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом [12, с.23].

Метод структуризации целейпредусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический методсовершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод.Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод.Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом [14, с. 124].

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключи и разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное o6суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи [16, с. 438].

Метод 6–5–3предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести; листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач [14, с 267].

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапепроводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этапявляется наиболее трудоемким. На нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.

На творческом этапеосуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6–5–3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапепроизводятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.

На рекомендательном этапеосуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрениярезультатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации [13, с. 76].
1.3 Концепция управления персоналом
Концепция управлением персоналом– система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

—методология управление персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

—система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений;

—технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

—первый – иерархическая структура организации,где основное средство воздействия – это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

—второй – культура, вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

—третий – рынок,сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [6, с. 89].

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:

1)разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;

2)анализ кадрового потенциала;

3)анализ рынка труда;

4)организация кадрового планирования;

5)планирование и прогнозирование потребности в персонале;

6)организация рекламы;

7)поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, перемещений отбора и приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [3, с. 43].

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. А в крупных организациях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение [4, с. 53].

Таким образом, наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Как видно, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).

2 Анализ системы управления персоналом на ООО «ЭкоПан-Новосибирск»
2.1 Специфика деятельности предприятия

Объектом исследования в данной курсовой работе является организация ООО «ЭкоПан-Новосибирск», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которые обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов всех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отраслях занято более 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства и ЖКХ в стране продолжает развиваться.

Предприятие специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.

На данном этапе предприятие ООО «ЭкоПан-Новосибирск» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.

Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так как она во многом определяет эффективность управления. Таким образом, можно сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием в настоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия. Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, в курсовой работе представлена система целей организации, основные из которых заключаются в увеличении доли рынка и включают в себя следующие моменты: создание сети филиалов, увеличение доли рынка, диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок), решение социальных задач.

Характеристика основных видов деятельности.

Предприятие, выбранное для исследования в курсовой работе, представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Организация находится по адресу: 630091, г. Новосибирск, ул. Крылова, д.3.

Организация начала свою деятельность в 2001 году. Предприятие действует на основании устава. Лицензия выдана Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу. Лицензия разрешает осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений Iи IIуровней ответственности в соответствии с государственным стандартом (выполнение функций генерального подрядчика). Область действия лицензии: территория Российской Федерации. Состав деятельности включает в себя:

a) строительство зданий и сооружений IIуровня ответственности;

b) каменные работы;

c) строительство бетонных и железобетонных конструкций:

1) опалубочные и арматурные работы;

2) устройство монолитных бетонных и железобетонных конструкций;

d) монтаж бетонных и железобетонных конструкций:

1) монтаж фундаментов и стен подземной части зданий;

2) монтаж элементов конструкций надземной части зданий (колонн, рам, ригелей, ферм, балок, плит, панелей стен);

e) монтаж деревянных конструкций:

1) укрупнительная сборка конструкций.

f) монтаж легких ограждающих конструкций:

1) каркасно-обшивные перегородки;

2) оконные и дверные блоки, пространственные конструкции из алюминиевого профиля, профиля ПВХ, стеклопластика, иных полимерных и комбинированных материалов.

g) изоляционные работы:

1) устройство изоляции из полимерных рулонных и листовых материалов;

2) устройство теплоизоляции с применением мягких, жестких и полужестких волокнистых изделий и устройство покровных оболочек изоляции из жестких материалов.

h) кровельные работы:

1) устройство кровель из рулонных материалов;

2) устройство кровли из штучных материалов;

3) устройство деталей кровли из металлических листов.

i) отделочные работы:

1) производство фасадных работ;

2) производство штукатурных и лепных работ;

3) производство декоративных отделочных работ;

4) производство облицовочных работ.

j) устройство полов:

1) устройство выравнивающих стяжек перекрытий;

2) устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;

3) устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;

4) устройство покрытий из полимерных материалов.

k) работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.

l) пусконаладочные работы.

m) обслуживание жилых комплексов в отопительной сфере, сфере вывоза ЖБО, ТБО и т.д.

Основной сферой деятельности предприятия ООО «ЭкоПан-Новосибирск» является предоставление ЖКХ услуг.

Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, ниже представлена система целей предприятия.

Цели организации.

Долгосрочные цели:

—цель стабильного роста организации;

—создание сети филиалов;

—увеличение доли рынка;

—диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок);

—решение социальных задач.

Среднесрочные цели:

— достижение конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли;

— повышение квалификации работников;

— финансовая устойчивость предприятия;

— снижение издержек на 10%;

— поддержание имиджа предприятия;

— повышение качества продукции;

— снижение транспортных затрат;

— проведение маркетинговых исследований рынка.

Краткосрочные цели:

— увеличение объема работ на 15%;

— обеспечение финансовыми ресурсами;

— увеличение скорости обслуживания клиентов;

— своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов;

— улучшение использования ресурсов;

— повышение производительности труда.

Ассортимент работ по отделочным услугам:

— штукатурные работы;

— отделка фасадов;

— малярные работы;

— устройство полов;

— облицовочные работы;

— устройство оконных и дверных блоков;

— декоративные отделочные работы и др.

Ассортимент по предоставлению ЖКХ услуг:

— вывоз ЖБО;

— вывоз ТБО;

— теплообеспечение жилых фондов;

— уборка около жилых фондов и т.д.

На предприятии заказчикам предоставляется широкий ассортимент материалов и комплектующих, используемых при строительстве и отделке, а также услуг ЖКХ.

Результаты деятельности предприятия ООО «ЭкоПан-Новосибирск» представлены в таблице 2.

Таблица 2 − Оценка результатов деятельности предприятия за 2007–2009 года

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Объемы работ, кв. м.

1500

2500

10500

Себестоимость кв. м., руб.

450

520

6 80

Затраты по оказанию услуг, руб.

9512700

2782300

3815680

Выручка от реализации услуг, руб.

4216300

5600280

23062000

Среднесписочная численность работников предприятия, чел.

140

146

В 2008 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат которые не окупали бы себя и в нем организация уже получала не посредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2009 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на другой уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет такое резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.

Среднесписочная численность на предприятии за отчетный период возросла с 70 чел. до 146 чел. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности, в общем, наблюдается относительно небольшая.

Таблица 3 − Структура персонала

Персонал

Количество работников

2007 г

2008 г

2009 г

Чел.

МОП

4,3

2,1

4,5

ИТР

21,4

24,3

28,1

Рабочие

74,3

103

73,6

120

67,4

Всего:

100

124

100

146

100

ИТР организации имеет высокий образовательный уровень.

Изменение в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлена на рисунке 3.

а) б)

продолжение
–PAGE_BREAK– а) количественная численность персонала; б) численность персонала в процентном соотношении
Рисунок 3 – Количественная и процентная численность персонала за отчетные периоды
Таким образом, из анализа можно сделать вывод о том, что за анализируемый период прослеживается увеличение количества персонала. Это связано с улучшением существующей системы управления персонала (мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение внутриорганизационной атмосферы) и осваивания новой отрасли рынка по предоставлению услуг.
2.2 Анализ трудового потенциала работающего в организации
Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 4.
Таблица 4 − Анализ трудового коллектива

Профессия

Половой признак

Возрастной признак

Образованность персонала

Количество персонала

Начальник

муж.

высшее

Исполнительный директор

муж.

высшее

Заместитель начальника

муж.

высшее

Юрисконсульт

муж./жен.

высшее

Главный бухгалтер

жен.

высшее

Бухгалтер материальной группы

жен.

28–35

высшее

Прораб

муж.

45–55

ср.-тех.

Мастер

муж.

25–35

ср.-тех./среднее

Рабочие

муж./жен.

20–50

ср.-тех./среднее

108

Данную таблицу можно представить в графическом виде. Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 – Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.

На следующей диаграмме можно схематично изобразить количество персонал по степени образованности рисунок 5.

Рисунок 5 – Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение

Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих средне-техническое образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.

Диаграмма, представленная на рисунке 6, демонстрирует соотношение персонала по возрастному признаку.

Рисунок 6 – Соотношение персонала по возрастному признаку

Директор в своем непосредственном подчинении имеет 3 человека: исполнительный директор, главный бухгалтер, юрисконсульт. На рисунке 7 представлена схема управления ООО «ЭкоПан-Новосибирск».

Рисунок 7 – Схема управления ООО «ЭкоПан-Новосибирск»
Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие.

Директор в данном предприятии занимается общим руководством фирмы, но и не только. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.

Исполнительный директор занимается организационными вопросами в сфере обслуживания жилищного фонда.

Заместитель начальника занимается организацией вывоза твердо бытовых расходов.

Прорабы являются непосредственными начальниками рабочих, занимающихся проведением капитального и текущего ремонта.

Мастера непосредственно руководят рабочими, занятыми обслуживанием жилого фонда.

Юрисконсульт занимается всеми юридическими вопросами, связанными с деятельностью фирмы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами, несмотря на то, что оно на рынке предоставления услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.

Увеличение прибыли является следствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объема предоставляемых услуг, что в свою очередь является следствием улучшения системы управления персоналом на предприятии.
2.3 Выявление возможных проблем в процессе деятельности организации
Для проведения SWOT‑анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Перечень сильных сторон организации

— наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

— качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

— высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;

— соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

— широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации

— большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

— отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;

— малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала;

— отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг.

Угрозы внешней среды:

— низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса;

— ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;

— недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потери возможности овладения новыми сегментами рынка предоставления услуг.

Возможности внешней среды:

— конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг;

— перспективный и быстро развивающийся сектор экономики, дает возможность осваивания новых сегментов рынка;

— высокий и стабильный спрос, приводит к возможному повышению цен на предоставление услуг;

— рост деловой активности, приводит к привлечению новых клиентов;

— рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов;

— применение новых технологий, повышает качество выполнения работ.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблицу 5.

Таблица 5 − Проранжированные результаты SWOT-анализа

Наименование характеристик анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1 Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов

2 Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг

1 Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов

2 Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ

Продолжение таблицы 5

Возможности

Угрозы

1 Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг

2 Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов

1 Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг

2 Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса

Таким образом, в 2007 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2009 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.

К концу 2009 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

— небольшая текучесть персонала;

— отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

— не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

— отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

— не совершенное предоставление услуг ЖКХ;

— отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде).

Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будет представлена в следующей главе.

Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала. Решения по этой проблеме будут рассмотрены далее.

3 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.1 Формирование системы управления организации
Представим в табличном виде возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.

Таблица 6 − Матрица решений как результат SWOT-анализа

Параметры

Возможности организации

Сильные стороны

1 Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг

2 Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов

1 Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов

1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ

1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам

2 Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг

2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг

2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих высококвалифицированных кадров

Слабые стороны

1 Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг

2 Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов

Продолжение таблицы 6

1.1 Разработать программа по привлечению новых высококвалифицированных работников

1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы

2 Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ

2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников

2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения ЗП

Сильные стороны

1 Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий – отсутствие завладения новых сегментов рынка

2 Низкая покупательная способность большей части населения – возможное снижение спроса

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов

1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания

1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов

2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг

2.1 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг

2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.

Слабые стороны

1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий – отсутствие завладения новых сегментов рынка

2. Низкая покупательная способность большей части населения – возможное снижение спроса

Продолжение таблицы 6

1. Отсутствие высококвалифицированных работников – большое количество отказов от выполнения того или иного заказа

1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих.

1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.

2. Небольшая текучесть рабочего персонала – непостоянство перечня предоставляемых услуг

2.1 Разработка эффективной рекламы.

2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.

Таким образом, из матрицы решений видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которой вытекают все остальные недостатки.
3.2 Создание кадровой службы
Из анализа системы управления видно то, что у предприятия отсутствует отдел кадров и это влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.

На ООО «ЭкоПан-Новосибирск» необходимо создать отдел кадров, который мог бы заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.

На ООО «ЭкоПан-Новосибирск» кадровая служба должна будет решить ряд задач:

— прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

— планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

— организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

— изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

— организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

— обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности [2, с. 122]. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми.

К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии — на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

ООО «ЭкоПан-Новосибирск» может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

— эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

— привлечения руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом — проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

— специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
3.3 Экономическая эффективность предложений
Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2009 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 7.

Таблица 7 − Калькуляция себестоимости содержания и ремонта жилищного фонда

Показатели

На конец 2009 года

1. Натуральные показатели (тыс. м. кв.)

Среднеэксплуатируемая приведенная общая площадь жилых помещений, м2

23,2

Среднеэксплуатируемая площадь нежилых помещений

2. Полная себестоимость содержания и ремонта жилищного фонда, млн. руб.

Ремонт конструктивных элементов жилых зданий – всего:

25,056

— в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт конструктивных элементов жилых зданий, млн. руб.;

12,992

— отчисления на социальные нужды, млн. руб.;

6,248

— материалы;

5,584

— прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий, тыс. руб.;

54,232

Ремонт и обслуживание внутридомового инженерного оборудования – всего:

15,182

— в т.ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт внутридомового инженерного оборудования, млн. руб.;

13,352

— отчисления на социальные нужды млн. руб.;

1,732

— материалы тыс. руб.;

98,328

— прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий;

Благоустройство и обеспечение санитарного состояния жилых зданий и придомовых территорий – всего:

9,28

Продолжение таблицы 7

— в т. ч. оплата труда рабочих, занятых благоустройством и обслуживанием;

7,192

— отчисления на социальные нужды;

0,856

— материалы;

1,320

— электроэнергия;

— услуги сторонних организаций;

— прочие расходы по обеспечению санитарного состояния жилых зданий и придомовой тер.;

0,232

Прочие прямые затраты (цеховые) всего:

1,624

— в т. ч. оплата работ службы «Заказчика»;

— отчисления на страхование имущества;

— другие расходы.

1,624

Общеэксплуатационные расходы

2,856

Итого расходов по эксплуатации

53,998

Внеэксплуатационные расходы

Всего расходов по полной себестоимости:

53,998

— в т. ч. расходы по эксплуатации нежилой площади;

— расходы по эксплуатации общей площади;

Себестоимость содержания и ремонта 1 м. кв. общей площади жилья

53,998

С рентабельностью 18,8%

56,32

Всего доходов с НДС 18%:

66,46

— в т. ч. от населения.

продолжение
–PAGE_BREAK–

Похожие работы