Содержание
Введение
1. Расчеторганизационно-технических параметров и показателей производства. Координацияпроизводственных процессов по времени
2. Расчетпроизводственной программы цеха (предприятия)
3. Расчетытехнико-экономических показателей цеха (предприятия)
4. Разработка структурыпредприятия
5. Предприятие и егоорганизационно-правовая форма
Заключение
Литература
Введение
Актуальнойзадачей современного этапа адаптации предприятий к рыночной экономики являетсяформирование организационных структур управления на научной основе. Необходимошироко использовать принципы и методы проектирования организации управления наоснове системного подхода.
Без развитияметодов проектирования структур управления затруднено дальнейшеесовершенствование управления и повышение эффективности.
Приразработке структуры предприятия необходимо учитывать систему целей и ихраспределение между различными звеньями; состав подразделений, которыенаходятся в определенных связях и отношениях между собой; распределениеответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации,потоки информации и документооборот в организации.
Многосторонностьорганизационного механизма требует сочетания научных методов и принциповформирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитическойработой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
В рамкахданной работы предполагается сформировать организационную структуру ООО«Грация» в соответствии с расчетами, приведенными в 1 – 3 частях данной работы.
1. Расчеторганизационно-технических параметров и показателей производства. Координацияпроизводственных процессов по времени
В основномпроизводстве предприятия функционируют: заготовительно-обработочные участки №№1, 2, 3 специализированные по обработке и изготовлению деталей и узлов, которыепередаются на участок №4 (сборочный), где осуществляется сборка, отделка,регулировка и упаковка готового продукта.
Исходныеданные представлены в таблице 1.
Таблица 1 –Исходные данные
Параметры
Участок №
1
2
3
4 Производственная мощность (ПМ) в смену, шт. 200 220 100 200 Сменное задание (Рсм), шт. 180 180 90 180 Передаточная партия (В), шт. 2 4 3 10 Трудоемкость продукта (детали узла) на участке (t), мин. 25 25 40 60
Разработаемрежим работы предприятия. Учитывая, что Рсм1 = Рсм2 = Рсм4 = 180шт., а Рсм3 =Рсм4/2 = 90, то для участков № 1, 2, 4 организуем односменный режим работы, дляучастка №3 – двухсменный с целью согласования ритма выпуска продукции наимеющихся производственных мощностях.
График работыцеха представлен в таблице 2.
Таблица 2 –Режим работы цеха
№№ п/п
Виды деятельности работающих цеха в течении смены
Смена «А»
Смена «Б»
время
продолжи-тельность периода
время
продолжи-тельность периода 1 Начало работы 6:30 – 15:30 – 2 Продолжительность работы 6:30-9:00 2ч.30мин. 15:30-18:00 2ч.30мин. 3 Производственная гимнастика 9:00-9:10 0ч.10мин. 18:00-18:10 0ч.10мин. 4 Продолжительность работы 9:10-10:30 1ч.20мин. 18:10-19:30 1ч.20мин. 5 Обед 10:30-11:00 0ч.30мин. 19:30-20:00 0ч.30мин. 6 Продолжительность работы 11:00-13:00 2ч.00мин. 20:00-22:00 2ч.00мин. 7 Производственная гимнастика 13:00-13:10 0ч.10мин. 22:00-22:10 0ч.10мин. 8 Продолжительность работы 13:10-15:00 1ч.50мин. 22:10-24:00 1ч.50мин. 9 Окончание работы 15:00 – 24:00 – ИТОГО 6:30-15:00 8ч.00мин. 15:30-24:00 8ч.00мин.
В режимеработы предприятия предусмотрено два организационных перерыва общемпродолжительностью 20 мин. и обеденный перерыв продолжительностью 30 мин.Количество часов в ночное время во вторую смену – 2 часа.
Дляпроведения расчетов по технико-экономическому планированию составим балансрабочего времени (годовой). Данные отражены в таблице 3.
Таблица 3 –Баланс рабочего времени на планируемый год
№№ п/п
Показатели
Всего в 2008г.
в т.ч. по кварталам
I
II
III
IV 1 Календарный фонд времени (дней) 366 91 91 92 92 2
Количество нерабочих дней всего
в т.ч. праздничных
выходных
109
5
104
29
3
26
28
2
26
26
–
26
26
–
26 3 Количество календарных рабочих дней 257 62 63 66 66 4 Очередные отпуска 21 – – 21 – 5 Полезный фонд рабочего времени 236 62 63 45 66
По даннымтаблицы 2 определяем период функционирования каждого j-го участка (Пфj) в течение смены поформуле:
Пф = Тсм – Торг.пер., где
Тсм – продолжительность смены(мин.);
Торг.пер. – время организационныхперерывов (мин.).
Пф = 480 – 20 = 460 мин.
Далеерассчитываем такты (τ) процессов производства по формуле:
τj = (Пфj * Вj) / Рсмj, где
j – номер участка (от 1 до4).
τ1 = (460*2)/180 ≈5,1 мин. = 5 мин. 6 сек.
τ2 = (460*4)/180 ≈10,2 мин. = 10 мин. 12 сек.
τ3 = (460*3)/90 ≈15,3 мин. = 15 мин. 18 сек.
τ4 = (460*10)/180 ≈25,6 мин. = 25 мин. 36 сек.
Производимрасчет числа исполнителей (Кф) на каждом участке с учетом режима работы (1, 2 смены) поформуле:
Кфj = (Рсм * tj) / Пф.
Кф1 = (180*25)/460 = 10 чел.
Кф2 = (180*25)/460 = 10 чел.
Кф3 = (90*40)/460 = 8 чел.
Кф4 = (180*60)/460 = 24 чел.
Определяемобъем незавершенного производства (НП) по следующим составляющим:
НП = НПз + НПр.м. + НПб + НПв, где
НПз, НПв – незавершенноепроизводство на запуске, выпуске (обосновывается в соответствии с принятымспособом координации производства по времени);
НПр.м. = Кф * В – незавершенноепроизводство на рабочих местах (шт.);
НПб – буферные заделы междуучастками (рассчитывается в штуках по способу координации).
НПр.м.1 = 10*2 = 20 шт.
НПр.м.2 = 10*4 = 40 шт.
НПр.м.3 = 8*3 = 24 шт.
НПр.м.4 = 24*10 = 240 шт.
НПр.м. = 20+40+24+240 = 324 шт.
НПз = (Зmax + Зmin) / 2, где
Зmax, Зmin – соответственномаксимальный и минимальный запасы незавершенного производства в штуках напунктах запуска, выпуска.
НПз1 = (180+0)/2 = 90 шт.
НПз2 = (180+0)/2 = 90 шт.
НПз3 = (90+0)/2 = 45 шт.
НПз4 = (180+0)/2 = 90 шт.
Из имеющихсяданных следует, что между участками №1 и №4, №2 и №4 должна использоватьсякоординация способом интервалов, а между участками №3 и №4 – способом заделов.
Координацияспособом интервалов осуществляется по следующим правилам:
1.Определяются все сроки выпуска предметов труда из отправной операции (поактивному времени производственного процесса в соответствии с режимом работы и τо-такту отправнойоперации). Отправная операция – из нее выпускается либо полуфабрикат, либоготовый продукт в количестве Во – передаточной партии через интервалы времени равные τо-такту.
2. Первыйзапуск осуществляется в тот же срок, что и выпуск. Он называется предполагаемымсроком. Следующие запуски определяются с учетом τ-такта последующейоперации. Последующая операция – это первая или любая другая операция вобособленном производственном процессе на который осуществляется запускпредметов труда, выпущенных из отправной операции.
3.Определяется нарастающее к итогу количество предметов труда, выпускаемых изотправной операции по каждому сроку выпуска.
4.Определяется нарастающее к итогу количество предметов труда, запускаемых напоследующей операции по каждому сроку запуска.
5. Выясняетсяесть ли опережение или запаздывание срока запуска, выпуска по нарастающемуколичеству предметов труда по каждому сроку запуска.
6.Определяется по всем срокам запуска максимальное опережение или запаздывание понарастающей сумме запусков, выпусков предметов труда, что и составляет интервалвремени J,являющийся основанием расчета величины буферного задела – НПб – (запаса предметовтруда).
НПб = J / τn * Вn, где
τn – такт последующейоперации;
Вn – передаточная партия напоследующей операции.
Рассчитаембуферный задел между участками №3 и №4:
НПб = 460/25,6*10 = 180 шт.
При способеинтервалов не нарушаются такты процессов, запасы минимальны, т.е. ускоряетсяоборачиваемость оборотных средств.
Координациюспособом интервалов проводим между участками №1 и №4 (таблица 4), №2 и №4(таблица 5).
Таблица 4 –Координация способом интервалов между участками №1 и №4№ выпуска
Отправная операция
τ = 5 мин. 6 сек.
В = 2 шт. № запуска
Последующая операция
τ = 25 мин. 36 сек.
В = 10 шт.
Буферы задела
НПб =
= (J/τ)*В=
=20,4/25,6*10=
= 8 шт. Срок выпуска, час. мин. сек. Нарастающее количество выпускаемых предметов труда (шт.) Предполагаемый срок запуска, час. мин. сек. Нарастающее количество запускаемых предметов труда (шт.) Срок опережения или запаздывания, мин. сек. 1 6:30:00 2 8+2=10 2 6:35:06 2+2=4 2 3 6:40:12 4+2=6 2+2=4 4 6:45:18 6+2=8 4+2=6 5 6:50:24 8+2=10 1 6:30:00 10 20:24 6+2=8 6 6:55:30 10+2=12 8+2=10 7 7:00:36 12+2=14 2 8 7:05:42 14+2=16 2+2=4 9 7:10:48 16+2=18 4+2=6 10 7:15:56 18+2=20 2 6:55:36 10+10=20 10:20 6+2=8 11 7:21:02 20+2=22 8+2=10 12 7:26:08 22+2=24 2 и т.д. и т.д. и т.д. и т.д. и т.д. и т.д.
Таблица 5 –Координация способом интервалов между участками №2 и №4№ выпуска
Отправная операция
τ = 10 мин. 12 сек.
В = 4 шт. № запуска
Последующая операция
τ = 25 мин. 36 сек.
В = 10 шт.
Буферы задела
НПб =
= (J/τ)*В=
=20,4/25,6*10=
= 8 шт. Срок выпуска, час. мин. сек. Нарастающее количество выпускаемых предметов труда (шт.) Предполагаемый срок запуска, час. мин. сек. Нарастающее количество запускаемых предметов труда (шт.) Срок опережения или запаздывания, мин. сек. 1 6:30:00 4 8+4=12 2 6:40:12 4+4=8 4 3 6:50:24 8+4=12 1 6:30:00 10 20:24 4+4=8 4 7:00:36 12+4=16 8+4=12 5 7:10:48 16+4=20 4 6 7:21:00 20+4=24 2 6:55:36 10+10=20 25:24 4+4=8 7 7:31:12 24+4=28 8+4=12 8 7:41:24 28+4=32 4 9 7:51:36 32+4=36 3 7:21:12 20+10=30 30:24 4+4=8 10 8:01:48 36+4=40 8+4=12 11 8:12:00 40+4=44 4 12 8:22:12 44+4=48 4 7:46:48 30+10=40 35:24 4+4=8 и т.д. и т.д. и т.д. и т.д. и т.д. и т.д.
Такимобразом, и в первом и во втором случаях НПб = 8 шт.
НПб = 180+8+8 = 196 шт.
Определяемобъем незавершенного производства на выпуске (НПв):
НПв1 = (180+0)/2 = 90 шт.
НПв2 = (180+0)/2 = 90 шт.
НПв3 = (90+0)/2 = 45 шт.
Для 4-гоучастка незавершенное производство определяем только на выпуске:
НПв4 = (180+0)/2 = 90 шт.
НПзв = 90+90+45+90+90+45+90 =540 шт.
Всегонезавершенного производства:
НП =540+196+324 = 1 060 шт.
2. Расчетпроизводственной программы цеха (предприятия)
Рассчитываемпроизводственную программу (ПП) с учетом сменного задания по формуле:
ПП = Рсм*Др*n, где
Рсм – сменное задание.
Др – число рабочих дней впланируемом году.
n – число смен.
ПП =180*236*2 = 84 960 шт.
Производственнаяпрограмма распределяется по кварталам пропорционально числу рабочих дней вквартале:
ПП1 = 62*180*2 = 22 320шт.
ПП2 = 63*180*2 = 22 680шт.
ПП3 = 45*180*2 = 16 200шт.
ПП4 = 66*180*2 = 23 760шт.
3. Расчетытехнико-экономических показателей цеха (предприятия)
Годовойвыпуск продукции определяется по формуле:
Вгод = Рсм * Др * n
Вгод = ППгод = 84 960 шт.
Рассчитаемпроизводительность труда (выработку) одного рабочего в смену по участкам поформуле:
ПТсм = Рсм/Кф
ПТсм1 = 180/10 = 18 шт.
ПТсм2 = 180/10 = 18 шт.
ПТсм3 = 90/8 = 11 шт.
ПТсм4 = 180/24 = 8 шт.
Определимкоэффициенты использования производственной мощности по формуле:
Кпм = Рсм/ПМсм
Кпм1 = 180/200 = 0,9 = 90%
Кпм2 = 180/220 = 0,82 = 82%
Кпм3 = 90/100 = 0,9 = 90%
Кпм4 = 180/200 = 0,9 = 90%
Рассчитаемдлительность производственного цикла по активному времени:
Тц(а) = 1 060*25,6/10 =2 713,6 мин.
Рассчитаемдлительность производственного цикла по календарному времени по формуле:
Тц(к) = (Тц(а)*24*Дк)/(Тсм*Др*n), где
Дк – число календарных днейв году.
24 –продолжительность суток, час.
Тц(к) =(2 713,6*24*366)/(480*236*2) = 23 836 262,4/266 560 = 89,4 дн.
Определимудельное незавершенное производство по формуле:
НПуд = НП/Рсм
НПуд = 1 060/180 = 5,89ед.
Таким образом,незавершенное производство составляет 1 060 шт., при этом производственнаяпрограмма составляет 84 960 шт. в год.
4.Разработка структуры предприятия
Структурапредприятия – это устойчивое в пространстве и во времени распределение решенийи обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении и взаимодействииструктурных подразделений.
Построениеэффективной производственной структуры предприятия, проведение вывереннойструктурной политики является одной из ключевых и определяющих функцийруководства предприятия, т.к. от структуры предприятия зависят уровень затрат,быстрота реагирования на воздействия внешней среды, восприимчивость инноваций имногие другие характеристики предприятия.
Разработкалюбой структуры предприятия может осуществляться различными методами. С точкизрения техники методы делятся на стандартные, аналитические, имитационные. Взависимости от принципов, по которым отыскивается решение, все методы делят на1) методы последовательных улучшений и 2) методы поиска «идеала». Принципиальноеразличие между ними сводится к следующему. В первом случае в качестве базы длярешения выбирается существующая структура, затем выясняются основные причиныснижения ее работоспособности, и структура перестраивается с целью ликвидацииэтих причин. Во втором случае в качестве базы для решения выбирается эталоннаяструктура («идеал»), которая может быть незначительно изменена с цельюприведения ее к практически приемлемому виду.
Элементыпроизводственной структуры:
— рабочееместо – это неделимое в организационном отношении звено производственногопроцесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное длявыполнения определенной производственной или обслуживающей операции, оснащенноесоответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами;
— участок –производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированныхпо определенным признакам, осуществляющие часть общего производственногопроцесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства;
— цех –наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которуювходят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональныхорганов.
В основныхцехах сосредоточены процессы по качественному изменению состояния или формыобрабатываемого предмета труда для превращения его в законченную продукцию.
Вспомогательныецехи не принимают непосредственного участия в выпуске продукции, а лишьспособствуют этому, обеспечивают условия, необходимые для нормальной работыосновных цехов (например, ремонтные цехи).
Обслуживающиехозяйства и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательныхцехов (например, складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортныйцех).
Побочные цехизанимаются использованием и переработкой отходов основного производства(например, цехи товаров народного потребления).
Процессуправления производством на предприятии осуществляется коллективом работников,организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которогоявляется его структура. Структура управления – это организационная формапостроения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненностьподразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целейфункционирования предприятия.
Структура ичисленность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят отмногих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:
ü технические(масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов иоборудования; уровень автоматизации производства и управления);
ü организационно-экономические(степень централизации функций, характер связей между различными ступенями извеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);
ü внешниесвязи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические иприродные условия);
ü организационно-правовыеотношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью,акционерное общество).
Структурааппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньеваппарата управления, называется организационной структурой управления. Онапоказывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органовуправления. Правильно построенная структура управления предприятием создаетпредпосылки высокой оперативности управления.
Различаютзвенья и ступени аппарата управления.
Звеноаппарата управления – это структурное подразделение, выполняющее определеннуюфункцию по осуществлению процесса управления.
Аппаратуправления по вертикали делится на ступени, которые отображаютпоследовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Ступеньаппарата управления – это совокупность звеньев управления на одномиерархическом уровне управления. Высшая ступень управления на предприятии –заводоуправление, низшая – производственная бригада.
Количествозвеньев и ступеней в аппарате управления зависит от следующих факторов:
ü производственнаяструктура;
ü номенклатураи объем выпускаемой продукции;
ü численностьработников;
ü уровеньмеханизации и автоматизации труда специалистов и менеджеров;
ü сложностьтехнологического процесса производства;
ü уровеньспециализации производства;
ü степеньразвития кооперации.
В первуюочередь организационная структура управления определяется производственнойструктурой предприятия. Вместе с тем она оказывает существенное влияние наизменение производственной структуры, т.к. усложнение первой приводит ксозданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.
Организационнаяструктура аппарата управления представляет собой единство подразделений, каждоеиз которых предназначено для выполнения определенных функций по управлениюорганизацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другимиподразделениями. Под функцией управления понимают конкретный целенаправленныйвид управленческой деятельности, обусловленный разделением руда в аппаратеуправления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управленияреализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же времяна отдельного работника может быть возложен ряд функций.
При выбореорганизационной структуры управления предприятием необходимо установить:уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условийпроизводства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления,численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органоваппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятииэффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработкирешения объектом управления меньше того периода, в течение которого напроизводстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указанияруководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функцийуправления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа егоподразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации упраления.
Приформировании структуры управления организацией необходимо учитывать рядпринципов:
ü соответствиеструктуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельностиорганизации и ее производственных звеньев;
ü четкоеразделение труда внутри аппарата управления и его специализация;
ü сокращениемногоступенчатости управления, приближение оперативного руководства кпроизводству;
ü единстворуководства всех звеньев управления и производственных участков;
ü оснащениеаппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствамиавтоматизации, сбора, хранения и передачи информации;
ü созданиеусловий для принятия оптимальных управленческих решений.
Структурааппарата управления во многом определяет содержание, обоснованность и быстротудоведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативностьполучаемой информации.
Многообразиевнутренних и внешних связей организации, высокий организационно-техническийуровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углублениеспециализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированиюразличных типов организационных структур управления. Выделяют два типа организационныхструктур управления: бюрократический и органический.
Согласно бюрократическомутипу оргструктуры управления, организация – это прежде всего порядок,исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное вопределенное русло. Необходимое повеление персонала достигается регулированием:распределением задач, распространением соответствующей информации,разграничением полномочий. Общий порядок достигается в результате созданияуровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии. Организация,использующая бюрократические организационные структуры управления, становится«жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям,проводимым извне. Кроме того, функциональная специализация элементовбюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростьюизменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельнымичастями организации, к несогласованности их действий и интересов. Различаютнесколько видов оргструктур управления бюрократического типа:линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная. Всем им свойственны:четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав,разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность вовзаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.
Органическийтип оргструктуры управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности;гибкость структур; коллегиальность в принятии решений; доверие среди персонала.Интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развитияорганизации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы,распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характеромрешаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность кпрогрессивным изменениям. Различают следующие виды оргструктуры управленияорганического типа: проектная, матричная, бригадная, целевая.
Учитываяприведенный теоретический материал и практические расчеты, построим структуруосновного производства (рис.1).
В основномпроизводстве предприятия функционируют: заготовительно-обработочные участки №№1, 2, 3 специализированные по обработке и изготовлению деталей и узлов, которыепередаются на участок №4 (сборочный), где осуществляется сборка, отделка,регулировка и упаковка готового продукта.
Рис. 1Структура основного производства
/>
Рассмотримструктуру анализируемого предприятия – ООО «Грация».
Основнойсферой деятельности предприятия на сегодня – производство корсетных итрикотажных изделий; оказание услуг по пошиву трикотажных и корсетных изделийиз давальческого сырья; внешнеэкономическая деятельность, которая определяетструктуру управления предприятием.
Руководствопредприятием осуществляет директор через своих функциональных заместителей(рис. 2):
§ заместительдиректора по коммерции;
§ заместительдиректора по экономике, финансам и бухгалтерии;
§ заместительдиректора по производству.
Заместителюдиректора по производству подчиняется:
ü отделтехнолога;
ü отделмеханика;
ü отделмаркетинга и внешне экономических связей;
ü производственно-техническийотдел;
ü цеха:
1. Раскройныйцех (заготовительно-обрабатывающий участок);
2. Красильноепроизводство (заготовительно-обрабатывающий участок);
3. Вязальноепроизводство (заготовительно-обрабатывающий участок);
4. Швейныецеха (сборочный участок).
Рис. 2Структура управления ООО «Грация»
/>
Заместительдиректора по коммерции курирует:
ü отделреализации;
ü отделснабжения.
Заместительдиректора по экономике, финансам и бухгалтерии осуществляет руководство:
ü финансовымотделом;
ü бухгалтерией;
ü планово-экономическимотделом.
Действующаяструктура предприятия в настоящее время обеспечивает удовлетворительную работупредприятия, но в условиях нестабильности окружающей среды предприятияструктурная схема постоянно совершенствуется и адаптируется к условиям рыночнойэкономики.
Такаяструктура предприятия является линейной. Ее достоинства:
ü строгособлюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя;
ü оперативностьпринятия решений;
ü простотав понимании и использовании информации;
ü возможностьподдерживать дисциплину.
Недостаткилинейной структуры управления предприятием следующие:
ü негибкость,жесткость;
ü методуправления – бюрократический.
Технологиюпроизводства контролирует непосредственно заместитель директора попроизводству. Построим структура управления производством (рис. 3).
Рис. 3Структура управления производством ООО «Грация»
/>
Приведенныевыше расчеты свидетельствуют о необходимости небольшого числа управленческогозвена. В соответствии с этим приведем структуру управления сборочного участкашвейного производства (рис. 4).
Рис. 4Структура управления швейным производством ООО «Грация»
/>
Составимдолжностные инструкции для работников данного производства.
Начальникшвейного производства:
Обязанности:
ü определениетекущих и перспективных потребностей производства в сырье;
ü выборрациональных схем производства продукции;
ü изучениеи формирование планов производства;
ü организацияшвейного производства;
ü подготовкатекущих и квартальных отчетов по вопросам производства швейной продукциипредприятия.
Права:
ü вноситьпредложения по совершенствованию работы производства;
ü информироватьруководителя о выявленных недостатках в организации работ;
ü участвоватьв совещаниях по вопросам производственной деятельности;
ü требоватьот подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществленияработы, входящей в его компетенцию.
Ответственностьза:
ü соблюдениедействующего законодательства;
ü выполнениеуказаний приказов и распоряжений руководства;
ü выполнениеплана работ, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности;
ü достоверностьпредоставляемых руководству данных.
Заместительначальника швейного производства:
Обязанности:
ü содействиев определении потребности производства в сырье;
ü содействиев выборе рациональных схем производства продукции;
ü содействиев формировании планов производства;
ü содействиев организации швейного производства продукции;
ü содействиев подготовке отчетов по вопросам швейного производства продукции;
ü систематизациясвязей с другими структурными подразделениями.
Права:
ü вноситьпредложения по совершенствованию работы производства;
ü информироватьруководителя о выявленных недостатках в организации работ;
ü участвоватьв совещаниях по вопросам производственной деятельности;
ü требоватьот подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществленияработы, входящей в его компетенцию.
Ответственностьза:
ü соблюдениедействующего законодательства;
ü выполнениеуказаний приказов и распоряжений руководства;
ü выполнениеплана работ, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности;
ü достоверностьпредоставляемых руководству данных;
ü соблюдениепроизводственной и трудовой дисциплины работниками отдела.
Во многомзаместитель начальника производства содействует деятельности начальника изамещает его во время отсутствия.
Мастеручастка:
Обязанности:
ü выпискасырья для производства продукции;
ü контрольза производством готовой продукции;
ü контрольвыполнения приказов, распоряжений руководства;
ü подготовкаотчетов по выполнению планов и др.;
ü координациядеятельности рабочих.
Права:
ü требоватьот работников выполнения приказов, распоряжений;
ü требоватьот работников выполнения плана;
ü вноситьпредложения по совершенствованию и улучшению организации производства.
5Предприятие и его организационно-правовая форма
Одной изорганизационно-правовых форм предприятия является общество с ограниченнойответственностью.
Общество сограниченной ответственность – это общество, учрежденное двумя или болеелицами, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительнымидокументами размеров.
Участникиобщества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам обществаи несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимостивнесенных ими вкладов.
Фирменноеназвание общества должно содержать его наименование и слова «с ограниченнойответственностью».
Числоучастников общества с ограниченной ответственностью не должно превышатьустановленного законодательством предела, в противном случае оно подлежитпреобразованию в акционерное общество.
Учредительныедокументы общества – учредительный договор, подписанный его учредителями, иутвержденный ими устав.
Учредительныедокументы общества с ограниченной ответственностью должны содержать:
ü размеруставного фонда общества;
ü размердоли каждого участника;
ü размер,состав, срок и порядок внесения вкладов участниками;
ü ответственностьучастников за нарушение обязанностей по внесению вкладов;
ü состави компетенция органов управления обществом;
ü порядокпринятия решений органами управления обществом;
ü иныесведения, предусмотренные законодательством от обществах с ограниченнойответственностью.
Правовоеположение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности егоучастников определяются Законом об обществах с ограниченной ответственностью,Законом о предприятиях, Гражданским кодексом Республики Беларусь.
Уставный фондобщества образуется из вкладов его участников. Он определяет минимальный размеримущества общества, гарантирующий интересы его кредиторам, и не может бытьменьше суммы, определяемой законодательством.
Недопускается освобождение участника общества от обязанности внесения вклада вуставный фонд. В том числе путем зачета требований к обществу.
На моментрегистрации общества его уставный фонд должен быть сформирован не менее чем наполовину, оставшаяся часть – в течение первого года деятельности. При нарушенииэтой обязанности либо если по окончании второго или каждого последующего годастоимость чистых активов общества с ограниченной ответственностью окажетсяменьше уставного фонда, общество должно либо объявить об уменьшении своегоуставного фонда, но в пределах установленного размера и зарегистрировать эти,либо прекратить свою деятельность путем ликвидации.
Высший органобщества – общее собрание его участников, к исключительной компетенции которогоотносится:
ü изменениеустава;
ü изменениеуставного фонда;
ü образованиеисполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
ü утверждениегодовых отчетов и бухгалтерских балансов;
ü распределениеприбыли и убытков;
ü решениео реорганизации или ликвидации общества;
ü избраниеревизионной комиссии (ревизора).
Порядокголосования осуществляется согласно уставу.
Участник вправе уступить долю участникам и третьим лицам, если не запрещено уставом, спредоставлением остальным участникам преимущественного права покупки доли.Участники общества пользуются преимущественным правом покупки доли участникапропорционально размерам своих долей, если уставом общества или соглашением егоучастников не предусмотрен иной порядок осуществления этого права.Воспользоваться этим правом они могут в течении месяца со дня извещения, еслииное не предусмотрено уставом общества или соглашением его участников.
Если всоответствии с уставом общества с ограниченной ответственностью отчуждение долиучастника третьим лицам невозможно, а другие участники общества от ее покупкиотказываются, общество обязано выплатить участнику ее действительную стоимостьили выдать ему имущество, соответствующее такой стоимости. Доля участникаобщества с ограниченной ответственностью может быть отчуждена до полной ееоплаты лишь в той части, в которой она уже оплачена.
Доли вуставном фонде общества с ограниченной ответственностью переходят к наследникамграждан и к правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками общества,если учредительными документами общества не предусмотрено, что такой переходдопускается только с согласия остальных участников общества. Отказ от согласияна переход доли влечет за собой обязанность общества выплатить наследникам(правопреемникам) участника ее действительную стоимость или выдать им имуществона такую стоимость в порядке и на условиях, предусмотренных законодательствомоб обществах с ограниченной ответственностью и учредительными документамиобщества.
Участникобщества с ограниченной ответственностью вправе в любое время выйти из обществанезависимо от согласия других его участников.
Текущееруководство обществом осуществляется исполнительным органом (коллегиальным илиединоличным), подотчетным общему собранию.
Для проверкии подтверждения правильности годовой финансовой отчетности общества сограниченной ответственностью общее собрание вправе ежегодно привлекатьнезависимого аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом иего участниками (внешний аудит). Аудиторская проверка годовой финансовойотчетности общества может быть также проведена по требованию любого из егоучастников. Порядок проведения аудиторских проверок деятельности обществаопределяется законодательством и уставом общества.
Опубликованиеобществом сведений о результатах ведения его дел осуществляется впредусмотренных законодательством случаях.
Общество сограниченной ответственностью может быть преобразовано в общество сдополнительной ответственностью, производственный кооператив, акционерноеобщество или унитарное предприятие (если в составе общества остался одинучастник).
Заключение
Изучивприведенный выше материал и проведя расчеты в 1 – 3 разделах можно сделатьследующие выводы:
1. Всего незавершенногопроизводства НП = 540 шт. + 196 шт. +
+324 шт. = 1 060 шт., при этом производственная программа составляет ПП =84 960 штук в год;
2. Развитие современнойорганизационной структуры проходило эволюционно и параллельно развитиюпроизводства от наиболее простых форм к сложным;
3. Выбор организационнойструктуры зависит от:
– задач,стоящих перед предприятием;
– традиций,существующих на предприятии;
– стратегическихцелей предприятия;
4. напредприятии структура управления линейная. Ее достоинства:
– строгособлюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя;
– оперативностьпринятия решений;
– простотав понимании и использовании информации;
– возможностьподдерживать дисциплину;
Недостаткилинейной структуры управления предприятием следующие:
– негибкость,жесткость;
– методуправления – бюрократический;
4. в основе швейногопроизводства лежит система управления построенная по следующей цепочке:
– начальникпроизводства;
– заместительначальника производства;
– мастеручастка;
5.приведенная организационно правовая структура отвечает современным требованиями соответствует действующему законодательству.
Списокиспользуемой литературы
1.Г.П. Испарян. Организация, планирование и управление предприятиямилегкой промышленности / Г.П. Испарян, В.С. Чмелев. – М.: Легкая и пищеваяпромышленность, 1982.
2.О.С. Виханский. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс. Учебник / О.С. Виханский, А.К. Наумов. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
3.А.К. Казанцев. Производственный менеджмент и контроллинг. / А.К.Казанцев, М.П. Рабинович. – СПб.: Изд-во СПб ГИЭЛ, 1993.
4.Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева и др.
5.Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. / Под ред. Б.В.Прыкина и др.
6.Закон об обществах с ограниченной ответственностью.