Анализ управления персоналом в СООО "Скерон"

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Управление персоналом как функция менеджмента
1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом
1.2 Функции управления персоналом
2. Анализ управления персоналом в СООО «Скерон»
2.1 Организационно-экономическая характеристика СООО «Скерон»
2.2 Анализ системы управления персоналом в СООО «Скерон» и ее эффективность
3. Пути совершенствованиясистемы управления персоналом в СООО «Скерон»
Заключение
Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ
КонецXX — начало XXI века ознаменованы высокими скоростями социальных перемен, которые,тем не менее, носят эволюционный характер. Эпохальные изменения происходят не вездеодинаково. Многие из них вообще трудно назвать эпохальными. Но одна тенденция сталаочевидной. Успех государства или отдельной организации с различными формами собственностии целями зависит от человека.
Процессыглобализации, стремительный рост объема информации, взрыв коммуникаций, технологическийпрогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требованияк менеджменту, к организациям и сотрудникам. Высокие скорости социальных переменпривели к значительным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением(50 — 60 гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), информационными технологиями(80-е гг.) приоритетным управлением экономического роста стало управление персоналом.Факторы успеха на рынке стали факторами выживания предприятий. Каждый из них обязательносвязан с деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом,или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организациик скоростям тех изменений внешне среды, которые были внесены в экономику бизнесаэпохальными преобразованиями.
Персонализ фактора производства в традиционной организации стал основой и источником успехав современной организации. Управление персоналом из специфической функции менеджментастало основой менеджмента.
Таким образом, очевидно, что функционирование и развитиелюбого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобыобеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформированасильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Управлениелюдьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих,промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужныхлюдей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, чтоуправление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практикиуправления.
Исходя из вышеизложенного,можно говорить об актуальности выбранной для исследования темы.
Целью курсовой работы являетсяразработка путей повышения эффективности управления персоналом в СООО «Скерон».
Достижение этой цели требуетрешения следующих задач:
— раскрыть сущность, цели и задачи управления персоналом;
— рассмотреть функции управления персоналом;
— провести анализ системы управления персоналом в СООО«Скерон»;
— предложить пути повышенияэффективности управления персоналом в СООО «Скерон».
Предметом исследования вкурсовой работе является система управления персоналом на предприятиях РеспубликиБеларусь.
Объект исследования — совместноеобщество с ограниченной ответственностью «Скерон».
В процессе анализа были использованыэкономико-статистические методы анализа: табличный, графический, аналогов, сравнений,относительных величин.
Аналитическая часть курсовой работы опирается на информациюспециализированных источников, бухгалтерские и статистические данные СООО «Скерон».

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМКАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Сущность, цели и задачиуправления персоналом
Управление персоналом какспециализированная функция в организации начало официально оформляться незадолгодо 1900 г. До этого времени большинство решений относительно найма, увольнения,профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималосьотдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиесяФредериком У. Тейлором и другими учеными, начиная с 1885 г. оказали помощь менеджментукомпаний в определении способов придания работе большей эффективности и сниженияее утомительности, повышая таким образом производительность труда работников.
По мере укрепления организациймногие руководящие функции, такие, как закупка и управление персоналом, стали выполнятьсяспециалистами. Первые агенты по найму были приняты на работу в компании BF Goodrichв 1900 г. Озабоченность в отношении общих небезопасных условий работы и детскоготруда привела к принятию некоторых государственных законов, защищающих интересырабочих, начиная с 1908 г.
Рост размеров организацийпривел также к созданию первых департаментов по вопросам персонала приблизительнов 1910 г. появились труды Фрэнка и Уильяма Гилбретов, относившиеся к построениюструктуры выполняемых задач и их эффективности. Исследования, проводившиеся ЭлтономМэйо в середине 20-х годов, выявили влияние, оказываемое рабочими группами на отдельныхработников. Эти исследования привели к разработке принципов и применению приемовконсультирования и тестирования работников в промышленности.
Конец XX — начало XXI векаознаменованы высокими скоростями социальных перемен, которые, тем не менее, носятэволюционный характер. Эпохальные изменения происходят не везде одинаково. Многиеиз них вообще трудно назвать эпохальными. Но одна тенденция стала очевидной. Успехгосударства или отдельной организации с различными формами собственности и целямизависит от человека. Процессы глобализации, стремительный рост объема информации,взрыв коммуникаций, технологический прогресс наряду с условиями неопределенностии риска предъявили новые требования к менеджменту, к организациям и сотрудникам.
Высокие скорости социальныхперемен привели к значительным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением(50 — 60 гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), информационными технологиями(80-е гг.) приоритетным управлением экономического роста стало управление персоналом.Факторы успеха на рынке стали факторами выживания предприятий. Каждый из них обязательносвязан с деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом,или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организациик скоростям тех изменений внешне среды, которые были внесены в экономику бизнесаэпохальными преобразованиями. Персонал из фактора производства в традиционной организациистал основой и источником успеха в современной организации. Управление персоналомиз специфической функции менеджмента стало основой менеджмента.
Таким образом, очевидно,что функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращенияк персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия,на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокийпрофессиональный авторитет.
Управление людьми важно длявсех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленныхи действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни однаорганизация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовымиресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
В 30-е годы принятие несколькихкрупных законов о труде привело к росту профсоюзов. Значимость коллективного соглашенияи взаимоотношений между профессиональными союзами и руководствами, последовавшихза ростом влияния профессиональных союзов в 40-е и 50-е годы, расширила сферу ответственностиподразделений занимающихся вопросами персонала во многих организациях, особеннов области производства, коммунальных услуг и транспорта. Как ведение учета заработнойплаты и пенсионных начислений, поддержание связи с учебными заведениями, также организацияпикников для работников компании, часто становились основными задачами департаментовпо работе с персоналом.
Повышенные законодательныетребования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательствав 60-е и 70-е годы, вызвали серьезные изменения в работе департаментов персоналабольшинства организаций. Им пришлось повысить свой профессионализм и уделять большевнимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики.Организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективностидеятельности компании. В результате автоматизации и изменения должностной структурыпоявились производительность и качество работы персонала.
В 80-е годы стратегическаяроль управления человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организациисокращали свой штат, закрывали предприятия или проводили «структурную перестройку».
В 90-е годы одной из основныхсфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях многообразиярабочей силы. Компьютеризации деятельности кадровых подразделений, далее в небольшихфирмах, стало уделяться большое внимание.
Главной идеей и главным назначениемменеджмента становится управление персоналом организации, а также сам персонал.Значение управления персоналом выросло в связи с изменениями методов решения экономическихзадач и, прежде всего, самого человека.
Управление персоналом однаиз важных функций менеджмента, но в последние годы управление персоналом выступаеткак научная дисциплина.
Менеджмент персонала устанавливаетсогласованные действия между отдельными сотрудниками и выполняет функции, которыевытекают из развития кадрового потенциала всей организации. Предметом научных исследованийявляются трудовые отношения и поведение человека в организации.
Управление персоналом какнаучная дисциплина взаимосвязана со многими областями человеческой деятельности.
Основная цель управленияперсоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностьюкадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника,чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческийпотенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия. Особенность целейменеджмента и, прежде всего, целей управления персоналом состоит в том, что необходимоучитывать не только цели организации, но и индивидуальные цели сотрудников. Целиперсонала не должны находится вне кадровой политики организации. Основной принципкадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искатькомпромиссы между целями сотрудников и организации.
Задачи управления персоналоми производственные задачи тесно связаны между собой. Каждый из сотрудников вноситсвой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управленияили тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи как в деловойсфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит и задачи управления персоналом.
Главной целью и факторомпроизводства, его развития и совершенствования является человек. Как участник производстваон выступает в трех лицах. С одной стороны, человек является производителем, непосредственноучаствующим в создании благ и услуг. С другой стороны, он потребитель, использующийвсе, что получено в процессе производства. Кроме того, человек координирует, согласовываетдействия производителей и потребителей, выполняя функцию управленца.
Роль человека на разных ступеняхразвития производства различна. Так, для ремесленного производства характерно выполнениеремесленником всех операций, начиная от первичной обработки исходного сырьевогоматериала и заканчивая получением конечного продукта. Каждый производитель выступалздесь как единичный работник. Но начиная с простой кооперации производство уже немогло развиваться на базе единичного работника. Он превратился в частичного работника,закрепленного за функцией, что сопровождалось ростом производительности труда. Дальнейшееразвитие разделения труда и специализация производства усилили взаимозависимостьработников, предопределили возникновение совокупного работника. Появление крупногомашинного производства продиктовало необходимость совместного труда работников впределах отрасли, а затем и общества.
Совокупный работник, подкоторым понимаются все занятые в общественном производстве, преобразуется под воздействиемнаучно-технического прогресса. В свою очередь НТП влияет на структуру совокупногоработника: изменяется квалификационный состав трудящихся, возрастает удельный весинженеров и лиц с высшим образованием.
Сегодня изменились и границысовокупного работника. Сюда сейчас включаются не только рабочие, но и служащие,ИТР, которые непосредственно участвуют в создании материальных благ. В условияхНТР общественный продукт охватывает результаты деятельности сферы науки и информации.Занятые в этой сфере также входят в состав совокупного работника. Сюда включаюти трудящихся, занятых в сфере услуг и духовного производства, в том числе в жилищно-коммунальномхозяйстве, бытовом обслуживании, на пассажирском транспорте, в сфере здравоохранения,народного образования, культуры. В состав совокупного работника также входят занятыеуправлением общественным производством.
1.2 Функции управления персоналом
Из целей и задач вытекаютследующие функции управления персоналом:
— планирование персонала,определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени ихиспользования.
Планирование кадров обычнорассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени онаопережает все другие его функции;
— определение способов рекрутирования,привлечения персонала.
Где найти нужных работников,как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определенияместорасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможностьнайти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочейсилы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно колебаться.
— обучение и развитие персонала.
Работа в условиях рынка предъявляетвысокие требования к уровню квалификации персонала. Именно обученный персонал будетрешающим фактором в выживании и развитии предприятия. Сегодня профессиональное развитиепревратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовойжизни человека;
— планирование карьеры, обеспечениепрофессионально-должностного роста работника.
Эта функция важна как дляотдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия,так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
— мотивация персонала.
Побуждение работников к добросовестномуи инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается благодаряобеспечению совпадения организационных и личных целей;
— руководство персоналом.
Центральное место в реализацииэтой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации.Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязыватьи интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом — чрезвычайносложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другиефункции;
— управление расходами наперсонал.
Это предполагает подсчет,сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальныерасходы;
— организация рабочего места,позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможностьпроявить себя в трудовой деятельности.
Эта функция учитывает различныефакторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификациюи индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочуюситуацию;
— обеспечение оптимальногораспорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезниили прогулов.
Четкое выполнение этой функциипозволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительныесредства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
— освобождение персонала.
Она включает различные формыприспособления численности работников и их использования к потребностям производства.Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочийдень или неполную рабочую неделю, временное увольнение;
— кадровое делопроизводство:сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации.
Эта функция необходима дляэффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использованиекомпьютерных систем и технологий;
— управление информацией.
Своевременно получать в оптимальномобъеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
— оценка результатов деятельностии трудового потенциала персонала. Проявляется в аттестации работников, на основекоторой осуществляется стимулирование, развитие и использование кадров, а такжеконтроль за ними;
— контроль за персоналом,обеспечение дисциплины и организационного порядка. Предполагает не только воздействиеработников со стороны руководителей и уполномоченных лиц, но и развитие у них самоконтроля;
— управление конфликтами.
Создание в организации климата,исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, повозможности безболезненное разрешение конфликтов;
— правовое регулированиетрудовых отношений.
Управление персоналом базируетсяна использовании трудового законодательства и организационных норм, зафиксированныхв уставе предприятия;
— налаживание партнерскихотношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другимиорганизациями, влияющими на персонал;
— обеспечение безопасности,охраны труда и здоровья сотрудников. Контроль за ситуацией на рабочих местах, таки учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием ихздоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день напериод окончательной трудовой адаптации после болезни;
— социальное обеспечениесотрудников.
Социальное страхование повозрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятиимедицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные идругие услуги, строительство жилья;
— планирование и развитиеорганизационной культуры.
Развитие между работникамиотношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;
— обеспечение репутации фирмы,ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти [2, с.197].
С учетом изменений в системеуправления персоналом выделяют четыре группы факторов:
1. Технико-технологические:
— изменение структуры и формзанятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;
— пересмотр организации трудас акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;
— непрерывное повышение квалификациии переподготовка персонала;
— создание комплексных системуправления качеством работы.
2. Личностные:
— создание системы непрерывногообразования кадров;
— ориентация системы стимулированияна предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;
— изменение стиля руководстваи повышения роли «корпоративной культуры» в системе управления;
— комплексный подход к воспроизводствучеловеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.
3. Экономические и социально-политические:
— аккумулирование передовогомеждународного опыта управления кадрами;
— создание новых форм конструктивногосотрудничества работников, профсоюзов и администрации компании;
— усиление взаимодействиякадровых служб с государственными органами;
— политизация управлениятрудом.
4. Развитие теории управления:
— формирование целостного«ведения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективнойработы организации;
— повышение аналитическойобоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМВ СООО «СКЕРОН»
2.1 Организационно-экономическаяхарактеристика СООО «Скерон»
Совместное общество с ограниченнойответственностью «Скерон» было создано в декабре 2002 г. Основной вид деятельностиСООО «Скерон» оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами.Помимо этого, компания «Скерон» производит все виды сантехнических и внутреннихотделочных работ: монтаж систем водопровода, канализации, отопления; установка гидромассажныхванн, душевых кабин с парогенератором; установка сантехнического оборудования всехвидов; сервисное обслуживание, ремонт. СООО «Скерон» также выполняет следующие видывнутренних отделочных работ: облицовочные работы; электромонтажные работы, монтажподвесных потолков; малярные работы; монтаж гипсокартонных систем различной сложности;укладка полов (ламинат, паркет); перепланировка.
СООО «Скерон» работает нарынке строительных материалов и услуг Республики Беларусь с 1992 г. на основаниигосударственной лицензии, выданной Министерством Архитектуры и Строительства. Запериод деятельности компания завоевала у своих клиентов заслуженное признание какпрофессиональных и ответственных специалистов, ей доверяют и сотрудники компанииумеют это ценить. СООО «Скерон» приобрел опыт работы, сотрудничая как с индивидуальнымизаказчиками, так и с организациями.
СООО «Скерон» предлагаетполный комплекс услуг по продаже и установке сантехники зарубежных производителей:Roca, Pool Spa, Instal Project, Grohe, SANPLAST и др., является эксклюзивными дилерамикомпании Pool Spa, Instal Project и официальными дилерами компании Roca в РеспубликеБеларусь.
В 2003 г. у СООО «Скерон»открылся новый салон сантехники, где работают профессионалы, прошедшие стажировкув крупнейших фирмах-производителях: Roca, Pool Spa и Instal Project.
Рассмотрим организационнуюсхему управления СООО «Скерон», которая приведена на рисунке 2.1. Связь между директороми основными подразделениями СООО «Скерон» линейная, а затем подчинение происходит по функциональномупризнаку. Данный вид управления сочетает преимущества линейного и функциональноготипа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированноеосуществление функций управления специальным аппаратом — администрацией.
/>
Рисунок 2.1 Структура управленияСООО «Скерон»
В целомструктура управления СООО«Скерон» отвечает предъявляемым к ней требованиямс соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления.Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлятьоперативное и стратегическое руководство обществом.
Основные финансовые показателихозяйственной деятельности СООО «Скерон» за 2007-2008 гг. (приложение А) представленыв таблице 2.1.
Таблица 2.1. Основные показателифинансово-хозяйственной деятельности СООО «Скерон» за 2007-2008 гг.Показатели Ед. изм.. 2007 г. 2008 г. Отклонение (+,-) Темп роста, % 1 2 3 4 5 6 Товарооборот (за вычетом налогов) — в действующих ценах млн. руб. 25526 36619 +11093 143,5 — в сопоставимых ценах млн. руб. 25526 31898 +6372 125,0 Доход от реализации — сумма млн. руб. 5528 7798 +2270 141,1 — в % к обороту % 21,66 21,29 -0,37 – Расходы на реализацию — сумма млн. руб. 4833 7009 +2176 145,0 — в % к обороту % 18,93 19,14 +0,21 – Прибыль от реализации товаров — сумма млн. руб. 695 789 +94 113,5 — в % к обороту % 2,72 2,15 -0,57 – Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов млн. руб. 14 -19 -33 – Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов млн. руб. -231 -265 -34 – Прибыль — сумма млн. руб. 478 505 +27 105,6 — в % к обороту % 1,87 1,38 -0,49 – Налог на прибыль млн. руб. 115 121 +6 105,2 Прочие налоги, сборы из прибыли млн. руб. 204 199 -5 97,5 Прочие расходы и платежи из прибыли млн. руб. – – – – Чистая прибыль — сумма млн. руб. 159 185 +26 116,4 — в % к обороту % 0,62 0,51 -0,11 – Торговая площадь
м2 1000 1000 – 100,0
Товарооборот на 1 м2 торговой площади — в действующих ценах млн. руб. 25,526 36,619 +11,093 143,5 — в сопоставимых ценах млн. руб. 25,526 31,898 +6,372 125,0 Среднесписочная численность работников чел. 102 107 +5 104,9 Средняя выработка на одного работника — в действующих ценах млн. руб. 250,25 342,23 +91,98 136,8 — в сопоставимых ценах млн. руб. 250,25 298,11 +47,86 119,1 /> /> /> /> /> /> />
ТоварооборотСООО «Скерон» за 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилсяна 11093 млн. руб. или на 43,5 % в действующих ценах и на 6372 млн. руб. или на25 % в сопоставимых ценах. Доход от реализации СООО«Скерон» увеличился за 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 2270 млн. руб. или41,1 %. Уровень дохода от реализации снизился на 0,37 % к обороту. В динамике насумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота.
Расходы на реализацию СООО«Скерон» увеличились на 2176 млн. руб. или на 45 %. Темп прироста товарооборотасоставил 43,5 %, а сумма расходов на реализацию продукции выросла на 45 %, что иобусловило увеличение их уровня на 0,21 % к обороту. Темп роста расходов на реализациюпродукции составил 1,11 % (+0,21 / 18,93 × 100). Такая ситуация свидетельствуетоб ухудшении эффективности использования текущих затрат за счет перерасхода расходовна реализацию продукции. В результате увеличения уровня расходов на реализацию продукциисумма относительного перерасхода составила 76,9 млн. руб. (+0,21 × 36619 /100).
Прибыльот реализации товаров СООО «Скерон» за 2008г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 94 млн. руб. или на 13,5 %. Уровень прибылиот реализации продукции к товарообороту снизился на 0,57 %. Убыток от операционных доходов и расходов за 2008 г. составил19 млн. руб., в 2007 г. была получена прибыль от операционных доходов и расходовна сумму 14 млн. руб., убыток от внереализационных доходов и расходов вырос на 34млн. руб. По сравнению с 2007 г. общая сумма прибыли СООО «Скерон» за 2008 г. выросла на 27 млн. руб.или на 5,6 %. Увеличение прибыли обусловлено тем, что расходы на реализацию рослиболее медленными темпами, чем товарооборот и доходы от реализации. Чистая прибыльСООО «Скерон», увеличилась на 26 млн. руб.
Торговая площадь СООО «Скерон» не изменилась и составила1000 м2, товарооборот на 1 м 2 торговой площади увеличилсяна 11,093 млн. руб. в действующих ценах и снизился на 6,372 млн. руб. в сопоставимыхценах.
СООО «Скерон» успешно выполнилплан по укомплектованию численности работников и производительности их труда, чтоположительно сказалось на развитии товарооборота. Среднесписочная численность работниковСООО «Скерон» по сравнению с 2007 г. увеличилась на 5 чел. В связи с тем, что темпроста товарооборота превысил темп изменения численности работников, товарооборотна одного работника увеличился на 91,98 млн. руб. в действующих ценах и снизилсяна 47,86 млн. руб. в сопоставимых ценах.
2.2 Анализ системы управления персоналомв СООО «Скерон» и ее эффективность
Среднесписочная численностьработников СООО «Скерон»на 01.01.2008 г. составляла 102 чел., а на 01.01.2009 г. — 107 чел. Динамика среднесписочнойчисленности персонала СООО «Скерон» за 2007-2008 гг. по категориям персонала представленаданными рисунке 2.2.

/>
Рисунок 2.2 Динамика численностиработников СООО «Скерон»по категориям персонала за 2007-2008 гг
Как видно из данных рисунка2.2, численность руководителей и специалистов СООО «Скерон» за 2008 г. по сравнению с 2007 г. снизилась на 1 чел. в каждойкатегории, а численность рабочих, наоборот, увеличилась — на 7 чел. Проведем анализ распределения функцийв аппарате управления СООО «Скерон», данные анализа представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Функциональнаяматрица СООО «Скерон»Наименование и содержание функции управления Наименование и содержание процедур Исполнители отдел маркетинга бухгалтерия отдел снабжения производственные участки отдел сбыта ПЭО 1 2 3 4 5 6 7 8 Прогнозиро-вание Анализ. Планирование. Прогнозирование О, П, У, С П, С П, У – У Р, С Организация Руководство. Распределение обязанностей. Обобщение информации У П, С – – – – Координация Установление отв. лиц П – – – Р Стимулиро-вание Материальное поощрение П П, О, Р П П П П Учет и контроль Ведение учета. Предварительный, текущий, последо-вательный контроль У П, С У – У Р /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
В таблице приняты следующиеобозначения:
О — отвечает за выполнениеданной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательныйдокумент;
П — представляет исходныеданные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У — участвует в выполненииданной функции;
С — согласовывает подготовленныйдокумент или отдельные вопросы;
Р — принимает решение, утверждает,подписывает документ.
Таким образом, анализ показывает,что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении (производственныеучастки), другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации.В реализации функций организации и координации отделы принимают участие только справом совещательного голоса. Данные функции целиком возложены на высшее руководство.
В СООО «Скерон» определеныобщие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами:
1. Планирование трудовыхресурсов в СООО «Скерон».
2. Обеспечение кадрами вСООО «Скерон».
3. Система адаптации персонала(организация труда и отношения с работниками).
4. Система развития персонала(развитие работников).
СООО «Скерон» управляют специалистывысокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основныхкритерия — образование, а также опыт работы в сфере торговли. Подбор кадров в СООО«Скерон» осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровеньквалификации постоянно повышается, что характеризует данную организацию с положительнойстороны. Для всех работников разработаны должностные инструкции и инструкции потехнике безопасности. Организация и культура труда управленческого персонала в СООО«Скерон» соответствует современным требованиям. Смело принимаются и реализовываютсянестандартные и новые решения, которые обсуждаются коллегиально во время проведенияделовых переговоров и совещаний.
При написании курсовой работыбыли проведены исследования, которые показали, что в СООО «Скерон» используютсяследующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативныхфирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама;различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме;отдел занятости. Проанализировавданные источники найма, мы можем сказать, что наибольший удельный вес при приемена работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники принайме составляют лишь 17 % от общего числа (таблица 2.3). К внутренним источникамв данном случае следует отнести продвижение по служебной лестнице.
Таблица 2.3. Источники наймакадров предприятия СООО «Скерон» в 2008 г.Наименование источника найма Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала
Объявления, реклама
Источники внутри предприятия
Инициативные письма-обращения о приеме
Отдел занятости
35
15
25
17
5
3 Всего: 100
Прием и отбор персонала на работу в СООО«Скерон» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатамзапросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работниковявляется их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными,контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.Также небольшим процентом (15 %) является принятие сотрудников через консультативныефирмы.
При наборе персонала в 2008 г. СООО «Скерон» обращалось к следующимкадровым агентствам: «Статус», «АТТИКА», «АНКОР» и «Коллекция открытий». Однаконаиболее эффективной оказалась работа с агентством «Коллекция открытий», так каконо работает без предоплаты,то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Сроки подбора специалистов составляютот 1 до 3 недель, а стоимость услугсоставляет от 12 до 17 % от годового дохода специалиста. Агентство берет на себяответственность за соответствующее исполнение кандидатом своих обязанностей в течениеиспытательного срока, обычно от 3 до 6 месяцев. В случае если кандидат не проходитиспытательный срок, агентство гарантирует бесплатную замену кандидата.Поиск кандидатов агентством осуществляется в собственнойбазе данных (она достаточно обширная, ежедневно увеличивается на 80-100 резюме:по факсу, электронной почте); поиск через рекламув СМИ; поиск через Internet; поиск с помощью сайта агентстваhttp://www.ko.by/, которыйявляется лидирующим во многих рейтингах; прямой поиск руководителей и эксклюзивныхспециалистов из числа успешно работающих в настоящий момент (у агентства установленытесные связи с профессионалами различных сфер деятельности, что позволяет быстрои точно выходить на необходимых специалистов).Процедура оценкии отбора кандидатов агентством «Коллекция открытий» следующая:
— анализ резюме и анкет кандидатов,в которых большое внимание уделяется не только персональным данным, но и деловымкачествам кандидатов (образование, опыт работы, уровень пользования компьютером,владение иностранным языком), их способности к объективной самооценке. Анкета позволяетсоставить общую и профессиональную характеристику о кандидате, и определить степеньконкурентоспособности кандидата на рынке труда;
— телефонное собеседование;
— собеседование в офисе кандидатовсо специалистами по подбору персонала;
— проверка рекомендаций спредыдущих мест работы.
После этого данные по кандидатупоступают специалисту по кадрам СООО «Скерон».
В частности отбор кандидатовв СООО «Скерон» на должность маркетолога проводился по следующим критериям:
— обязательные: высшее экономическоеобразование; знание иностранного языка (средний уровень); знание основ маркетинга(умение работать с поставщиками и клиентами);
— желательные: знание экономики(ценообразование, ввозные правила и расходы); коммуникации; опыт работы с поставщиками;умение работать на компьютере.
Методывнутреннего набора в СООО «Скерон» заключаютсяв том, что работник отдела кадров рассылает во все подразделения информацию об открывшихсявакансиях.
Рассчитаем экономическуюэффективность методов набора в СООО «Скерон» (таблица 2.4).Таблица 2.4. Экономическаяэффективность методов набора Источник набора Доля от общей суммы всех видов набора, % Уровень принятия разосланных предложений, % Уровень принятия предложений на работу, % Рекомендации друзей и родственников 35 21 14 Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала 15 12 1 Объявления, реклама 25 12 13 Источники внутри предприятия 17 2 15 Инициативные письма-обращения о приеме 5 5 – Отдел занятости 3 3 –
Из таблицы 2.4 видно, что21 % из числа лиц обратившихся на предприятие по рекомендациям друзей и родственниковпринимают разосланные предложения, но при этом на работу устраиваются 14 %, черезрекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала,и объявления, рекламу принимают приглашения на работу 12 %, из них устраиваютсяна работу 1 % и 13 %, соответственно.
Наибольший процент принятияпредложений на работу — это набор внутри предприятия, так как работники реальномогут оценить уровень сложности предлагаемой работы и материальное вознаграждениеза ее выполнение, а также уровень своей подготовки для выполнения новых обязанностей.
От того, как проведена этаработа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия.Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решениюданных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественнойи зарубежной практике.
В качестве примера возьмемоформление и прием на работу менеджера по рекламе. В процессе работы СООО «Скерон»по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость вквалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Специалист по кадрам направилзапросы в кадровые агентства и центры занятости с примерным перечнем требованийк кандидату на должность менеджера по рекламе (продвижению): высшее, желательноэкономическое образование, опыт планирования, организации, проведения, координациирекламных кампаний от 1 года, знание рекламных технологий, наличие связей в СМИ,рекламных агентствах и т. д. Через две недели после рассылки в СООО «Скерон» обратилосьтри претендента на данную вакансию, две женщины 25-30 лет и молодой человек 22 летс опытом работы в этой области. Они заполнили анкеты установленного на предприятиии передали их специалисту по кадрам.
Специалист по кадрам СООО«Скерон» передал анкеты директору предприятия с соответствующими пояснениями и своимпрофессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентом. В течениетрех дней информация рассматривалась директором, а также начальниками отделов, деятельностькоторых будет непосредственно связана с работой менеджера по рекламе. Свой выборруководитель предприятия остановил на молодом человеке. Работник отдела кадров пригласилего на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего местаработы. После собеседования с молодым человеком был заключен трудовой договор иколлективное соглашение. Работник отдела кадров познакомил его с распорядком рабочегодня и показал рабочее место, а также представил молодого сотрудника работникам предприятия.
Таким образом, если стоитзадача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности,то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящейработы, а также требуемой для нее квалификации.
Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификациикадров СООО «Скерон» приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификациикадров СООО «Скерон»Наименование мероприятий 2007 г., млн. руб. Удельный вес, % 2008 г., млн. руб. Удельный вес, % Прогноз 2009 г. Подготовка, переподготовка 9,8 29,1 10,2 29,4 10,5
Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек:
в том числе: 23,9 70,9 24,5 70,6 24,8 на предприятии 5,4 16 6,5 18,7 7 в учебных заведениях 18,5 54,9 18 51,9 17,8 Итого: 33,7 100 34,7 100 35,3
По сравнению с 2007 г. в2008 г. расходы на подготовку,переподготовку, повышение квалификации кадров на СООО «Скерон» возросли на 1 млн.руб. (с 33,7 млн. руб. до 34,7 млн. руб.). В 2009 г. планируется потратить на этицели 35,3 млн. руб. По сравнению с 2007 г. увеличился удельный вес средств предприятия,направляемых на подготовку и переподготовку (на 0,3 %), однако уменьшились расходы,связанные с повышение квалификации руководителей и специалистов (на 0,6 млн. руб.или на 0,3 %). В 2008 году увеличились расходы, связанные с повышением квалификации,руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы наобучение в учебных заведениях. Также в СООО «Скерон» организовано обучение на местахна производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному напредприятии, которые проводятся в санитарный день, и охватывает более 70 % работниковпредприятия. За квартал в среднем во всех формах обучения проходят подготовку 5человек. Ведется работа по формированию резерва кадров на вышестоящие должности,по замещению руководителей и специалистов «практиков» молодыми дипломированнымиспециалистами.
В таблице 2.6 приведен планмероприятий СООО «Скерон» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышениюквалификации на 2008 год.

Таблица 2.6. План мероприятийСООО «Скерон» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышению квалификациина 2008 годНаименование мероприятия Кол-во человек Срок выполнения 1 2 3 Принятие специалистов и работников из числа массовых профессий В течение года Организовать обучение на производственно- экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии 5 В течение года Повысить квалификацию руководителей, специалистов и работников из числа массовых профессий в институте переподготовки и повышения квалификации и иных ВНУ 3 В течение года Провести аттестацию руководителей и специалистов, определить резерв на выдвижение на руководящие должности 4 III квартал
Все запланированные мероприятиябыли выполнены в установленные сроки.
Руководство организациейбольшое значение отводит мотивационным факторам. СООО «Скерон» предоставляет своимработникам следующие социальные льготы:
— при уходе в очередной отпускединовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 20 % оклада,при наличии на это средств;
— выдача премий работникаморганизации к юбилейным датам, при наличии на это средств;
— расходы на погребение умершихработников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальнаяпомощь на погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родныебратья, сестры);
— три оплачиваемых рабочихдня для бракосочетания, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой,отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников.
Нематериальное стимулированиеперсонала СООО «Скерон» осуществляется в следующих направлениях:
1) стимулирование свободнымвременем: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходныхи увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение длительности рабочегодня при высокой производительности труда;
2) организационное стимулирование:повышение удовлетворенности выполняемой работой, увеличение самостоятельности привыполнении работы, организация праздников и встреч, возможность участия персоналав управлении.
С целью выявления того, каксами работники СООО «Скерон» оценивают различные характеристики своей работы, былопроведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблицах 2.7- 2.8. Опрос проводился в августе 2008 г. среди работников торгового зала (было опрошено 27 чел.).
Таблица2.7. Факторы повышения производительности труда в СООО «Скерон»Факторы повышения производительности Распределение ответов в % заставляют работать интенсивнее делают работу привлекательной заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной Хорошие шансы продвижения по службе 55 30 15 Хороший заработок 56 20 24 Оплата, связанная с результатами труда 40 30 20 Признание и одобрение хорошо выполненной работы 36 34 30 Работа, которая заставляет развивать свои способности 50 30 20 Сложная и трудная работа 41 44 15 Работа, позволяющая думать самостоятельно 55 30 15 Высокая степень ответственности 41 41 18 Работа, требующая творческого подхода 45 30 25

Данные таблицы 2.7 свидетельствуюто том, что в СООО «Скерон» среди факторов повышения производительности труда, которыезаставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам:хороший заработок (56 % опрошенных), хорошие шансы продвижения по службе (55 % опрошенныхработников), работа, позволяющая думать самостоятельно (55 % опрошенных) и работа,которая заставляет развивать свои способности (50 % опрошенных).
Среди всех опрошенных 44% считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 41 % опрошенныхпришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности.По мнению большинства опрошенных работников торгового зала СООО «Скерон» заставляютработать интенсивнее и делают работу привлекательной следующие факторы: признаниеи одобрение хорошо выполненной работы (30 % опрошенных), работа, требующая творческогоподхода (25 % опрошенных), хороший заработок (24 % опрошенных).
В августе 2008 г. среди всехработников СООО «Скерон» (107 чел.) был проведен опрос по выявлению факторов, делающихработу более привлекательной. Результаты данного опроса приведены в таблице 2.8.
Таблица 2.8. Факторы, делающиеработу в СООО «Скерон» более привлекательнойФакторы, которые делают работу более привлекательной Заставляют работать интенсивнее, % Делают работу более привлекательной, % И то и другое, % Работа без больших напряжений и стрессов 19 65 16 Удобное расположение 45 30 25 На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды 51 25 24 Работа с людьми, которые нравятся 55 35 10 Хорошие отношения с непосредственным начальником 30 40 30 Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации 15 60 25 Гибкий график работы 65 20 15 Значительные дополнительные льготы 30 40 30
Данныетаблицы 2.8 свидетельствуют о том, что в СООО «Скерон» среди факторов, которые заставляютработать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65 % опрошенных);работа с людьми, которые нравятся (55 % опрошенных); на рабочем месте нет шума икаких-либо загрязнений среды (51 % опрошенных); удобное расположение (45 % опрошенных);значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником(30 % опрошенных).
Средифакторов, которые делают работу в СООО «Скерон» более привлекательной, наибольшийудельный вес принадлежит: работа без больших напряжений и стрессов (65 % опрошенных);достаточная информация о том, что вообще происходит в организации (55 % опрошенных);значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником(40 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (35 % опрошенных).
Средифакторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной,в СООО «Скерон» наибольшая доля ответов принадлежит хорошим отношениям с непосредственнымначальником и дополнительным льготам (30 % опрошенных).
Такжев августе 2008 г. было проведено анкетирование работников СООО «Скерон» по поводу взаимоотношений руководителяи подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственнымируководителями?” ответило “да” только 14 % опрошенных, “почти всегда” — 60 %, “оченьредко” — 25 % и “затрудняюсь ответить” — 1 %. Результаты опроса показали, что у25 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждаюти ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителямина личные темы?”: да, всегда — 5 %; не всегда — 50 %; очень редко — 30 %; не знаю- 15 %. В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствуетавторитарный стиль руководства, чаще всего отсутствует взаимопонимание, и подчиненныене удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтовв коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда и общая моральнаяобстановка в коллективе, плохая организация труда. Если две первые причины являютсяследствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления,то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточнаяобщая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителявести воспитательную работу.
В августе 2008 г. среди всехработников СООО «Скерон» было проведено исследование, на основании анкеты (приложениеБ). Анкета содержала вопросы, которые можно разделить на 6 общих категорий. Результатыанкетирования сведены в таблицах 2.9 — 2.14.
Таблица 2.9. Результаты анкетированияпо категории «удовлетворенность работой», %Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы 1 2 3 4 1. Удовлетворенность работой, в том числе: 1.1. Вам интересна выполняемая работа? 80 10 10 1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии? 80 15 5 1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой? 80 5 15
Как свидетельствуют данныетаблицы 2.9, 80 % работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.Вместе с тем 20 % либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемомпредприятии.
Чтобы разобраться, что снижаетмотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории,по которым проводился опрос.
Таблица 2.10. Результатыанкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы 2. Возможность повышения квалификации 2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций? 80 20 – 2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию? 50 50 – 2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки? 100 – –
Как свидетельствуют данныеопроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, новместе с тем 20 % работников считают, что знаний им не достаточно и 50 % хотелибы повысить свою квалификацию.
Таблица 2.11. Результатыанкетирования по категории «конфликты в коллективе», %Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы 1 2 3 4 3. Конфликты в коллективе между сотрудниками 3.1. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе? 70 20 10 3.2. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине? 20 70 10 3.3. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив? 20 70 10
Результаты опроса (таблица2.11) показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность.Это свойственно для коллективов. Учитывая, что предприятие по численности относитьсяк разряду средних, то 30 % для анализируемого предприятия — достаточно большая цифра.Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, так как даннаяситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.
Как свидетельствуют данныетаблицы 2.12, у сотрудников СООО «Скерон» есть возможность продвижения по службе.
Таблица 2.12. Результатыанкетирования по категории «продвижение по службе», %Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы 4. Возможность продвижения по службе 4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит? 70 30 4.2. Как Вы считаете, руководитель играет роль в сплоченности коллектива? 75 20 5
Большинство сотрудников удовлетвореныусловиями организации труда на предприятии (результаты таблица 2.13).
Таблица 2.13. Результатыанкетирования по категории «условия работы», %Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы 5. Удовлетворенность условиями работы 5.1. Вы оцениваете Вашу работу как сложную? 70 30 5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы? 70 30
Результаты анкетированияпо категории «материальная мотивация» приведены в таблице 2.14.

Таблица 2.14. Результатыанкетирования по категории «материальная мотивация», %Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы 6. Материальное удовлетворение 6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы? 80 20 6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда? 70 30 6.3. Вы премируетесь за производительность труда? 50 50
В основном работников СООО«Скерон» удовлетворяет уровень заработной платы.
Подводя общие итоги анализаможно выделить следующее:
1) как свидетельствуют данныетаблиц, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенностьрезультатами труда. Также, как положительный момент, следует отметить то, что работникиимеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;
2) у работников предприятияесть материальная заинтересованность;
3) в коллективе существуетдружественная атмосфера, присутствует социальная и моральная мотивации труда.
В СООО «Скерон» действует стандарт адаптацииперсонала, включающийследующие этапы:
Этап 1. Знакомство с производственнымиособенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом,корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведеният. д.
Этап 2. Практическое знакомствонового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляютсясо стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичковс предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняетзадачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу,поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации включаетряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местахили с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктажпо технике безопасности и охране труда.
Этап 3. Действенная адаптация.Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование.Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолениемпроизводственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Типовая должностная инструкцияспециалиста по адаптации персонала в СООО «Скерон» приведена в приложении В. Программамероприятий по адаптации персонала СООО «Скерон» приведена в таблице 2.15
Таблица 2.15. Программа мероприятийпо адаптации персонала СООО «Скерон»Мероприятие Ответственный исполнитель Сроки разъяснительная работа в организации специалист по адаптации постоянно создание корпоративной культуры труда директор, специалист по адаптации, коллектив постоянно четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих директор постоянно наглядная агитация специалист по адаптации постоянно инструктирование работников специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники постоянно совершенствование материально заинтересованности в труде директор, экономист, специалист по адаптации постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года) выявление роли индивида в группе руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации постоянно
Отдел службы персонала отвечаетза «доставку» нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшуюсудьбу сотрудника. На СООО «Скерон» есть такая практика: при индивидуальном введениив должность, непосредственный руководитель: поздравляет нового сотрудника с началомработы; представляет его коллективу; знакомит с подразделением и обстановкой в нем;подробно излагает требования, в том числе и неписаные; сообщает о трудностях, которыемогут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает обудущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегдаможно положиться, просить совета.
После ознакомительной беседы,для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководствомкуратора (наставника) из своего отдела. В течение первых двух недель непосредственныйруководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранитьпроблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостяхи достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.
Руководитель периодическиинтересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. В результате постоянныхи систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его кураторомделаются выводы об успешности процесса адаптации: связывает ли новый сотрудник своебудущее с предприятием; удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членамиколлектива; стала ли работа для сотрудника привычной (не вызывает чувства постоянногонапряжения, неуверенности); соответствует ли новый сотрудник требованиям предприятия.
Помимо периодических беседс новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджеромпо персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственнымнаставником и коллегами по работе.
Руководство предприятия СООО«Скерон» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работанаправлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценностичеловеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.
Все вышеперечисленное позволяетсделать вывод, что управление персоналом в СООО «Скерон» является эффективным, однаков будущем предприятию необходимо обратить внимание на следующие моменты: на предприятиине достаточно используется внутренний резерв подбора кадров (всего 17 % от всехисточников найма персонала), необходимо уделить внимание повышению квалификацииуже работающих кадров на предприятии (переподготовке, переквалификации), в СООО«Скерон» не проводиться аттестация персонала, а процесс адаптации персонала требуетбольшего участия в нем руководителя организации.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СООО «СКЕРОН»
Основные направления развитиясистемы управления персоналом СООО «Скерон» сводятся к следующему:
1. Совершенствование процессаподбора кадров.
Проведенные во второй главеисследования показали, что при наборе персонала услуги агентств обходятся СООО «Скерон»дороже, чем подбор кандидатов сотрудниками самого предприятия, поэтому в 2009 г.СООО «Скерон» необходимо при отборе и подборе персонала в основном использоватьразличные источники внутри предприятия, в частности, рассматривать кандидатуры,состоящие в резерве.
В СООО «Скерон» недостаточноиспользуется внутренний резерв, необходимо уделить внимание повышению квалификацииуже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должностис использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путемотбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительныерезультаты деятельности. Информирование о таких вакансиях можно разместить в видеобъявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику илиобъявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимосодержания работы, отразить квалификационные требования к кандидату на вакансию.В целях совершенствования системы подбора управленческого персонала в СООО «Скерон»предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессиональногопсихолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различныхвнутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.
При подборе кандидатов извнешних источников на должность специалиста или руководителя СООО «Скерон» можнопредложить анкету «Самооценки личности» (приложение Г). Это позволит ускорить знакомствос кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого необходимопровести работу по определению наличия качеств у претендентов на вакантную должностьи степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшейстепени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, займетэту должность.
2. Ежегодное проведение аттестацииперсонала СООО «Скерон».
Для наиболее рациональногоиспользования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности запорученное дело рекомендуется раз в год проводить аттестацию (ранее аттестация персоналав организации не проводилась), поскольку результаты аттестаций позволяют определитьнаиболее эффективные источники найма персонала внутри предприятия.
Прохождение аттестации позволитубедится в соответствии кандидата на должность, возможность карьерного роста. Приподборе, а также при продвижении кандидата по карьерной лестнице после полученияданных аттестационной комиссии необходимо составить профиль требований. Профильтребований позволяет определить степень соответствия основных квалификационных признаковсотрудников определенным должностям. Требования к должности учитывает специальныеспособности и личные черты, которые обязаны выполнять соискатели или те, кто ужезанимает эти должности. Они должны включать десять ясно сформулированных требований,которые оцениваются в баллах, тот претендент, который набирает наибольшее числобаллов, получает эту работу или продвижение по карьерной лестнице.
Если претендент не проходитаттестацию или набирает недостаточно количество баллов психолог, анализируя аттестационныйлист, выявляет возможные причины не прохождения по аттестации. После обработки данныхпсихологом, информация анализируется в отделе кадров, где решается дальнейшая судьбакандидата: переподготовка, направление на курсы повышения квалификации, перемещениевниз по служебной лестнице и, в крайнем случае, — увольнение. Использование этихпутей повышения эффективности набора, отбора и оценки персонала позволят предприятиюзначительно улучшить результаты своей деятельности, повысить конкурентоспособностьвыпускаемой продукции и предприятия в целом.
3. Для укрепления набора,отбора и оценки персонала следует предложить наладить работу со студентами ВУЗоввыпускных курсов, поводить с ними предварительную работу, начиная с середины предпоследнегосеместра. Методы работы со студентами:
— возможное материальноестимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
— предоставление прохожденияпрактики на предприятии;
— предложение тем дипломныхпроектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
— проведение конкурса средистудентов для найма на вакантную должность.
В целях совершенствованиясистемы оценки и подбора персонала в СООО «Скерон» необходимо:
— при наборе персонала необходимопользоваться как внутренним, так и внешним источником подбора персонала на общемосновании, так как это будет создавать конкуренцию, и стимулировать работников предприятия;
— при внешних источникахприобретения персонала нельзя обходиться только подачей объявления в государственнуюслужбу занятости, необходимо давать объявления и предъявлять требования которымидолжен обладать претендент в СМИ, газеты, журналы, Интернет;
— при приеме на работу нельзяобходиться только собеседованием и мнению знакомых. Необходимо также применять другиеметоды, например, метод тестирования, информации о кандидате, а также повторноесобеседование после применения методов;
— ввести компьютерное тестирование,которое сможет оценить работника, не пользуясь эмоциями, а только знаниями тестируемого;
— при каждом этапе прохождениясобеседования, тестирования необходимо пользоваться спектрограммой, сравнением профилейтребований кандидатов и должности, которая из множества претендентов поможет выбратьнеобходимого специалиста;
— проводить опросы работниковподразделений, как письменные, так и устные, которые дают возможность определитьпсихологическую совместимость, опросы, которые позволяют определить, как коллективотносится к своему начальнику, отметить негативные и положительные стороны;
— для оценки персонала необходиморазработать тесты, которые определяют не только способности, но как они проявляютсяна практике.
4. Совершенствование процессаподготовки кадров.
Поскольку СООО «Скерон» кромерозничной торговли строительными материалами производит все виды сантехническихи внутренних отделочных работ, в целях совершенствования подготовки кадров в организациинеобходимо в первую очередь необходимо пересмотреть содержание учебных программрабочих производственных участков с точки зрения соответствия их современным требованиям,следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническимисредствами обучения. Целесообразно подготовить сценарии для съемки учебных видеофильмовна тему выполнения ремонтных работ.
Мероприятия по совершенствованиюпрофессионально-технического обучения трудящихся СООО «Скерон» можно свести к следующему:увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу«Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».
5. Проведение мероприятийпо снижению текучести кадров.
На рисунке 3.1 приведенырезультаты опроса уволившихся рабочих СООО «Скерон» за 2008 г. По какой причине Вы меняете работу? Низкая зарплата
/> 43% Отсутствие перспектив роста
/> 24% Несложившиеся отношения с руководством
/> 11% Тяжелые и опасные условия труда
/> 6% Неудобное расположение работы
/> 5% Другое
/> 11%
Рисунок 3.1 Результаты исследованиямотивов выбытия рабочих СООО «Скерон» за 2008 г
Данные рисунка 3.1 свидетельствуюто том, что выбытие рабочих СООО «Скерон» за 2008 г. в основном связано с низкимуровнем оплаты труда (43 %). Уволившиеся рабочие считают, что тяжелые условия труда,с которыми сопряжена работа по всем видам сантехнических и внутренних отделочныхработ, не достаточно хорошо оплачиваемы.
После увольнения работниковзатрачивается определенное время на поиск и отбор новых работников. Специалистомпо кадрам СООО «Скерон» рассчитано, что общие потери рабочего времени на эти мероприятиясоставят 84 человеко-дней: (12 чел. × 7 дн.), где 12 — количество уволившихсяработников за 2008 г., а 7 — средние затраты времени в днях на подбор кадров.
Потери эффективного рабочеговремени привели к недополучению выручки за 2008 г. в сумме:
(84 чел.-дн. × 342,23млн. руб. / 360 дн.) = 79,85 млн. руб.,
где 342,23 млн. руб. — средняявыработка на одного работника СООО «Скерон» за 2008 г.
Таким образом, снижение в2009 г. текучести кадров позволит СООО «Скерон» увеличить выручку, кроме того, вприведенные выше расчетах не учтены потери за время адаптации работника на новомместе, во время которой производительность труда нового работника ниже, чем отработавшегона предприятии не менее нескольких месяцев.
Если бы руководство СООО«Скерон» повысило в среднем на 5 % заработную плату уволившимся за 2008 г. работникам,то дополнительные расходы по оплате труда составили бы 8,876 млн. руб. (1232,8 тыс.руб. × 12 × 12 × 5 % / 100 %), где 1232,8 тыс. руб. — месячныйфонд заработной платы одного работника, 12 — количество месяцев в анализируемомпериоде.
Поскольку потери эффективногорабочего времени привели к недополучению выручки за 2008 г. на сумму 79,85 млн.руб., а дополнительные расходы по оплате труда уволившихся за 2008 г. работниковсоставили бы 8,876 млн. руб., то СООО «Скерон» могло бы сэкономить 70,974 млн. руб.(79,85 млн. руб. — 8,876 млн. руб.).
Таким образом, проведенныевыше расчеты показали, что вместо поиска нового работника более эффективным являетсяудержание работника путем повышения заработной платы. Экономический эффект составляет70,974 млн. руб.
6. Для эффективной работыСООО «Скерон» процесс адаптации персонала требует активного участия в нем руководителяорганизации.
В обязанности руководителяСООО «Скерон» должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами,с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальныхусловий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видетьсяс работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит какможно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о егослабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнемвиде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постояннодержать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотрудникувыбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоениитонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать кделам коллектива. Руководству предприятия также следует уделить внимание на вторичнуюадаптацию, поскольку сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваютсяс изменениями в условиях работы.
7. Совершенствование организациитруда.
Для рациональной организациитруда персонала в СООО «Скерон» важную роль имеет выбор оптимального количестваквалифицированного торгового персонала, то есть минимальное, но достаточное количествоработников в единицу времени.
По данным проведенных наблюденийи опросов работников организации, интенсивность входящего потока потребителей ипропускная способность организации увеличиваются в вечерние периоды времени. В последнийчас работы организации поток посетителей в зал прекращается, так как в этот период,как правило, осуществляется расчет с потребителями. Следовательно, исходя из расчета,с 9.00 до 18.00 достаточное количество продавцов для СООО «Скерон» составляет 5чел. (1000 м2 торговой площади), а с 18.00 до 22.00 — 6 чел. В настоящиймомент в организации применяется внутрисменная работа по принципу «два через два».На смене работает 6 продавцов, которые распределяются по залу пропорционально. Такимобразом, можно сделать вывод, что организация нерационально использует трудовыересурсы, так до 18.00 достаточное количество продавцов для обслуживания посетителейсоставляет 5 чел.
В планируемом году СООО «Скерон»может привлечь (перевести) на работу на неполный рабочий день в часы «пик» (18.00- 22.00) 1 продавца, что позволит экономнее распределять бюджетный фонд организации,а точнее сократить расходы по статье «Расходы на оплату труда».
В результате относительноевысвобождение работников составит 1 чел., или 0,93 % к фактической численности работающихза 2008 г. (1 / 107 × 100). За счет этого фактора производительность трудаработников возрастет на 0,94 % (0,93 / (100 — 0,93) × 100), или на 3,22 млн.руб. (342,23 × 0,94 / 100).
Таким образом, в СООО «Скерон»возможно повышение эффективности использования трудовых ресурсов, внедрение предложенныхмероприятий позволит повысить эффективность хозяйствования торговой организации.
8. Стимулирование трудовойактивности работников СООО «Скерон».
Руководству СООО «Скерон»также можно порекомендовать следующее:
1) в трудовых контрактахограничиться упоминанием о распространении на работника предусмотренных закономсоциальных гарантий;
2) используемые методы мотивациидифференцировать в зависимости от степени полезности конкретного работника работодателю;
3) соблюдать в отношениииндивидуально устанавливаемых льгот принцип конфиденциальности информации.
Изучение этих вопросов необходимодля руководителя, так как и от их правильного решения во многом зависит успех работыколлектива.
9. Проведение мероприятийпо предупреждению и устранению конфликтов в СООО «Скерон».
В целях предотвращения конфликтныхситуация между работниками СООО «Скерон» и посетителями необходимо уделить большевнимания квалификационному уровню сотрудников, занятых непосредственно обслуживаниемпосетителей. СООО «Скерон» может воспользоваться услугами ООО «XXI век-консалт»,которое специализируется на проведении бизнес-семинаров, практических семинарови тренингов. Для работников СООО «Скерон» можно предложить прохождение тренинга«Разрешение конфликтов в организации. Конфликты с посетителями организации». Целямиданного тренинга являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управленияконфликтной ситуацией. После прохождения тренинга сотрудники СООО «Скерон» смогут:понимать причины возникновения конфликтов в организации; не создавать конфликтогенныеситуации в общении с клиентами; обучить персонал технологиям конструктивного разрешенияконфликта и пр.
Стоимость участия в тренинге1 чел. — 625 тыс. руб., в стоимость входит оплата раздаточного материала, кофе-пауз,обеда. ООО «XXI век-консалт» предлагает гибкую систему скидок, а именно: при участиив открытом тренинге 2-х и более представителей одной компании — 5%. СООО «Скерон»планирует направить на тренинговые мероприятия 5 продавцов-консультантов. Следовательно,расходы организации с учетом 5 % скидки составят: 2,969 млн. руб. (0,625 млн. руб.× 5 × 0,95).
Планируется, что результатомпроведения данных мероприятий станет рост товарооборота СООО «Скерон» в среднемна 5 % за счет умело предложения товаров посетителям и умелого общения с ними, тоесть рост товарооборота организации к 2008 г. в абсолютном выражении составит 17,112млн. руб. (342,23 млн. руб. × 5 % / 100 %).
Экономический эффект от проведениямероприятий определим составит:
Э = 17,112 млн. руб. — 2,969млн. руб. = 14,143 млн. руб.
Из приведенных выше расчетов,можно сделать вывод, что экономический эффект участия работников СООО «Скерон» втренингах положительный, так как затраты на проведение мероприятий в 2,969 млн.руб. позволят получить дополнительно товарооборот на сумму на 14,143 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенный в курсовой работеанализ позволяет сделать следующие выводы.
1. Актуальность управленияперсоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация,невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналууправления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностейк разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповуюработу. Торговый персонал фирмы должен четко представлять стратегические цели иустановки фирмы, поскольку именно из них вытекают основные задачи для торговогоперсонала.
Проведенный анализ управленияперсоналом в СООО «Скерон» позволил сделать следующие выводы.
2. Структурауправления СООО «Скерон» отвечает предъявляемымк ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев иуровней управления, данная структура управления предоставляет возможность руководителюэффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.
3. Подбор кадров в СООО «Скерон»осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификациипостоянно повышается, что характеризует данную организацию с положительной стороны.Наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников,внутренние источники при найме составляют лишь 17 % от общего числа, к ним относитсяпродвижение по служебной лестнице. При наборе персонала в 2008 г. СООО «Скерон»обращалось к следующим кадровым агентствам: «Статус», «АТТИКА», «АНКОР» и «Коллекцияоткрытий». Наиболее эффективной оказалась работа с агентством «Коллекция открытий»,так как оно работает без предоплаты.Наибольший процент принятия предложений на работу — это набор внутри предприятия,так как работники реально могут оценить уровень сложности предлагаемой работы иматериальное вознаграждение за ее выполнение, а также уровень своей подготовки длявыполнения новых обязанностей.
4. По сравнению с 2007 г.в 2008 г. расходы на подготовку,переподготовку, повышение квалификации кадров на СООО «Скерон» возросли на 1 млн.руб. В 2009 г. планируется потратить на эти цели 35,3 млн. руб. По сравнению с 2007г. увеличился удельный вес средств предприятия, направляемых на подготовку и переподготовку(на 0,3 %), однако уменьшились расходы, связанные с повышение квалификации руководителейи специалистов. В 2008 г. увеличились расходы, связанные с повышением квалификации,руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы наобучение в учебных заведениях. Также в СООО «Скерон» организовано обучение на местахна производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному напредприятии, которые проводятся в санитарный день.
5. У сотрудников предприятиясуществует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Как положительныймомент, следует отметить то, что работники имеют возможность бесплатно повышатьсвою квалификацию по мере необходимости; у работников предприятия есть материальнаязаинтересованность; в коллективе существует дружественная атмосфера, присутствуетсоциальная и моральная мотивации труда, однако существует необходимость расширениястимулирующей зоны оплаты за счет установления оптимальных соотношений гарантированногообществом минимума заработной платы, обеспечивающей воспроизводство квалифицированнойрабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различияв уровне благосостояния у работников с разным трудовым вкладом.
6. Руководство предприятияСООО «Скерон» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала.Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличениеценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.
На основе проведенного анализарекомендуется следующее:
7. Совершенствование процессаподбора кадров.
СООО «Скерон» необходимопри отборе и подборе персонала в основном использовать различные источники внутрипредприятия, в частности, рассматривать кандидатуры, состоящие в резерве, посколькуэто менее затратный способ подбора персонала, чем услуги кадровых агенств. При подборекандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя СООО«Скерон» можно предложить анкету «Самооценки личности», это позволит ускорить знакомствос кандидатом и повысит эффективность и надежность найма.
8. Ежегодное проведение аттестацииперсонала СООО «Скерон».
Для наиболее рациональногоиспользования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности запорученное дело рекомендуется раз в год проводить аттестацию (ранее аттестация персоналав организации не проводилась), поскольку результаты аттестаций позволяют определитьнаиболее эффективные источники найма персонала внутри предприятия.
9. Для укрепления набора,отбора и оценки персонала следует предложить наладить работу со студентами ВУЗоввыпускных курсов, поводить с ними предварительную работу, начиная с середины предпоследнегосеместра.
10. Совершенствование процессаподготовки кадров: увеличить количество семинаров среди руководящих работников испециалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя»,пересмотреть содержание учебных программ рабочих производственных участков с точкизрения соответствия их современным требованиям, следует создать учебные аудитории,оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения.
11. Проведение мероприятийпо снижению текучести кадров.
Вместо поиска нового работникаболее эффективным является удержание работника путем повышения заработной платы,экономический эффект составляет 70,974 млн. руб.
12. Для эффективной работыСООО «Скерон» процесс адаптации персонала требует активного участия в нем руководителяорганизации.
В обязанности руководителяСООО «Скерон» должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами,с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальныхусловий труда. Руководству предприятия также следует уделить внимание на вторичнуюадаптацию, поскольку сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваютсяс изменениями в условиях работы.
13. Совершенствование организациитруда.
Для рациональной организациитруда персонала СООО «Скерон» в планируемом году СООО «Скерон» может привлечь наработу на неполный рабочий день в часы «пик» (18.00 — 22.00) одного продавца, чтопозволит экономнее распределять бюджетный фонд организации, а точнее сократить расходыпо статье «Расходы на оплату труда». За счет этого фактора производительность трудаработников возрастет на 0,94 % или на 3,22 млн. руб.
14. Стимулирование трудовойактивности работников СООО «Скерон».
Руководству СООО «Скерон»также можно порекомендовать следующее: в трудовых контрактах ограничиться упоминаниемо распространении на работника предусмотренных законом социальных гарантий; используемыеметоды мотивации дифференцировать в зависимости от степени полезности конкретногоработника работодателю; соблюдать в отношении индивидуально устанавливаемых льготпринцип конфиденциальности информации.
15. Проведение мероприятийпо предупреждению и устранению конфликтов в СООО «Скерон».
В целях предотвращения конфликтныхситуация между работниками СООО «Скерон» и посетителями необходимо уделить большевнимания квалификационному уровню сотрудников, занятых непосредственно обслуживаниемпосетителей. СООО «Скерон» может воспользоваться услугами ООО «XXI век-консалт»,которое специализируется на проведении бизнес-семинаров, практических семинарови тренингов. Экономический эффект участия работников СООО «Скерон» в тренинге составит14,143 млн. руб.
Таким образом, цель курсовойработы достигнута и реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию системыуправления персоналом СООО «Скерон» приведет к увеличению эффективности работы исследуемойорганизации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.           Базарова Т.Ю., ЕреминаБ.Л. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» 2001.
2.           Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Мн.: Интерпрессервис,Экоперспектива, 2002. — 352 с.
3.           Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учеб. пособие. — Мн.:Новое знание, 2001. — 320 с.
4.           Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. Мн.: ООО Мисанта,2002.
5.           Бухалков М. И., Кузьмина Н. М., БабординаО. А. Управление персоналом на предприятии. — М.: Экзамен, 2005. — 318 с.
6.           Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Форум:Инфра-М, 2004. — 256 с.
7.           Гончаров В.И. Менеджмент предприятия. В 2ч. Ч. 2. — Мн.: МИУ, 2003. — 256с.
8.           Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисанта, 2003. — 624 с.
9.           Кабушкин Н.И. Основыменеджмента: Учеб. пособие — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
10.       Кеник К.И. Трудовой договор. Практическоепособие. — Мн.: Молодеж. Науч. о-во, 2002. — 224 с.
11.       Кивачук В.С. Оздоровление предприятия:экономический анализ — Мн.: Амалфея, 2002. — 384 с.
12.       Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основыменеджмента: управление людьми. М.: Академический проект, 2003. — 399 с.
13.       Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономикаи организация труда. — Мн.: ООО «Мисанта», 2002 — 166 с.
14.       Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управлениеперсоналом фирмы: практическое руководство. — М.: Финпресс, 2007. — 208 с.
15.       Лукашевич В. В. Основы управления персоналом.- М.: КноРус, 2007. — 232 с.
16.       Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий.- Мн.: Вышэйшая школа, 2001. — 302 с.
17.       Новиков Е. А. Организация работы службыуправления персоналом. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 282 с.
18.       Пашуто В.П. Организация и нормированиетруда на предприятии: Учебное пособие. — Мн.: Новое знание, 2001. — 304 с.
19.       Производственный менеджмент. Управлениепредприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; Подред. проф. С.А. Пелиха. — Мн.: БГЭУ, 2003. — 555 с.
20.       Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебникдля ВУЗов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: «Дашков и К», 2002. — 1012 с.
21.       Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельностипредприятия, 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2002. — 704 с.
22.       Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб.пособие. — М.: Новое знание, 2003. — 384 с.
23.       Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управлениеперсоналом организации. — М.: КноРус, 2005. — 415 с.
24.       Хрипач В.Я. и др. Экономика предприятия.- Мн.: Экономпресс, 2001. — 464 с.
25.       Шапиро С. А. Основы управления персоналомв современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работукомпании. — М.: Гросс Медиа, 2007. — 247 с.
26.       Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивациятрудовой деятельности: учебно-методическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 329с.
27.       Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческойдеятельности: Социальная психология, менеджмент. — М.: Высшая школа, 2004. — 327с.
28.       Экономика предприятия: Учеб. пособие /В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др. — М.: Новое знание, 2003 — 677 с.