Содержание
Введение
Глава 1. Понятиевнешней среды организации и ёё структуры
1.1 Основныехарактеристики внешней среды
Глава 2. Факторывнешней среды торговой организации, их влияние на результаты деятельности напримере ОАО «Самарский хлебозавод №2»
2.1 Общиесведения о предприятии
2.2 Исследованиефакторов микросреды предприятия
2.3 Изучениефакторов макросреды предприятия
Глава 3. Пути обеспеченияэффективного взаимодействия организации со всеми субъектами внешней среды
3.1 Путиповышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод №2»
Заключение
Библиографическийсписок
Введение
Любаяорганизация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех безисключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает егоосуществление.
Проблемавзаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые вработах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако вменеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-егоды в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений вэкономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использованиясистемного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любаяорганизация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая свнешней средой.
Внешняясреда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми дляподдержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находитсяв состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себевозможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на нихпретендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтомувсегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужныересурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит вобеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло быей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, итем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Длятого чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегиюв жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только овнутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и овнешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Первоначальнаявнешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности,неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точказрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условияхлюбая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путемадаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активноформировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешнейсреде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу выборамною данной темы курсовой работы.
Цельданной работы состоит в рассмотрении влияния внешнейсреды на деятельность организации, что предполагает рассмотрению следующихзадач:
1) Датьпонятие внешней среды организации;
2) Датьанализ факторов внешней среды среды;
3) Датьанализ неопределенности организационной среды;
4) Рассмотретьэлементы внешней среды организации и степень их влияния на организацию;
5) Рассмотретьвзаимосвязь элементов внешней среды организации.
Объектисследования является влияние внешней средына деятельность организации.
Предметомисследования являются общественные отношения,связанные с рассмотрением влияния внешней среды на деятельность организации.
Структуракурсовой работы состоит из введения, 3-х глав, заключения и библиографическогосписка.
Длянаписания работы использовались специальная литература, периодические издания,Интернет-ресурсы.
Глава 1. Понятиевнешней среды организации и её структуры
1.1 Основныехарактеристики внешней среды
Под внешней средой организации понимаются все условияи факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельностиконкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на еёфункционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
В управленческой мысли представление о значении внешнегоокружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации,появилось в конце 50-х годов.
Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода инеобходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность,состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связис внешним миром.
Помимо системного подхода возникает примерно в тоже времяконцепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий вданной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешнимифакторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующимобразом.
Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить навнешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не былистоль значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду,поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависитот внешнего мира в отношении материальных потоков – поставок ресурсов, энергии,кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков –законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д.
Выделяютследующие основные характеристики внешней среды:
· взаимосвязанностьфакторов внешней среды — уровень силы, с которой изменениеодного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактораокружения может обуславливать изменение других;
· сложностьвнешней среды — число факторов, на которые организация обязанареагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
· подвижностьсреды— скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружениесовременных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижностьвнешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и нижедля других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должныопираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективныерешения;
· неопределенностьвнешней среды — соотношение между количеством информации о среде,которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чемнеопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Среда прямого воздействия включает факторы, которыенепосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков,акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственногорегулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимают факторы,которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, носказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояниеэкономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политическиеизменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события вдругих странах.
Поскольку от руководства зависит выживание организации,менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которыеповлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способыреагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря, найти методы,способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно, что учесть всесуществующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, всвязи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которыхрешающим образом зависит деятельность организации.
Глава 2. Факторывнешней среды торговой организации, их влияние на результаты деятельности напримере ОАО «Самарский хлебозавод №2»2.1 Общиесведения о предприятии
ОАО«Самарский хлебозавод№2» был основан в 1933 году. Основной деятельностьюхлебозавода является выработка хлебобулочной и кондитерской продукции. В настоящеевремя на территории предприятии имеются:
— хлебный цех – выпускает более 10-ти наименований хлеба,
— мини-пекарня по производству сдобных булочных изделий,
— кондитерский цех по производству пряников, вафельных тортов, печенья, кексов,вафель.
Суточнаяпроизводительность предприятия по выработке хлебобулочных изделий составляет40-45 тонн в сутки, по кондитерским изделиям – до 15 тонн в сутки.
Хлебозаводимеет свою фирменную торговую сеть, в которую входят 6 магазинов, 4 павильона иряд торговых точек, находящихся в аренде.
Численностьработающих за 2009 год составила 267 человек, в том числе промышленно –производственного персонал – 213 человек; управленческий персонал – 54человека.
2.2 Изучение факторовмакросреды предприятия
Макроокружение создаёт общие условия нахожденияорганизации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеетспецифического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотястепень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, чтосвязано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциаломорганизаций.
Экономическаякомпонента
Изучение экономической компоненты макроокруженияпозволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так какдоступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.Изучение экономики предполагает изучение ряда показателей: величины валовогонационального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки,производительности труда, норм налогообложения, платёжного баланса, нормнакопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать вниманиена такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемыеприродные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений,структуру населения, уровень образованности рабочей силы и величину заработнойплаты.
Для стратегического управления при изученииперечисленных показателей и факторов представляют интерес не значенияпоказателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнесаэто даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытиепотенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономическойкомпоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткойсвязке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести кснижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижениякачества труда.
Анализ экономической компоненты ни в коем случае недолжен сводиться к анализу отдельных её составляющих. Он должен быть направленна комплексную оценку её состояния. В первую очередь, это фиксация уровняриска, степень напряжённости конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Правоваякомпонента
Анализ правового регулирования, предполагающийизучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы ирамки отношений, даёт организации возможность определить для себя допустимыеграницы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемыеметоды отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования недолжно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращатьвнимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы,сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практическойреализации законодательства.
При изучении правовой компоненты макроокружениястратегическое управление интересует степень правовой защищённости, динамизмправовой среды, уровень общественного контроля над деятельностью правовойсистемы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательностидействия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на всеорганизации, или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того,насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения еюправовых норм.
Состояниезаконодательства часто характеризуется не только его сложностью, но иподвижностью, а иногда даже неопределенностью.
Организацииобязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требованияорганов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительноевыполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводятсобственные требования, зачастую также имеющие силу закона.
Исходяиз того, что Самарский хлебозавод №2 является Открытым Акционерным Обществом,то ему присущи все пункты в законодательстве, относящиеся к ОАО.
Корганам государственного регулирования, которые контролируют деятельностьхлебозавода относятся – Территориальное управление госторгинспекции поСамарской области, ЗАО «Самарская хлебопромышленная компания», Гос. надзор, ООО«Самарский центр сертификации продукции и услуг». Требования, предъявляемые кхлебозаводу органами гос. регулирования касаются в основном закона «О защитеправ потребителей».
Политическаякомпонента
Политическая составляющая макроокружения должнаизучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намеренияхорганов государственной власти в отношении развития общества и о средствах,с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того,какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какиегруппы лоббирования существуют в органах государственной власти, какправительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какиеизменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результатепринятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Приэтом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеологияопределяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколькооно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественногонедовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.
Ключевым процессом политической компонентымакроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана срегламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяетто, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в какомразмере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба этипроцесса являются источником возможностей и угроз для функционированияорганизации.
Социальнаякомпонента
Изучение социальной компоненты макроокружениянаправлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений ипроцессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, каксуществующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности,как демографическая структура общества, рост населения, уровеньобразования, мобильность людей и т.п. Особенность социальнойкомпоненты состоит в том, что она влияет как на другие компонентымакроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Ещё одной отличительнойособенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительномедленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окруженииорганизации. Поэтому организация должна серьёзно отслеживать возможныесоциальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнегоокружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на её выход.Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формированиепотребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность ивеличина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмыреализовать свою продукцию.
Технологическаякомпонента
Анализ технологической компоненты позволяетсвоевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открываетдля производства новой продукции, для усовершенствованияпроизводимой продукции и для модернизации технологии изготовления исбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности ине менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидетьоткрывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал дляосуществления коренных изменений преимущественно создаётся за пределамиотрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют своюдолю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Одним из мощных процессов обновления продукции итехнологии её изготовления является так называемый процесс переноса технологии,который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые ввысокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрестипроизводители продукции различных отраслей. В результате этого процессаустоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видовпродукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Этопроизошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, этопроизошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральныхсхем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровойзаписи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукцииожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся вобласти высоких технологий.
Отслеживаниепроцесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимововремя начать использование новых технологических достижений, но также и всвязи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказаот используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологическойкомпоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которыепозволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержатьсяслишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производствомкогда-то нового продукта.
Очевидно,что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня,наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новыеразработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранитьконкурентоспособность, почти все организации вынуждены идти в ногу, по крайнеймере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
ОАО«Самарский хлебозавод №2» работает в основном на старом оборудовании. Заменадействующих технологических линий на более усовершенствованные считается нерентабельной для предприятия. Установка новой современной технологической линиитребует во–первых, значительных капитальных вложений, во-вторых, дополнительнойтерритории.
2.3Исследование факторов микросреды предприятия
Изучение непосредственного окружения организациинаправлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которымиорганизация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важноподчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер исодержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формированиидополнительных возможностей и в предотвращении угроз её дальнейшемусуществованию.
Потребители
Анализ покупателей как компоненты непосредственногоокружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профилятех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателейпозволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будетприниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация,в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации,насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт вбудущем и многое другое.
Профильпокупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
— географическое положение;
— демографические характеристики (возраст, образование, сфера — деятельности ит.п.);
— социально-психологические характеристики (положение в обществе, стильповедения, вкусы, привычки и т.п.);
— отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является лион сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучаяпокупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции поотношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченнуювозможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговатьсясущественно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменитьданного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца.Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколькосущественно для него качество покупаемой продукции.
Существуетряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должныбыть вскрыты и изучены в процессе анализа.
Кчислу таких факторов относятся:
— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимостипродавца от покупателя;
— объём закупок, осуществляемых покупателем;
— уровень информированности покупателя;
— наличие замещающих продуктов;
— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
ОАО«Самарский хлебозавод №2» выпускает продукцию массового потребления(хлебобулочные и кондитерские изделия). Продукция реализовывается не только натерритории города Самара, но и по области (г. Тольятти, г. Оренбург, с.Борское, с. Хворостянка и т.д.). Этому способствует то, что большая частьхлебобулочной продукции упаковывается в герметичную упаковку, что повышает срокреализации до 72 часов. Срок годности кондитерских изделий за счетгерметичности упаковки тоже высок ( 2-4 месяца в зависимости от изделий), чтосамо собой позволяет реализовывать продукцию по регионам.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектовв деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём,полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п.,от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качествопроизводимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, еслиони обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в оченьвысокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко ивсесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметьпостроить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимумсилы во взаимодействии с поставщиками.
Конкурентная сила поставщика зависит от следующихфакторов:
— уровень специализированности поставщика;
— величина стоимости для поставщика переключения надругих клиентов;
— степень специализированности покупателя вприобретении определённых ресурсов;
— концентрированность поставщика на работе сконкретными клиентами;
При изучении поставщиков материалов и комплектующих впервую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики ихдеятельности:
— Стоимость поставляемого товара;
— Гарантия качества поставляемого товара;
— Временной график поставки товаров;
Проанализируемосновных поставщиков сырья и материалов на ОАО «Самарский хлебозавод №2»
Таблица2.1.Поставщики ОАО «Самарский хлебозавод №2»№ п/п Наименование сырья и материалов
Наименование
организации — поставщика 1. Мука пшеничная хлебопекарная в/с, 1с, 2с, ржаная обдирная
– ОАО «Самарский мукомольный завод №1»
– ЗАО «Самарские мельницы» (пос. Кинельский)
– ЧП Аюпов (пос. Алексеевка) 2. Дрожжи хлебопекарные прессованные
– Самарский дрожжевой завод
– Санкт- Петербургский дрожжевой завод 3. Маргарин
– Молочно- консервный завод (г. Н-Новгород)
– Саратовский маслодельный завод 4. Шоколадная глазурь, какао-порошок, какао — масло – Самарская шоколадная фабрика 5. Самоклеящиеся этикетки, этикетки на гофр.короба
– ООО Петит (г. Самара)
– ПО «Аль-Принт» (г. Альметьевск)
На данной таблице приведены основные поставщики сырьяи материалов, которые заняли свое стабильное место на данном предприятии. Выборпоставщиков хлебозавод осуществляет с учетом рационального соотношения цены икачества. Именно эти поставщики гарантируют стабильное качество своей продукциипри умеренной цене.
Что же касается поставки остальных видов сырья на ОАО«Самарский хлебозавод №2», таких как сахар – песок, масло растительное, меланж,патока, предприятие еще не определилось. При данной ситуации хлебозаводосуществляет закупку сырья в небольшом объеме, ориентируясь на цену, а ужедалее лаборатория оценивает как сырье будет сказываться на качестве продукции.Такая неопределенность приводит к тому, что качество вырабатываемых изделийможет быть нестабильным, лаборатория постоянно должна корректироватьтехнологические процессы с учетом качественных показателей поставляемого сырья.
Конкуренты
Основнымикрупными конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по выработке хлебобулочныхизделий являются ЗАО «Самарский булочно – кондитерский комбинат», Самарскийхлебозавод №9. На данных предприятиях изготавливается ассортимент продукции,схожий по свойствам и наименованию с продукцией хлебозавода №2 (хлеб«Дарницкий», хлеб «Сельский», булка «Городская» и т.д.). Несмотря на одинаковыйассортимент изделий на этих предприятиях один и тот же хлеб производится поразному:
– хлеб«Дарницкий» на ОАО «Самарский хлебозавод №2» изготавливается подовым, масса изделия 0,8 кг. – хлеб «Дарницкий» на Самарском хлебозаводе №9 формовой, выпекается вквадратных сковородках, масса изделия 0,75 кг. Различный способ выпечки (формовой или подовый) влияет на вкусовые качества, масса изделия на цену;
– хлеб«Сельский» на ОАО «Самарский хлебозавод №2» и ЗАО «СБКК» производится по разнойнормативной документации, соответственно соотношение количества сырья в хлеберазличное, что влияет на вкусовые свойства и цену хлеба;
– булка«Городская» на всех перечисленных предприятиях вырабатывается по однойнормативной документации, одинакового развеса – 0,2 кг, но на различных технологических линиях с использованием различных технологических параметров.Это влияет на внешний вид изделия и вкусовые качества.
Каждыйпотребитель выбирает для себя ту или иную продукцию с учетом качества, вкусовыхсвойств, цены изделия, месторасположения хлебного магазина, удобного дляпотребителя. Конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по выработке фасованныхпряничных изделий являются Самарский хлебозавод №4, ЗАО «СБКК». По отношению кэтим предприятиям ОАО «Самарский хлебозавод №2» занимает доминирующее положениеза счет широкого ассортимента пряников (более 15 наименований) и длительногосрока хранения из-за герметичности упаковки. В розничной торговле такжепродаются пряники привозные из других городов, весовые, значительно ниже поцене, несмотря на транспортные расходы. ОАО «Самарский хлебозавод №2»производит пряничные изделия по ГОСТ 15810 – 96 строго по рецептуре, закон «Озащите прав потребителей» запрещает какие – либо отступления по рецептуре вколичестве сырья. Привозные пряники изготавливаются по ТУ. В данных ТУприведены пределы соотношения сырья в рецептуре, что позволяет взаимно заменятьодин вид сырья на другой или использовать его более низкого качества,соответственно это влияет на себестоимость изделия.
КонкурентамиОАО «Самарский хлебозавод №2» по производству вафельных тортов являются торты«Причуда», «Коломенское». По вкусовым качествам ОАО «Самарский хлебозавод №2»немного проигрывает данным производителям. Они выпекают вафельные листы насовременном оборудовании, вафельные листы в изломе имеют воздушную структуру.ОАО «Самарский хлебозавод №2» выпекает вафельные листы на оборудовании,установленных в 1954 году, в изломе вафли имеют более плотную структуру. Тем неменее, вафельные торты ОАО «Самарский хлебозавод №2» нашли своих потребителей.Об этом можно судить, исходя из того, что заявки на производство тортов изторговой сети поступают.
Руководствокаждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нуждыпотребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго непродержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкурентыопределяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую ценуможно запросить.
Рынокрабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобывыявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимымидля решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как сточки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности иквалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и сточки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочейсилы является анализ политики профсоюзов, так как в ряде случаев они могутсильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Глава 3. Пути обеспечения эффективного взаимодействияорганизации со всеми субъектами внешней среды3.1 Пути повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО«Самарский хлебозавод №2»
Длятого, чтобы предлагать какие-либо нововведения для повышения эффективностипроведения анализа внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод №2» необходиморассмотреть то, как данный анализ проводится сейчас. Необходимо отметить тотфакт, что теперь ни на одном из предприятий, успешно действующем на рынке, неигнорируется влияние воздействия внешней среды, и, следовательно,осуществляется данного рода анализ. Об этом говорит то, что результаты опросаруководителей разных рангов показали, что в целом сегодня руководство осознаетважное значение внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое исоциальное развитие их предприятий. При этом основное внимание обращается нафакторы микросреды организаций, оказывающих прямое непосредственноевоздействие. В то же время факторы микросреды, за исключением экономическихусловий в стране, получают довольно низкую оценку, хотя они могут иметь самоерешающее значение для предприятия. В связи с этим можно сделать вывод, что ещене все руководители достаточно четко представляют значение для предприятий рядафакторов внешней среды.
Вцелом можно отметить, что на ОАО «Самарский хлебозавод №2» руководителипредприятия и структурных подразделений находятся в курсе событий и изменений,происходящих во внешней среде, так как постоянно в своей повседневнойдеятельности ощущают ее влияние и получают информацию о ней из разных источников.Так, например, основным связующим звеном между организацией и внешней средой(преимущественно компонентами микроокружения) является отдел сбыта и отчастиотдел снабжения, которые изучают потребителей, посредников, конкурентов,транспортные организации, поставщиков, а также находятся в курсе измененийэкономических условий в стране (рис. 3.1.).
/>Рис. 3.1.
Однакоанализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурныхподразделений (аналогично обстоит дело и с другими службами), поэтомуинформация о факторах внешней среды у руководителей имеется в недостаточномобъеме, она не всегда достоверна или поступает к ним несвоевременно. Крометого, на ОАО «Самарский хлебозавод №2» существует еще один недостаток, так каксбор, анализ и передача данного рода информации в значительной мере осуществляетсянецеленаправленно, спонтанно и случайно (за исключением разве что отделамаркетинга, но и он функционирует не столь эффективно как нужно). Поэтому насегодняшний момент времени информация о внешней среде на ОАО «Самарскийхлебозавод №2» в значительной степени разрознена и не дает о ней целостногопредставления, в результате чего можно заключить, что многие руководителипредставляют будущий характер внешней среды, полагаясь на интуицию, а некоторыевообще практически не имеют о ней должного представления.
Одной из главных причин подобного положения дел на ОАО«Самарский хлебозавод №2» является отсутствие четких методических рекомендацийпо комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловленонеудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия междуразличными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, преждевсего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткойнеобходимых финансовых ресурсов.
Повышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды наОАО «Самарский хлебозавод №2» необходимо использовать следующую методикукомплексного исследования данной проблемы, использующую логическуюпоследовательность этапов и процедур, представленных на рис. 3.2.
/>
Рис.3.2.Процесс анализа внешней среды ОАО «Самарский хлебозавод №2».
На первом этапе необходимо установить стратегическуюцель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременноепредоставление руководителям предприятия и структурных подразделенийразнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровнярисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегиидальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены искорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложнойпроблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтениеодному из объектов анализа.
Затем должна быть разработана программа исследования,в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора ианализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретныеисполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученныхрезультатов. При реально сложившейся ситуации на ОАО «Самарский хлебозавод №2»данного рода анализ должен быть возложен на сотрудников отдела маркетинга,который, по моему мнению, имеет еще значительные внутренние резервы дляосуществления этой задачи, в силу недоиспользования своего потенциала. При этомсоздание новой специализированной структурной единицы для такого предприятияявляется излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях.
Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации овнешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этомнеобходимо использовать как можно большее количество источников информации, каквнутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картиныо внешней среде (рис. 3.3.). Сбор информации о компонентах макро- имикроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различныедокументы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты свнешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборевнешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты,журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатнуюрекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.
Для получения исчерпывающей информации о потребителях,конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия,следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения,опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде длярешения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Оннеобходим для предоставления руководству оперативной информации длясвоевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабыхсигналов» каких-либо изменений во внешней среде.
/>/>/>
Рис. 3.3. Схема сбора и дальнейшей передачи информациио внешней среде на ОАО «Самарский хлебозавод №2».
После сбора информации ее необходимо соответствующимобразом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость,затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее былоудобно анализировать и хранить.
На этапе анализа собранной информации при помощиметодов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следуетопределить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для предприятиявозможности и угрозы.
Вся собранная, обработанная и проанализированнаяинформация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам,конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобыможно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям снеобходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны бытьвзаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новойинформации, в том числе в ходе мониторинга.
Для разработки стратегических планов предприятия и ихежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды.Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставлениеотчета руководству предприятия и его подразделениям (рис. 3.2.). Они должнысодержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации поиспользованию новых возможностей во внешней среде или устранению (сокращению доминимума) угроз для предприятия.
Таким образом, именно отдел маркетинга долженпроводить комплексное исследование внешней среды. При создании этогонаправления работы целесообразно объединить усилия отдела маркетинга с другимиподразделениями, занимающимися изучением отдельных аспектов внешней среды.Поэтому необходимо разделить между этими подразделениями полномочия иответственность в системе исследования внешней среды предприятия, а такженаладить информационное взаимодействие таким образом, чтобы не происходило дублированиеработ и, в то же время, не возникали информационные пробелы по каким-либонаправлениям. Это, прежде всего, касается взаимодействия специализированногоподразделения с юридическим и финансово-экономическим отделами. Соснабженческими и сбытовыми подразделениями должен быть налажен свободный обменинформацией. А отдел маркетинга должен не только собирать информацию отподразделений, но и координировать и направлять их усилия на более активныйсбор информации о внешней среде. Для этого необходимо разработать ипредоставить методические рекомендации работникам предприятия о том, какую, гдеи от кого следует собирать информацию. Деятельность по исследованию внешнейсреды должна осуществляться при активной поддержке высшего руководства. Онодолжно предоставлять отделу маркетинга открытый доступ к информационнымресурсам предприятия, в том числе конфиденциальным, а также самим снабжать егоинформацией, полученной по своим каналам.
Для решения разовых, нетипичных задач по сбору ианализу информации о внешней среде (в том числе при первоначальной организацииисследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозовкроме постоянно действующих специалистов отдела маркетинга им могут оказатьбольшую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должныработать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получатьнеобходимую методическую помощь и информацию.
Организация исследования внешней среды на комплекснойи регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. Приэтом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции винформацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, атакже своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгодыот которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованноесокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательносказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.
Заключение
Взавершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие моменты, которыеопределяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний деньвнешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. Вцелях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределеннойвнешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а такжесамим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение врыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основойкоторого является анализ макро- и микроокружения организации.
Сегодняпрактически все основные функциональные подразделения промышленных предприятийимеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора,анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаевнецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостногопредставления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельностипредприятия.
Всилу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантомповедения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочногофункционирования и успешного развития является уделение повышенного вниманияосуществлению анализа внешней среды. А для этого необходима разработка и осуществлениекомплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия присоответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этомусловии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических иоперативных управленческих решений.
Библиографическийсписок
1. БасовскийЛ.Е. Менеджмент. М., 2000 г. – 150 с.
2. ВиханскийО. С., «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2008 г. – 75 с.
3. ВиханскийО. С., А. И. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2007г. –15 с.
4. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,2001 г. – 85с.
5. Вестникуправления ценообразования и сметного нормирования в строительстве. – М.:Выпуски I и II за 2008 г. – 654 с.
6. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 472 с.
7. ЗабелинП.В., Анискин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодолениякризисной ситуации на фирме // Маркетинг. – 2005. — №6 – С. 56-63.
8. КотлерФ. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Паньковой Е.М. –М.: Прогресс, 1990. – 736 с.
9. МордовинС. К. «Модульная программа для менеджеров». М.: «ИНФРА-М», 2008 г. – Модуль 16:«Управление человеческими ресурсами».
10. МардасА. Н., «Организационный менеджмент». СПб.: «Питер», 2010 г.
11. МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.
12. www.marketing.spb.ru