АНАЛІЗЗАГАЛЬНОЇ СИТУАЦІЇ В ГАЛУЗІ ТА КОНКУРЕНЦІЇ В НІЙ
Вступ
Розробкастратегії – робота, заснована на аналізі, і в цій області менеджер не можедомогтися успіху тільки наполегливістю і творчим підходом.
Рішення про те,яку стратегію вибрати, має прийматися на підставі оцінки внутрішнього і зовнішньогосередовища компанії, отриманої в результаті дослідження. У протилежному випадкуотримана стратегія може виявитися нежиттєздатною.
Дослідженняпроводиться за 2 основними напрямками:
1 – ситуація вгалузі та умови конкуренції в ній;
2 – ситуаціяусередині самої компанії та її власна конкурентноздатність.
Галузі значновідрізняються за своїми характеристиками, конкуренцією усередині них іперспективами розвитку. Темпи технічного прогресу можуть коливатися від високихдо низьких. Необхідний розмір капіталовкладень може бути великий чи незначний.Ринок може бути від локального до світового. Виробники випускають стандартну чивисокодиференційовану продукцію. Конкуренція в галузі може бути сильною числабкою, вона може орієнтуватися на ціни, післяпродажне обслуговування, якістьтощо. Попит може зростати чи знижуватися. Крім того, умови конкуренції в галузіпостійно змінюються зі зміною характеру впливу окремих факторів.
При аналізі загальноїситуації в галузі і конкуренції в ній використовується набір прийомів, щодозволяє правильно оцінити умови галузі, що змінюються, і визначити характер ірівень конкурентної боротьби в ній. Це дозволяє виробити стратегію, якавідповідає загальній ситуації в галузі і зробити висновки про її привабливістьдля вкладення коштів компанії.
Мета проведенняаналізу загального положення в галузі і конкуренції в ній – одержати відповідіна 7 запитань:
1) Які основніекономічні показники, що характеризують галузь?
2) Які конкурентні сили діютьу галузі і який ступінь їхнього впливу?
3) Що викликає зміну вструктурі конкурентних сил галузі і який вплив цих факторів у майбутньому?
4) У яких компаній найбільшсильні/слабкі конкурентні позиції?
5) Хто швидше за все визначає, в якій області підеконкурентна боротьба в найближчому майбутньому?
6) Які ключові факторивизначать успіх чи невдачу в конкурентній боротьбі?
7) Наскільки приваблива галузь зпогляду перспектив одержання прибутку вище середнього?
1. Основні економічні показники, щохарактеризують галузь
Оскільки галузізначно відрізняються за своєю структурою і базовими характеристиками, аналіззагальної ситуації в галузі і конкуренції в ній починається з огляду основнихекономічних характеристик.
Галузь – група фірм, чия продукціямає настільки подібні якості, що боротьба йде за тих самих покупців.
Економічні характеристики галузі важливі,оскільки мають велике значення під час розробки стратегії.
Наприклад, у капіталомісткій галузі, девартість тільки 1 заводу може досягати сотень мільйонів гривень, компанія можечастково полегшити тяжкий „вантаж” високих постійних витрат, застосовуючистратегію інтенсивного використання основних засобів, у такий спосіб одержуючибільший доход на гривню основних активів. Так, комерційні авіакомпанії длязбільшення прибутковості своїх дорогих авіалайнерів скорочують час їхньогоперебування на землі і знижують ціни на квитки для того, щоб заповнити місця всалонах, що інакше залишилися б порожніми. У галузях, де один продукт заміняєінший, компанії змушені витрачати більше часу і засобів на науково-досліднірозробки для того, щоб зберегти свої технічні переваги і упроваджувати своїпродукти раніше конкурентів, тобто стратегія постійних інновацій стаєпередумовою для виживання компанії на ринку.
2. Конкурентні сили та їхній вплив у галузі
Цей крок аналізуособливо важливий, тому що неможливо розробити повноцінну стратегію безглибокого розуміння характеру конкуренції в галузі.
Навіть незважаючина те, що вплив конкуренції в кожній галузі різний, сам по собі характерконкуренції подібний, що дозволяє використовувати модель професора Гарвардськоїшколи бізнесу М. Портера.
Модель п’яти силконкуренції
1 – Суперництвоміж продавцями усередині галузі.
2 – Спробикомпаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.
3 – Можливістьпояви нових конкурентів усередині галузі.
4 – Здатністьпостачальників сировини і деталей, які використовуються фірмою, диктувати своїумови.
5 – Здатністьспоживачів продукції фірми диктувати свої умови.
Суперництво міжпродавцями (1 сила)
Конкуренціявиникає в зв’язку з тим, що у 2 чи декількох фірм з’являється можливість кращезадовольняти потреби споживачів чи необхідність поліпшити свою діяльність.
Конкуренція моженосити різний характер – бути мирною чи вестися не на життя, а на смерть, у залежності відтого, наскільки часті й агресивні дії, що загрожують конкурентам (знижуючі їхнюприбутковість), починає фірма.
Конкурентнаборотьба може приймати різні форми – цінової і нецінової конкуренції.
Принципиконкуренції:
1 – могутняконкурентна стратегія, застосовувана однією фірмою, підсилює конкурентний тискна інші фірми;
2 – те, як конкуруючі фірмизастосовують різні види „зброї” для випередження суперників, визначає правилаконкуренції в галузі і показує, що необхідно зробити для того, щоб домогтисяуспіху.
Якщо зрозумітиправила конкуренції в галузі, то можна судити про те, наскільки сильнесуперництво: запекле, інтенсивне, нормально помірне чи притягливо слабке і чибуде рівень конкуренції зростати або знижуватися.
Вплив наконкуренцію в галузі товарів-субститутів (2 сила)
1 – наявністьдоступних і конкурентноздатних за ціною замінників змусить компанії установитиціни, що дозволять споживачам не переходити на замінники, а самим компаніям непідірвати своє положення на ринку;
2 – наявністьзамінників дає можливість споживачам порівнювати якість і характеристикипродукції, а не тільки її ціну;
3 – оцінюється, чи складно дляспоживачів переключитися на замінники і наскільки це дорого для них (витратиперепідготовки службовців, вартість додаткового устаткування, технічноїдопомоги, додатковий контроль якості і надійності замінника, а такожпсихологічні витрати на ліквідацію старих зв’язків з постачальниками івстановлення нових зв’язків);
4 – чим нижче ціна замінників,чим вище їхня якість та експлуатаційні характеристики і чим нижче витратикористувача, тим вище вплив на конкуренцію з боку товарів-субститутів. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі(3сила)
Серйозністьпогрози появи нових конкурентів залежить від 2 факторів:
1 – бар’єрів на шляхупроникнення на ринок;
2 – очікуваної реакціїкомпаній, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника.
Бар’єрипроникнення на ринок:
1 – економія намасштабах виробництва;
2 – неможливістьдоступу до технологій і ноу-хау;
3 – ефект кривої„навчання/досвід”;
4 – прихильністьспоживачів до визначених марок;
5 – необхіднийрозмір капіталовкладень;
6 – нерівність увитратах, що не залежить від розмірів підприємства;
7 – доступ доканалів збуту;
8 – діїконтролюючих органів;
9 – тарифи інетарифні обмеження.
Навіть якщо фірма,яка зібралася вийти на новий ринок, енергійно намагається перебороти бар’єри,що перешкоджають її проникненню, вона як і раніше стикається з питанням, якреагуватимуть конкуруючі компанії.
Кращий спосібдовідатися, чи вплине поява на ринку нових конкурентів на конкуренцію у галузів цілому – це вирішити, чи досить великі в галузі темпи зростання й очікуванідоходи, щоб залучити в неї нові фірми. Якщо ні – прихід нових компаній невплине на конкуренцію. Якщо так – вплине.
Ступінь небезпеки приходу нових суперниківзмінюється в залежності від того, як розвивається галузь, і від збільшення чискорочення числа перешкод до проникнення на ринок (закінчення терміну діїцінного патенту значно збільшує погрозу появи нових конкурентів, на світовомуринку перешкоди зменшуються, якщо знижується мито).
Конкурентна силапостачальників (4 сила)
Чи є постачальники сильною чи слабкоюконкурентною силою залежить від:
1 – умов, що склалися в галузі;
2 –фірм-постачальників;
3 – значимості для споживачатовару, що вони поставляють.
Конкурентнийвплив постачальників може знижуватися чи зростати.
Конкурентна сила покупців (5 сила)
Конкурентна силапокупців може коливатися від значної до слабкої.
Сила покупціввиявляється якщо:
1 – вони великі;
2 – купуютьзначну частку виробів виробника;
3 – витрати,обумовлені переходом на конкуруючі вироби чи замінники, відносно низькі;
4 – вони можутьторгуватися.
Стратегічний зміст моделі 5 конкурентних сил утому, що вона допомагає визначити структуру цих сил та їхні можливості.
Ідеальнеконкурентне середовище відносно одержання прибутку – це таке середовище, вякому і постачальники, і покупці мають слабку позицію на торгових переговорах,коли немає добрих замінників, вхідні бар’єри ринку відносно високі іконкуренція між існуючими продавцями досить помірна.
3. Зміни у структурі конкурентних сил у галузіі в навколишньому середовищі
Ситуація в галузізмінюється, тому що сили, які діють у ній, змушують компанії, що входять донеї, змінювати свої дії.
Рушійні сили вгалузі – це основні причини, що приводять до зміни умов конкуренції і ситуаціїв цілому.
Аналіз рушійнихсил містить 2 етапи:
1 – визначення самих рушійнихсил;
2 – визначення ступеня їхньоговпливу на галузь.
Рушійні сили:
1 – зміни вдовгострокових тенденціях економічного зростання галузі;
2 – зміни ускладі споживачів і в способах використання товару;
3 – упровадженнянових продуктів;
4 – технологічнізміни;
5 – зміни всистемі маркетингу;
6 – вихід наринок чи відхід з нього великих фірм;
7 – поширенняноу-хау;
8 – зростаючаглобалізація галузі;
9 – змінаструктури витрат і продуктивності;
10 – перехідспоживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (чи навпаки);
11 – вплив змін узаконодавстві та у політиці уряду;
12 – змінасуспільних цінностей, орієнтацій і способу життя;
13 – зменшеннявпливу факторів невизначеності і ризику.
Задача аналізурушійних сил полягає в поділі головних причин, які призвели до змін у галузі, інесуттєвих.
Одним зі способівспрогнозувати, які рушійні сили діятимуть у майбутньому, є використання технікидослідження середовища.
4. Компанії, які мають найбільш сильні/слабкіконкурентні позиції
Один з інструментів порівняння конкурентнихпозицій фірм галузі – розробка карти стратегічних груп.
Карта стратегічних груп – це аналітичний прийом, що зв’язує аналіз галузі вцілому й оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільшефективне в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, щопрактично неможливо усебічно вивчити кожного з них.
Стратегічна група складається з фірм, щосуперничають, з однаковим стилем конкурентних активностей і однаковимипозиціями на ринку.
Аналіз стратегічних груп допомагає:
1 – поглибити розуміння сутності конкурентноїборотьби.
Деякі стратегічні групи знаходяться в більшсприятливому положенні, ніж інші, тому що рушійні та конкурентні сили впливаютьна кожну групу і очікуваний прибуток може коливатися в різних групах узалежності від того, наскільки приваблива їхня позиція на ринку.
Фірми, які входять до складу стратегічнихгруп, що зазнають негативного впливу, нерідко намагаються переміститися вгрупу, яка займає більш сприятливу позицію. Результативність такого переміщеннязалежить від того, високі чи низьки бар’єри вступу в обрану ними групу. Якщо жвдалося – це майже завжди приводить до зростання інтенсивності конкуренції.
Якщо відомі такі наміри – на карту можнананести стрілки, які вказують цільовий напрямок руху, що допоможе скластиуявлення про розвиток конкурентної боротьби.
2 – зрозуміти, чи зв’язані розходження впотенційній прибутковості окремих стратегічних груп із сильною чи слабкоюринковою позицією кожної з них.
Різна прибутковість може бути обумовленанеоднаковим ступенем тиску з боку постачальників чи споживачів, а також з бокутоварів-субститутів, що виробляються в інших галузях.
Чим ближче одна до одної на карті розташованістратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між фірмами, які до нихвходять.
5. Наступний імовірніший стратегічний крокконкурентів
Стратегія конкурентів безпосередньо впливає навласні стратегічні рішення компанії:
– або необхідно зайнятиоборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів;
– або використовуватиагресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.
Те, які фірми є основними діючими особами вданий час, є очевидним. Але зовсім не обов’язково, що в майбутньому вонизбережуть свої позиції.
Точне визначення того, які конкурентизміцнюватимуть, а які втрачатимуть позиції на ринку, допомагає фахівцям, щорозробляють стратегії, передбачати ймовірні кроки основних конкурентів умайбутньому.
Прогноз наступних кроків конкурента –найскладніша, але і найкорисніша частина аналізу діяльності конкурентів.Агресивні конкуренти зазвичай починають які-небудь нові стратегічні кроки. Ті,хто задоволений своїм нинішнім станом, зазвичай зберігають дану стратегію івносять у неї лише незначні зміни. Невдахи бувають просто змушені починати новінаступальні чи оборонні стратегічні кроки.
Аналіз публічних заяв керівниківкомпаній-конкурентів часто буває дуже корисним для розуміння їхнього стратегічногомислення.
Слід брати до уваги також те, чи володієконкурент достатньою гнучкістю для серйозних стратегічних змін, або він у станілише додержуватися обраної стратегії, вносячи в неї мінімальні уточнення.
Добре поставлена розвідувальна та аналітичнадіяльність щодо збирання та аналізу інформації про супротивника дозволяєвгадати його дії і підготувати ефективні контрзаходи (можливо навіть знищитиконкурента!) і передбачити його можливі кроки при розробці для своєї фірминайкращого плану дій.
Менеджери, які не проводять глибокого аналізуконкурентів, ризикують бути неприємно здивовані несподіваними діями з бокусуперників.
6. Ключові фактори успіху в конкурентнійборотьбі
Галузеві ключові фактори успіху – КФУ – це тідії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, якікожна фірма має забезпечувати (чи прагнути до цього), або бутиконкурентноздатною і домогтися фінансового успіху.
КФУ в різних галузях різні. Крім того, вониможуть згодом змінюватися в одній галузі під впливом зміни ситуації в ній.
галузь конкуренція стратегічний
7. Привабливість галузі та її перспективи щодозабезпечення високого рівня прибутковості (вище за середній рівень в іншихгалузях)
Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливою,зазвичай береться на озброєння агресивна стратегія зростання і розвитку, щоприпускає збільшення зусиль на розвиток продажів, здійснення інвестицій.
Якщо галузь і умови конкуренції в ній непривабливі,то найбільш успішно діючі фірми виявлятимуть обережність при інвестуванні, атакож починатимуть деякі кроки по захисту своєї конкурентноздатності іприбутковості в перспективі, і можливо, здобувати більш дрібні фірми, якщо цінабуде придатною.
Фактори привабливості галузі:
1 – потенціал зростання галузі;
2 – сприятливий чи несприятливий вплив на данугалузь основних рушійних сил;
3 – можливість приходу в галузь (відходу згалузі) великих фірм. Можливапоява нових фірм знижує привабливість галузі; відхід з ринку великої фірми чидекількох дрібних фірм надає можливість для зростання частки на ринку іншихфірм;
4 – стабільність попиту (залежність попиту відпори року, економічного циклу, зміни смаків споживачів, наявностітоварів-субститутів та ін.);
5 – посилення чи ослаблення впливу сил конкуренції;
6 – серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;
7 – ступінь ризику і невизначеності,пов’язаних з майбутнім розвитком галузі;
8 – зростання чи зниження прибутковості галузіяк результат існуючих умов конкуренції і рушійних сил.
Якщо в конкретній галузі існує перспективаодержання прибутку більш високого, ніж у середньому в інших галузях, то цюгалузь можна вважати привабливою. Якщо ж рівень можливого прибутку нижче –непривабливою.
Проте буде помилкою поділяти галузі напривабливі і непривабливі в буквальному значенні, тому що привабливість відносна,а не абсолютна. Вона завжди має оцінюватися з позицій конкретної фірми. Так,галузі, не привабливі для компаній, що не працюють у них, привабливі для фірмсамих цих галузей.