Аттестация персонала в организации (на примере ОАО "Лебединский ГОК")

Содержание
 
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала ворганизации
1.1 Основные понятия управления персоналом иаттестации персонала в организации
1.2 Этапы аттестации персонала
1.3 Методы оценки качества работы аттестуемыхработников
Глава 2. Анализ системы аттестации персонала накомбинате ОАО «Лебединский ГОК»
2.1 Общая характеристика ОАО «Лебединский ГОК»
2.2 Анализ системы управления персоналом и системыаттестации персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованиюсистемы аттестации персонала ОАО «Лебединский ГОК»
Заключение
Библиографический список

Введение
В настоящее времяутвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательнуюдеятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для полученияполезного результата в удовлетворении своих материальных и духовныхпотребностей, как на проявление человеческой личности.
При переходе к рынку происходитмедленный отход от иерархического управления, жесткой системы административноговоздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям,отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.
Новые службы управленияперсонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координациидеятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим онидолжны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить кразработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональнымпродвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Использование персоналадолжно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечиватьстрогое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.
Основные принципырационального использования персонала требуют:
— обеспечение рациональнойзанятости работников;
— обеспечениестабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;
— обеспечениесоответствия трудового потенциала работника, его квалификации,психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
— периодическогоперехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающегоразнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процесседеятельности;
— уточнение иконкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущихтребований организации;
— выявление трудовогопотенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующихего полной реализации.
Чтобы наиболее полно иэффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом,необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, какколичественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полнойреализации этого потенциала.
Оценка реальноготрудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблемевключения в систему занятости в организации работников, с различным уровнемтрудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.
Кадровая система – ядросоциально-экономической системы (организации), включая ее трудовой потенциал(его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие егоразличных составляющих – кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционированияи развития .
Аттестация персоналапроводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки исоответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении имквалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результатыдеятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать ихтворческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможностьпродвижения по служебной лестнице.
Аттестация ирационализация персонала представляет собой важный организационно-экономическийинструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должнообеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание ихорганизационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда напредприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.
Важным аспектом аттестацииявляется строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Этопредполагает, что на предприятии разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературныеисточники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.
Гипотеза дипломной работы:Совершенствование системы аттестация работников предприятия, способствует повышениюэффективности, проводимых мероприятий и качества работы персонала участков.
Цели дипломной работы:
1. В первой главеданной дипломной работы осветить теоретические аспекты аттестации персонала ворганизации:
·         датьосновные понятия управления персонала в организации;
·         осветитьэтапы аттестации персонала;
·         привестиметоды оценки качества работы аттестуемых работников.
2. Во второй главедипломной работы преследуются цели:
·         датьхарактеристику предприятия ОАО»Лебединский ГОК»;
·         проанализироватьсистему управления персоналом и систему аттестации персонала на предприятии ОАО«Лебединский ГОК».
Целью третьей главыданной дипломной работы, является:
— разработка предложенийпо совершенствованию системы аттестации кадров на предприятии ОАО «ЛебединскийГОК».
В соответствии с целямибыли определены задачи для каждой главы данной дипломной работы:
Первая глава:
·         проанализироватьлитературные источники по заданной проблеме;
·         определитьсущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика,кадры, аттестация и т.п.
2. Вторая глава: проанализироватьсистему аттестации, разработанную на предприятии.
3. Третья глава: разработатьрекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.
Объектом исследованиявторой главы данной дипломной работы является: система аттестации работниковОАО «Лебединский ГОК».
Предметом исследованияявляется — процесс эффективности проведения аттестации работников предприятия.
Методы исследования:
·         анализдокументальных источников;
·         анкетирование;
·         интервьюирование;
·         наблюдения;
·         беседы.
Практическаязначимость:
— подтверждениегипотезы, является доказательством, необходимости, совершенствования системыаттестации работников предприятия.
— использование напрактике разработанных рекомендаций по совершенствованию системы аттестации ирационализации кадров позволит предприятию повысить:
а) эффективностьпроводимых, в аттестационную сессию, мероприятий;
б) эффективностьиспользования кадрового потенциала учреждения;
в) снять напряженность,сопровождающую ранее проводимые аттестации;
г) усовершенствоватьсистему аттестации, в соответствии с динамично меняющимися условиямиокружающей, организацию, среды.

Глава 1. Теоретическиеаспекты аттестации персонала в организации
 
1.1 Основные понятияуправления персоналом и аттестации персонала в организации
С раннего детства человекузнакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлениемавтомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядернымиреакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением другихлюдей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть техническоеуправление, которое осуществляется над естественными и технологическимипроцессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработкадеталей на станках.
Это может быть государственноеуправление социально — экономической жизнью общества через различные институты,например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.
Это может быть идеологическоеуправление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций егоразвития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственноеуправление социальными процессами, например, движения в защиту окружающейсреды.[1]
Это может быть хозяйственноеуправление производственной и экономической деятельностью коммерческих инекоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти видауправленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознаннаяцеленаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает иподчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживойприроды, техники.
Элементы, на которые направленаэта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческойдеятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельныйчеловек, так и группа людей.[2]
Субъект управленческойдеятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуютсяуправленческие отношения.
Управленческая деятельностьпредставляет собой специфическую разновидность трудового процесса, ихарактеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же егорезультатами.
Предметом труда в управленииявляется информация. Вся собранная и полученная информация из разных источниковв результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаютсяварианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления можетпредпринимать конкретные действия.
Средствами управления являютсявсе, что будет способствовать осуществлению операций с информацией — откомпьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категорииумственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование,наблюдения, мышления и тому подобное).
Таким образом, можно разделитьвсе поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью иуправление людьми.
Управление деятельностью,складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач,создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнениемзаданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управлениелюдьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляетсобой деятельность по руководству персоналом организации. Эта областьуправления непосредственно связана с работой руководителя. К данному видууправления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадроваяполитика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составныечасти работы руководителя.
Управление требует большихумственных усилий независимо от того, какой области оно касается — управлениедеятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организацииозначает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работаруководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.[3]
Зависимость системы управления оторганизационной формы предприятия .
Эффективность работы предприятиясущественно зависит от организационной формы, выбранной для управления им.Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объектууправления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляетсяфункционирование объекта и управление им.
Для существования организационнойструктуры управления необходимо:
·         разделение и кооперация общественного труда;
·         обособление звеньев (органов) управления по функциям управления,необходимых для достижения цели системы;
·         наличие отношений по управлению, реализующих связи различногохарактера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенямиуправления.
Организационнаяструктура предприятия– это внутренняяупорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единогоцелого.Организационная структура формируется из двух взаимосвязанныхсоставных частей: структуры управления и производственной структурыпредприятия.
Структура управленияопределяется как форма распределения и координации управленческой деятельностина предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характеротношений между ними.
Производственнаяструктура предприятия определяется составом основных производственныхподразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Сначала формируетсяпроизводственная структура, а затем как производная от нее строитсяорганизационная структура управления предприятием.
Элементами структурыуправления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители),службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления — самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющееопределенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций,а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принятоподразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носятхарактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальныесвязи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичностиуправления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи вструктуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейныесвязи отражают движение управленческих решений и информации между так называемымилинейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельностьорганизации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют местопо линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциямуправления.[4]
Ступень управления- это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управлениепредприятием, цехом, участком и т.д.).
На организационнуюструктуру управления предприятия влияют ряд факторов:
организационно-производственныефакторы:
·         размерорганизации;
·         производственныйпрофиль предприятия;
·         характервыпускаемой продукции и технология ее производства;
·         ориентацияна местный, национальный или внешний рынки;
·         характеробъединения.
Организационно-управленческиефакторы:
·         выбраннаястратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
·         функцииуправления;
·         используемыеинформационные технологии;
·         системаметодов управления;
·         стильработы руководителя.
Признаки оптимальной организационнойструктуры:
·         Небольшиеподразделения с высококвалифицированным персоналом;·         Небольшое число уровнейруководства;·         Наличие в структуре групп специалистов;·         Ориентация графиков работы напотребителей;
·         Быстраяреакция на изменения;
·         Высокаяпроизводительность труда;
·         Низкиезатраты.
Последовательностьвыбора организационной структуры:
1.        Сначалаопределяется миссия.
2.        Разрабатываетсястратегия.
3.        Формулируютсяцели деятельности.
4.        Разрабатываетсяфункциональная структура организации.
5.        Определяетсяквалифицированный состав работников.
6.        Определяетсядолжностной состав работников.
7.        Формулируются цели и задачи деятельности работников
В зависимости от видоворганизации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количествапредприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровниуправления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.[5]
Каждый управленческийорган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху,отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает собщей структурой организации, которая классифицируется на линейную,функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую,проектную, матричную и др.
При создании организационной структуры управления необходимоучитывать основные принципы:
·         Принцип единствараспорядительности и персональной ответственности;
·         Принципсоблюдения норм управляемости;
·         Принципсоответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления идолжностного лица;
·         Принцип сочетанияцентрализации и децентрализации.
Согласно принципуединства распорядительства и персональной ответственности работник долженполучать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. [6]
Аттестация персонала –это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников,осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенныепромежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциалаличности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практическихнавыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствиязанимаемой должности.
Аттестация персонала –важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценкикадров.
Обязательной аттестацииподлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольнаяаттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизацииуправления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивостипредприятия.
Аттестация являетсяодной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее — соответствия занимаемой должности.[7]
Регулярная процедураоценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателейподразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора ирасстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышениюквалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работыорганизации складывается в целом из эффективности использования всехорганизационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.[8]
Основными целямиаттестации являются:
(а) оказание помощименеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основаниизаслуг работника;
(б) определение путинаиболее эффективного использования работника, например, следует ли егооставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить вдолжности, а то и вовсе уволить;
(в) выявлениенеобходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областейработы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе егообучения;
(г) мотивация работникак более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путемсовместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг ипредоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.[9]
 
1.2Этапы аттестации
Предварительный этап — Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентациидля руководства проекта аттестации.
Этап формализацииметодик, стандартов, правил — Разработка соответствующих документов, принятиеорганизационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход кдокументированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использоватьсозданные наработки в последующих аттестациях.
Рекомендуетсяразработка «Положения об аттестации персонала» — единого внутрикорпоративногонормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности,процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же ксодержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализацияпроцедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила,углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробностипроведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной стехнической стороны.[10]
Пробная аттестация — для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестациив отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапывнедряемой на предприятии методики.
Подготовительный этап — Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отделауправления персоналом проводят подготовительную консультационную работу.Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации,вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и какделать. Проведение аттестации — Мероприятия по аттестации, проводимые согласноразработанным методикам и правилам.
Подведение итоговаттестации — Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации вколлективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.[11]
 
1.3Методы оценки качества работы аттестуемых работников
Оценка работы персоналапозволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельныхподразделений и всей организации, а также успешное решение производственныхзадач.
Оценка работы персонала,с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работниковза счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации,определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и вповышении квалификации.
Существуют следующиеметоды оценки работы персонала:
• установление стандартови нормативов;
• оценка на основанииписьменных характеристик;
• оценочные шкалы;
• методы ранжирования;
• заданное распределение;
• оценка рабочегоповедения;
• управление по целям какметод оценки эффективности.[12]
Установление стандартов инормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается вустановлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочихпоказателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всегоприменяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартовдолжны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты среднимработником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальныйрезультат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).
Методы нормированияпозволяют дать ответ на три главных вопроса
1. Каковы реальныевозможности каждого работника?
2. Как можно наилучшимобразом применить способности того или иного работника при выполнении имзадания?
3.Сколько времени должнозанимать выполнение отдельных операций?
Когда для служащих,работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочиенормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степеньюсоответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Еслиреальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствиедолжного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышенияпроизводительности. В то же время превышение нормативов показывает, чтоподразделение успешно работает над выполнением задач организации.[13]
Измерениепроизводительности дает объективную базу для сравнения работы каждогосотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работойдругих сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальнуюкартину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Дляопределения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод являетсяодним из самых надежных средств.
Оценка на основанииписьменных характеристик
В ряде случаевруководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного.Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов оподготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях надолжность и перемещениях в другие подразделения.
Письменная характеристикана работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимостьстандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует,чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой,определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочиедостижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессиональногопотенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации,возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).[14]
Основные трудности приоценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:
• Объем и содержаниепредставленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта,установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководительможет много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонахподчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направитьв основном на недостатки работника. Третий особенно подробно можетрассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценкуработников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристикиногда очень затруднительно.
• На оценку также могутвлиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель,производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного,при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядетьлучше, чем он есть на самом деле.
• Серьезной проблемой длямногих организаций является отсутствие практики работы с информацией,содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации ваттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто неработает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученныхрезультатов.
В определенной степени,приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартныхбланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочемповедении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры(«подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.
Шкалы оценки даютвозможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств,склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижениюопределенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использованиеспециальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающихразные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество иколичество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развитияпрофессиональных навыков и др.
При заполнении оценочнойформы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается наосновании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или ихготовность к определенным видам рабочего поведения.
По большому счету,универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами,разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструированиятаких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организацииили особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкалдолжны иметь следующие характеристики:
• Оцениваемыехарактеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься ссодержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективностьпрофессиональной деятельности работников.
• Шкалы должны бытьнаправлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоятконкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
• Каждый пункт (градация)шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемомупоказателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например,если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующиеградации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях идействиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»;«избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2)средняя и (3) низкая инициативность.
• Показатели шкалы должныбыть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо»,«хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторонушкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо»,«очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например,следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняяэффективность», «низкая эффективность».
• Используемые шкалыдолжны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.[15]
Для многих руководителейоценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованиемметодов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом этитрудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия междухорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочегоповедения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть этитрудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочегоповедения работника.
При оценке (или самооценке)рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения илиформулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочегоповедения.
При этом оценкаосуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижениемнамеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку,отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения илиотмечает знаком «+» нужный вариант ответа.
Дополнительные трудности,связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцыповедения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться какэффективные, в работе представителей других профессий могут не встречатьсявообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработкановых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарейвопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов,разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.[16]

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала на комбинате ОАО«Лебединский ГОК»
 
2.1 Общая характеристика ОАО «Лебединский ГОК»
Открытое акционерное общество «Лебединскийгорно-обогатительный комбинат» Сокращенное наименование:
ОАО „Лебединский ГОК“ Почтовый адрес:
309191, Белгородская область, г.Губкин-11, ОАО „ЛебединскийГОК“ Факс: (47241) 4-55-23 Телефон: (47241) 9-44-55
ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат»(ЛГОК) входит в состав холдинга«МЕТАЛЛОИНВЕСТ» и является крупнейшим в России предприятием по добыче иобогащению железной руды и производству высококачественного сырья для чернойметаллургии. Сырьевая база комбината — уникальные по масштабам и качествузапасы железистых кварцитов Лебединского месторождения Курской магнитнойаномалии. Прогнозные запасы руды Лебединского ГОКа составляют более 6 млрд.тонн, что гарантирует обеспеченность комбината высококачественным сырьем длябесперебойной работы более чем на 250 лет.
Лебединскийгорно-обогатительный комбинат — единственный в России производитель брикетовжелезной руды (горячебрикетированного железа). На долю предприятия приходится21% внутреннего рынка ЖРС.
Высокоекачество и широкая номенклатура выпускаемой продукции позволяют комбинатууспешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке, куда поступаетоколо половины продукции комбината.
Напротяжении многих лет постоянными потребителями железорудного сырья навнутреннем рынке являются такие предприятия как Новолипецкий металлургическийкомбинат, Магнитогорский металлургический комбинат, Тулачермет, Мечел.Внутрихолдинговые поставки железорудного сырья осуществляются на ОЭМК. Средиосновных потребителей железорудной продукции комбината на внешнем рынке — предприятия Украины, Польши, Венгрии, Чехии, Китая, Южной Кореи. В последниегоды Лебединский ГОК существенно укрепил свои позиции на принципиально новыхрынках Восточной и Западной Европы а также Юго-Восточной Азии без потеритрадиционных рынков сбыта.
Одиниз факторов успеха деятельности предприятия — применение информационной системыуправления. Эта система позволяет в режиме реального времени наблюдать иуправлять всем ходом технологического процесса, начиная от погрузки горноймассы в карьере и заканчивая получением и отгрузкой готовой продукции, получатьинформацию о содержании железа в руде, оценивать состояние и работуобогатительного оборудования, обжиговых машин, цеха ГБЖ и другого оборудования.Все данные в системе архивируются и позволяют получать информацию, необходимуюдля проведения анализа и принятия решений. Внедрение данной системы даловозможность настроить оборудование на наиболее эффективные режимы использованияи привело к существенной экономии энергоресурсов.[17]
НаЛебединском ГОКе реализована программа выхода комбината на федеральный оптовыйрынок электроэнергии (ФОРЭМ), что позволило сократить издержки на приобретениеэлектроэнергии и снизить себестоимость производства. Это стало возможным послевнедрения на ОАО «Лебединский ГОК» автоматизированных систем количественного икоммерческого учета электроэнергии, позволивших минимизировать затраты иоптимизировать контроль над закупками электроэнергии.
Комбинатпроизводит следующие виды продукции:
— Железорудный концентрат с массовой долей железа менее 69,5 %
— Железорудный концентрат с массовой долей железа более 69,5 %
— Окатыши железорудные неофлюсованные с массовой долей железа 66,5%
— Окатыши железорудные офлюсованные с массовой долей железа более 66,5%
— Брикеты железной руды (горячебрикетированное железо) с массовой долей железа более90% . Комбинат имеет золотуюмедаль лауреата международной выставки Металл-Экспо за разработку и внедрениекомплекса работ по освоению производства новых видов железорудной продукции –концентрат железорудный с массовой долей железа более 70%, офлюсованныеокатыши, брикеты железной руды.
Конкурентоспособностьпродукции ЛГОКа обусловлена высоким качеством, минимальным содержанием вредныхдля металлургии примесей, широким ассортиментом железорудной продукции,гибкостью технологической схемы производства, позволяющей производить продукциюв соответствии с требованиями потребителей.
Лебединскийгорнообогатительный комбинат сегодня — это:
·          крупнейшее в России предприятие по добыче и обогащению железнойруды и производству высококачественного металлургического сырья:
·          концентрата железорудного с массовой долей железа 68,4%, дообогащенного- более 70%;
·          окатышей неофлюсованных с массовой долей железа 66,5% иофлюсованных — с массовой долей железа более 66,5%;
·          горячебрикетированного железа с массовой долей железа более 90%;
·          предприятие, занимающее ведущее место в отрасли по внедрениюуникальных автоматизированных систем управления производством, активно ведущее техническоеперевооружение и реконструкцию оборудования;
·          лидер на внутреннем и внешнем рынках металлургического сырья.Прочные позиции, конкурентоспособность продукции обусловлены высоким качеством,минимальным содержанием вредных для металлургии примесей, широким ассортиментомжелезорудной продукции, гибкостью технологической схемы производства,позволяющей производить продукцию в соответствии с требованиями потребителей;
ЛебединскийГОК (ЛГОК) является ведущим производителем ЖРС в России, на долю которогоприходится 21% внутреннего рынка. Лебединский ГОК (ЛГОК)- общепризнанныйпроизводитель высококачественного концентрата, окатышей и горячих брикетов,единственный в Европе горно-обогатительный комбинат, использующий технологиюпрямого восстановления железа.
В годкомбинат вырабатывает 21 млн. тонн концентрата, более 10 млн. тонн окатышей и 1млн. тонн горячебрикетированного железа, ежегодно наращивая объемы производствапримерно на 2-5%.
Общие сведения о технологии предприятия
Технологический процесс производства железорудного сырья наЛебединском ГОКе cостоит из следующих основных стадий: Горные работы
ОАО «Лебединский ГОК» осуществляет комплекс работ по добыче ипереработке железистых кварцитов Лебединского и Стойло-Лебединскогоместорождений. Начальным звеном технологической цепи является карьер. Добычаруды осуществляется открытым способом при помощи взрывания, экскавации итранспортировки горной массы автомобильным и железнодорожным транспортом.Попутно добывается нерудное минеральное сырье — песок, мел, кристаллическиесланцы, кварцитопесчаник, которое с помощью внутреннего железнодорожноготранспорта отгружается потребителям. Отработке горной массы предшествует взрывнаяподготовка, проводимая с целью разрыхления массива горных пород. Бурениевзрывных скважин осуществляется буровыми станками СБШ. Взрывание выполняетсяскважинными зарядами.
Отработка железистых кварцитов и скальной вскрыши производитсяэкскаваторами типа «механическая лопата» ЭКГ-10, ЭКГ-8И, ЭКГ-8УС и ЭКГ-6, ЗУС, споследующей погрузкой на железнодорожный и автомобильный транспорт. Горнаямасса, отрабатываемая на автомобильный транспорт, подлежит последующейперегрузке в железнодорожный транспорт на перегрузочных пунктах в карьере.Перегрузка скальной горной массы выполняется экскаваторами ЭКГ-10. Рыхлаявскрыша отрабатывается экскаваторами ЭКГ-6, ЗУС. Кроме того, на рыхлой вскрышеприменяются экскаваторы типа «драглайн» ЭШ-10/60 и ЭШ-10/70А. Перевоз скальнойи рыхлой вскрыши на отвалы производится железнодорожным транспортом. Укладкаперевезенных пород на отвалы осуществляется экскаваторами. Помимо экскаваторнойотработки рыхлой вскрыши, применяется способ отработки средствамигидромеханизации с транспортировкой вскрышных пород на гидроотвал. Производствоконцентрата железорудного с массовой долей железа менее 69,5% Железистыекварциты перевозятся железнодорожным транспортом на обогатительную фабрику, гдеподвергаются крупному дроблению. Дробленая руда поступает на обогатительнуюфабрику по конвейерным трактам и размещается в бункерах силосного типа, откудас помощью пластинчатых питателей поступает на измельчение.[18]
Технологическая особенность обогатительного комплекса комбината — метод полного самоизмельчения железистых кварцитов, исключающий из процессарудоподготовки традиционные стадии среднего и мелкого дробления, чтообеспечивает значительное снижение капитальных и эксплуатационных затрат повсему обогатительному переделу. Данный метод, обеспечивающий наиболее полноераскрытие минеральных зерен, позволяет производить концентрат высочайшегокачества. Для производства концентрата также применяются технологии магнитногообогащения и обесшламливания.
Готовый концентрат по системам трубопроводов поступает на участокфильтрации откуда после операции обезвоживания по конвейерным трактам поступаетна склады для отгруз* потребителям или на фабрику окомкования. На обогатительнойфабрике получают концентрат с массовой долей железа менее 69,5%.
Производствоконцентрата железорудного с массовой долей железа более 69,5% Часть концентрата, полученного на фабрике обогащения, поступает надоработку в цех до обогащения, в котором выпускается концентрат смассовой долей железа боле 69,5 % и содержанием диоксида кремния до 3%.Производство до обогащенного концентрата осуществляется по технологии шаровогодоизмельчения и магнитного до обогощения концентрата.
Полученный на фабрике до обогащения концентрат поступает посистемам трубопроводов на Оскольский электрометаллургический комбинат и научасток фильтрации обезвоживания подается на фабрику окомкования дляпроизводства офлюсованных окатышей для металлизации.
·         Производство окатышей
Фабрика окомкования состоит из цеха шихтоподготовки, участковокомкования, четырёх обжиговых машин конвейерного типа ОК-306, участкагрохочения (сортировки), смет складирования и транспортировки готовойпродукции, вспомогательных систем и систем газоочистки.
— Неофлюсованные окатыши
Из концентрата с массовой долей железа менее 69,5% на фабрикеокомкования производят неофлюсованные железорудные окатыши для доменнойметаллургии, которые отправляются внешним потребителям.
Технологический цикл производства неофлюсованных окатышей включаетв себя процессы шихтоподготовки, окомкования и грохочения сырых окатышей с ихпоследующим обжигом и сортировкой.
— Офлюсованные окатыши
Из концентрата с массовой долей железа более 69,5% на фабрикеокомкования производят офлюсованные окатыши с содержанием железа 66,5%, которыеявляются сырьем для производства горячебрикетированного железа. Офлюсованныеокатыши по трубчатому конвейеру передаются в цеха ГБЖ №1 и 2.
Отличительной особенностью технологии производства офлюсованныхокатышей является добавка в шихту флюсоупрочняющих компонентов, чтообеспечивает стабильную работу цеха горячебрикетированного железа.
·         Производство горячебрикетированного железа (ГБЖ)
Лебединский ГОК является признанным лидером в производствевысококачественной железорудной продукции и активно внедряет передовыетехнологии управления качеством. В 2005 году с целью оценки соответствиясистемы качества ЛГОК требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 накомбинате был про веден предварительный аудит действующей Системы МенеджментаКачества (СМК) и реализован комплекс мер по обучению и подготовке руководителейи специалистов комбината основам проведения внутреннего аудита идокументированию СМК.
В результате сертификационного аудита СМК, проведенного в 2007году одним из крупнейших мировых органов по сертификации ВSI Management systems(Великобритания), комбинату был присвоен сертификат соответствия СМКтребованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.
В 2007 году в результате инспекционного аудита было подтвержденофункционирование СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и приняторешение о продлении срока действия сертификата.
Наличие сертифицированной СМК является объективным свидетельствомтого, что ОАО «Лебединский ГОК» способен стабильно поставлять продукцию,отвечающую установленным требованиям потребителя.
На сегодняшний день Система Менеджмента Качества всех предприятий,управляемых УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» — Лебединского и Михайловского ГОКов,Оскольского электрометаллургического комбината и комбината «Уральская сталь» — признана соответствую да рту И СО 9001.[19]
История
·          20 июля 1967 года было принято Постановление Правительства СССР о строительствев г.Губкине Белгородской области горно-обогатительного комбината на базеЛебединского месторождения железных руд Курской магнитной аномалии.
·          В 1971 году введен в эксплуатацию Лебединский кварцитный карьер, вкотором на сегодняшний день добывается более 46 миллионов тонн железистыхкварцитов в год.
·          В 1972 году Лебединский ГОК, получивший свое название по имениместорождения, дал первую продукцию — железорудный концентрат.
·          В 1975 году в строй действующих введена фабрика окомкования, в1978 году окатыши получили государственный знак качества.
·          С 1985 года начат промышленный выпуск высококачественногоконцентрата с содержанием железа 70% и более.
·          В 1992 году ЛГОК был преобразован в акционерное общество.
·          В 2001 году, с вводом в строй цеха горячебрикетированного железа ивыходом его на проектную мощность, ОАО „Лебединский ГОК“ приобрелстатус горно-металлургического предприятия.
·          С 2004 года исполнительным органом и управляющей организациейЛебединского ГОКа является ООО „Газметаллпроект“.
·          2006 год — полномочия единоличного исполнительного органа ОАО«Лебединский ГОК» переданы управляющей компании ООО «УК МЕТАЛЛОИНВЕСТ».
·          2007 год:- январь — Лебединский ГОК подтвердил членство вМеждународной Ассоциации производителей горячебрикетированного железа (HBIA,Pittsburgh, USA);
·          – март – сертификационным аудитом Британского Института стандартовподтверждено соответствие Системы менеджмента качества Лебединского ГОКатребованиям международного стандарта ISO 9001:2000;
·          – октябрь — закончено строительство второй очереди цехагорячебрикетированного железа (ЦГБЖ-2) производительностью 1,4 млн. тоннбрикетов в год. Уже в 2008 году вывод позволит комбинату довести объем выпускаметаллизованных брикетов до 2,4 млн тонн;
·          – ноябрь — произведена 500-миллионная тонна железорудногоконцентрата;
·          – Завершено строительство пятой технологической секциидообогащения обогатительной фабрики. В результате ввода секции в эксплуатациюпроизводство высококачественного концентрата увеличится на полтора миллионатонн в год.
·          2008 год:
— январь –сертификационным аудитом Британского Института стандартов подтвержденосоответствие Системы управления охраной труда и промышленной безопасностиЛебединского ГОКа требованиям международного стандарта OHSAS 18001;
— апрель –начата реализация масштабного проекта внешнего электроснабжения.
2009 год:
— ноябрь –пройден ресертификационный аудит системы менеджмента качества на соответствиетребованиям международного стандарта ISO 9001:2008 и выпущена 100 миллионнаятонна концентрата.[20]
Сырьевойбазой комбината являются уникальные по масштабам и качеству запасы железистыхкварцитов Лебединского месторождения Курской магнитной аномалии. Прогнозныезапасы руды Стойло-Лебединского железорудного узла составляют более 11миллиардов тонн, что гарантирует обеспеченность комбината высококачественнымсырьем и, следовательно, бесперебойную работу Лебединского ГОКа более чем на250 лет вперед. Годовая производительность Лебединского карьера по горной массе— более 100,0 млн. тонн, в том числе около 50 млн. тонн приходится нажелезистые кварциты, которые по своим качественным характеристикам являютсяосновой для производства лучшего в Европе металлургического сырья.
Успехдеятельности предприятия определяет согласованная работа служб с помощьюинформационных систем управления. Особое место в ряду систем управления бизнес- процессами занимает система управления качеством продукции, так как именноона реализует основную функцию предприятия – выпуск продукции, отвечающейзапросам потребителей.
Накомбинате внедрена уникальная информационная система управлениятехнологическими процессами. Эта система позволяет в режиме реального временинаблюдать за погрузкой горной массы в карьере, получать информацию о содержаниижелеза в руде, оценить состояние и работу обогатительного оборудования,обжиговых машин, цеха ГБЖ и другого оборудования. Все данные в системеархивируются и позволяют получать информацию, необходимую для анализа ипринятия решений. Внедрение данной системы дало возможность настроитьоборудование на наиболее эффективные режимы использования, и привела ксущественной экономии энергоресурсов.[21]
На основесовременных информационных технологий инженерами ЛГОКа была созданаавтоматизированная система управления предприятием.
Электроникапозволяет контролировать производственный процесс в режиме реального времени, аруководители различных уровней могут в любое время узнать, как выполняетсязадание, как расходуются газ и электроэнергия. Это дает возможность проводитьоперативный анализ затрат, поскольку вся информация за сутки накапливается вкомпьютерах, перерабатывается и передается для оперативного управления.
НаЛебединском ГОК-е реализована программа выхода комбината на федеральный оптовыйрынок электроэнергии (ФОРЭМ), что позволило сократить издержки на приобретениеэлектроэнергии и снизить себестоимость производства. Это стало возможным послевнедрения на ЛГОКе автоматизированных систем количественного и коммерческогоучета электроэнергии. Системы позволили минимизировать затраты и ввести впрактику закупку электроэнергии, например, на сутки, на смену или даже на часвперед. Плановые остановки энергоемких машин теперь осуществляютсябезболезненно.
Технологическийпроцесс производства железорудного сырья на Лебединском ГОКе состоит изследующих основных стадий:
·          добыча железистых кварцитов в карьере;
·          транспортировка кварцитов на обогатительную фабрику и вскрышных породв отвалы;
·          дробление, измельчение, классификация и обогащение руды,производство железорудного концентрата с массовой долей железа
·          дообогащение части железорудного концентрата и получениеконцентрата с массовой долей железа > 69,5% для использования в установкахпрямого восстановления железа на ОАО «Оскольский электрометаллургическийкомбинат» и ОАО «Лебединский ГОК»;
·          производство неофлюсованных окатышей из концентрата с массовойдолей железа
·          производство офлюсованных окатышей из концентрата с массовой долейжелеза >69,5%, часть которого поступает на цех горячебрикетированного железа(ГБЖ), оставшаяся часть отгружается как товарная продукция;
·          производство брикетов железной руды (железогорячебрикетированное).
Напротяжении 30 лет комбинат постоянно расширяет гамму производимой и отгружаемойвысококачественной продукции, основными видами которой являются:
Железорудныйконцентрат с содержанием Feобщ. менее 69,5%
Насыпнойвес концентрата т/м3 — 2,76 Массовая доля класс — 0,045 мм — 88 — 92%
Железорудныйконцентрат с содержанием Feобщ. более 69,5%
Насыпнойвес концентрата т/м3 — 2,8 Массовая доля класс — 0,045 мм — 96 — 97%
Железорудныене офлюсованные окатыши с содержанием Feобщ. менее 66,5% Насыпной вес окатышейт/м3 — 2,20
Уголестественного откоса, 0 – 32. Прочность при сжатии, кг/ок — 225(гарантированное значение более 215). Пористость, % — 27-30
Железорудныеофлюсованные окатыши с содержанием Feобщ. более 66,5%
Насыпнойвес окатышей т/м3 — 2,3. Угол естественного откоса, 0 — 30
Прочностьпри сжатии, кг/ок — 300 (гарантированное значение более 220) Пористость, % — 24,5-27
Брикетыжелезной руды. Плотность брикета, т/м3 — 5,2 (не менее 4,9)
Прочностьбрикетов по классу + 25 мм, % — 72,3 (не менее 68,5)
СегодняЛебединский ГОК успешно реализует социальные программы, как для работниковкомбината, так и для жителей Губкина.[22]
 

2.2Анализорганизации системы управления персоналом и системы аттестации персонала на ОАО«Лебединский ГОК»
Основной задачейкадровой службы и подготовки кадров в проведении кадровой политики являетсясоздание системы в работе с персоналом, которая обеспечивает предприятиенеобходимыми специалистами на основе правильного отбора, повышения квалификациии переквалификации, с применением материальных стимулов.
Организационнаяструктура службы управления персоналом ОАО «Лебединский ГОК» представлена нарисунке 2.1. Рассмотрим функции, выполняемые персоналом по подразделениямотдела кадра.[23]
/>
Рисунок 2.1Организационная структура службы управления персоналом
Руководитель службыуправления персоналом координирует, контролирует и направляет работу,подчиняющихся ему подразделений. Отдел кадров занимается наймом и увольнениемрабочих, оформлением и учетом приема персонала; информационным обеспечениемсистемы кадрового управления. Наймом и отбором персонала занимается отделкадров. Директор комбината или начальник отдела кадров, принимающий решение оприеме специалиста на открывающуюся вакансию формулирует потребность. Этапроцедура предполагает составление письменной заявки, образцы которой имеютсяво всех кадровых службах.
Далее начинаетсяпроцедура поиска: подается объявление в СМИ, также могут использоватьсяэлектронные базы данных или свои банки данных на персонал.
Затем наступает этапсобеседования, тестирования, получение рекомендаций и встречи кандидата слицом, принимающим решение о приеме его на работу.[24]
Процесс отборакандидата можно представить следующей схемой:
Поиск претендентов·         реклама в средствах массовойинформации
·         контактысо средними и высшими учебными заведениями
·         обращенияв рекрутинговые агенства
·         обращенияв службы занятостиФормирование базыданных
Подготовка и регулярноеобновление списка кандидатов на вакантные должностиСбор предварительной информации откандидатов
·         предварительноесобеседование
·         приемрезюме от кандидатовПроверка информации, полученной от кандидатов
·         информацияс прежних мест работы учебы
·         проверкарекомендаций и сведений, приведенных в резюме
Оценка кандидатов
·         личностныеопросники
·         групповыеметоды отбора
·         решениепроблемных ситуаций
Проверка информации о состоянии здоровья
Серия последовательныхинтервью
·         соспециалистом отдела персонала
·         сруководителем подразделения, в котором имеется вакансия
·         соспециально созданной комиссией
Окончательное решение о зачислении на работу [25]
Основными функциямиотдела кадров являются:
1. Разработкатекущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетомизменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии,механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новыхпроизводственных объектов.
2. Анализсостава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью ихрациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих вноменклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий длятворческой деятельности, повышения образовательного и классификационногоуровня.
3. Контрольза расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящихработников и специалистов.
4. Подготовкаи специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализациисовместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении,при аттестовании.
5. Оформлениеприема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовымзаконодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.
6. Учетличного состава, ведение установленной документации по кадрам.
7. Подготовкаматериалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.
8. Контрольза исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы скадрами.
9.Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
10. Изучениедвижения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по ихустранению.
11.Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях исоблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
Подразделениепланирования персонала, которое входит в отдел кадров анализирует рынок труда,занимается расчетом потребности в персонале и исчислением затрат на персонал.Целью специалиста по планированию персонала является то, чтобы предоставитьработающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве, всоответствии, как с их способностями и склонностями, так и с требованиямипроизводства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивациидолжны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности,обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям достойных для человекаусловий труда и обеспечения занятости.[26]
Кадровое планированиеосуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала.Кадровое планирование создает условие для мотивации более высокойпроизводительности труда и удовлетворенности работой.
Отдел социальногоразвития персонала занимается обучением персонала, работой с кадровым резервом,адаптацией новых работников, деловой оценкой персонала. ОАО «Лебединский ГОК»ежегодно обучает рабочих на различных курсах. В 2007 году был пущен вэксплуатацию новый цех, с новейшим оборудованием. Всех рабочих этого цехаобязали пройти пятинедельный курс обучения работы с новыми станками. ОАО«Лебединский ГОК» ежегодно обучает рабочих на различных курсах, в течение 2009 года повысили квалификацию и обучились накурсах целевого назначения 1 425 работников, 330 человек получили вторуюпрофессию, 602 работника прошли переподготовку, что составляет 47 % от общейчисленности персонала.
Подразделение мотивациитруда, которое входит в отдел социального развития занимается нормированием итарификацией трудового процесса, разработкой систем оплаты труда,использованием средств морального поощрения, разработкой форм участия в прибылии капитале, разработкой нематериальных побудительных систем.
На заводе труд основныхпроизводственных рабочих оплачивается по утвержденным сдельным расценкам идолжностным окладом. Оплата труда руководителей, специалистов и служащихосуществляется на основе заключенных с администрацией контрактов иустановленных должностных окладов.
Оплата трудавспомогательных рабочих производится по часовым тарифным ставкам и окладам.Подразделения юридических услуг решает правовые вопросы трудовых отношений,согласовывает распорядительные документы по управлению персоналом. Основнымизадачами правового обеспечения на ОАО «Лебединский ГОК» является:
1.        правовоерегулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями инаемными работниками;
2.        Защитаправ и законных интересов работников;
Правовое обеспечениесистемы управления персоналом включает:
1.        Соблюдение,исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда;
2.        Разработкуи утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного,экономического характера;
3.        Подготовкупредложений об изменении действующих или отмене устаревших актов;
В соответствии сост.ст.67, 68 КЗОТ всем работникам ОАО «Лебединский ГОК» установлен основнойотпуск продолжительностью 24 рабочих дня, дополнительный отпуск 9 рабочих днейработникам с особо вредными условиями труда и 6 рабочих дней для работников свредными условиями труда.
Для некоторых категорийработников, работающих на рабочих местах, где по условиям производства не моглабыть соблюдена установленная продолжительность рабочего дня, на основании ст.52КЗОТ РФ были введены графики сменности и осуществлялись доплаты за графиковуюпереработку.
Оплата труда работникамв 2009 году производилась на основании установленных форм и систем оплаты трудана ОАО «Лебединский ГОК».
Информационноеобеспечение системы управления персоналом на ОАО «Лебединский ГОК» представляетсобой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формаморганизации информации, циркулирующей в системе управления при еефункционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочнуюинформацию, классификаторы технико-экономической информации и системыдокументации.
Таким образом, системауправления персоналом на ОАО «Лебединский ГОК» представляет собой систему, вкоторой тесно взаимодействуют все подсистемы. [27] Такжеважным аспектом управления персоналом на предприятии является аттестацияперсонала.
Аттестация являетсяважным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованнойоценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполненияработы на данном рабочем месте в данной должности.
В Кодексе законов отруде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основныхкатегорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации.Существуют специальные требования к аттестации, например созданиеаттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение осоответствии или несоответствии занимаемой должности.
Эти, явно неполные,определения отражают искусственный характер аттестационных процедур,существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации вуказанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешаетвводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний.Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляютпрактику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее дляэффективности работы компании в целом.
Аттестоватьможно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственныйпроцесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальныйобъект.
Формализованная системапозволяет повысить эффективность самой системы оценки.Большинствоспециалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболееэффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:
·         определитьвнутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (наподготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;
·         провестидиагностику персонала;
·         выявить«болевые точки»;
·         определитьценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
·         обоснованнопринимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическимизадачами организации и процессом внедрения изменений.
Роль аттестациивозрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль засоблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот,снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или онифактически игнорируются.
Результат аттестациивсегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, ктоаттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.[28]
/>Дляполучения объективной информации об уровне профессиональной подготовки,результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса оприсвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.
Порядок и условияпроведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положениемоб аттестации и приложениями к нему.
Аттестация на предприятиипризвана способствовать совершенствованию деятельности по повышениюквалификации и расстановке кадров, определения уровня профессиональнойподготовки и степени соответствия занимаемой должности. [29]
Рассмотрим систему ипроцедуру проведения аттестации персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»
Ø   Цели аттестации:
— Транслироватьединые корпоративные цели, стандарты и ценности;
— Оценить соответствие результативности и компетенции персонацелям и требованиям комбината;
—   Для реализации целей аттестации персонала решаются следующиезадачи:
— определяются качественные и количественные результатыдеятельности работников за оцениваемый период;
— определяется уровень развития компетенций;
— проводится оценка соответствия должности работниками;
— определится цели и задачи деятельности работников на предстоящийпериод;
— формируется программа мероприятий по развитию работников;
— формируется список кадрового резерва;
— устанавливается взаимосвязь результатов аттестации с документами,регламентирующими оплату труда.
Ø   Принципы, используемые в аттестации персонала:
— Единый подход — стандартные по всему комбинату критерии ипорядок аттестации.
— Непрерывность и периодичность — аттестация производитсярегулярно не реже одного раза в год.
— Обоснованность — информация по результатам оценки, котораяложится в основу управленческих решений, основывается на конкретных фактах изпрофессионально-деловой и рабочей практики работника.
— Открытость — работники обязательно информируются о целях, сроках,критериях и процедурах предстоящей аттестации, результатах, рекомендациях ипринимаемых на основании аттестации решениях.
— Конфиденциальность — доступ к оценочной информации по работникуограничен узким кругом лиц, непосредственно работающих с данной информацией.
Ø  Область применения
— Аттестация проводится не реже одногораза в год (как правило — в рамках первого квартала года).
— Аттестацию в соответствии с настоящим Положениемпроходят все руководители, специалисты и служащие комбината, проработавшиеболее полугода, за исключением беременных женщин и работников, находящихся вдекретном отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.
— Решение об участии или неучастии в аттестацииработников, проработавших менее полугода, принимаются руководителями структурныхподразделений индивидуально по конкретному работнику по согласованию с управлениемпо кадрам.[30]
Ø  Порядок проведения аттестации
—   На основании приказа ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ», управление по кадрамкомбината готовит Приказ о проведении аттестации в ОАО «Лебединский ГОК».Приказ утверждает Управляющий директор ОАО «Лебединский ГОК».
—   Приказ о проведении аттестации содержит:
— Сроки проведения аттестации;
— План-график проведения аттестации в структурных подразделениях попринципу нисходящей оценки от руководителей высшего управленческого звена доспециалистов и служащих;
Ø  Состав Аттестационной комиссии.
—   Аттестационная комиссия формируется из числа наиболее компетентныхспециалистов и руководителей, проработавших на комбинате более одного года.Приказ о проведении аттестации доводится до всех работников подлежащихаттестации. Также передаются работникам необходимые бланки для оценки: «Моделькомпетенций руководителей, специалистов, служащих», «Бланки оценки руководителей,специалистов, служащих по компетенциям», «Форму согласования целей и план обученияи развития руководителя, специалиста, служащего», «Приложение к формесогласования целей и плана обучения и развития, руководителя, специалиста,служащего» .
—   Работник проводит самооценку уровня развития компетенций, заполняябланк «Оценки по компетенциям» в соответствии с «Моделью компетенцийруководителей, специалистов, служащих».
—   Также работник проводит самооценку достижений, заполняя «Формусогласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста,служащего» в графе «Фактический % выполнения на конец года».
—   Работник указывает свои достижения в «Приложении к формесогласования целей и плану обучения и развития руководителя, специалиста, служащего»в случае, если:
— работник ранее не проходил аттестацию/ подготовительноесобеседование;
— помимо запланированныхмероприятий, отраженных в «Форме согласования целей и плана обучения иразвития», в аттестационный период работник участвовал в других проектах.
§   Заполнение формы работник передаёт непосредственному руководителю;
§   В случае если работник подчиняется не только административномуруководителю, но и руководителю по функциональному направлению то подготовка каттестационному собеседованию работник имеет следующий характер:
1. работник передает заполненные формы и бланки функциональномуруководителю;
2. руководитель по функциональному направлению знакомится ссамооценкой компетенций, оценкой результативности, а так же с перечнем задач,указанных работником, и вносит свои коррективы при необходимости; визирует всебланки и формы;
3. руководитель по функциональному направлению передает бланки иформы административному руководителю работника;
4. административный руководитель работника также знакомится ссамооценкой компетенций, оценкой результативности и перечнем целей и задачработника (учитывая коррективы руководителя по функциональному направлению) ипроводит с ним аттестационное собеседование;
5. исключение составляют начальники служб внутреннего аудита ОАО«Лебединский ГОК», с которыми собеседование проводит руководитель пофункциональному направлению: Директор департамента внутреннего аудита ООО УК«МЕТАЛЛОИНВЕСТ».
Результаты аттестационного собеседования согласовываются с административнымруководителем начальника службы внутреннего аудита в ОАО «Лебединский ГОК».
—   Если работник имеет двух и более непосредственных руководителейравного статуса (например, секретарь или помощник, подчиняющийся несколькимруководителям), он проходит собеседование с каждым из руководителей, обсуждаярезультаты по каждому участку своей работы.[31]
Ø  Проведениеаттестационногособеседования
—   Аттестационное собеседование проводится административнымруководителем согласно срокам, установленным графиком аттестации.
§  В рамках одного структурного подразделения, вышестоящийруководитель может участвовать в проведении собеседования нижестоящегоруководителя с подчинёнными работниками .
—   Задачи аттестационного собеседования:
— Согласование оценки достижений работника и степени решенияпоставленных ранее задач;
— Согласованиеоценки навыков и компетенций работника;
— Согласование целей и задач сотрудника на следующий период(год);
— Составления плана развития и обучения;
— Вывод о степени соответствия компетенции и результативностиработника поставленным задачам;
—   Результаты аттестационного собеседования отражаются всогласованных документах:
— «Бланк оценки руководителей, специалистов, служащих покомпетенциям»;
— «Форма согласования целей и плана обучения и развития» запредыдущий период;
— «Форма согласования целей и плана обучения и развития» напоследующий период;
— «Аттестационный лист руководителя, специалиста, служащего» .
—   Работник отмечает в «Аттестационном листе руководителя,специалиста, служащего» свое согласие либо несогласие с выводом руководителей иможет дать свои комментарии по оценке своей деятельности руководителями иаттестационному собеседованию в целом.
—   В случае несогласия работника с оценкой, отраженного в«Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего», данная форма автоматическисчитается апелляцией в Аттестационную комиссию и принимается для рассмотрения ипринятия окончательного решения по результатам аттестации работника.
—   После проведения аттестационного собеседования руководительподразделения передает все документы по аттестации в управление по кадрам.Копии документов остаются в подразделении.
— Проверка достоверности результатов аттестационного собеседования
—   Для подтверждения объективности проведенной оценки, управление покадрам осуществляет проверку результатов аттестационных собеседований,сравнивая их со стандартами аттестационной оценки.
—   Результаты аттестационного собеседования возвращаются руководителюподразделения в том случае, если:
— При высокой оценке результативности и уровня компетенцийработник не рекомендуется в кадровый резерв;
— При низкой оценке результативности и уровня компетенций работникуказывается как соответствующий должности;
— Количество работников, рекомендованных в кадровый резерв,превышает 15% от общей численности РСС подразделения;
— Количество работников, не соответствующих/не полностьюсоответствующих должности, превышает 15% общей численности РСС подразделения.
§   В процессе повторной работы над результатами аттестационногособеседования руководитель может:
— Пересмотреть результаты собеседования;
— Подготовить основание (в свободной форме) причин расхождениярезультатов аттестационного собеседования со стандартами аттестационной оценкиили превышения нормативов по количественному составу кадрового резерва.Обоснования предоставляются в управление по кадрам.
— Согласование результатов аттестационного собеседованияс вышестоящимруководителем
—   Управление по кадрам согласовывает результаты аттестационногособеседования, проведенного руководителем с подчиненными работниками, свышестоящим руководителем.
—   Результаты собеседований, проводимых руководителями непосредственноподчиняющихся Управляющему директору, не согласовываются с вышестоящимруководителем, а сразу предоставляются управлением по кадрам на аттестационнуюкомиссию.[32]
Ø  Заседание Аттестационной комиссии
—   Управление по кадрам готовит к заседанию Аттестационной комиссии:
— списки работников, рекомендованных в кадровый резерв;
— списки работников, не вполне соответствующих должности и несоответствующих должности;
— списки работников, не согласных с оценкой руководителя;
— списки работников, оценка которых расходится со стандартоматтестационной оценки;
— списки работников, подлежащих аттестации, но по каким-либопричинам не прошедших аттестационное собеседование.
—   Утверждение аттестации работников комбината, за исключениемруководителей 1-го управленческого звена и кадрового резерва на должностируководителей 1-го управленческого звена, происходит на Аттестационной комиссиикомбината под председательством Управляющего директора.
—   Утверждение результатов аттестации руководителей 1-гоуправленческого звена ОАО «Лебединский ГОК», а также утверждение составакадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена ОАО«Лебединский ГОК» происходит на Аттестационной комиссии ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» подпредседательством Генерального директора.[33]
—   При утверждении кадрового резерва, Аттестационная комиссия можетвызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведениясобеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручитьуправлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенцийсотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцевпосле проведенной аттестации.
В этомслучае включение сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, производитсяна основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.
—    При решении вопроса об утверждении выводов руководителя оработниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности,Аттестационная комиссия может:
— утвердить вывод руководителя;
— отклонить вывод руководителя;
— поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценкизнаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведенияаттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.
— назначить срок, не менее I и не более 3 месяцев, для коррекцииповедения/обучения работника и принять решение при повторном рассмотрениивопроса по истечению срока.
—   При несогласии работника с оценкой руководителя, сотрудник и егоруководитель приглашаются для индивидуального собеседования с Аттестационнойкомиссией. Решение по выводу руководителя принимается аналогично.
—   При рассмотрении случаев расхождения оценки руководителя истандарта аттестационной оценки, комиссия рассматривает обоснования руководителяи может принять решение:
— утвердить вывод руководителя;
— отклонить вывод руководителя;
— поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценкизнаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведенияаттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.
—   Решения Аттестационной комиссии заносятся в Протокол заседанияаттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.
Ø  Мероприятия по завершению аттестации работников
—   Решения Аттестационной комиссии по результатам аттестации работниковутверждаются приказом Управляющего директора комбината.
§   После утверждения результатов аттестации, все документы поаттестации работников передаются в управление по кадрам. Данные носятконфиденциальный характер. Копии «Форм согласования целей и плана обучения иразвития» хранятся у работников, прошедших аттестацию.
—    На основании «Формы согласования целей и плана обучения и развитияруководителя, специалиста, служащего» управление по кадрам формирует планобучения и развития работников на предстоящий период.[34]

Глава 3. Разработкарекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО»ЛебединскийГОК»
Создание системы оценки персонала, основанной на инновационныхсовременных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективноотбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО«Лебединский ГОК»
/>Построение новой системы оценки в ОАО»Лебединский ГОК” будет включать в себяследующие шаги (рис. 3.1).
 
/> 

Рис. 6. Этапы принятия управленческого решения по выбору системыоценки персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»
Этап 1. Диагностика проблемы.Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы илиее диагностика. На первом этапе такженеобходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организациядинамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаемвозможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость,готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых отсотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремленияруководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод какAssessment Center.[35]
AssessmentCenter (Центр оценки, AC) — комплексное использование тестирования, деловых игр,собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методовоценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается вмировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным иэффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенноуправленцев.
AssessmentCenter может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом,несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых,принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговойатаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может статьтренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центроценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этотметод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формированияи обучения кадрового резерва организации.
Этап 2.Выявление альтернатив
Во-первых, различныепредложения о субъекте оценки — вопрос о том, кто будет оценивать рядовыхсотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство,психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.
Второйвопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможномножество вариантов:
–         оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношениек ней и пр.)
–         оценка достижения цели, количественный и качественный результат,индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
–         оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков,черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или инымифункциями.[36]
Этап 3. Оценка альтернатив.эффективность того или иногометода оценки будет определяться следующими критериями:
–         полнота, достоверность и объективность отражения результатов;
–         экономичность (всех ресурсов);
–         учет особенностей работников именно этой сферы.
Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощьюметода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методовоценки и нетрадиционных.
Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные,количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационногоконтекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях,действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишеныопределенных недостатков.
Достоинства традиционных методов: простота в использовании иобработке результатов.
Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценкирассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) вкачестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника егоколлегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельногосотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшнихфункций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новыхпрофессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точноадаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ееразвития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий моментцелей.
Пожалуй, единственным методом, который может претендовать науниверсальность и комплексность, является метод оценочных центров или«Assessment center».[37]
Этап 4. Окончательный выбор.Прежде чем принятьокончательное решение по выбору того или иного метода, руководство предприятиядолжно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой цельюоценка проводится.
В ходеоценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иныхсотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, ихспособности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно отэтих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависитэффективность, успешность деятельности любого предприятия. Для оценки этихкачеств работников ОАО «Лебединский ГОК» считаю наиболее приемлемым иэффективным такой метод оценки, как Assessment Center. [38]
Преимуществаметода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценкина основе проведенного анализа литературных источников, изучения мненийспециалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:
–         можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций,обычно связанных с оценкой;
–         Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собойдругие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведенииAssessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту рольможет сыграть и коллега);
–         Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, еголичностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяетсобой методы анкетирования, психологического тестирования, составленияличностного портрета и т.п.;
–         можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложнуюситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение внестандартных ситуациях;
–         позволяет выявить социально – психологические проблемы вколлективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;
–         но самым главным преимуществом оценки персонала через AssessmentCenter считать возможность решения реальных проблем предприятия ОАО«Лебединский ГОК» через игру, т.е. Assessment Center можетпреследовать, в отличие от других методов, несколько целей.
Этап 5.Реализация, контроль.После окончательного выбора метода AssessmentCenter в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальникиздает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. Послепроведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведенииAssessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческиерешения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения,найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением предприятием.[39]

/>Заключение
Современная системауправления кадрами претерпела в настоящее время радикальные изменения вместе совсем обществом. В доперестроечной России работа с кадрами заключаласьисключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. В настоящее времяработа с персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить иреализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учеталичностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Перехода к рыночнымотношениям произошли изменения отношения в системе кадрового управления нетолько коммерческими предприятиями, но также и предприятиями государственного имуниципального управления и другими бюджетными структурами.
Аттестация работниковпредприятия проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональнойподготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос оприсвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявитьрезультаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника,стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию,обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.
Новые службы управленияперсоналом на предприятии выполняют задачи по реализации кадровой политики икоординации деятельности по управлению трудовыми ресурсами. В связи с этим онидолжны расширять свои функции и от чисто кадровых вопросов переходить кразработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлениюпрофессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению рынкатрудовых ресурсов и т.д.
Осознание проблемыпостроения эффективной системы управления персоналом на сегодняшний деньособенно важно, поскольку меняется подход к управлению предприятием в целом.
Данная работа позволилаубедиться в том, что эффективная работа всей организации находится взначительной степени от существующей в ней системы управления персоналом. Вкаждой организации должна существовать система оценки эффективности каждымсотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективностьуправления человеческими ресурсами организации. Такая оценка эффективностидолжна быть основана на учете специфики труда служащих и особенностейпроявления его результатов.
Выбор методов оценки(аттестации) персонала для каждой конкретной организации является уникальнойзадачей, решить которую может только руководство самой организации (возможнопри помощи профессиональных консультантов).
Изучение специальнойлитературы и опыта проведения аттестации по исследуемой проблеме позволилиопределить, что изучению системы уделяется оценки сотрудников достаточнобольшое внимание. Издано большое количество учебных пособий, посвященных даннойтеме. Выработано достаточное количество методик аттестации персонала. Влитературе обобщен опыт ведущих практиков по работе с персоналом, какзарубежных, так и отечественных.
В данной работе системааттестации персонала на предприятии ОФО «Лебединский ГОК» рассматривалась каксоставная часть причин определяющих эффективную деятельность организаций
Цели дипломной работысостояли в том, чтобы:
·         доказатьнеобходимость проведения и совершенствования системы аттестации персонала наОАО «Лебединский ГОК»;
·         разработатьконкретные рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.
·         Наоснове целей в ходе работы были реализованы следующие задачи:
·         проанализированылитературные источники по заданной проблеме;
·         определенасущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика,кадры, аттестация и т.п.;
·         проанализированасистему аттестации, разработанную на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»;
·         разработанырекомендации по совершенствованию системы аттестации работников;
Принимая во вниманиеданные проведенного анализа системы аттестации работников на предприятии ОАО«Лебединский ГОК» были предложены рекомендации по совершенствованию системыоценки персонала на предприятии.
В целом дипломнаяработа доказала, что система оценки персонала имеет огромное влияние наэффективную работу всей организации в целом. Используя теоретические основы зарубежныхи отечественных авторов, необходимо переносить их на практику, учитываяспецифику отрасли и каждой конкретной отрасли и специфику организации и искатьпути совершенствования системы управления персоналом организации
Все вышеизложенноедоказывает теоретическую и практическую значимость проделанной работы ипозволяет утверждать, что наилучший экономический эффект деятельности организациив большей степени определяется системой управления персоналом организации.
 

Библиография
 
1. Бойдейл Т. Как улучшить управлениеорганизацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» — АОЗТ «Премьер»,. – 204 с.
2.        Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. – М2005. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У,2006.
3 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технологияи коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург:Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2007.-207 с.
4. Экономика и организация деятельноститоргового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. — М.: ИНФРА-М,2006.-295 с
5.        НиколаеваТ.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб.пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,1999.-104 с.
6.        АбрютинаМ.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство«Дело и Сервис», 2007.-512с.
7.        ПамбухчиянцВ. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий:Учебн.-2-изд.-М.: ИВЦ «маркетинг»,2001.-320 с.
8.        КравченкоЛ. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-еизд., перераб. и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2008. – 430 с.
9.        ДашковЛ. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентоввысших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр«Маркетинг», 2004
10.     БарышеваА.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом.– 1998. №8. – 24-33 с.
11.     СтраховаО.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием //Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость».Спб., 2006.
12.     БушмаринИ.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов//Общество и экономика. М: 2002, №1
13.     ВейлП. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2005
14.     ВеснинВ.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2007.
15.     ВолгинА.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.Дело, 2006
16.     ВорожейкинН.Е. История и руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995
17.     Альманах«Золотая книга российского предпринимательства. Часть вторая» ,1998, АСМО-пресс
18.     Альманах«Золотая книга российского предпринимательстваюЧасть первая»,1998, АСМО-пресс
19.     Информацияс сайта «Горнопромышленный портал России»
20.     Информацияс сайта dic.academic.ru
21.     Бизнессправочник России: Издательский дом «Контракт» ,2008
22.     Информацияс сайта www.infogeo.ru
23. Баткаева И.А. Организация оплатытруда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 2008. – 458 с.
24. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело.,2006. – 453 с.
25. Баткаева И.А. Организация оплатытруда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 1999. – 458 с.
26. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А.,Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2003. –296 с.
27.Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.:Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 358 с.
28. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенностиуправления занятостью в условиях кризиса рынка труда. – М.: ГАУ, 2005. – 240 с.
29. Кочеткова А.И. Психологическиеосновы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2003.
30. Положение об аттестациируководителей, специалистов и служащих ОАО Лебединский ГОК, глава 1.1-1.3
31… Положение об аттестациируководителей, специалистов и служащих ОАО Лебединский ГОК, глава 2
32. Положение об обучении и развитииперсонала на ОАО «Лебединский ГОК»
33. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих напроизводстве. – М.: Педагогика 2006. 112 с.
34. Свирина И. Аттестациякак механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров иперсонал № 10 2006
35. Герчикова И.Н.Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2000
36. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура.Процессы. — М.: Инфра-М, 2000, 662 с.
37. Зырянова Н.Л, AssessmentCenters – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005
38. Красностанова М.Б.Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании,упражнения, кейсы. М., 2007.
39. Платов В.Я. Деловыеигры: разработка, организация и проведение: Учебник.— М.: Профиздат, 2004