Авторы: Ли Дж. Болмэн и Терренс Е. Дил. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

Рефрейминг лидерстваГлава из книги «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство» (Авторы: Ли Дж. Болмэн и Терренс Е. Дил. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005).Работа, главу из которой мы публикуем, посвящена теме рефрейминга в менеджменте. Рефрейминг – это смена угла зрения на происходящее в компании, использование различных подходов к управлению компанией с опорой на теорию фреймов. Авторы книги, Ли Болмэн и Терренс Дил, объединили основные школы организационной мысли в четыре группы, четыре основные точки зрения на компанию и природу идущих в ней процессов. Они формулируют теорию четырех фреймов, которые одновременно являются точками зрения на жизнь компании и инструментами управления ею.^ Четыре фрейма рассматривают организации как заводы, семьи, джунгли и театры или храмы:Структурный фрейм: как организовывать и структурировать группы и команды для получения результатов. Фрейм человеческих ресурсов: как приспосабливать организации к удовлетворению человеческих потребностей, совершенствовать управление персоналом и способствовать созданию позитивной межличностной и групповой динамики. ^ Политический фрейм: как управляться с властью и конфликтом, строить коалиции, оттачивать политическое мастерство и уделять внимание внутренней и внешней политике. Символический фрейм: как формировать культуру, которая придает работе целеустремленность и смысл, режиссировать организационную драму для своих и чужих и воспитывать командный дух посредством ритуала, церемонии и истории. Публикуемая глава посвящена проблеме рефрейминга лидера, то есть, тому, как руководитель изменяет свой стиль руководства в различных ситуациях, подчиняя тем самым ситуацию себе.^ Рефрейминг лидерства(глава 17, с сокращениями)Рефрейминг предлагает способ выйти за рамки узких и чрезмерно упрощенных взглядов на лидерство. Каждый из фреймов выдвигает характерный образ лидерства, но ни один не является правильным на все времена и случаи жизни. В этом разделе мы обсуждаем четыре образа лидерства, резюмированные в Таблице 1. Для каждого мы рассматриваем навыки и процессы и предлагаем практические правила для успешного осуществления лидерства.Таблица 1. Обзор четырехфреймовой модели   ^ Лидерство успешно, когда:   Лидерство неуспешно, когда:   Фрейм лидер-это: процесс лидерства – это: лидер-это: процесс лидерства – это: Структурный Аналитик, архитектор Анализ, проектирование Мелкий тиран Управление посредством детализации и распоряжений ^ Человеческие ресурсы Катализатор, служитель Поддержка, наделение полномочиями «Тряпка», слабак Сложение Политический Заступник, посредник Заступничество, создание коалиций Мошенник, головорез Манипуляция, афера Символический Пророк, поэт Вдохновение, рассказ о пережитом опыте Фанатик, дурак Мираж, дым и зеркала ^ Архитектор или тиран? Структурное лидерствоСтруктурное лидерство часто ассоциируется с мелкими тиранами и косными бюрократами, которым никогда не встречалось правило, которое бы им не понравилось. По структурному лидерству довольно мало литературы, чего не скажешь о типах лидерства в свете других фреймов. Некоторые теоретики доказывали, что лидерство не является ни важным, ни основным[i]. Но последствия структурного лидерства могут быть сильными и продолжительными, даже если стиль более утончен и не так явно героичен. Коллинз и Поррас[ii] сообщали, что основатели многих весьма успешных компаний, таких как Hewlett-Packard и Sony, не имели ни четкого видения будущего своей организации, ни даже какого-то конкретного продукта на примете. Они были «часовщиками»: социальными архитекторами, которые сосредоточивались на проектировании и постройке успешной организации.Одним из великих архитекторов в истории бизнеса был ^ Альфред П. Слоун младший, который стал президентом General Motors в 1923 году и оставался главным в компании до самой своей отставки в 1956 году. Структура и стратегия, заложенные им, сделали GM самой большой корпорацией в мире. Его описывали как «Джорджа Вашингтона в культуре GM», даже если его «гений был не во вдохновляющем лидерстве, а в организационных структурах»[iii].В США в начале XX века автомобили выпускали около тридцати предприятий. В 1899 году они произвели в общей сложности около шестисот машин. Большинство этих маленьких автомобилестроителей, спотыкаясь, выбрались из стартовых ворот, предоставив двум запоздавшим участникам, Ford Motor Company и GM, лидировать в гонке за первенство в американской автомобильной отрасли. Целенаправленная решимость Генри Форда построить доступный автомобиль вывела Ford на лидирующую позицию, когда Слоун принял руководство GM.При основателе GM ^ Уильяме Дюранте филиалы компании действовали, как независимые феодальные владения. Дюрант создал GM, скупая все, что было в наличии, формируя, таким образом, свободное объединение прежде независимых фирм. «GM не имела точной информации или контроля над отдельными филиалами. Это было управление в кругу закадычных друзей, с филиалами, действовавшими на основе закулисных сделок. Никто не обладал нужной информацией или необходимым контролем над филиалами. Они продолжали тратить, и их запросы о дополнительных средствах удовлетворялись»[iv].Неконтролируемые расходы и спад деловой активности в 1920 году вызвали финансовый кризис. Chevrolet потеряла $5 млн в 1921 году, и только деньги Du Pont и прибыльность Buick удержали GM на плаву. В первый год Слоуна, 1923-й, дела пошли еще хуже. Доля рынка GM упала с 20% до 17%, тогда как доля Ford выросла до 55%. Но перемены уже происходили. Форд относился к организации с презрением и упорно держался за свою первоначальную мечту о единственном, дешевом, массовом автомобиле. Модель Т была дешевой и надежной, но Ford застрял на одной конструкции почти на двадцать лет. «Крошка Лиззи» была маркетинговым чудом, когда покупатели были готовы купить все что угодно, лишь бы оно имело четыре колеса и мотор. Форд не видел большой необходимости комфорта в модели Т, но Слоун подозревал, что потребители заплатят больше за дополнительные удобства (вроде окон, не пропускающих внутрь дождь или снег). Его стратегия сработала, и Chevrolet вскоре начала отгрызать большие ломти от доли рынка Ford. К 1928 году продажи модели Т упали так сильно, что Форд был вынужден закрыть на год свой огромный завод в Ривер Руж для переоснащения. General Motors возглавила великую автомобильную гонку в первый раз за двадцать лет. За оставшуюся часть XX века ни одна компания никогда не продала автомобилей больше, чем General Motors.Слоун отдавал себе отчет, что GM нуждалась в лучшей структурной форме. Господствовавшей моделью того времени была централизованная, функциональная организация, но Слоун чувствовал, что такая структура будет неэффективной для GM. Вместо этого он создал одну из первых в мире децентрализованных организаций. Его базовый принцип был прост: централизуйте планирование и распределение ресурсов; децентрализуйте оперативные решения. В модели Слоуна филиалы сосредоточивались на производстве и продаже автомобилей, тогда как высшее руководство концентрировалось на долгосрочной стратегии и крупных решениях о финансировании. Центральный штаб обеспечивал, чтобы высшее руководство имело информацию и системы контроля, необходимые для принятия стратегических решений.Структура действовала. К концу 1920-х GM имела более разностороннюю организацию с более широкой номенклатурой продукции, чем Ford. При Генри Форде, всё ещё господствовавшем в своей зацентрализованной компании, Ford проигрывал в конкуренции с филиалами GM, каждый из которых производил свои собственные автомобили по разным ценам. Новаторская структурная форма GM в итоге стала нормой для других: «Хотя они выработали много разновидностей, и хотя в самые последние годы их время от времени соединяли в матричной форме, только две базовые организационные структуры использовались в управлении крупными промышленными предприятиями. Одна – это централизованный, функциональный тип с разбивкой на подразделения, усовершенствованный General Electric и Du Pont перед Первой мировой войной. Другой была децентрализованная многофилиальная структура, изначально разработанная General Motors, а также Du Pont в 1920-е годы»[v].В 1980-е годы GM оказалась еще с одним структурным лидером, ^ Роджером Смитом, у руля. Результаты были менее удовлетворительными. Подобно Слоуну Смит пришел к власти в трудное время. В 1980-м, в первый год его пребывания на посту председателя правления GM, все американские автомобилестроители теряли деньги. Это были первые убытки GM, начиная с 1921 года. Отдавая себе отчет, что у компании серьезные проблемы с конкурентоспособностью, Смит положился на структуру и технологию, чтобы сделать её «первой в мире корпорацией XXI века». Он реструктурировал автомобильные заводы и потратил миллиарды долларов в поисках безбумажных офисов и роботизированных сборочных заводов. Перемены были впечатляющими, но результаты удручающими:Правление Смита это трагическая эпоха в истории General Motors. Ни один председатель GM не разрушил так много жизней без соразмерной компенсации, не потратил так много денег, не принесших прибыли, и не отвратил столь многих по дороге. Непробиваемость в вопросах связей с общественностью и внутренних отношений ухудшила атмосферу компании. Мало кто из служащих верит, что Смит хоть в малейшей степени озабочен их благополучием, и еще меньше тех, кто, находясь ниже ряда высших руководителей, ожидает хоть какого-то уважения или вознаграждения за свой вклад. В GM никогда не было другого руководителя, чьи мотивы подвергались бы столь повсеместно сомнению и чьим решением бы так глубоко не доверяли[vi].Почему Смит споткнулся там, где Слоун преуспел? Они были в равной мере не харизматичны. Слоун был хмурым, молчаливым инженером, который обыкновенно выглядел так, как будто сосал лимон. Лидерской ауре Смита не способствовало угреватое лицо и писклявый голос. Ни один не проявлял чуткости к людям или символическим вопросам. Почему тогда структурный вклад Слоуна был таким долговечным, а вклад Смита – таким сомнительным? Ответ сводится к тому, насколько хорошо каждый воплощал подходящую структурную форму. Структурные лидеры преуспевают не благодаря вдохновению, а потому что имеют отвечающий времени замысел и способны осуществить структурные изменения.У успешных структурных лидеров есть отличительные признаки.^ Структурные лидеры проводят организационную работу. Слоун был блестящим инженером, который вырос в автомобильной отрасли. До прихода в GM он был высшим руководителем в компании, производившей автомобильные комплектующие, в которой он воплотил структуру филиалов. Когда GM купила его фирму в 1916 году, Слоун стал вице-президентом и членом правления. Работая под началом Дюранта, он отдал много энергии изучению структурных проблем GM. Он был пионером разработки более усложненных систем внутренней информации и лучших маркетинговых исследований. Он одним из первых оценил идею группового принятия решений и создал структуру комитета для принятия основных решений. Роджер Смит сделал карьеру в General Motors, но большинство его должностей было связано с финансами. Значительная часть его видения будущего для General Motors влекла за собой изменения в технологии производства, в области, где его опыт и эрудиция были невелики.^ Структурные лидеры пересматривают взаимосвязь структуры, стратегии и окружающей среды. Новая структура Слоуна была тесно привязана к стратегии завоевания автомобильного рынка. Он предвидел растущий рынок, усовершенствования в автомобилях и более разборчивых покупателей. Вопреки упорной привязанности Генри Форда к Модели Т Слоун ввел «пирамиду цен» (автомобили для каждого кошелька) и ежегодную смену моделей. Автомобильная технология в 1920-е годы развивалась почти так же быстро, как электроника в 1990-е, и ежегодное обновление модельного ряда вскоре стало отраслевой нормой.По ряду причин GM в 1960-е годы начала отходить от концепций Слоуна. Опасаясь попыток правительства разбить корпорацию на части, GM снизила независимость автомобильных филиалов и централизовала проектирование и разработку. Филиалы все больше превращались в маркетинговые группы, от которых требовалось строить и продавать автомобили, которые проектировала корпорация. В начале 1980-х годов «автомобили-двойники» стали нормой во всех филиалах. Многие покупатели приходили в замешательство и ярость, когда обнаруживали, что трудно найти даже незначительные различия между Chevrolet и Cadillac.Видение Смита было усеченным, сконцентрированным больше на снижении издержек, чем на продаже машин. Как ему представлялось, главной проблемой конкурентоспособности GM были высокие расходы, вызванные большим фондом зарплаты. Он надеялся решить это путем замены рабочих машинами. Он не поддерживал попытки улучшить условия труда в цехах, уже тогда предпринимавшиеся на GM. По иронии судьбы две его лучших инвестиции – NUMMI и Saturn – преуспели именно благодаря новаторским подходам к управлению людьми: «Лишь с малой долей денег, вложенных в высоко роботизированные заводы GM, завод NUMMI в Фримонте более экономичен и производит автомобили лучшего качества, чем любой другой завод в системе GM»[vii].^ Структурные лидеры сосредоточиваются на внедрении. Структурные лидеры часто неправильно оценивают трудности претворения их замысла в жизнь. Они недооценивают сопротивление, экономят на подготовке, терпят неудачу в создании политической опоры и неправильно истолковывают культурные намёки. В результате им часто мешают упущенные из виду кадровые, политические и символические барьеры. Слоун не был специалистом по человеческим ресурсам, но он интуитивно видел необходимость добиваться понимания и одобрения основных решений. Он делал это, непрерывно спрашивая совета и учреждая комитеты и специальные группы, занимавшиеся значительными вопросами.^ Успешные структурные лидеры экспериментируют, оценивают и приспосабливают. Слоун постоянно подправлял структуру и стратегию GM и поощрял других поступать так же. Великая депрессия вызвала падение продаж в GM на 72 процента с 1929 по 1932 годы, но компания очень ловко приспособилась к трудным временам. Она увеличила долю рынка и получала прибыль каждый год. Слоун на короткий период централизовал деятельность, чтобы пережить депрессию, но децентрализовал её снова, когда бизнес начал оправляться. В 1980-е годы Смит потратил миллиарды на свою кампанию по модернизации корпорации и снижению издержек, однако GM теряла долю рынка каждый год и продолжала быть производителем с самыми высокими в отрасли издержками: «Значительная часть передовой технологии, которую GM приобрела такой высокой ценой, скорее служила помехой, чем повышала производительность. Вышедшие из-под контроля роботы начинали наглухо заваривать дверцы на новом заводе Cadillac в Детройт-Хамтрамк. К счастью для Ford и Chrysler бедность помешала им позволить себе такую же оргию затрат на роботов.^ Катализатор или тряпка? Лидерство человеческих ресурсовКрошечный ручеек сочинений по структурному лидерству затоплен потоком литературы по человеческим ресурсам[viii]. Теоретики человеческих ресурсов обычно пропагандируют открытость, обоюдность, слушание, натаскивание, участие и наделение полномочиями. Они рассматривают лидера как посредника и катализатора, который заинтересовывает и наделяет подчинённых полномочиями. Власть лидера является результатом таланта, чуткости и служения, а не служебного положения или силы. Гринлиф[ix] доказывает, что последователи «будут добровольно поддаваться воздействию лишь тех индивидов, которые выбраны как лидеры, поскольку они испытаны и пользуются доверием как служители»[x]. Он добавляет: «Лидер-служитель обеспечивает обслуживание первостепенных потребностей других людей. Лучшей проверкой лидерства является: растут ли обслуживаемые как личности; становятся ли они, когда им служат, здоровее, мудрее, свободнее, более самостоятельными, повышается ли вероятность того, что они сами станут служителями?»[xi].Будут ли руководители, которые соответствуют эти образам, уважаемыми лидерами, влияющими на ход вещей? Или они будут выглядеть как наивные и слабые, поддающиеся влиянию других людей? Натянутый канат лидерства действительно существует, и некоторые руководители прячутся за участием и чуткостью как отговорками, чтобы не идти по нему.Существует также множество лидеров человеческих ресурсов, чье мастерство и артистизм ведут к выдающимся результатам. Хорошим примером является Мартин Варсавски, уроженец Аргентины, который очутился в Нью-Йорке подростком после того, как политическое убийство вынудило его семью бежать от военной диктатуры у них на родине. Варсавски стал предпринимателем, основавшим несколько фирм, и в итоге в 1999-м был назван предпринимателем года крупной промышленной группой в Европе. Его успешные деловые начинания включали Urban Capital, фирму по застройке недвижимости в Нью-Йорке; Viatel, службу международной телефонной связи; Jazztel, поставщика компьютерных сетевых услуг в Испании и Португалии; и EinsteiNet, онлайновый супермаркет программного обеспечения, базирующийся в Германии. Его подход к людям был секретом его успеха: «Мартин выработал приемы управления, которые будут ключевыми в течение всей его карьеры: создавайте горизонтальные организации без всякой иерархии, сообщайте ясно, что вы намереваетесь сделать, перед тем, как делать это, передавайте столько полномочий, сколько возможно, доверяйте коллегам и оставляйте текущие решения другим»[xii].Одаренные лидеры человеческих ресурсов, такие как Варсавски, обычно пользуются разными приемами управления людьми.^ Лидеры человеческих ресурсов верят в людей и сообщают об этой вере. Лидеры человеческих ресурсов горячо верят в «производительность через людей»[xiii]. Они демонстрируют эту веру в своих словах и действиях и часто внедряют её в стержневую философию или кредо. Фред Смит, основатель и СЕО Federal Express, рассматривает «выведение людей на первое место» как краеугольный камень успеха компании: «Мы давно открыли, что удовлетворенность клиентов по-настоящему начинается с удовлетворенности служащих. Это убеждение внедрено в нашу корпоративную философию: Люди – Обслуживание – Прибыль»[xiv].^ Уильям Хьюлетт, соучредитель гиганта электроники Hewlett-Packard, выражает это так: «Достоинство и ценность индивида – очень важная часть «Пути HP». Имея это в виду, много лет назад мы покончили с табельными часами, а позже ввели программу гибкого рабочего дня. Это должно служить выражением доверия и уверенности в людях, а также предоставить им возможность приспосабливать свой график работы к личной жизни. Многие новые работники HP, равно как и посетители, часто обращают внимание и дела! нам критические замечания по поводу еще одного пути HP – другими словами, нашей неофициальности: ведь в компании все обращаются друг к другу по имени. Я мог бы привести другие примеры, но проблема в том, что ни один [сам по себе] в действительности не улавливает суть того, в чем заключается «Путь HP». Вы не можете свести это к статистике. В конечном счете, это дух, точка зрения. Присутствует ощущение, что каждый является членом команды, и эта команда – HP. Это идея, которая основана на отдельном человеке»[xv].^ Лидеры человеческих ресурсов заметны и доступны. Питерс и Уотермэн[xvi] ввели понятие «управление путем обходов» (management by wandering around) – идею, что руководителя нужно выбраться из своих кабинетов и проводить время с работниками и клиентам Патриция Кэрриган, первая женщина, ставшая директором завода на General Motors, выработала этот прием, когда два завода GM, имевших долгую историю конфликта профсоюзов и администрации, выходили из кризиса[xvii]. Кэрриган начала с того, что пошла по цехам, чтобы представиться рабочим и спросить, как, по их мнению, можно было бы усовершенствовать завод. Один рабочий заметил, что до прихода Кэрриган «не знал, кто был директором завода. Я бы не узнал его, если бы увидел». Когда она по прошествии трех лет уходила со своей первой работы, местный профсоюз вручил ей табличку. Она заканчивалась: «Постановили, что Пэт М. Кэрриган, проявляя качества человека из народа, играла важную роль в создании нового образа жизни на заводе Лэйквуд. По этой причине постановили, что члены местной организации всегда будут тепло вспоминать Пэт М. Кэрриган как одну из нас»[xviii].^ Успешные лидеры человеческих ресурсов передают полномочия другим. Лидеры человеческих ресурсов часто относятся к своим служащим как «партнерам», «владельцам» или «компаньонам». Они разъясняют, что служащие имеют долю в успехе организации и право быть включенными в принятие решений. В 1980-е годы Ян Карлзон, CEO Scandinavian Air Systems (SAS), построил свою стратегию выхода из кризиса на создании «лучшей в мире авиакомпании для пассажире бизнес-класса». Чтобы узнать, чего хочет пассажир бизнес-класса, он обратился к служащим SAS, занимавшимся обслуживанием клиентов, за идеями и предложениями. Группы опроса родили сотни идей и подчеркнули важность самостоятельного права решать на месте, что нужно пассажиру. Карлзон пришел к выводу, что образ SAS в глазах клиентов строился из серии «моментов истины»: пятнадцатисекундных мимолетных встреч служащих и клиентов. «Если мы искренне преданы ориентации компании на индивидуальные нужды каждого клиента, мы не можем полагаться на книги правил или распоряжения, исходящие из корпоративных офисов. Мы должны возложить ответственность за идеи, решения и действия на людей, которые и есть SAS в течение этих 15 секунд. Если им приходится обращаться вверх по цепи инстанций за решением проблем отдельного человека, то эти 15 золотых секунд пролетят без ответа, и мы упустим возможность приобрести преданного клиента»[xix].^ Защитник или мошенник? Политическое лидерствоИногда даже в частном секторе лидеры обнаруживают, что им нужна политическая арена, чтобы продвинуть свою компанию в нужном направлении. Рассмотрим двух высших руководителей из совершенно несхожих эпох: Ли Якокку, который стал президентом Chrysler, когда компания находилась при смерти в конце 1970-х годов, и Карлтон «Карли» Фиорину, которая стала СЕО гиганта Силиконовой долины Hewlett-Packard в июле 1999 года.Карьера Якокки привела его к превозносимому президентству в Ford Motor Company. Но 1 июля 1978 года его босс Генри Форд II уволил его, как сообщают, с простым объяснением: «Давайте просто скажем, что вы мне не нравитесь»[xx]. Безработным Якокка был недолго. В Chrysler Corporation, отчаянно нуждавшейся в новом руководстве, сочли, что Якокка – это то, что надо.Хотя Якокка проделал подготовительную работу прежде, чем принять предложение Chrysler, положение оказалось даже хуже, чем он предполагал. Chrysler теряла деньги так быстро, что банкротство казалось неминуемым. Он пришел к выводу, что единственным выходом было убедить правительство США гарантировать крупные займы. Это было трудной задачей; значительная часть Конгресса, средства массовой информации и американская общественность были против. Якокке пришлось убеждать всех, что вмешательство правительства было в их же интересах, равно как и в интересах Chrysler.Подобно Якокке, Фиорина пришла, чтобы возглавить гигант, переживавший трудности. Проблемы HP были не такими тяжелыми, как у Chrysler; она все еще была прибыльной компанией с более чем $40 млрд годового дохода. Но обслуживание клиентов ухудшалось, бюрократия душила новаторство, и HP, казалось, отставала от технологического прогресса. Business Week описывала HP как часть «беспомощного истэблишмента»[xxi]. Приход Фиорины был большой новостью по нескольким причинам. Она была лишь пятым СЕО в шестидесятилетней истории HP, и она была первой, пришедшей со стороны, с тех пор, как Билл (Хьюлетт) и Дэйв (Паккард) основали компанию в гараже в Пало Альто в 1938 году. Она была также первой женщиной, возглавившей компанию таких размеров. Она привнесла много своего, включая «серебряный язык и железную волю»[xxii]. Но она столкнулась с мощными вызовами, особенно когда нацелилась на слияние с Compaq, еще одной барахтавшейся 40-миллиардной компанией. Правление поддержало её инициативу, но наследники Билла и Дэйва, которые контролировали более 15% акций HP, не поддержали. Фиорина должна была выдержать массированную атаку или оставить пост.В итоге Якокка получил свои гарантии, а Фиорина – слияние. Оба выиграли свои битвы, ловко применяя методы политических лидеров.^ Политические лидеры не смешивают то, чего они хотят, с тем, что они могут получить. Политические лидеры – реалисты. Они не позволяют своим желаниям взять верх над реальностью. Якокка трансформировал выживание Chrysler в реальную цель получения достаточной помощи, чтобы продержаться пару трудных лет, не пойдя на дно. Он всегда был достаточно осторожен, чтобы просить не деньги, а гарантии займа, настаивая, что гарантии не будут стоить налогоплательщикам ничего, поскольку Chrysler выплатит свои займы. Фиорина тоже была реалисткой. Когда она поняла, что втянута в неприятную публичную перепалку, она сфокусировалась на одной цели: получение достаточного количества голосов, чтобы провернуть слияние.^ Политические лидеры оценивают распределение власти и интересов. Политические лидеры составляют карту политической территории, тщательно обдумывая ключевых игроков, их интересы и силу и спрашивая: В чьей поддержке я нуждаюсь? Как мне подойти к её получению? Кто мои оппоненты? Насколько большим влиянием они обладают? Что я могу сделать, чтобы снизить или преодолеть их противодействие? Можно ли вообще выиграть эту битву?Якокка нуждался в поддержке служащих и профсоюзов Chrysler, хотя знал, что у них практически не было выбора. Ключевыми игроками были Конгресс и общественность. Конгресс проголосовал бы за гарантии при условии, что предложение Якокки получит народную поддержку.Фиорина нуждалась в поддержке правления HP, аналитиков и, в конечном итоге, держателей голосующих акций. Она постаралась заручиться поддержкой правления, но ей не повезло. Уолтер Хьюлетт, сын соучредителя HP, пропустил заседание правления в июле 2001 года, на котором консультанты McKinsey приводили аргументы в пользу слияния. Месяц спустя Хьюлетт неохотно голосовал в поддержку слияния. Но у него были серьезные опасения. Значительные увольнения, преподносившиеся как один из «синергических» результатов слияния, значили для Хьюлетта отказ от «пути HP». Его сомнения возросли, когда курс акций HP упал почти на 40% после объявления слияния. Несколько недель спустя он объявил, что будет голосовать своими акциями против слияния. Фиорине теперь предстояла изнуряющая битва, от исхода которой зависели и её работа, и её видение будущего HP. Её единственным шансом было представить достаточно убедительные аргументы, чтобы склонить на свою сторону аналитиков и держателей акций, не сказавших еще своего слова.^ Политические лидеры налаживают связи с ключевыми заинтересованными сторонами. Политические лидеры сосредоточивают свое внимание на построении отношений и сетей. Они признают ценность личного контакта и разговоров с глазу на глаз. Якокка упорно работал, чтобы наладить связи с Конгрессом, средствами массовой информации и общественностью. Он провел не один час с членами Конгресса, давая показания перед его комитетами. После того, как он встретился с тридцать одним итало-американским членом Конгресса, все кроме одного проголосовали за гарантии займа. «Некоторые были республиканцами, некоторые демократами, но в этом случае все они голосовали непосредственно за итальянский список кандидатов на будущих выборах. Мы были в отчаянном положении, приходилось играть на каждом эгоистическом интересе»[xxiii].Главной целью Фиорины были крупные держатели, которые владели 57% акций компании, и аналитики, чьи отзывы имели значение. Вооруженные пятидесятистраничным документом, излагавшим стратегическое и финансовое обоснование слияния, Фиорина и CEO Compaq Майкл Капеллас отправились в путь, разговаривая с каждым аналитиком, которого могли отыскать. Фиорина сосредотачивалась на общей картине, стратегических вопросах, а Капеллас поддерживал её, приводя мельчайшие подробности объединения двух фирм. Особенно важной целью была Institutional Shareholders Services, консультационная фирма, чьи клиенты владели больше чем пятой частью акций HP. Рекомендация ISS легко могла устроить или похоронить сделку. Хотя и настроенный поначалу скептически, ведущий аналитик ISS по слияниям Рэм Кумар сказал, что убедительность и владение деталями команды Фиорина / Капеллас склонили его на их сторону. «У них было ясное понимание технических аспектов слияния. Это был исчерпывающий, детальный план».^ Политический лидер сначала убеждает, затем договаривается и принуждает только по необходимости. Мудрые политические лидеры осознают, что власть – ключ к их успеху, и пользоваться ею нужно разумно. Уильям П. Келли, опытный государственный администратор, хорошо выразил это: «Власть похожа на старую рекламу Esso – тигра в вашем баке. Но вы не можете выпустить тигра наружу, вы просто позволяете людям услышать, как он рычит. Вы используете власть очень экономно, поскольку у неё короткий период полураспада. Вы даете людям почувствовать, что обладаете ею, и надеетесь, что вам не придется её использовать»[xxiv].Искушенные политические лидеры знают, что влияние начинается с понимания забот и интересов других. Что для них важно? Как я могу помочь им получить то, что они хотят? Якокка использовал распространенное мнение, что федеральные гарантии обычно способствуют тому, что миллионы долларов налогоплательщик выбрасывают псу под хвост. Он использовал рекламу, чтобы отреагировать непосредственно на общественную обеспокоенность. Имеет ли Chrysler будущее? Да, говорил он, мы были здесь пятьдесят четыре года, и мы будем здесь еще пятьдесят четыре года. Не будут ли гарантии опасным прецедентом? Нет, правительство уже имело другие гарантии займов на $400 млрд в своих списках, и так или иначе Chrysler собиралась погасить займы. Якокка обращался также к озабоченности Конгресса. Chrysler подготовила компьютерные распечатки, показывавшие, сколько рабочих мест будет потеряно в каждом избирательном округе, если Chrysler разорится.Фиорина знала, что самым большим препятствием был плохой послужной список крупных слияний, особенно в компьютерной отрасли. Её наиболее могущественный оппонент, Уолтер Хьюлетт, использовал приобретение Compaq, угасающего гиганта Digital Equipment, в 1998 году как доказательство того, что сделка будет катастрофой, учитывая 80%-ное падение курса акций Compaq после сделки. Фиорина разработала тройную аргументацию, основанную на конкурентных преимуществах большего масштаба, сокращении расходов и укреплении управления. Она брала этот материал с собой на бесчисленные совещания с аналитиками и крупными держателями акций. Слушатели по большей части находили её убедительной. HP подкрепляла свои аргументы шквалом пресс-релизов, рекламных объявлений и рассылок рекламы по почте.По мере того, как битва усиливалась, Фиорина даже прибегла к деловому эквиваленту нападок на политических противников. HP выпустила пресс-релиз с целью спокойно, но твердо дискредитировать Уолтера Хьюлетта как полуневежественного дилетанта: «Уолтер Хьюлетт, наследник соучредителя HP Билла Хьюлетта, является музыкантом и преподавателем, который наблюдает за доверительной собственностью и фондом семьи Хьюлетт. Несмотря на то, что он заседает в совете директоров НР, Уолтер никогда не работал в компании и не участвовал в управлении ею»[xxv].Якокка и Фиорина выиграли свои битвы. Chrysler вышла из штопора, погасила займы, вызвала вспышку моды на мини-вэны, и имела много прибыльных лет, прежде чем была поглощена немецким автопроизводителем Daimler Benz в 1998 году. НР не оправдала ожиданий аналитиков, показав в своем первом после слияния квартальном отчете убытки в $2 млрд, но пока рано судить, войдет ли слияние в историю менеджмента как вдохновенное лидерство или просто как прихоть Фиорины.^ Пророк или фанатик? Символическое лидерствоСимволический фрейм – четвертый поворот калейдоскопа лидерства. Эта «линза» (синоним слова «фрейм