Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО Нижегородский коммерческийинститут
Кафедра бухгалтерского учета
Курсовая работа по дисциплине
Бухгалтерский (управленческий) учет
Тема работы:
Бюджетирование и контроль затрат поцентрам ответственности
Выполнила: Ежова Анастасия
Студентка 3 курса группы 3-Б
Руководитель:
Гришина Ольга ВалентиновнаНижний Новгород 2008
Содержание
Введение
1. Теоретические основыбюджетирования
1.1 Сущность, функции, задачи и целибюджетирования
1.2 Виды бюджетов
2. Контроль затрат по центрамответственности
2.1 Классификация затрат для целейконтроля
2.2 Центры ответственности
3. Контроль выполнения бюджетапредприятия
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Актуальностьвыбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль вразвитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управлениепредприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, атакже контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтомупланирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможнымибез формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления ислужащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результатыпланирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощьюразрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условияхконкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служитважным инструментом достижения его целей.
Цельюкурсовой работы явилось — рассмотрение бюджетирования как эффективной организациипроцесса управления. А так же контроль затрат по центрам ответственностипредприятия, как система управления.
Длядостижения поставленной цели изучены:
1.Назначение, цели и функции бюджетирования;
2.Виды и задачи бюджетирования
3. Классификациязатрат и центры ответственности для целей контроля
1. Теоретическиеосновы бюджетирования
1.1 Сущность, функции,задачи и цели бюджетирования
Бюджетирование — создание технологии планирования,учета и контроля денег и финансовых результатов, с помощью определенныхфинансовых инструментов – бюджетов.
Бюджет – это финансовый план, охватывающийвсе стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенныезатраты и полученные результаты на предстоящий период времени в целом и поотдельным под периодам.
Система бюджетовпозволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений,оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить путиразвития персонала и избежать кризисной ситуации.
Функциибюджетирования
· Бюджет какэкономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработкестратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу,является переработкой этих прогнозов.
· Бюджет как основадля контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходиморегистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравниваяфактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемыйбюджетный контроль.
· Бюджет каксредство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостныхпоказателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализациипродукции, инвестиционной деятельности и т.д.
· Бюджет как основадля постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимопринимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Основными задачамибюджетирования являются:
• Планирование.Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели вбудущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направлениеразвития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.
• Анализ и Контроль.Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставленияфактических результатов с запланированными.
• Координация. Процессформирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителейработать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.
• Оценка. Посколькубюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может бытьиспользована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов ируководителей.
• Мотивация. Бюджетотражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступаетв качестве одного из стимулов к их достижению.
Основными целями бюджетированияявляются:
• Эффективная организацияпроцесса управления Компании
• Децентрализацияфинансового управления
• Обеспечение взаимосвязимежду стратегией и оперативной деятельностью Компании
• Максимально эффективноеиспользование всех ресурсов предприятия
1.2 Видыбюджетов
1) Финансовые (Основные) бюджеты
— бюджет доходов ирасходов,
— бюджет движенияденежных средств,
— расчетныйбаланс;
Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическуюэффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основнойфинансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Бюджет движения денежныхсредств (БДДС) носитболее очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальныепотоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет“платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежныхсредств за период.
Бюджет по балансовомулисту (ББЛ) — определяетэкономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ являетсярезультирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируетсяна основе БДР и БДДС.
2) Операционные бюджеты
— бюджет продаж,
— бюджет прямыхматериальных затрат,
— бюджетуправленческих расходов и другие;
3) Вспомогательные бюджеты
— бюджеты налогов,
— план капитальных(первоначальных) затрат,
— кредитный план идругие;
4) Дополнительные (специальные) бюджеты
— бюджетыраспределения прибыли,
— бюджетыотдельных проектов и программ.
Бюджет продаж
Процессбюджетирования начинается с составления бюджета продаж. Это операционныйбюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемомдоходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления бюджетапродаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работукомпании. Составление бюджета продаж начинается с прогнозов реализациипродукции или услуг. Этот прогноз обычно составляется так, чтобы показатьпредполагаемую реализацию по месяцам, неделям и даже по дням. Бюджет продажпоказывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции как вденежном, так и в натуральном выражении. При большой номенклатуре товаровнеобходимо их группировать. В этом случае бюджет продаж составляется по группамтоваров и средним ценам для каждой группы. Если совокупная доля отдельныхтоваров в общем объеме продаж достаточно велика (не менее 50%), в бюджетепродаж они не группируются.
В целомк бюджету продаж предъявляются следующие требования:
Øбюджет долженотражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостныхпоказателях;
Øбюджетсоставляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорийпокупателей, сезонных факторов;
Øбюджет включает всебя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен вдоходную часть бюджета потоков денежных средств;
Øв процессепрогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициентыинкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяцотгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг
Бюджет производства
Это производственнаяпрограмма, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производствав бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Производственныйбюджет дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Онпредставляет собой наметку объема производства, необходимого в течениебюджетного периода, чтобы удовлетворить требования сбыта. Он опирается набюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшениезапасов, а также величину внешних закупок.
Бюджетзакупок производства
Бюджетматериалов — это документ, в котором указывается предполагаемое количествоматериалов (как деталей, так и сырья), необходимых для удовлетворенияпроизводственных потребностей. Прогноз запасов сырья и материалов необходим длякорректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребностина производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативногострахового запаса.
Методикасоставления исходит из следующего:
• все затраты подразделяются на прямыеи косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы — затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалысоставляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материаловрассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минусзапасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалысоставляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности наматериалы.
Вдополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплатыприобретенных материалов.
Бюджетпрямых затрат на оплату труда
Этоколичественное выражение планов относительно затрат компании на оплату трудаосновного производственного персонала.
Приподготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
• он составляется исходя из бюджетапроизводства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основногопроизводственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплатутруда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.
Если напредприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятиеподозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки,то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется графикпогашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по томуже принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
Бюджетпроизводственных накладных затрат
Это количественное выражение плановотносительно всех затрат компании, связанных с производством продукции заисключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Планированиедеятельности организации невозможно без учета расходов, связанных с продажейпродукции, товаров, работ и услуг, которые составляют существенную часть вобщих расходах предприятия. Производственные накладные расходы включают в себяпостоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт ит.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, апеременная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативомпонимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативовзатрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производитсяна основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками наинфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
Бюджетуправленческих расходов
Этоплановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственноне связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходамотносят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление иосвещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги,проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходовносит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, вкотором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров(в натуральном или денежном выражении).
Прогнозныйотчет о прибылях и убытках
Этоформа финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, котораяотражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях иубытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога наприбыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчето прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетахпродаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этомдобавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога наприбыль. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогнозвсех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерампроследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметнаячистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственнымкапиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и еепересмотр.
Бюджетденежных средств
Этоплановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приходклассифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениямиспользования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравниваетсяс минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться(размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разностьпредставляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостатокденежных средств.
Минимальнаяденежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спастиположение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случаенепредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств неявляется фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течениепериодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, дляповышения эффективности управления денежными средствами значительная частьуказанной суммы может находиться на депозитных счетах. Также по бюджетукапитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание такжедолжны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счетсобственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты,требующие денежных расходов.
Назаключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозныйбаланс
Этоформа финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состояниипредприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозныйбаланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решениемкоторых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидностипредприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различныхфинансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контролявсех остальных бюджетов на предстоящий период — действительно, если все бюджетысоставлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т.е. суммаактивов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственногокапитала.
Бюджетденежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной,инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и нагляднопредставляет денежные потоки.
бюджетирование контрользатрата отчет
2. Контроль затрат поцентрам ответственности
2.1 Классификациязатрат для целей контроля
Немаловажное значение вуправлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту иправильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и ростэффективности производства. Для обеспечения системы контроля затратами ихгруппируют на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые – затраты, которые поддаютсяконтролю со стороны менеджеров данного центра ответственности.
Неконтролируемые затраты не зависят от деятельностисубъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетическиересурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов.
При подразделении затратна контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровеньуправления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровнерасходы могут быть регулируемыми на другом.
Так, статьи общехозяйственныхрасходов неконтролируемы для начальников цехов, но вместе с тем на их величинумогут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или,например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьейрасходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителяорганизации, утверждающего штатное расписание.
Влияние фактора временихорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Оннеконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочномпериоде могут быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики,изменение количества и состава основных средств, и норм и сумм амортизации).
Иными словами, путемтщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и заразличные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделениязатрат на контролируемые и неконтролируемые.
При построении системыконтроля затрат необходимо определить:
— систему подконтрольныхпоказателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;
— сроки представленияотчетности;
— распределениеответственности за полноту, своевременность и достоверность информации,содержащейся в отчетах по затратам, т.е. «привязку» системы контроля к центрамответственности на предприятии.
2.2 Центрыответственности
Центр ответственности — это структурное подразделениекомпании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.Любаякомпания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне,как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в составуправлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в составдирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральнымдиректором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы(материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходерезультат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другиецентры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центраответственности определяется двумя параметрами:
ü достижением поставленных целей (какфинансовых, так и нефинансовых);
ü эффективностью использования ресурсов(соотношение выхода и входа).
При этом наиболееэффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные передним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центровответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счетеотражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышатькапитализацию.
В зависимости от сферывлияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыревида центров ответственности:
1. Центр доходов — центр ответственности, менеджеркоторого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
2. Центр затрат — центр ответственности, менеджеркоторого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
3. Центр прибыли — центр ответственности, менеджеркоторого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за нихответственность.
4. Центр инвестиций — центр ответственности, менеджеркоторого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а такжепринимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.
Центр доходов
Руководитель центрадоходов несет ответственность за доходы структурного подразделения.Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в задачи котороговходят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции.Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты назаработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т.д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматриватьпрежде всего как центр доходов.
Планирование
Планирование в центредоходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. Вотраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевыеустановки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).Если компанияреализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географическихрынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляетсяпо каждому аналитическому срезу.
Чаще всего планированиевыручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой дляэтого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезепродуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынкасбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т.п.Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремитьсязанизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджетапревышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблемуодним из двух способов:
1. Руководство компании директивнодоводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период однойсуммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленныецели по аналитическим срезам выручки.
2. Планирование выручки осуществляетфинансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).
Достоинства первогоспособа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования,недостатки — в отсутствии формального обоснования планов.
К достоинствам второгоспособа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, кнедостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом сбыта ипланово-экономическим отделом.
Центр затрат
Руководитель центразатрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различаютдва вида центров затрат:
· центр нормируемыхзатрат;
· центрненормируемых затрат.
Центр нормируемыхзатрат
Примером центранормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цехаосновного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат можетбыть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждойединицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. Впроизводственных подразделениях такое соотношение задается технологическиминормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицыпродукции.
Зависимость выхода отвхода позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нестиответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежнаяоценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.
Выход не можетрассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактическипонесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центромдоходов.
Планирование
Планирование в центренормируемых затрат начинается с планирования выпуска в натуральном выражениит.е сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании плановогообъема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количествопотребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количестворесурсов, умноженное на их цену.
Целевые показатели,закладываемые в бюджет, — выпуск в натуральном выражении и плановые затраты(стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затратявляется величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.
Центр ненормируемыхзатрат
В центре ненормируемыхзатрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Какправило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношениюк выпуску.
Центры ненормируемыхзатрат- это большинство структурных подразделений, выполняющихадминистративные, представительские, финансовые, юридические функции, а такжезанимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную частьрасходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.
В центре ненормируемыхзатрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат.При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовойдирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководствообеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны инельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затратобусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблемаопределения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях,занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиямии разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурныхподразделений чрезвычайно важны для компаний.
Планирование
Чаще всего планирование вцентрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлыхпериодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ. Набольшинстве предприятий, таким образом, планируются расходы на финансовыеслужбы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения,занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.
Это сравнительно простойи быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основнойнедостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальныйуровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа.Практика показывает, что системы планирования, построенные на основекорректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому ростузатрат.
Альтернативный способпланирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждойоперации, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлыепериоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий,однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.
3.Контроль выполнения бюджета предприятия
Системаконтроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингомфинансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений.Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует приниматьво внимание стратегическое позиционирование предприятия.
Будемразличать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:
1. простойанализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
2. анализотклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
3. анализ отклонений в условияхнеопределенности;
4. стратегический подход к анализуотклонений.
Простойанализ отклонений
Сутьподхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджетасопоставлением бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонениеносит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение онеобходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода.В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.
В этойсвязи важным является вопрос о существенности издержек. Представляется, что вкачестве критерия для определения важности издержек следует использоватьитоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока(или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу,финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактическихпоказателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. Наосновании отклонения фактического суммарного денежного потока от плановогозначения делается вывод о необходимости производить корректировку планаследующего периода.
Анализотклонений, ориентированный на последующие управленческие решения предполагаетболее детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметровбизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех,вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технологияпроведения такого контроля выглядит следующим образом.
Шаг 1. Установление всех факторов, которыевлияют на величину денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклоненияденежного потока от бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годовогоденежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетоввлияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составления окончательных выводов ирекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
Анализ отклонений в условиях неопределенности
Всепараметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаютсянеопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в видеинтервалов неопределенности.Неопределенность в отношении параметровбизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока иприбыли, если последняя также является предметом анализа. Оценитьнеопределенность денежного потока можно с помощью статистическогомоделирования.
Стратегический подход к анализу отклонений
базируетсяна убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности,выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии предприятия ипоставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер припроведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степеньсоответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям(например, степень выполнения стратегических и долгосрочных целей в форматесбалансированной системы показателей). В случае значительных отклоненийфактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, чтоотклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет,но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.
Данныйподход не предлагает какую-либо новую вычислительную технологию контроля. Онустанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами,проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбираетсоответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.
Заключение
В течение многих леткомпании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящихгодовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рыноктребует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть болеединамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозовотносительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Этоне только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это такжеизменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программногообеспечения собственного производства.
Цельюкурсовой работы было — рассмотрение бюджетирования как эффективной организациипроцесса управления. А так же контроль затрат по центрам ответственностипредприятия, как система управления.
В данной курсовой работемы рассмотрели:
ü цели и функции бюджетирования;
ü виды и задачи бюджетирования
ü классификация затрат и центрыответственности для целей контроля
Вследствиечего могу сделать вывод, что задача планирования деятельности предприятия,формирования бюджета и контроля его исполнением является одной из важнейших вобласти управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большоеколичество финансовой, бухгалтерской и производственной информации. Первымшагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может статьтеоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросампостановки и автоматизации бюджетирования.
Главныезадачи бюджетирования будут выполнены, если будет налажена организованнаяработа в:
ü контроле финансовых результатовдеятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовойответственности;
ü планировании движения денежныхсредств и движение товарно-материальных ценностей;
ü планировании доходов и расходовкомпании;
ü строительстве и оценки внутреннихпоказателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов.
Вследствиечего компания получит возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Списокиспользованной литературы
1. Адамов Н.А. Показателии классификация затрат на производство\
Все для бухгалтера. 2002№23.
2. Анискин Ю.П.Планирование и контролинг.Учебник. М, 2005.
3. Аньшин В.М.Бюджетирование в компании\ Учебн.пособие. М, 2006.
4. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М — 2006, – с.400.
5. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С.Красова. –М.: Омега-Л, 2007. – с.169.
6. Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /Бюджетирование и контроль затрат ворганизации. — М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2006. – с.104.
7. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческихорганизациях. –М.: Финансы и статистика, 2005. – с.272.
8. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. –М.:“Результат и качество”, 2007. – с.531.
9. Финансы предприятий: теория и практика. С.В. Большаков, — М.:Книжный мир, 2005. – с.617.
10. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования.Пошаговое руководство. ”, Азбука – 2006, – с.496.