Бюджетування як сучасна технологія внутрішньофірмового фінансового планування скачать бесплатно на Диплом IQ

Дипломна робота
на тему:
«Бюджетуванняяк сучасна технологія внутрішньофірмового фінансового планування»

Вступ

Актуальністьтеми дипломної роботи полягає в тому, що менеджмент великих підприємств Українинапередодні вступу до Світової організації торгівлі розуміє, що щоб вижити вконкурентній боротьбі, необхідно підвищувати ефективність діяльності компанії.Зокрема, однією з наболілих проблем для керівників таких підприємств єнеобхідність скорочувати збитки, генеруємі заготівельними і допоміжними цехами.При відповіді на питання, що робити з допоміжним виробництвом, розглядаютьсятри основних варіанти:
– продатиабо закрити допоміжні виробництва, а необхідні комплектуючі одержувати з боку(метод аутсорсинга), сконцентрувавши в такий спосіб усі ресурси і зусилля наосновній діяльності;
– другийваріант зв’язаний з розвитком заготівельного і допоміжного виробництва якокремого бізнесу при збереженні загального контролю з боку материнськоїкомпанії;
– третійможливий варіант – скорочення та оптимізація потужностей допоміжних виробництвдо рівня не вище потреби власних нестатків з використанням системи бюджетуваннята мотивації скорочення рівня витрат.
Об’єктомдосліджень дипломної роботи була діяльність інструментального цеху оснасткидопоміжного виробництва підприємства по виробництву металевоосновних крісел тастільців ЗАТ «Новий стиль – Україна» (м. Харків).
Предметомдосліджень дипломної роботи була організація планування з використаннямвнутрішньофірмового бюджетування та контролінгу ефективності функціонуванняцеху допоміжного виробництва.
Метоюдосліджень дипломної роботи був пошук оптимальних технологій плануваннядіяльності цехів допоміжного виробництва та методик оцінки ефективності їхдіяльності у сучасній перехідній економіці України в порівнянні з ефективністюєвропейської моделі аутсорсинга (промислових послуг спеціалізованихпідприємств).
Згідноз завданням в дипломному проекту необхідно було провести дослідження наступнихпитань:
1. У1 розділі розглянути питання теоретичних і методологічних основ планування та аналізудіяльності цеху допоміжного виробництва підприємства та системи оцінкиефективності його діяльності:
– теоріюпланування виробництва та сучасні системи виробничофінансових планів вструктурі промислового підприємства;
– сутністьфункцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічніпідходи до планування показників його діяльності;
– бюджетування витрат як сучасний метод оцінкиефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства;
2. У2 розділі розглянути питання аналізу діяльності інструментального цеху оснасткидопоміжного виробництва підприємства по виготовленню меблів ЗАТ «Новий Стиль –Україна»:
– характеристикдіяльності та продукції підприємства ЗАО «Новий стиль-Україна»;
– основниххарактеристик діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль-Україна»;
– аналізуефективності діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль-Україна»;
– аналізупроблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ» Новийстиль-Україна» та системі оцінки ефективності його діяльності у складіпідприємства;
3. У 3 розділі обґрунтувати шляхипідвищення ефективності діяльності інструментального цеху оснастки допоміжноговиробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна» та удосконалення методик оцінкиефективності його діяльності:
– промисловогосервісу(outsourcing)– як альтернативи допоміжним виробництвам на підприємстві
– удосконаленняметодики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основімоделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послугаутсорсингу.
Методидосліджень: проведення горизонтального (індексно-хронологічного) тавертикального (структурно-хронологічного) аналізу фінансової звітностіпідприємства, контролінг системи бюджетування допоміжного виробництва,побудування алгоритмів та програм розрахунків на ПЕОМ (EXCELпрограми).
Інформаційно-методологічнабаза досліджень дійсної дипломної роботи– звітні документи ЗАТ «НовийСтиль – Україна» за 2005 – 2006 роки.
Практична цінністьотриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці та практичнійапробації на прикладі результатів діяльності інструментального цеху допоміжноговиробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна» пропозицій західних економістів пометодології оцінки ефективності діяльності допоміжного виробництва напідприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промислового сервісу(аутсорсингу), тобто промислових послуг вузькоспеціалізованих невеликихпідприємств.

1. Теоретичні та методологічніоснови планування діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства тасистема бюджетної оцінки ефективності його виробничої діяльності

1.1Теорія планування виробництва та сучасна система виробничо-фінансових планів вструктурі промислового підприємства

Головнимплановим рішенням являється вибір цілей для підприємства – місії та конкретнихцілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства – це його головназагальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, щовона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступнихрішень. Оскільки любе підприємство – це відкрита система і існує завдяки тому,що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія йогоповинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства.Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішняпроблема, хоч і дуже суттєва [7].
Післяформулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через якіздійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництвостимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимоючастиною стратегічного планування.
Наступнийетап стратегічного планування – діагностичний, який включає аналізнавколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.
Аналізнавколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості,з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сімобластей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4)фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7)соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніхзагроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу напідприємство.
Післяцього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства длятого, щоб виявити його сильні і слабкі сторони.
Наступниметапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту тааналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить зтієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвомуциклу.
Ізконцепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такістратегічні вимоги:
– Зрівноваженогопоєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.
– Розширеннясвоєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва ірухатись вниз по експериментальній кривій.
Обидвіці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенністратегічних полів бізнесу та формулюванні портфеля. Портфель – це сукупністьнапрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собоюпортфель напрямків бізнесу. Концепція портфеля виходить з того, що підприємствона протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку,якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими,маючи на увазі майбутні можливості і загрози. Стратегічні поля бізнесувиділяються за такими критеріями:
1. Очікуваний темпросту ринку(попиту).
2. Ринкова доля.
Нанаступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, ввідповідності з концепцією портфеля, вибираються стратегії, тобто визначаєтьсястратегія кожного поля бізнесу.
Заключниметапом стратегічного планування являється стратегічне планування структурипідприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми іпотенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільніелементи:
– системауправління
– організаційнаструктура
– розміщенняпідприємства
– зв’язкипідприємства
– правові форми
– стильуправління
Такимчином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, асаме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування істворення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття іпридбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподілповноважень та відповідальності і таке інше.
Длятого, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначенізміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динамікунавколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.
Найважливішимицілями для стратегічного управління являються цілі росту організації.Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни обсягів продаж та прибуткуорганізації, темпу зміни обсягів продаж та прибутку по галузі в цілому. Взалежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бутишвидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпамросту можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і цільскорочення.
Визначенняцілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважаютьважливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, яківідносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показниківстратегічної діяльності компанії. Досягнення необхідних фінансових показниківявляється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку вдовгостроковій перспективі.
Правильноорганізований процес визначення і розробки цілей припускає проходження чотирьохфаз:
– виявлення іаналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
– встановленняцілей в організації в цілому;
– побудова ієрархіїцілей;
– встановленняіндивідуальних цілей.
Системапланування і контролю виробництва (MPC) складається з п’яти основних рівнів [21]:
– Стратегічнийбізнес-план;
– План виробництва(план продажів і операцій);
– Головнийкалендарний план виробництва;
– План потреби вресурсах;
– План закупівлі іконтролю над виробничою діяльністю.
Укожного рівня своя задача, тривалість і рівень деталізації. В міру просуваннявід стратегічного планування до контролю над виробничою діяльністю задача міняєтьсявід визначення загального напрямку до конкретного детального планування,тривалість зменшується з років до днів, а рівень деталізації збільшується ззагальних категорій до окремих конвеєрів і одиниць устаткування.
Оскількив кожного рівня своя тривалість у часі і свої задачі, розрізняються і наступніаспекти:
– Ціль плану;
– Обрій планування– проміжок часу від поточного моменту до того чи іншого дня в майбутньому, наякий розрахований план;
– Рівеньдеталізації – деталізація необхідних для виконання плану заходів;
– Цикл планування –періодичність перегляду плану.
Рис.1.1 ілюструє ієрархію планування. Перші чотири рівні – це рівні планування. Результатомпланів є ініціювання закупівлі чи виготовлення того, що необхідно.
Останнійрівень – це здійснення планів за допомогою контролю виробничої діяльності ізакупівель.
/>
Рис. 1.1 – Система виробничого планування і контролю [1]
Стратегічнийбізнес-план – це виклад головних цілей і задач, які компанія прогнозує виконатив термін від двох до десяти років чи довше. Це формулювання загального напрямкудіяльності фірми, що описує вид бізнесу, яким фірма хоче займатися вмайбутньому, – предметно-виробничу спеціалізацію, ринки і т.д. План даєзагальне представлення про те, як компанія має намір домагатися цих цілей. Вінзаснований на довгострокових прогнозах, і в його розробці беруть участь маркетинговий,фінансовий, виробничий і технічний відділ. У свою чергу, цей план визначаєнапрямок і забезпечує координацію маркетингового, виробничого, фінансового ітехнічного планів.
Фахівціз маркетингу аналізують ринок і приймають рішення щодо дій фірми в сформованійситуації: визначають ринки, на яких буде вестися робота, продукцію, що будепоставлятися, необхідний рівень обслуговування клієнтів, цінову політику,стратегію просування і т.д.
Фінансовийвідділ вирішує, з яких джерел одержувати і як використовувати наявні у фірмикошти, рух готівки, прибуток, прибуток на інвестований капітал, а такожбюджетні кошти.
Виробництвоповинне задовольняти ринковий попит. Для цього воно як можна більш ефективновикористовує агрегати, механізми, устаткування, працю і матеріали. Технічнийвідділ відповідає за дослідження, розробку і проектування нової продукції йудосконалення існуючої.
Технічніфахівці тісно взаємодіють з відділами маркетингу і виробництва для розробкиконструкції виробів, що будуть добре продаватися на ринку, і виготовлення якихзажадає при цьому мінімальних витрат.
Розробкастратегічного бізнес-плану входить в обов’язки керівництва підприємства, якеузгоджує плани між собою, а також зі стратегічним бізнес-планом. Цеспіввідношення проілюстроване на рис. 1.2.
Рівеньдеталізації стратегічного бізнес-плану невисокий. Цей план торкається загальнихвимог ринку і виробництва, – наприклад, ринок у цілому по основних групахпродукції, – а не продажу окремих виробів. Найчастіше він містить показники вдоларах, а не в одиницях. Стратегічні бізнес-плани звичайно переглядаються разу півроку чи раз у рік.
Ґрунтуючисьна задачах, поставлених у стратегічному бізнес-плані, керівництво виробничоговідділу приймає рішення по наступним питаннях:
– Кількість виробіву кожній групі, яку потрібно виробити в кожен період часу (виробнича програма);
– Бажаний рівеньматеріально-виробничих запасів;
– Устаткування,трудові ресурси і матеріали, необхідні в кожен період часу;
– Наявністьнеобхідних ресурсів.
Фахівціповинні розробити виробничий план, що задовольнив би ринковий попит, неприпускаючи при цьому виходу за рамки наявних у розпорядженні компаніїресурсів.
/>
Рис.1.2 – Бізнес-план [1]
Дляцього буде потрібно визначити, які ресурси необхідні для задоволення попиту наринку, порівняти їх з наявними ресурсами і розробити план, що погоджує одне зіншим. Цей процес визначення необхідних ресурсів і порівняння їх з наявнимиздійснюється на кожнім рівні планування і являє собою задачу керуванняпродуктивністю. Для ефективного планування необхідний баланс між пріоритетами іпродуктивністю.
Обрійпланування складає звичайно від шести до 18 місяців, а план переглядається разна місяць чи квартал.
Головнийкалендарний план виробництва (MPS) – це план виробництва окремих кінцевихвиробів. У ньому здійснюється розбивка виробничого плану, що відбиває кількістькінцевих виробів кожного виду, які потрібно зробити в кожен період часу. Яквихідну інформацію для розробки MPS використовується виробничий план, прогнозипо окремих кінцевих виробах, замовлення на закупівлю, зведення про матеріально-виробничізапаси й існуючій продуктивності.
Рівеньдеталізації MPS вище аналогічного показника виробничого плану. У той час яквиробничий план базується на сімействах виробів, головний календарний планвиробництва розробляється по окремих кінцевих виробах. Обрій планування можебути від трьох до 18 місяців, але насамперед він залежить від тривалостіпроцесів закупівлі чи безпосередньо виробництва.
Термінгенеральне календарне планування відноситься до процесу розробки головногографіка виробництва.
Термінголовний графік виробництва позначає кінцевий результат цього процесу. Звичайноплани переглядаються і змінюються щотижня чи щомісяця.
Планпотреби в ресурсах (MRP)* – це план виробництва і закупівлі компонентів,що використовуються при виготовленні передбачених головним календарним планомвиробництва виробів.
Уньому зазначені необхідні кількості і терміни передбачуваного виготовленнякомпонентів чи використання їх у виробництві. Відділи закупівель і контролювиробничої діяльності використовують MRP для прийняття рішень про ініціювання закупівельчи виготовленні конкретної номенклатури виробів.
Рівеньдеталізації високий. План потреби в ресурсах вказує, коли буде потрібнасировина, матеріали і комплектуючі для виробництва кожного кінцевого виробу.
Обрійпланування повинний бути не менш сумарної тривалості процесів закупівлі івиробництва. Як і у випадку з головним календарним планом виробництва, вінскладає від трьох до 18 місяців.
Планзакупівлі і контролю над виробничою діяльністю (PAC) являє собою фазувпровадження і контролю системи виробничого планування і контролю. Процесзакупівель відповідає за організацію і контроль надходження сировини,матеріалів і комплектуючих на підприємство. Контроль над виробничою діяльністю– це планування послідовності технологічних операцій на підприємстві і контрольнад нею.
Обрійпланування дуже короткий, приблизно від дня до місяця. Рівень деталізаціївисокий, оскільки мова йде про конкретні складальні конвеєри, устаткування ізамовлення. Плани переглядаються і змінюються щодня.
Нарис. 1.3 відображене співвідношення між різними засобами планування, обріямипланування і рівнями деталізації.
/>
Рис.1.3 – Співвідношення рівня деталізації й обрію планування [1]
Накожнім рівні системи планування і контролю виробництва необхідно перевірятивідповідність пріоритетного плану наявним у наявності ресурсам і продуктивностівиробничих потужностей. Основний процес керування виробництвом і ресурсамипідприємства містить у собі розрахунок продуктивності, необхідної длявиробництва відповідно до пріоритетного плану, і застосування методівдосягнення такої продуктивності. Без цього не може бути ефективного, придатногодля роботи виробничого плану. Якщо в потрібний момент необхідної продуктивностідосягти не вдається, план потрібно змінити.
Визначенняпотрібної продуктивності, порівняння її з наявною продуктивністю і внесеннявиправлень (чи зміна планів) повинне здійснюватися на усіх рівнях системипланування і контролю виробництва.
Раз укілька років механізми, устаткування й агрегати можуть вводитися в дію чиприпиняти роботу. Однак у періоди, розглянуті на етапах від виробничогопланування до контролю над виробничою діяльністю, зміни такого роду вносити неможна. У ці проміжки часу можна змінювати кількість змін, порядок понаднормовоїроботи, передачу субпідряду на роботу і так далі.
Стратегічнийбізнес-план поєднує плани всіх підрозділів організації й обновляється, якправило, щорічно. Однак ці плани необхідно час від часу коректувати зурахуванням свіжих прогнозів і останніх змін ринкової й економічної ситуації.Планування продажів і операцій (SOP) – це процес, призначений дляпостійного перегляду стратегічного бізнес-плана і координації планів різнихпідрозділів. SOP – це крос-функціональний бізнес-план, що охоплює продажі імаркетинг, розробку продукції, операції і керування підприємством.
Операціїпредставляють пропозицію, а маркетинг – попит. SOP – це форум, на якомурозробляється виробничий план.
Стратегічнийбізнес-план обновляється щорічно, а планування продажів і операцій – цединамічний процес, у ході якого плани компанії коректуються регулярно, звичайноне рідше, ніж раз на місяць. Процес починається у відділах продажів імаркетингу, що порівнюють фактичний попит із планом продажів, оцінюютьпотенціал ринку і прогнозують подальший попит. Потім скоректованиймаркетинговий план передається у виробничий, технічний і фінансовий відділ, щовносять у свої плани виправлення відповідно до переглянутого маркетинговогоплану. Якщо ці підрозділи вирішать, що не зможуть забезпечити виконання новогомаркетингового плану, його потрібно змінити.
Такимчином, протягом усього року постійно переглядається стратегічний бізнес-план ізабезпечується погодженість дій різних підрозділів. Планування продажів іоперацій розраховано на середню тривалість і містить у собі маркетинговий,виробничий, технічний і фінансовий план. У планування продажів і операцій є рядпереваг:
– Воно служитьзасобом коректування стратегічного бізнес-плану з урахуванням зміни умов.
– Воно служитьзасобом керування змінами. Замість того щоб реагувати на зміни на ринку чи векономіці після того, як вони відбудуться, керівники за допомогою SOP вивчаютьекономічну ситуацію не рідше, ніж раз на місяць, і виявляються в більшвигідному положенні, тому що планують зміни.
– Плануваннягарантує, що плани різних підрозділів реалістичні, погоджені і відповідаютьбізнес-плану.
– Воно дозволяєрозробити реалістичний план для досягнення цілей компанії.
– Воно дозволяєбільш ефективно керувати виробництвом, матеріально-виробничими запасами іфінансуванням.
Узв’язку з тим, що буде потрібно великий обсяг даних і безліч розрахунків,система планування і контролю виробництва, імовірно, повинна бути комп’ютеризована.Якщо не використовувати комп’ютер, то прийдеться витрачати занадто багато часуі сил на розрахунки вручну, і ефективність роботи компанії буде поставлена підпогрозу. Замість того, щоб складати календарний план потреб на всіх етапахсистеми планування, компанія, можливо, буде змушена продовжити термінивиконання і створити матеріально-виробничі запаси, щоб компенсувати відсутністьможливості швидко запланувати, що і коли буде потрібно.
Системавиробничого планування і контролю визначає генеральну стратегію для всіхпідрозділів компанії. Ця цілком інтегрована система планування і контролю називаєтьсясистемою планування виробничих ресурсів, чи MRP II. Поняття «MRP II»використовується для позначення відмінності «плану виробничих ресурсів» ((MRPII) від «плану потреби в ресурсах» ((MRP). MRP II забезпечує координаціюмаркетингу і виробництва.
Маркетинговий,фінансовий і виробничий відділ погоджують загальний, придатний для роботи план,виражений у виробничому плані. Відділи маркетингу і виробництва повинні щотижняі щодня взаємодіяти з метою коректування плану з урахуванням нагальних змін. Можевиникнути необхідність змінити розмір замовлення, скасувати замовлення чизатвердити придатну дату постачання. Зміни такого роду здійснюються в рамкахгенерального календарного плану виробництва. Менеджери відділів маркетингу івиробництва можуть вносити зміни в генеральні календарні плани виробництва зурахуванням змін прогнозованого попиту. Керівництво підприємства може змінювативиробничий план відповідно до загальних змін попиту чи положення з ресурсами.Однак усі співробітники працюють у рамках системи MRP II. Вона служить механізмомкоординації роботи маркетингового, фінансового, виробничого й іншогопідрозділів компанії. MRP II являє собою метод ефективного планування всіхресурсів виробничого підприємства.
СистемаMRP II схематично зображена на рис. 1.4. Звертають на себе увага існуючі циклизворотного зв’язку.
СистемаERP аналогічна системі MRP II, але вона не обмежується виробництвом. Урозрахунок приймається все підприємство в цілому. У дев’ятому виданні «СловникаAPICS» Американської Асоціації Контролю над Виробництвом і Матеріально-виробничимиЗапасами (APICS) дається наступне визначення ERP: призначена для ведення звітностіінформаційна система ідентифікації і планування підприємства – глобальнихресурсів, необхідних для виробництва, транспортування і складання звітів позамовленнях клієнтів. Для повноцінної експлуатації повинні бути передбаченідодатки для планування, календарного планування, калькуляції собівартості і такдалі на всіх рівнях організації, у робочих центрах, відділеннях, підрозділах івсіх їх разом.
Виробничапрограма підприємства представлена наступним комплексом
планів:
1.План виробництва та збуту продукції в натуральних показниках:
–                номенклатура продукції;
–                асортимент продукції;
–                якість продукції;
2.План виробництва та збуту продукції в вартісному виразі:
–                обсяг товарної продукції;
–                обсяг валової продукції;
–                обсяг реалізованої продукції;
–                обсяг чистої продукції;

/>
Рис. 1.4 – Планування виробничих ресурсів (MRP II) [40]
3.План кооперованих поставок:
–                обсяги поставок;
–                номенклатура поставок;
–                строки поставок;
4.Календарний план випуску продукції;
5.План розвитку спеціалізації виробництва;
6.Баланс виробничих ресурсів, основних фондів;
7.Внутрицехове та внутридільничне планування;

1.2Сутність функцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічніпідходи до планування показників його діяльності

Організаціяроботи великого багатопрофільного підприємства потребує його структуризації тазастосування чітко відпрацьованого внутрішньогосподарського механізму.
Виділяютьдва основних типи структуризації [39]:
– технологічна;
– товарна.
Формуванняринкових відносин створює передумови впровадження товарної структуризаціїпідприємств з одночасною диференціацією економічних обов’язків і розширеннямделегованих повноважень підрозділів.
Товарнаструктуризація означає формування підрозділів навколо товарних видів продукції,тобто з числа тих технологічних ланок, для яких певний вид товарної продукціїможе вважатися кінцевим.
Такийвиробничо-збутовий модуль перетворює технологічні виробничі ланки в одинструктурний товарний підрозділ, який стає оператором відкритого ринку,відповідає за всі економічні дії на шляху до кінцевого споживача і в підсумку –за беззбитковість виробництва. Технологічні підрозділи об’єднуються і стаютьтоварним підрозділом послідовно ринкового типу. Звичайно, не всі підрозділи іне відразу можна структуризувати в такий спосіб. Таку роботу необхідноздійснювати виважено і поетапно.
Заознакою повноти повноважень та обов’язків при структуризації підприємств вринкових умовах можуть створюватись підрозділи у формі центрів відповідальностіз такими її обсягами: центри витрат – відповідають за забезпечення ресурсамизапланованого обсягу виробництва продукції, витрати, собівартість одиниціпродукції; вироблену продукцію передають адміністрації або за її вказівкоюіншим підрозділам; центри виручки – відповідають за повноту реалізаціїпереданої їм для цього продукції, реалізаційні ціни та суму грошових надходжень;центри прибутку – відповідають за обсяги виробництва, збуту, витрати ісобівартість, реалізаційні ціни та суму прибутку; центри управління – відповідаютьза досконалість маркетингової політики, ресурсне забезпечення, раціональністьорганізаційно-виробничої структури підприємства, його беззбитковість іплатоспроможність [42].
Найбільшийобсяг обов’язків та повноважень мають центри прибутку, найменший – центривитрат. Тому спочатку всі підрозділи можуть одержати організаційно-економічнийстатус центрів витрат і лише з набуттям досвіду та навиків економічної роботи вцих первинних ланках можна створювати центри прибутку.
Вибірструктурних рішень у виробництві визначається передусім такими чинниками:
1)формами спеціалізації та кооперування підрозділів;
2)орієнтацією виробництва;
3)організаційним середовищем;
4)місцем розташування виробництва.
Внутрішнійекономічний механізм підприємства це система економічних методів та важелів,що, по-перше, забезпечує зовнішні зв’язки підприємства і створює відповідніумови отримання доходу, по-друге, сприяє розвитку виробничих відносин усерединіпідприємства. У першому випадку його принципи цілком визначаються особливостямигосподарського механізму суспільства (домінуючою формою власності на засобивиробництва, існуючими системами ціноутворення, оподаткування, плануваннятощо), а в другому випадку – особливостями виробничих відносин в підприємстві.
Структуравнутрішнього економічного механізму включає в себе [40]:
– організаційно-економічнусистему або формування вертикальних зв’язків між підрозділами йадміністративним центром та горизонтальних зв’язків між окремими підрозділами;
–  систему внутрішньогосподарського ринку;
–  систему планування діяльності підрозділів;
–  систему контролю й оцінки діяльності підрозділів;
–  систему матеріальної відповідальності підрозділів;
– мотиваційниймеханізм.
Організаційно-економічнасистема підприємства визначається переважно формою зв’язків між окремимипідрозділами. Можна визначити три типи технологічних зв’язків виробництва [45]:
1.Послідовний технологічний зв’язок, якому притаманна відкрита мережа зв’язківміж виробництвами, що спеціалізуються на виробництві однорідного кінцевогопродукту. У такій мережі вихідна сировина послідовно переробляється в кількаетапів. Центром цієї системи (головним виробництвом) є виробництво кінцевогопродукту, яке визначається результатами діяльності всіх елементів технологічноїсистеми. Така мережа зв’язків характерна для металургійної, текстильної,хімічної, лісової та інших галузей промисловості.
2.Паралельний технологічний зв’язок, що являє собою мережу зв’язків з розгортаннямвиходів з першої виробничої ланки в ряд паралельних виробництв, яківиготовляють з напівфабрикатів різні кінцеві продукти. Центральним елементомтакої виробничої системи є виробництво, яке переробляє вихідну сировину. Такаструктура має місце у нафтопереробній, деревообробній, взуттєвій та швейнійпромисловості.
3.Послідовно-паралельний технологічний зв’язок – це мережа зв’язків з різнимивходами вихідної сировини у ряд виробництв з послідовним розгортанням входів утакі виробництва, одно – чи дворівневим напівфабрикатом і кінцевим продуктом. Усередній ланці такої виробничої системи виготовляються напівпродукти длякінцевої ланки, проте вони самі можуть бути кінцевими продуктами. Такаструктура характерна для машинобудівних галузей промисловості (авіаційної,автомобільної, суднобудівної та ін.).
Структуратехнологічної мережі виробництва кінцевого продукту впливає на організаціювиробничої кооперації між підрозділами, визначає ступінь залежності підрозділупідприємства від його адміністративного центру, а також організацію управлінняна рівні адміністративного центру.
Системавнутрішньогосподарського ринку – це механізм економічних (товарно-грошових)відносин, які забезпечують ефективне функціонування підприємства на основіекономічного інтересу внутрішньогосподарських підрозділів в кінцевихрезультатах діяльності. В основі системи внутрішньогосподарського ринку лежатьвнутрішні ціни. Вони являють собою умовно-розрахункові ціни, за якимипідрозділи передають один одному товари або надають послуги.
Плануваннядіяльності підрозділів здійснюється шляхом установлення основних показниківвиробничо-господарської діяльності підрозділів та базується на прогресивнихнормах матеріальних, трудових і грошових витрат. Залежно від завдань, яківирішують ті чи інші підрозділи, застосовуються такі показники, які найбільшоюмірою стимулюють досягнення високих результатів [43].
Системаконтролю й оцінки діяльності підрозділів дає змогу визначити причини відхилень,місце їх виникнення і вжити відповідних заходів щодо усунення недоліків іпоширення позитивних результатів. Система оцінки діяльності визначає тіпідрозділи, які найраціональніше використовують економічні важелі в організаціїсвоєї діяльності та забезпечують зростання результативності функціонуванняпідприємства в цілому.
Мотиваційниймеханізм створюється відповідно до структури підприємства та складності йогоцілей. Він охоплює, як правило, три підсистеми мотивів, кожна з яких спрямованана досягнення певних цілей підприємства, а саме [44]:
– мотиваційногомеханізму високоякісної продуктивної праці;
– мотиваційногомеханізму науково-технічного розвитку виробництва;
– мотиваційногомеханізму підприємництва.
Мотиваційниймеханізм підприємництва спрямований на виживання та досягнення успіху в умовахконкуренції в коротко і довгостроковому періодах. Функціонування цьогомеханізму забезпечують мотиви конкуренції і кооперації при створенні новоїпродукції і технології, підприємницькі стратегії, мотиви підприємницькогоризику, мотиви підприємницьких реакцій на зміну зовнішнього оточення, мотививнутрішньофірмового підприємництва, які забезпечують гнучкість управління ісприйняття нововведень.
Внутрішнійекономічний механізм може мати різні форми функціонування. Вони різнятьсяступенем свободи поведінки підрозділів, формами їх зв’язків і показникамиефективності діяльності. При дещо спрощеному підході можна виділити такіекономічні форми функціонування підрозділів [49]:
1)підрозділи – центри витрат;
2)підрозділи – центри прибутку, серед яких виокремлюють:
– підрозділи,що формують розрахунковий умовний прибуток;
– підрозділи– центри реального прибутку.
Підрозділи,що є центрами витрат, виготовляють, як правило, продукцію внутрішньогосподарськогопризначення, їх діяльність досить жорстко регламентується, а ефективністьоцінюється за показниками витрат. Це передусім підрозділи (цехи, дільниці таін.) технологічної спеціалізації, яким притаманні зв’язки в межах технологічноїпослідовності обробки.
Підрозділи,що є центрами прибутку, виготовляють або кінцеву продукцію, яку реалізують наринку, або проміжну продукцію внутрішньогосподарського призначення, якупередають іншим підрозділам за внутрішніми планово-розрахунковими цінами істворюють таким чином розрахунковий умовний прибуток як частину прибуткупідприємства. Як правило, це підрозділи предметної та змішаної спеціалізації.
Воснові системи внутрішньогосподарського ринку лежать внутрішні ціни. Цимтерміном характеризуються умовно-розрахункові ціни, які використовуються приобміні продукцією та розрахунках між підрозділами підприємства. Ніякі реальніплатежі при цьому не здійснюються. У світовій практиці специфічні особливостівнутрішніх цін проявляються у спеціальному терміні для їх визначення – трансфертніціни. Внутрішні планово-розрахункові ціни створюють основу договірних відносинміж підприємством та його підрозділами щодо матеріально-технічного постачанняостанніх та поставки готової продукції на склад підприємства, а також міжсамими підрозділами відносно поставок продукції (робіт, послуг) завнутрішньофірмовою кооперацією [50].
Приформуванні внутрішньогосподарського ринку слід враховувати економічну природувнутрішніх розрахункових цін, їх докорінну відмінність від цін відкритогоконкурентного ринку (ринкових цін). Збігання терміну «ціни» не дає ніякихпідстав для ототожнення внутрішньогосподарських цін з цінами ринковими. Навідміну від ринкових цін, стосовно яких ставиться завдання зробити їх відомимидля всіх операторів ринку, внутрішні ціни, як правило, є конфіденційними,оскільки ринкові ціни формуються під впливом попиту та пропозиції і виконуютьякісно зовсім інші функції порівняно з внутрішньогосподарськими цінами.
Внутрішньогосподарськірозрахункові ціни виконують такі основні функції – функцію оцінки результатівдіяльності внутрішніх підрозділів підприємства за певний період часу, якправило за рік (обліково-вимірювальна), а також роль економічного інструментавизначення розмірів матеріального стимулювання працюючих за колективні річнірезультати (стимулююча) [48].
Допоміжною,похідною функцією від цієї основної є функція розподілу новоствореної вартостіміж підрозділами (з одного боку) та підприємством в особі його власника(керівника, менеджера, адміністрації і т.п.) – з другого (розподільча). Прицьому реалізується також і функція узгодження інтересів сторін, які вступають векономічні відносини розподілу, визначаючи рівень та структуру внутрішньоїрозрахункової ціни. Інтереси власника або особи (групи осіб) полягають вдосягненні високих підприємницьких результатів (прибутку), інтереси підрозділівзводяться до належної винагороди за працю. По суті функції розподілу таузгодження інтересів мають мотиваційну природу і мало різняться між собою. Томуможна вважати головною функцією внутрішньогосподарської розрахункової цінизабезпечення гармонійної підприємницької та трудової мотивації. Підприємницькірезультати діяльності господарства при цьому виступають і передумовою, інаслідком належної мотивації працівників підрозділів.
Кожнепідприємство формує свою власну систему внутрішньогосподарського ринку. Однакможна виділити два основні чинники, які впливають на її вибір: стиль управліннявищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства.
Привстановленні внутрішньогосподарських цін та їх практичному використанні сліддотримуватись системи загальних і спеціальних принципів (основних положень,правил).
Дозагальних відносяться [7]:
– ситуативнареальність, тобто максимально повне врахування конкретної ринкової ситуації в рівніціни, адекватність ціни зовнішній макроекономічній кон’юнктурі;
– економічнаобґрунтованість, тобто об’єктивне і повне відображення у рівні ціни практичновикористовуваних у господарстві технологій, засобів виробництва, економічнихнормативів витратного характеру;
– несуперечливістьоцінок результатів діяльності підприємства та підрозділу, тобто збігання оцінокна рівні підприємства та підрозділу в цілому;
– достовірність,тобто використання єдиної методики оцінки витрат при визначенні ціни, у процесівиробничої діяльності підрозділу та при підведенні річних підсумків;
– справедливийрозподіл зовнішніх ризиків та застосування санкцій за невиконання взаємнихзобов’язань адміністрації та підрозділу, відображених у внутрішніх договорах;
– визначенняі використання внутрішньогосподарських цін відповідно до наявної нормативно-правовоїбази.
Доспеціальних (часткових) принципів визначення та використання внутрішньогосподарськихрозрахункових цін відносяться наступні:
– системноговикористання інформації;
– принциппартисипативності;
– досконалеінформаційне забезпечення;
– належнеі своєчасне документальне оформлення всіх етапів порядку використання,обґрунтування рівня та практичного застосування внутрішньогосподарськихрозрахункових цін.
Зурахуванням охарактеризованих принципів можна виділити декілька методичнихпідходів до розробки та використання внутрішньогосподарських розрахункових ціндля підрозділів центрів витрат, центрів прибутку і центрів виручки.
Упідрозділах центрах витрат вони зводяться до наступного [5]:
1.Перш за все необхідно вирішити питання про періодичність розробки внутрішніхрозрахункових цін. Можливі два варіанти:
а) накалендарний рік;
б)помісячно.
2.При розробці внутрішньогосподарських цін доцільно орієнтуватися на таку їхструктуру:
– власніматеріальні витрати підрозділу;
– частиназагальногалузевих витрат, яка припадає на даний підрозділ;
– частиназагальногосподарських витрат, яка припадає на даний підрозділ;
– гарантована(тарифна) частина оплати праці;
– стимулюючачастина оплати праці в розмірі оперативних доплат за строки та якість;
– стимулюючачастина оплати праці в розмірі річних виплат за кінцеві результати (включаючи ічастину прибутку);
– нарахуванняна оплату праці до фондів соціального страхування;
– податкиу складі витрат.
Такаструктура витрат реально відображає вартість продукції і дозволяє правильнооцінити можливості одержання прибутку підприємством.
3.Методи обґрунтування рівня розрахункових цін представлені такими:
– емпіричний– передбачає використання фактичних даних за останні 3–5 років, але черездинамічність ринкового середовища він мало придатний;
– калькуляційний,має істотні переваги, оскільки дозволяє детально й аргументовано визначитикожну складову витрат;
– реверсивний,зводиться до визначення частки ринкової ціни в абсолютному виразі, яка будевиконувати функції внутрішньої розрахункової ціни, при цьому собівартістьвизначається за допомогою укрупнених розрахунків.
4.Диференціація внутрішніх цін за якістю здійснюється відповідно до кількіснихпоказників якості.
5.Застосування внутрішньогосподарської розрахункової ціни в кінці року передбачаєвизначення вартості одержаної продукції шляхом множення її кількості навідповідну ціну. Від одержаної суми віднімають витрати підрозділу тавідрахування на утримання галузевого, загальногосподарського персоналу та сплатуподатків у складі витрат. Додатна різниця є госпрозрахунковим доходом підрозділу,який розподіляється між його працівниками пропорційно авансовому заробітку,тобто гарантованим та оперативним стимулюючим виплатам.
Надумку західних економістів, існує кілька переваг ринкових цін як бази дляформування внутрішніх цін, а саме: вони забезпечують стабільну основугосподарської взаємодії підрозділів; дають змогу об’єктивно оцінити ефективністьдіяльності підрозділів, оскільки саме ринкові ціни є об’єктивним вимірникомвитрат і прибутку. Вони створюють належні стимули до підвищення ефективностіроботи підрозділів за допомогою прибутку, що входить у структуру ринкових цін [6].
Крімтого, західні економісти вважають, що заснована на ринковій внутрішня цінапозитивно впливає на продуктивність праці і конкурентоспроможність внутрішньоїпродукції.
Протевнутрішні ціни, визначені на базі ринкових, не є оптимальним інструментомвнутрішніх розрахунків. Так, не завжди можна визначити ринкову ціну навнутрішню продукцію або ціну аналога. В окремих випадках внутрішні товари черезсвою специфіку взагалі виключені з ринкового обігу.
Своєрідноюальтернативою викладеному вище методу внутрішнього ціноутворення може бути такийметод установлення цін на внутрішні деталі та вузли, який базується нафактичній ціні реалізації готової продукції підприємства. При визначеннівнутрішніх цін на проміжні продукти з фактичної ціни готової продукціївіднімають витрати виробництва та прибутки підрозділів-постачальників [4].
Процесрозрахунку здійснюється у зворотному порядку послідовності технологічногопроцесу виробництва. На практиці такий метод внутрішнього ціноутвореннявикористовує японська компанія «Мацусіта». За оцінками фахівців, у цьому разіструктура внутрішньої ціни така: витрати підрозділу-постачальника – 22%,прибуток – 15%, різні ринкові надбавки – 34%, торговельні націнки – 19%, інші –10%. Приблизно таку саму структуру має внутрішня ціна, визначена на основідоговірної ринкової ціни за кінцеву продукцію в американських децентралізованихкомпаніях.
Приформуванні внутрішніх цін на базі ринкових цін на кінцеву продукцію виникаєпроблема визначення розміру прибутку у внутрішній ціні. Вирішуючи цю проблемуна практиці, орієнтуються на галузеву норму прибутку або здійснюють цепропорційно витратам виробництва або обсягу товарообігу. Але в будь-якому зназваних варіантів не виключається можливість довільного розподілу прибутку, щоможе стати причиною зниження ефективності корпоративної системи управління.
Слідзазначити, що внутрішні ціни, визначені на основі ціни кінцевої продукціїпідприємства, часто призводять до викривлення сутності внутрішньогосподарськихвідносин в наслідок виникнення внутрішньогосподарської ринкової стихії, яканегативно впливає на налагоджений корпоративний механізм. Це може і спричинитинебажану конкуренцію між підрозділами компанії.
Напрактиці підприємства часто узгоджують ринкові ціни на кінцеву продукцію,сформовані на договірній основі, з особливостями внутрішніх відносин,визначаючи внутрішню ціну на проміжну продукцію виходячи з існуючого рівняринкових цін. Зауважимо, що ряд фахівців з внутрішнього ціноутвореннявиключають будь – яку можливість використання альтернативних баз розрахунку,крім договірної ціни. При цьому як аргумент висувається небезпека послабленняефективності корпоративної системи управління. При визначенні внутрішніх цін наоснові договору між підрозділами-постачальниками та підрозділами-споживачамидоцільно дотримуватися таких правил [11]:
– підрозділам-партнерамза внутрішньогосподарським договором надається свобода вибору в реалізації абопридбанні продукції як у внутрішнього підрозділу, так і на стороні;
– допускаєтьсямінімальне втручання арбітражного комітету компанії;
– сторонизобов’язані інформувати одна одну про можливі альтернативні закупівлі тапродаж.
Досвідпрактичної діяльності децентралізованих компаній свідчить про те, що внутрішніціни, сформовані на договірній основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо вдоговір включається умова не купувати продукцію у «зовнішніх» постачальників,то у випадку, коли ринкова ціна менша за прямі витрати підрозділу-постачальника,підприємство зазнає прямих збитків. Слід відзначити певний суб’єктивізмдоговірного підходу до встановлення вигоди лише протягом місяця. Тому вони, якправило, намагаються впроваджувати новації з моменту введення підприємствомнових нормативів з тим, щоб якомога довше одержувати додаткові доходи. Такийваріант формування внутрішніх цін досить часто використовується в практиціамериканських децентралізованих компаній [5]. З теоретичної точки зору оптимальним визнаєтьсяваріант ціноутворення на основі витрат. Особливо це стосується підприємств зкапіталомістким виробництвом. Однак на практиці він використовується дужерідко.Модифікацієювитратного методу ціноутворення є внутрішні ціни з надбавкою на прибуток. Утакому вигляді внутрішня ціна наближається за своєю структурою до ринкової. Виходячи звикладеного вище можна зробити висновок, що в системі внутрішньогоціноутворення необхідний поступовий перехід до розрахунків, що ґрунтуються наринкових цінах. З метою поєднання переваг різних методів внутрішніх розрахунківпідприємства намагаються використовувати комбіновані (змішані) методивнутрішнього ціноутворення в корпоративному механізмі управління.
Увсіх існуючих методах внутрішніх розрахунків нижньою межею ціни є витрати(повні, виробничі, прямі, додані) підрозділу-постачальника, а верхньою межею – ринковаціна. З точки зору партнерів внутрішніх угод (підрозділів-постачальників тапідрозділів-споживачів проміжної продукції) такий діапазон внутрішніх цінзагалом виправданий. Підрозділ-постачальник не має сенсу реалізовувати своюпродукцію за ціною, меншою за виробничі витрати, тоді як підрозділ – споживачне заінтересований купувати внутрішню проміжну продукцію за ціною, вищою відринкової. Існування підрозділів у вертикально-інтегрованій компанії передбачаєактивне використання внутрішніх цін як інструмента корпоративної системиуправління з метою формування розрахункового прибутку підрозділів. Таким чином,внутрішні ціни, які дають змогу приймати обґрунтовані управлінські рішення,базуються на конкурентній ринковій інформації про витрати та прибуток [13].
Основноюформою планування витрат підрозділів як центрів відповідальності є складання їхбюджетів. Бюджет підрозділу – це розрахунок, що охоплює визначення всіх витратпідрозділу на виробництво продукції (надання послуг) за плановий періоднезалежно від рівня її готовності [8].
Бюджетипідрозділів виконують такі важливі функції, як організуюча, контролююча і стимулююча.Організуюча функція бюджету полягає в тому, що, маючи встановлений плановийрозмір витрат, працівник, відповідальний за їх рівень, намагаєтьсядотримуватись визначеного ліміту і норм використання ресурсів. Бюджетипідрозділів дають змогу контролювати роботу працівників, відповідальних зарівень витрат. Це здійснюється порівнянням фактичних витрат з плановими,передбаченими в бюджетах. Відхилення аналізуються, що є основою для реалізаціїстимулюючої функції щодо працівників, які впливають на величину витрат івідповідають за неї. Стимулювання здійснюється через відповідальність занеобґрунтовані витрати і заохочення в їх економії. Бюджет складають на основівиробничої програми, нормативної бази, а також цін і тарифів.

1.3Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цехудопоміжного виробництва підприємства

Дійсне дипломне дослідження діяльності підприємствапо випуску стільців та крісел на основі метало-конструктивних силових елементівЗАТ «Новий Стиль – Україна» (м. Харків) показало, що для виробництвахарактерний малосерійний випуск одночасно біля 1600 моделей продукції. Такапобудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типів виробництва [46]:
а)або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів,які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованихвиробників комплектуючих;
б)або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та лінійуніверсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.
ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сучасному етапівикористовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації назамкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та кріселна власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.
Оскільки створений інструментальний цех допоміжноговиробництва випускає технологічну оснастку, яка використовується для випускубагатьох основних виробів підприємства, які ідуть на продаж, з економічноїточки зору вироблена технологічна оснастка переносить свою вартість на вартістьосновних виробів аналогічно процесам амортизації основних засобів при кожномуциклі виробництва. В той же час, період повного фізичного чи морального зношеннятехнологічної оснастки настає, як правило, для малосерійного виробництва ранішніж 1 рік, тобто технологічна оснастка може бути зарахована як швидкозношувальніпредмети, вартість яких повинна списуватись на обмежену партію випуску основноїпродукції.
Враховуючице, проблема оцінки ефективності діяльності цехів допоміжного виробництва та їхпланового фінансування на сьогоднішній день на підприємствах не вирішена, авитрати цехів допоміжного виробництва плануються історично «від досягнутогорівня».
Щобобґрунтувати вибір оптимального фінансового, організаційного, технологічного йіншого варіантів діяльності, сьогодні гостро необхідні не тільки інструмент, щодозволяє оперативно і з більш високою точністю, ніж за старих часів,прораховувати очікувані витрати на альтернативні проекти, але і добрепідготовлена база інформації, що забезпечує ефективне використання цього інструмента.
Інструмент– це методологія та технологія визначення витрат. На жаль, вона залишиласяпрактично тією ж, яка була в епоху планової економіки. Окремі групи витрат,зв’язані з рішенням локальних задач внутрішніх служб підприємства, виділяютьсяв рамках звичних для економістів представлень: по місцях виникнення – тількидля внутрифірмового госпрозрахунку; видам продукції, робіт і послуг – дляціноутворення й аналітичних досліджень; економічним елементам – для аналітичнихдосліджень; калькуляційним статтям – для ціноутворення; календарним періодам – длякерування фінансовими потоками [10].
Тобтомається багато моделей обліку витрат, кожна з яких забезпечує можливістьрішення свого (частки) набору задач. Але лихо не стільки в цьому, скільки усуті. Наприклад, і в нинішніх умовах облік витрат ведеться по надмірноукрупнених методиках – почасти для зменшення трудомісткості обліку, почасти – поінерції. Навіть упровадження комп’ютерних технологій не привело до якіснихзрушень у даній області. Так, якщо узяти витрати по місцях виникнення, то їх які раніше враховують на рівні цеху і вище. Тобто в нас дотепер немає навітьпонять «собівартість на ділянці» і «собівартість на робочому місці». Природно,у цьому випадку страждає об’єктивність інформації, а сама головне – зникаєможливість її використання з метою керування на рівні більш «дрібних» структурнихпідрозділів, тобто там, де собівартість створюється. Інакше кажучи, показникивитрат перестають бути параметром процесу діяльності, а виходить, непридатнідля поточного керування [37].
Витратина рівні ділянки або бригади починають застосовуватися тільки при впровадженнівнутрішнього госпрозрахунку, причому вони зовсім не обов’язково погоджуються зпідсумковими показниками цілого виробництва. Крім того, обліком витрат навеликих підприємствах можуть займатися різні підрозділи (кожний у своїх цілях).У цьому випадку можлива неузгодженість інформації, що також є чинником утратикерованості.
Традиції(не за формою, а по суті) зберігаються у відношенні адресності, ідентифікаціїмісця виникнення витрат. Так, відповідно до діючих інструкцій величезні суминакладних загальногосподарських витрат враховуються переважно «котловим» методом,а потім, відповідно до яких-небудь формальних принципів, «навскидку» розносятьсяпо підрозділах. Що, природно, приводить до необґрунтованого завищення цін надеякі види продукції і заниженню на інші. У колишніх умовах господарювання цемайже не впливало на результати діяльності підприємства, зараз – стає прямимшляхом до втрати конкурентоздатності. Більш того, накладні витрати виявляютьсяфактично безконтрольними, тому з їхньою величиною приходиться просто миритися.
Такимчином, формальні звітні методи обліку витрат, створені для керуванняпідприємствами в умовах плановоадміністративної економіки, виявляютьсянепридатними для модернізації під задачі керування в сьогоднішніх умовах.Можливо навіть, що нинішні проблеми керування підприємствами – багато в чомурезультат не тільки застарілих технологій, але і закладених принципів приїхньому створенні.
Новіекономічні реальності, безумовно, змушують вести пошук нових показників і новихметодів обліку. Типовий приклад – моделі обліку витрат на основі функціонально-вартісногоаналізу. Однак вони не знайшли скільки-небудь широкого практичногозастосування, видимо, внаслідок суб’єктивності методу виділення функцій іцілком очевидного їхнього відриву від змісту процесів діяльності. Тобто задачаїх використання для керування всерйоз не ставиться [53].
Очевидно,що сьогодні на облік витрат як найважливіших характеристик діяльності повиннібути покладені якісно нові додаткові функції. Тобто витрати потрібно розглядатиі як вимірники кінцевого результату діяльності в тривалому плановому періоді, іяк засіб діагностування конкретної щохвилинної ситуації в процесі цієїдіяльності. Причому як найбільш важливі показники повинні бути виділені ті,котрі відбивають безпосередньо сам зміст діяльності. І винаходити тут нічого непотрібно: принципи, що повинні бути реалізовані при формуванні систем керуванняпідприємств у нових умовах господарювання, у загальному виді викладені встандарті ДСТУ ІСО 9001–2001 по системах менеджменту якості. Це процесний підхід,системне керування діяльністю, ухвалення рішення на основі об’єктивноїінформації. Необхідні лише найбільш адекватні показники і технології, щовідповідають даним принципам [51].
Так,для реалізації процесного підходу у всіх видах діяльності підприємства потрібновиділити окремі процеси (наприклад, виконання одного окремо узятого замовленняабо проекту), а кожному з них поставити у відповідність вимірювані показники,що характеризують результативність і ефективність діяльності. Завдяки такійпостановці з’являється нова можливість простежити, як наростає додана вартістьпо технологічних маршрутах і підрозділам, тобто створити досить прозорі потокиінформації, що адекватно відбивають зміст процесів.
Требасказати, що необхідність впровадження процесного підходу вже усвідомленабагатьма теоретиками і менеджерами-практиками. Вони зрозуміли: такий підхідвідкриває широкі можливості в області удосконалювання систем керування – длязастосування матричних організаційних структур, бюджетування окремих замовлень,проектів і організації внутрифірмового госпрозрахунку і є цілком реальним присьогоднішньому рівні розвитку інформаційних технологій. Однак на практицісправа найчастіше зводиться до розмов про те, «як повинно бути». Рекомендаційже «як це зробити» поки немає. Хоча ясно, що для впровадження процесногопідходу потрібно як мінімум одночасне простежування витрат по всіх об’єктахкерування, а саме: по діяльності структурних підрозділів, виконанню одиничнихзамовлень і окремих проектів. Іншими словами, потрібне керування окремимипроцесами внутрішньої діяльності. Причому не тільки як самоціль (хоча і ценадзвичайно важливо), але і як джерело інформації про виконані процеси,необхідної для рішення задач підприємства в цілому (ціноутворення, формуванняфінансових потоків і аналітичних досліджень).
Жоденіз традиційних і запропонованих останнім часом методів обліку повною мірою цимиможливостями не володіє. Тому назріла необхідність створення більш загальноїмоделі обліку, що поєднувала б можливості вже існуючих методів.
Одинз варіантів такої моделі пропонується у роботі [52]:
1.Будь-яке підприємство в умовах ринку, мабуть, являє собою функціональнусистему, створену для рішення конкретних задач власника. Результати їїдіяльності (якість продукції, задоволеність споживачів і персоналу, результативністьі ефективність) можна оцінювати тільки комплексно. Тут вже неприпустимо,наприклад, окремо придумувати кількісні показники якості продукції абопоказника впливу на природне середовище. Усі вони повинні бути погоджені ізсистемою показників, що входять до складу собівартості. Іншими словами, усі безвинятку показники повинні розглядатися тільки як наслідок конкретноговиконаного процесу (операції, виробничого завдання, проекту). Якщо спочаткувиділити і формалізувати зміст процесів і звести їх у єдину систему, а вжепотім вести кількісні розрахунки, то всі протиріччя в трактуванні результатівзникнуть.
2.Рішення задач будь-яких видів і складності стає можливим при виділеннінастільки малого об’єкта керування (одиничного процесу), що входить у кожнийбільш великий елемент діяльності. Зокрема, для задач менеджменту доситьрозглядати одиничну технологічну операцію, виконувану на окремому робочомумісці – виробничому, інженерному, постачальницькому, управлінському. Саме операціявходить і в процеси діяльності підрозділів, і в замовлення, і в технологічнімаршрути. Якщо ввести показник «вартість процесу виконання», тобто грошовевираження витрати ресурсів, використаних у процесі (енергоносіїв, інструмента,видаткових матеріалів, витрат кваліфікованої праці), то можна створити точнумодель управлінського обліку. Поєднуючи окремі операції в сукупності процесів,можна побудувати модель, що характеризує, з погляду витрат, зміст будь-якогогосподарського процесу на підприємстві.
3. Наприклад,якщо до вартості процесу виконання завдання додати вартість процесів поремонтообслуговуванню устаткування і утриманню працівників, з’являється якісноновий показник – «собівартість продукції на робочому місці». Його достоїнствополягає в тому, що він цілком характеризує зміст діяльності і може бутипереданий під відповідальне керування конкретній особі, тоді як у даний часремонтний фонд прямо виділяється ремонтній службі, витрати на утриманняробітників – у розпорядження відділів праці і заробітної плати, а побачити сумувитрат на окремому робочому місці в цілому просто не представляється можливим.
4.Пропонований підхід надає реальну можливість побачити розгорнутий зміст процесудіяльності на будь-якому робочому місці, що на сьогоднішній день незабезпечується ні одною моделлю обліку. У кінцевому рахунку стає реальнимпредставити процес виконання одиничного замовлення з виділенням усіх робіт зйого виконання в кожній із задіяних структурних одиниць, що сьогодні також недозволяє зробити жодна з застосовуваних моделей обліку витрат.
5. Зодного боку, здавалася б, надмірно глибока деталізація витрат і їхня прив’язкадо «дрібного» процесам виключає «ручні» технології обліку і вимагає значнихдодаткових витрат на закупівлю ЕОМ і їхнього програмного забезпечення. Однаквони окупаються можливостями, що відкриваються. І це не тільки об’єктивізаціявитрат і підвищення аналітичних можливостей інформації, що збирається, але ічіткий розподіл і закріплення функцій, відповідальності і повноважень запідрозділами, а при необхідності – і окремими працівниками підприємства,використання максимальне об’єктивних показників для оцінки якості їхньоїдіяльності. Значно спрощується система стимулювання, тобто ключова проблемавнутрішнього бюджетного керування на підприємствіВнутрішнє бюджетне керування напідприємстві – це нова ринкова методологія узгодження витрат між внутрігосподарськимипідрозділами підприємства, яка має метою створення конкурентоспроможної таякісної продукції для реалізації на конкурентному ринку з орієнтацією на попитспоживачів, як основний показник вимог до випускаємої продукції.
Бюджет– це таблиця, що містить планові і фактичні показники, що описують динамікурозвитку об’єктів і бізнес-процесів підприємства. Бюджет консолідує обліковідані по обраному напрямку або об’єктові бізнесу. Бюджет планується виходячи знорм, прийнятих у цьому напрямку або об’єкті, з обліком їхнього попередньогофункціонування.
Бюджетє методологією оцінки ефективності діяльності внутрішньогосподарськогомеханізму підприємства і, одночасно, інструментом керування на основі аналізупричин відхилення значень фактичних показників від планових.
Зведений(консолідований) бюджет промислової компанії складається з трьох бюджетів першогорівня – операційного, інвестиційного і фінансового. Часто у вітчизнянійлітературі фінансовий бюджет визначають ще як «бюджет руху грошових коштів» або«грошовий бюджет». Це не зовсім коректно, тому що метою складання фінансовогобюджету є не тільки планування грошових надходжень і витрат підприємства, алеі, ширше, всіх оборотних коштів і короткострокових зобов’язань як основнихфакторів, що визначають поточну платоспроможність компанії [49].
Операційнийбюджет фокусується на моделюванні майбутніх витрат і доходів від поточних операційза бюджетний період. Отже, об’єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовийцикл підприємства.
Інвестиційнийбюджет розглядає питання відновлення і вибуття капітальних активів (основнихзасобів і вкладень, довгострокових фінансових вкладень), що складає основу інвестиційногоциклу.
Цільфінансового бюджету – планування балансу грошових надходжень і витрат, а вбільш широкому змісті – балансу оборотних коштів і поточних зобов’язань дляпідтримки фінансової стійкості підприємства протягом бюджетного періоду.
«Вихідними»результатами бюджетного процесу є планові форми зведеної фінансової звітності:
– звітпро фінансові результати (прибутках і збитках) – «вихідна» форма операційногобюджету;
– звітпро рух грошових коштів і звіт про зміну фінансового стану – «вихідні» формифінансового бюджету;
– звітпро інвестиції – «вихідна» форма інвестиційного бюджету;
– баланс– інтегральна «вихідна» форма, що поєднує результати всіх трьох основнихбюджетів, що складають зведений бюджет підприємства.
Структуразведеного бюджету промислового підприємства показана на схемі рис. 1.1.

/>
Рис.1.5 – Блок-схема складання зведеного (консолідованого) бюджету промисловогопідприємства [51]
Операційнийбюджет складається з ряду бюджетів (або підбюджетів) другого рівня:
– бюджетупродажів;
– бюджетувиробництва;
– бюджетузапасів готової продукції (товарних залишків);
– бюджетупостійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат;
– бюджетузакупівель.
Усвою чергу, деякі бюджети другого рівня складаються з бюджетів третього рівня,бюджети третього рівня можуть розпадатися на бюджети четвертого рівня і т.д., узалежності від масштабів і різноманіття господарських операцій підприємства.Наприклад, бюджет виробничих витрат є бюджетом 3-го рівня і включається вбюджет виробництва, а бюджет прямих матеріальних витрат – бюджетом 4-го рівня,що входить до складу бюджету виробничих витрат.
Такимчином, для зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємствахарактерна багатоступінчаста ієрархічна структура (рис. 1.2).
/>
Рис.1.6 – Ієрархічна структура зведеного (консолідованого) бюджету промисловогопідприємства [51]
Кожнийз підбюджетов різних рівнів займає свою, строго визначену «нішу» і грає своючітку роль у технології складання зведеного бюджету компанії.
Основніпоняття і категорії зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства, наведеного на рис. 1.5, є наступними:
– Зведений(консолідований)бюджет (відангл. master budget) – план діяльності підприємства на встановленийперіод часу (бюджетний період), виражений у ряді цільових (бюджетних абопланових) показників, що охоплюють усі сегменти бізнесу компанії і підрозділи,що складають її організаційну структуру. У вітчизняній і перекладній літературітакож часто зустрічаються визначення «основний бюджет», «майстербюджет».Зведений бюджет складається з трьох подбюджетов 1-го рівня: операційного,інвестиційного і фінансового.
Операційнийбюджет – підбюджет1-го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планомдоходів (виторгу), витрат (собівартості) і кінцевих фінансових результатів(прибутку) підприємства на бюджетний період. Операційний бюджет складається зряду подбюджетов 2го рівня: бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджетузапасів готової продукції, бюджету постійних (загальногосподарських і загальнихкомерційних) витрат, бюджету закупівель.
Інвестиційнийбюджет – підбюджет1-го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планомкапітальних витрат і довгострокових фінансових вкладень підприємства на бюджетнийперіод. У літературі також зустрічається визначення «бюджет капіталу».
Фінансовийбюджет– підбюджет 1-го рівня, що входить до складу зведеного бюджетупідприємства і є планом, поперше, грошових надходжень і витрат, по-друге, рухувсіх ліквідних ресурсів (оборотних коштів) і поточних зобов’язань підприємствана бюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «грошовийбюджет», «бюджет руху грошових коштів».
Бюджетпродажів – підбюджет2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом доходів відпродажів (виторгу), фізичного обсягу і структури продажів, собівартостіпродажів (реалізації) і збутових (прямих комерційних) витрат підприємства набюджетний період.
Бюджетвиробництва– підбюджет 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і єпланом фізичного обсягу і структури випуску (виробничої програми) і виробничихвитрат і собівартості випуску підприємства на бюджетний період.
Бюджетзапасів (готової продукції) – підбюджет 2-го рівня, що входить до складу операційногобюджету і є планом зміни вартісного і фізичного обсягу і структури запасівготової продукції підприємства за бюджетний період.
Бюджетзакупівель –підбюджет 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планомзакупівель матеріальних оборотних коштів (сировини, матеріалів і комплектуючих)і зміни складських запасів матеріальних оборотних коштів підприємства забюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «бюджетпостачання», «бюджет заготовляння».
Бюджетпостійних витрат – підбюджет 2-го рівня, що входить до складу операційного бюджету і єпланом постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витратпідприємства на бюджетний період.
Бюджетвиробничих витрат – подбюджет 3-го рівня, що входить до складу бюджету виробництва і єпланом величини і структури виробничих витрат за бюджетний період.
Бюджетзбутових (прямих комерційних) витрат – підбюджет 3-го рівня, що входить до складу бюджетупродажів і є планом прямих комерційних витрат у розрізі збуту окремих видівпродукції за бюджетний період.
Бюджетпрямих матеріальних витрат – підбюджет 4-го рівня, що входить до складу бюджетувиробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частині витратиматеріальних і фінансових оборотних ресурсів (сировина, комплектуючі матеріали,субпідряд сторонніх організацій) за бюджетний період.
Бюджетпрямих витрат праці – підбюджет 4-го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат іє планом прямих виробничих витрат у частині прямих витрат по оплаті праці забюджетний період.
Бюджетзагальвиробничих витрат – підбюджет 4-го рівня, що входить до складу бюджетувиробничих витрат і є планом усіх непрямих виробничих витрат підприємства забюджетний період.
Управлінськийбаланс – основнийплановий і звітний документ зведеного бюджету, що містить дані про змінивеличини і структури активів і джерелах фінансування діяльності підприємства забюджетний період.
Бюджетрозвитку – одинз варіантів складання довгострокового бюджету, у якому інвестиційний бюджет маєне тільки видаткову, але і дохідну частину, обумовлену як доход відінвестиційних вкладень за інвестиційний цикл (термін корисної службиінвестицій).
Індикативнийбюджет – одинз варіантів складання довгострокового бюджету, при якому бюджетні показники не єобов’язковими для центрів відповідальності (підрозділів) і виконують функціїдовгострокових орієнтирів розвитку бізнесу при виконанні підрозділамибюджетного завдання на поточний (короткостроковий) бюджетний період.
Оскількипоняття рентабельності та прибутковості продукції для оцінки діяльностідопоміжних цехів виробництва підприємства не має прямого сенсу, єдинимоб’єктивним методом оцінки ефективності їх діяльності є методологіябюджетування центру витрат.
Бюджетуванняінструментальних цехів допоміжного виробництва на підприємстві виконуєтьсязгідно сучасній концепції витрат у центрі класифікації, що передбачаєвзаємозв’язок між обсягом виробництва, витратами і ціною на даний вид товарів.Витрати поділяються на незалежні і залежні від обсягу виробленої продукції [47].
Постійнівитрати не залежать від величини виробництва, існують і при нульовомуобсязі виробництва. Це попередні зобов’язання підприємства (відсотки по позикахі ін.), податки, амортизаційні відрахування, оплата охорони, орендна плата,витрати на обслуговування устаткування при нульовому обсязі виробництва,зарплата управлінського персоналу і т.д. Перемінні витрати залежать відкількості виробленої продукції, складаються з витрат на сировину, матеріали,зарплату робітникам і т.д. Сума постійних і перемінних витрат утворить валовівитрати – суму грошових витрат на виробництво визначеного виду продукції.
ВУкраїні широко використовується категорія собівартість, що представляєсобою сумарні витрати на виробництво і реалізацію продукції. Собівартістьреалізованої продукції (робіт, послуг) складається з виробничої собівартостіпродукції (робіт, послуг), що була реалізована протягом звітного періоду,нерозподілених постійних загальновиробничих витрат і наднормативних виробничихвитрат.
Увиробничу собівартість продукції (робіт, послуг) включаються:
– пряміматеріальні витрати;
– прямівитрати на оплату роботи;
– іншіпрямі витрати;
– переміннізагальновиробничі і постійні розподілені загальновиробничі витрати.
Перелікі склад статей калькулювання виробничої собівартості продукції (робіт, послуг)встановлюється підприємством.
Доскладу прямих матеріальних витрат включається вартість сировини й основнихматеріалів, що утворюють основу виробленої продукції, покупних напівфабрикатіві комплектуючих виробів, допоміжних і інших матеріалів, що можуть бутибезпосередньо віднесені до конкретного об’єкта витрат.
Доскладу прямих витрат на оплату роботи включаються заробітна плата та іншівиплати робітникам, зайнятим у виробництві продукції, виконанні робіт чинаданні послуг, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об’єктавитрат.
Доскладу інших прямих витрат включаються всі інші виробничі витрати, що можутьбути безпосередньо віднесені до конкретного об’єкта витрат, зокремавідрахування на соціальні заходи, плата за оренду земельних і майнових паїв,амортизація, витрати від браку, що складають вартість остаточно забракованоїпродукції (виробів, напівфабрикатів), і витрати на виправлення браку за винятком:остаточно забракованої продукції по справедливій вартості; суми, щовідшкодовується працівниками, що допустили брак; суми, що отримана від постачальниківза неякісні матеріали і комплектуючі вироби і т.п.
Доскладу загальновиробничих витрат включаються [47]:
а)Витрати на керування виробництвом (оплата роботи апарата керування цехами,ділянками і т.п.; відрахування на соціальні заходи і медичне страхуванняапарата керування цехами, ділянками; витрати на оплату службових відрядженьперсоналу цехів, ділянок і т.п.).
б)Амортизація основних засобів загальновиробничого (цехового, дільничного,лінійного) призначення.
в)Амортизація нематеріальних активів загальновиробничого (цехового, дільничного,лінійного) призначення.
г)Витрати на утримання, експлуатацію і ремонт, страхування, операційну орендуосновних засобів, інших необоротних активів загальновиробничого призначення.
д)Витрати на удосконалення технології й організації виробництва (оплата роботи івідрахування на соціальні заходи працівників, зайнятим удосконаленнямтехнології й організації виробництва, поліпшенням якості продукції, підвищеннямйого надійності, довговічності, інших експлуатаційних характеристик увиробничому процесі; витрати матеріалів, купівельних комплектуючих виробів інапівфабрикатів, оплата послуг сторонніх організацій і т.п.).
е)Витрати на опалення, висвітлення, водопостачання, водовідвід та інше зміствиробничих приміщень.
з)Витрати на обслуговування виробничого процесу (оплата роботи загальновиробничогоперсоналу; відрахування на соціальні заходи, медичне страхування робітників іапарата керування виробництвом; витрати на здійснення технологічного контролюза виробничими процесами і якістю продукції, робіт, послуг).
и)Витрати на охорону роботи, техніку безпеки й охорону навколишньої природногосередовища.
к)Інші витрати (внутрішньозаводське переміщення матеріалів, деталей,напівфабрикатів, інструментів зі складів до цехів і готової продукції доскладів; залишки незавершеного виробництва; недоліки і утрати від псуванняматеріальних цінностей у цехах; оплата простоїв і т.п.).
Загальновиробничівитрати поділяються на постійні і перемінні.
До переміннихзагальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування і керуваннявиробництвом (цехів, ділянок), що змінюються прямо (чи майже прямо) пропорційнодо зміни обсягу діяльності. Перемінні загальновиробничі витрати розподіляютьсяна кожен об’єкт витрат з використанням бази розподілу (годин роботи, заробітноїплати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.), виходячи з фактичноїпотужності звітного періоду.
Допостійних загальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування ікерування виробництвом, що залишаються незмінними (чи майже незмінними) призміні обсягу діяльності. Постійні загальновиробничі витрати розподіляються накожен об’єкт витрат з використанням бази розподілу (годин роботи, заробітноїплати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.) при нормальній потужності.Нерозподілені постійні загальновиробничі витрати включаються до складусобівартості реалізованої продукції (робіт, послуг) у періоді їхньоговиникнення. Загальна сума розподілених і нерозподілених постійних загальновиробничихвитрат не може перевищувати їхню фактичну величину. Перелік і склад переміннихі постійних загальновиробничих витрат встановлюється підприємством.
Витрати,зв’язані з операційною діяльністю, що не включаються в собівартістьреалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), поділяються на адміністративнівитрати, витрати на збут та інші операційні витрати.
Керуваннявитратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію по місцях і центрамвідповідальності. Місце витрат – це місце їхнього формування (робоче місце,ділянка, цех). Під центром відповідальності – розуміють організаційна єдністьмісць витрат з центром відповідальності за їхній рівень.Таблиця 1.1. Класифікація витрат по економічних елементах і калькуляційнихстатях [47]Угруповання витрат на виробництво по економічних елементах Угруповання витрат на виробництво по калькуляційних статтях витрат 1. Сировина й основні матеріали (за винятком поворотних відходів) 1. Сировина і матеріали 2. Покупні комплектуючі вироби і матеріали 2. Покупні комплектуючі вироби, напівфабрикати і послуги кооперованих підприємств 3. Допоміжні матеріали 3. Зворотні відходи (віднімаються) 4. Паливо з боку 4. Паливо для технологічних цілей 5. Електроенергія з боку 5. Енергія для технологічних цілей 6. Заробітна плата основна і додаткова 6. Основна заробітна плата виробничих робітників 7. Відрахування на соціальне страхування 7. Додаткова заробітна плата виробничих робітників 8. Амортизація основних фондів 8. Відрахування на соціальне страхування 9. Інші грошові витрати 9. Витрати на підготовку й освоєння виробництва 10. Витрати по змісту й експлуатації устаткування 11. Цехові витрати 12. Загальнозаводські витрати 13. Втрати від браку (тільки виробництва, де втрати дозволені в межах установлених норм) 14. Інші виробничі витрати 15. Разом виробнича собівартість 16. Позавиробничі витрати 17. Разом повна собівартість
Оскільки бюджетування – це відповідальна системафінансового планування бізнесу, то вона повинна передбачати відповіднийзворотний зв’язок. Роль зворотного зв’язку грає контроль виконання бюджету[1].
Бюджетуваннябез зворотного зв’язку безглуздо. Будь-яка система є життєздатною, якщо має усвоєму складі елементи зворотного зв’язку, що передбачають аналіз того, щозробила система, і поточне корегування поводження системи в міру надходженнясигналів про її стан. Система контролю виконання бюджету на підприємстві єсвоєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системине викликає сумнівів. Говорячи про шляхи практичної реалізації системиконтролю, варто брати до уваги стратегічне позиціонування підприємства.
Процесконтролю виконання бюджету природним образом починається ще з розробки бюджету,якому передує робота зі збору й аналізу необхідних даних. Справа в тім, що прирозробці бюджетних форм варто передбачати їхню максимальну сумісність зізвітами, щоб процедура контролю була максимально зручною: після реалізаціїбюджету замість планових форм (основних бюджетів) з’являються відповідні звіти,що повинні успадковувати формат бюджетних таблиць. Важливо зробити гармонізаціюміж системою обліку і системою бюджетування, у іншому випадку, бюджетзалишиться тільки планом, а перевірити його фактичне виконання буде неможливо.Зіставлення планових і фактичних значень є ключовим елементом системи контролювиконання бюджету. Таке зіставлення найбільш наочне й інформативно робити увідносному вираженні. Потім настає стадія аналізу результатів контролю, щоприводить до кульмінації всього процесу. При цьому з’ясується, хто і що не такзробив і кого треба покарати, а кого – заохотити. Але на цьому керуюча функціясистеми контролю не вичерпується: необхідно з’ясувати, коли повинні бутиусунуті негативні результати, виявлені в процесі контролю, і, нарешті, скількище треба продати, одержати грішми і т.д., для того щоб виправити положення.
Ключовимелементом системи контролю є «відхилення». При цьому передбачаєтьсявикористання методу виключення, відповідно до якого менеджер зосереджує увагутільки на значимих відхиленнях і не звертає уваги на показники, що виконуютьсязадовільно. Загальна схема бюджетного контролю по відхиленнях представлена нарис. 1.6.
/>
Рис. 1.6 – Загальна схема бюджетного контролю [51]
Упроцесі контролю виконання бюджету плановані і фактичні дані деталізуються довихідних складових, щоб визначити, що саме привело до розбіжності. Прикладдеталізації даних у процесі контролю показаний на рис. 1.7.
Варторозрізняти чотири підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:
1.        Простий аналіз відхилень, орієнтований на коректування наступнихпланів;
2.        Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;
3.        Аналіз відхилень в умовах невизначеності;
4.        Стратегічний підхід до аналізу відхилень.
Простий аналіз відхилень – cутьпідходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджетузіставленням бюджетних показників і їхніх фактичних значень. Якщо відхиленняносить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення пронеобхідність вносити відповідні корективи в бюджет наступного періоду. У іншомувипадку ніякі коригувальні дії не виконуються.
Уцьому зв’язку важливим є питання про істотність витрат. Представляється, що яккритерій для визначення важливості витрат варто використовувати підсумковібюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку (або сумучистого прибутку). Маючи відповідну комп’ютерну програму, фінансовий менеджеррозраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від плановихзначень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхиленняфактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновокпро необхідність робити корегування плану наступного періоду.
Аналізвідхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, припускає більш детальнийфакторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на прибуток абогрошовий потік. Власне кажучи, виконується декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень навеличину підсумкового показника.
Технологіяпроведення такого контролю виглядає в такий спосіб [31]:
Крок1. Установлення факторів, що впливають на величину підсумкового показника.
Крок2. Визначення сумарного відхилення підсумкового показника від бюджетногозначення.
Крок3. Визначення відхилення підсумкового показника в результаті відхилення кожногоокремого фактора.
Крок4. Установлення пріоритетів впливу окремих факторів на величину підсумковогопоказника.
Крок5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частині управлінськихрішень, спрямованих на виконання бюджету.
Аналізвідхилень в умовах невизначеності передбачає трохи іншу схему прийняття рішень увідношенні істотності відхилень. Відповідно до неї, усі параметри бізнесу(ціни, обсяги, видаткові коефіцієнти і т.д.) визнаються невизначенимизначеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалівневизначеності. Таке ж припущення робиться у відношенні всіх параметрівбізнесу, підданих відхиленням.
Невизначеністьу відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річногогрошового потоку або/і прибутку, якщо останній також є предметом аналізу.Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою статистичногомоделювання.
Відповіднодо результатів моделювання встановлюється інтервал невизначеності. Контрольвиконання бюджету виконується в такий спосіб. Якщо фактичне значеннярезультуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності, отриманий урезультаті статистичного моделювання, то виконання бюджету можна вважатиуспішним. У іншому випадку необхідно зробити додатковий аналіз, спрямований назменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергу викликаєнеобхідність застосування відповідних управлінських рішень. Не виключено, щофінансовий менеджер прийме рішення використовувати другий підхід до контролюбюджету.
Стратегічнийпідхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльностіпідприємства, зокрема, виконання бюджету, повинна здійснюватися з урахуваннямстратегії підприємства і поставлених цілей. Відповідно до даного підходу,фінансовий менеджер при проведенні контролю виконання бюджету повиннийаналізувати ступінь відповідності фактичної діяльності поставленимдовгостроковим цілям (наприклад, ступінь виконання стратегічних ідовгострокових цілей у форматі збалансованої системи показників). У випадкузначних відхилень фактичних даних від запланованих у бюджеті (і якщовстановлено, що відхилення відбулося внаслідок планування) коректується нетільки бюджет, але і стратегія компанії, а також довгострокові цільовіпоказники [38].
Вартопідкреслити перспективність використання третього підходу, що базується напредставленні параметрів бізнесу за допомогою інтервалів невизначеності.Інтервальний метод контролю бюджету досить простий, оскільки працює в рамкахдуальної схеми: якщо результуючий параметр потрапив в інтервал, те це «добре»,якщо ні, бюджет вважається не виконаним. При цьому не слід боятися складностей,зв’язаних з імітаційним моделюванням бюджету.
Бюджетуваннязв’язує всі задачі з конкретними цілями фірми, чітко визначає відповідальнихвиконавців по кожній сфері і задачі, дозволяє ефективно керувати фінансовимиресурсами компанії. Бюджетування можна визначити як спосіб ведення бізнесу іконтролю за діяльністю підприємства на різних рівнях керування – від вищоїланки до окремих підрозділів. Бюджетування припускає формування бізнес-планудля кожного відділу, затвердження й аналіз річного, піврічного, квартального,місячного, тижневого бюджетів з боку ради директорів і вищого керівництвакомпанії. Таким чином, власники і менеджмент підприємства мають можливістьщотижня здійснювати аналіз функціонування підприємства, знати, яка наявністькоштів у компанії сьогодні і скільки буде завтра, контролювати положення,вживати заходи по оптимізації витрат.
Вданий час загальна бухгалтерія на Заході підрозділяється, як правило, на двіпідсистеми зовнішню – фінансову і внутрішню – управлінську (виробничу, експлуатаційну).Такий підрозділ обумовлений розходженням з метою і задачами зовнішньої івнутрішньої бухгалтерії.
Уфінансовій бухгалтерії створюється інформація про поточні витрати упоелементному розрізі і доходах фірми, про стан дебіторської і кредиторської заборгованості,про розміри фінансових інвестицій і доходів від них, стані джерел фінансуванняі т.п. Одна з основних задач такої бухгалтерії – вірогідність обліку фінансовихрезультатів діяльності підприємства, його майнового і фінансового стану.Споживачами інформації при цьому є в основному зовнішні стосовно підприємствакористувачі – державні податкові органи, біржі, банки, фінансові інститути,постачальники і покупці, потенційні інвестори. Фінансова звітність не являєсобою комерційної таємниці підприємства, вона відкрита до публікації і, якправило, завіряється незалежною аудиторською організацією.
Веденняфінансової бухгалтерії для підприємств і фірм є обов’язковим.
Міжнароднібухгалтерські стандарти, основні принципи обліку мають відношення саме до системфінансового обліку. Що стосується внутрішньої облікової системи напідприємстві, то питання про те, створювати її чи ні, вирішує самаадміністрація фірми. У системі внутрішнього обліку створюється, насамперед,інформація про витрати.
Витративиробництва – один з основних об’єктів управлінського обліку. Вони групуються івраховуються по видах, місцям їхнього виникнення і носіям витрат. Місцявиникнення витрат – це структурні одиниці і підрозділи, у яких відбуваєтьсяпервісне споживання виробничих ресурсів (робочі місця, бригади, цехи і т.п.).Під носіями витрат розуміють види продукції (робіт, послуг) даногопідприємства, призначені для реалізації на ринку [4].
Усистемі управлінського обліку обов’язково виділяються такі об’єкти обліку, як «центривідповідальності». Керування витратами відбувається через діяльність людей, щоповинні відповідати за доцільність виникнення того чи іншого виду витрат. Центрвідповідальності – структурний елемент підприємства, у межах якого менеджервідповідальний за доцільність понесених витрат.
Адміністраціявирішує сама, у яких розрізах класифікувати витрати, наскільки деталізуватимісця виникнення витрат і як їх пов’язувати з центрами відповідальності.
Іншимоб’єктом управлінського обліку є результати, що можуть також враховуватися помісцях виникнення витрат і по носіях витрат. У процесі зіставлення витрат ірезультатів різних об’єктів обліку виявляється ефективність виробничо-господарськоїдіяльності. Для забезпечення господарських зв’язків між внутрішнімипідрозділами підприємства створюється система трансферного ціноутворення.Трансферна ціна (також представляє собою об’єкт управлінського обліку) – цеціна, використовувана при розрахунках між внутрішніми структурними підрозділамипідприємства за передані один одному продукцію, роботи і послуги.
Інформаціяуправлінського обліку звичайно являє собою комерційну таємницю підприємства, непідлягає публікації і носить конфіденційний характер. Адміністраціяпідприємства самостійно встановлює склад, терміни і періодичність наданнявнутрішньої звітності, що є також одним з об’єктів управлінського обліку. Цяоблікова система практично не регламентується західним законодавством.
Західнісистеми управлінського обліку можна класифікувати по ряду ознак.
Якпершу ознаку класифікації можна запропонувати принцип взаємозв’язку обохоблікових підсистем підприємства – фінансової й управлінський. У практицізахідного обліку застосовуються два варіанти зв’язку між управлінською іфінансовою бухгалтеріями. Цей зв’язок може здійснюватися за допомогоюконтрольних рахунків, якими є рахунки витрат і доходів фінансової бухгалтерії.При наявності прямої кореспонденції рахунків управлінської бухгалтерії зконтрольними рахунками говорять про інтегровану (моністичну, однокругову)системі обліку на підприємстві. У цьому випадку мова йде про перший варіантзв’язку. Якщо система управлінського обліку автономна, замкнута, товикористовуються парні контрольні рахунки того самого найменування, відомі як дзеркальнірахунки, чи рахунки – екрани. Це другий варіант.Система «стандарт – кост» [5]
Найважливішахарактеристика західних систем управлінського обліку – оперативність облікувитрат. З цього погляду облік витрат підрозділяється на облік фактичних(минулих) витрат і облік витрат по системі «стандарт – кост». Система «стандарт– кост» включає розробку стандартів на витрати праці, матеріалів, накладнихвитрат, складання стандартної калькуляції й облік фактичних витрат з виділеннямвідхилень від стандартів з метою контролю за формуванням фактичної собівартостій активного керування процесом її формування.
Третьоюознакою класифікації систем управлінського обліку є повнота включення витрат усобівартість продукції (робіт, послуг). Тут можна говорити про два варіанти.Перший – традиційний варіант обліку витрат на виробництво і калькулюваннясобівартості припускає поділ усіх поточних витрат виробництва на прямі(безпосередньо віднесені на об’єкти калькулювання) і непрямі (віднесені наоб’єкти калькулювання тільки наприкінці звітного періоду при розподілі між нимипропорційно тій чи іншій базі). Це так називаний метод обліку і калькулюванняповної собівартості.Система «директ – костинг» [5]
Підіншим варіантом обліку витрат на виробництво і калькулювання собівартостіпродукції розуміється підхід, коли в розрізі об’єктів калькулювання плануєтьсяі враховується неповна, обмежена собівартість. Собівартість може включатитільки прямі витрати; тільки перемінні, тобто залежні від зміни обсягіввиробництва, витрати; вона може калькулюватися на основі тільки виробничихвитрат, зв’язаних з виготовленням даної продукції, виконанням робіт чи наданнямпослуг, навіть якщо вони носять непрямий характер. Але, незважаючи на різнуповноту включення в собівартість об’єкта калькулювання різних видів витрат,загальним для цього підходу є те, що інші види витрат, що також по своїйекономічній сутності складають частину поточних витрат, не включаються вкалькуляцію, а відшкодовуються єдиною сумою з виторгу (чи валового прибутку). Уцьому основна відмінна риса системи обліку неповної собівартості.
Ринковіпроцеси, що визначають ускладнення орієнтації окремого товаровиробника,впливають на коливання обсягів виробництва і реалізації продукції, з одногобоку, а також збільшення частки постійних витрат у їхньому загальному обсязі, зіншого боку, істотно позначаються на поводженні собівартості виробів, авиходить, і на їхньому прибутку. В міру посилення цих тенденцій збільшуєтьсяпотреба товаровиробників в інформації про витрати на виготовлення виробів іїхню реалізацію, не перекручених у результаті розподілу непрямих витрат інезмінних на одиницю продукції, що випускається, при будь-якому обсязівиробництва. Таку інформацію у виді даних про неповну виробничу собівартість (участині прямих, перемінних чи усіх виробничих витрат) і маржинальному доході(сумі покриття) – різниці між ціною продажу (виторгом від реалізації) інеповною собівартістю виробу чи реалізованої продукції в цілому – і дає система«директ-костинг».
Вумовах постійно розвитку ринку адміністрація і менеджери повинні завжди матипід рукою оперативну інформацію про те, у що ж обходиться підприємствувиробництво продукції, надання послуг, здійснення того чи іншого видудіяльності поза залежністю від того, який розмір окладу в директора чиголовного бухгалтера, які витрати на утримання офісів чи інші подібніуправлінські витрати. Тому сьогодні часто в теорії і практиці керуваннясобівартістю і прибутком на Заході декларується і застосовується наступнийпринцип: саме точна калькуляція виробу не та, котра найбільш повно післячисленних розрахунків і розподілів містить у собі усі види витрат підприємства,а та, у яку включені тільки витрати, безпосередньо зв’язані з випуском даноїпродукції, виконанням робіт і послуг.
Система«директ – костинг» загострює увагу керівництва підприємства на зміні маржинальногодоходу (суми покриття) по підприємству в цілому і по різних виробах. Вонадозволяє враховувати вироби з великою рентабельністю, щоб переходити восновному на їхній випуск, тому що різниця між продажною ціною і сумоюперемінних витрат не затушовується в результаті списання постійних непрямихвитрат на собівартість конкретних виробів. За рахунок скорочення статейсобівартості спрощується її нормування, облік, контроль і до того жполіпшується облік і контроль умовно – постійних, накладних витрат, оскількиїхня сума за даний конкретний період показується в звіті про доходи окремимрядком, що наочно демонструє їхній вплив на величину прибутку підприємства.
Основнедостоїнство системи обліку сум покриття в тім, що на основі інформації,одержуваної в ній, можна приймати різні оперативні рішення по керуваннюпідприємством. У першу чергу це стосується можливості проводити ефективнуполітику цін. Традиційні класичні методи ціноутворення, засновані накалькуляції повної фактичної собівартості, не завжди забезпечують ефективністьцінової політики підприємства, що працює на ринку.
Вданий час на Заході більш популярні підходи до ціноутворення, при якихнасамперед враховуються фактори, більш стосовні до попиту, ніж до пропозиції,тобто оцінка того, скільки покупець може і хоче заплатити за пропонованийтовар. Після того, як установлена ціна рівноваги, підприємство повиннепроаналізувати усі свої витрати і постаратися максимально скоротити їх.
Крімінформації про величину витрат, зв’язаних безпосередньо з виробництвом того чиіншого виробу, менеджерам підприємства потрібно мати зведення про можливі межізниження цін у залежності від впливу різних ринкових факторів. Тому в західномууправлінському обліку існують поняття довгострокової і короткострокової нижньоїмежі ціни. Довгострокова нижня межа ціни показує, яку ціну можна установити,щоб мінімально покрити повні витрати на виробництво і збут товару; вінадорівнює повної собівартості виробів.
Короткострокованижня межа ціни орієнтована на ціну, що покриває лише прямі (перемінні)витрати; віна дорівнює собівартості в частині тільки прямих (перемінних чивиробничих) витрат.
Зобліком по системі «директкостинг» також зв’язана можливість проведеннядемпінгової політики, розрахунку і вибору різних комбінацій ціни на товар іобсягів його реалізації.
Частимидля підприємств, що працюють в умовах ринку, є ситуації, зв’язані знедовантаженням виробничих потужностей. Виникають так називані «незагруженівитрати» – частина постійних витрат, що приходяться на частку невикористаних виробничихпотужностей. У таких випадках до правильних рішень може привести тількиінформація, одержувана в системі обліку «директкостинг».
Маючиоблікові дані про обмежену собівартість і суми покриття (маржинальний доход) повиробах, можна вирішувати такі управлінські задачі, як оптимізація асортиментупродукції, що випускається, при наявності вузьких місць, доцільність прийняттядодаткового замовлення за цінами нижче звичайних, вироблення усерединіпідприємства чи закупка комплектуючих на стороні, визначення оптимальногорозміру партії чи серії деталей (продуктів), вибір і заміна устаткування йінші.
Управлінськийоблік з’явився на Заході під впливом розвитку і поглиблення ринкових процесів,як елемент практичної діяльності підприємств і фірм. Управлінський облік являєсобою систему обліку, планування, контролю, аналізу даних про витрати ірезультати господарської діяльності в розрізі необхідних для керуванняоб’єктів, оперативного прийняття на цій основі різних управлінських рішень зметою оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства.
Термін«облік» у понятті «управлінський облік» необхідно розуміти в широкому змісті.Управлінський облік не являє собою облік у вузькому змісті як систему збору,реєстрації й узагальнення інформації. Це скоріше система керуванняпідприємством, що інтегрує в собі різні підсистеми і методи керування іпідпорядковуюча їх досягненню єдиної мети.
Контроль – це функція менеджменту пооцінці одержуваних результатів і поточної діяльності організації, а такожзабезпечення нормального функціонування організації по досягненню поставленихцілей при оперативному керівництві й у довгостроковій перспективі. Контрольповинний попереджати появу кризових ситуацій. Контроль, як і планування, з якимвін нерозривно зв’язаний, є безперервним процесом.
Контрольмістить у собі наступні дії [1]:
– розробкастандартів, нормативів і масштабів припустимих відхилень, що відповідають ціляморганізації і закладеним у її планах задачам;
– розробкаорганізаційної системи контролю;
– виміррезультатів, їхня оцінка, порівняння зі стандартами;
– коректуваннядіяльності організації, тобто модифікація цілей, перегляд планів, перерозподілзавдань, удосконалювання процесу керування, контролю і використовуванихтехнологій.
Контрольє фундаментальнейшим елементом процесу керування. Ні планування, ні створенняорганізаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві відконтролю. Дійсно, фактично усі вони є невід’ємними частинами загальної системиконтролю, яка має три основні види контролю: попередній, поточній і заключній.За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету:сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче донеобхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попереднійконтроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил.Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансовихресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайновиробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником.Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуловідведене для неї час.
Трудомісткістьзбору реальної інформації про фінансово – господарську діяльність залежить віднаявності системи керування підприємством, автоматизованої бухгалтерії,розвиненості інформаційних технологій у цілому. У процесі формування бюджетупаралельно створюються шаблони форм для введення і представлення прогнознихданих, у ці ж форми вводяться і реальні бюджетні дані.
Післяодержання фактичних даних проводиться їхнє порівняння з плановими. Розрахуноквідхилень по кожній зі статей бюджету є досить трудомісткою роботою, щонайкраще автоматизувати. Після виявлення відхилень випливає їхній аналіз івиявлення причин виникнення. Створена бюджетна система повинна бути цілкомпрозорої і дозволяти чітко бачити причинно-наслідковий зв’язок між різнимирядками бюджету. Наприклад, при наявності істотних відхилень в обсязі отриманихдоходів (виторгу), фахівці повинні мати можливість оперативно переглянутипланові і фактичні дані за ціною кожного з видів реалізованого продукту, обсягуреалізації, наданим знижкам, обсягу дебіторської заборгованості й іншихфакторів, що впливають на розміри виторгу.
Причиниможливих відхилень можна розділити на дві основні групи:
а) уході формування бюджету закладається цілий ряд передумов, таких як, прогнозніціни на продукцію і сировину, величина попиту на продукцію, валютні курси. Упроцесі виробничої діяльності далеко не всі припущення збігаються з дійсністюі, у зв’язку з цим, виникають відхилення бюджетних даних від фактичних. Уподібному випадку повинна бути передбачена можливість перерахування бюджетнихданих з урахуванням зміни умов зовнішнього середовища. Після формування новоїверсії бюджету частина розбіжностей буде усунута.
б)друга група причин зв’язана з «промахами» у господарській діяльностіпідприємства. Наприклад, не були дотримані нормативи витрати сировини іматеріалів на одиницю продукції, що випускається, чи занадто високою виявиласячастка браку. Подібні причини також повинні виявлятися в процесі контролю завиконанням бюджету і на їхній основі повинні робитися відповідні організаційнівисновки.

2.Аналіз діяльності інструментального цеха допоміжного виробництва підприємствапо виробництву меблів ЗАО «Новий Стиль-Україна»

2.1Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО «Новий стиль – Україна»

ПідприємствоЗАТ «Nowy Styl Ukraine» («Новий СтильУкраїна») – це спеціалізоване підприємствопо випуску стільців і крісел на металевій основі для офісів, барів і ресторанів(витяг з номенклатури продукції наведений в Додатку А) [54].
У1997 році на основі фірми «СІТ» у м. Харкові c участю фірми Nowy Styl (Польща)створено підприємство «Nowy Styl Ukraine», що стало четвертим підприємством ускладі групи в Європі. До цього часу вже існували аналогічні підприємства вПольщі, Німеччині і Франції. Завдяки закордонним партнерам у найкоротший термінбуло освоєне виробництво металевих конструкцій, фарбування порошковими фарбами,організоване виробництво гнутоклеєних елементів з натурального шпону, а такожпрофесійна оббивка і зборка стільців.
У1998 році представлення продукції на виставці «Меблі-98» у Москві дозволилорозширити коло клієнтів і почати експортувати продукцію в Росію. Організовуєтьсявиробництво пластикової фурнітури і шкіряних крісел. Потужність металообробногоі деревообробного виробництва збільшена в два рази.
У1999 році на виставці «Меблі-99» у Москві представлені не тільки стільці ікрісла, але і комплектуючого власного виробництва. Реалізується проект повиробництву хромованих каркасів. Географія збуту розширена від Москви до Южно-Сахалинська.Почали експортувати продукцію в Бєларусь, Молдову, Киргизію і Казахстан.Ведеться будівництво власного заводу з замкнутим циклом «від гайки до крісла».Обновляється і розширюється парк металообробного устаткування, вводяться вексплуатацію верстати-автомати і робото-техничні системи.
У2000 році одним з найважливіших напрямків діяльності підприємства була змінаасортименту відповідно до вимог ринку. Освоюється виробництво нових моделейшкіряних крісел серії «Новий Стиль Коллекшн». Ведеться робота зі створеннянових моделей барних стільців. У 2001 році планується освоєння 30 тис. м. кв новихвиробничих площ. Почали роботу власне виробництво пластику і деревообробка.
У2001 році географія збуту і представлення продукції на світових меблевихвиставках розширена до Китаю і Туреччини. На виставці «КиевЕкспоМебель 2001»компанія нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблi Украiни 2001» уномінації «Офісне крісло» і дипломом за краще оформлення виставочного стенда.
Зарезультатами роботи 2001 року підприємство «Новий стиль – Україна» ввійшло увидання «Золота книга ділової еліти України». Нагороджені дипломом і медаллювід імені президента за великий внесок у розвиток економіки України і створенняміжнародного іміджу держави.
У2002 році Компанія завершила проект по запуску гальванічної лінії. Початобудівництво додаткових площ для групи підприємств. Компанія взяла участь у 2хнайбільших меблевих форумах. На 9й міжнародній спеціалізованій виставці«КиевЭкспоМебель 2002» нагороджена дипломом лауреата конкурсу «Кращi меблiУкраiни 2002» у номінації «Офісне крісло».
У 2003 році запущена в серійне виробництво «Новаколекція офісних стільців для людей». Колекція Ergonica – нове поколіннякрісел, гармонійно об’єднуюча поліпшені функціональні характеристики й ефектнузовнішність моделей. Впроваджена і постійно удосконалюється міжнародна системакерування якістю ISO 9001:2000.
У2004 році Компанія Nowy Styl Ukraine відкрила своє представництво в Росії. Урамках просування колекції Эргоника організований клуб для дилерів «Новий СтильДистрибьютор Клуб».
Зарезультатами участі в Київській міжнародній спеціалізованій виставці «КиївЭкспоМебель 2004» і в конкурсі «Кращі меблі України» компанія нагородженадипломами «За офісне крісло GALANT GTR chrome (Active1)» і за краще оформленнястенда.
Навиставці в Москві «Меблі 2004» компанія відзначені дипломом «За високу якістьпродукції»:
– офіснікрісла оснащені високоякісними газами-ліфтами.
– сталевавнутрішня конструкція і багатошарова фанера, використовувані в основі сидіння,дозволяють гарантувати довговічність зробленої продукції.
– пружністьсидіння і спинки забезпечується високоякісним поролоном.
– кріслаоснащені сертифікованими роликами і заглушками, що можуть використовуватися якна паркетному, так і на килимовому покриттях.
– м’якіпідлокітники, зроблені із сучасних матеріалів – поліуретану і поліпропілену,дають відчуття комфорту і забезпечують більш зручне розташування рук.
– широкий спектр квітів дерев’яних деталейкрісел і 12 відтінків високоякісної шкіри дозволять вибрати крісло, що ідеальновідповідає інтер’єрові офісу.
–     гама використовуваних тканин нараховує більш 50 квітів.
Офіснікрісла, зроблені компанією ЗАТ «Новий стильУкраїна», оснащені сучаснимимеханізмами, за допомогою яких можна легко регулювати висоту і глибину сидіння,а також висоту і кут нахилу спинки.
Цедозволяє:
– легкорегулювати сидіння стосовно спинки в пропорції 2:1, що завжди забезпечуєнайкраще положення під час сидіння.
– ергономічниймеханізм SCHUKRA дозволяє змінювати кут нахилу спинки крісла, що дозволитьпідтримати правильну поставу і запобіжить сколіозові. Крісла з таким механізмомособливо рекомендовані вагітним жінкам і людям, що страждають остеохондрозом.
ПродукціяЗАТ «Новий Стиль – Україна» в цінових діапазонах може бути розбита на 4сегменти (Додаток Б) з широким діапазоном цін внутри сегмента:
а)Стільці на металокаркасі
–     базові моделі – від 39,0$ до 105,0$;
–     елітні моделі здодатковим обладнанням та хромуванням – до 350$;
б)Крісла робочі на роликах
–     базові моделі – від 84,0$ до 180,0$;
–     елітні моделі здодатковим обладнанням та хромуванням – до 440$;
в)Офісні крісла керівників
–     базові моделі – від 130,0$ до 440,0$;
–     елітні моделі здодатковим обладнанням та хромуванням – до 550$;
г)Офісні крісла керівників на основі хромованої сталі
–     базові моделі – від 220,0$ до 480,0$;
Аналіз матеріалів Додатків А та Б показує, щоширота номенклатури продукції ЗАТ «Новий Стиль – Україна» фактично характернадля одиничного та малосерійного виробництва одночасно біля 1600 моделейпродукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типіввиробництва:
а)або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів,які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованихвиробників комплектуючих;
б)або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та лінійуніверсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.
ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сучасному етапівикористовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації назамкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та кріселна власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.
Таблиця 2.1. Основні показники діяльності ЗАТ «НовийСтиль – Україна» у 2005 –2006 роках [54]
/>
2.2Основні характеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ «Новийстиль-Україна»

На рис. 2.1 наведена структура та чисельний складперсоналу цеху оснастки (інструментальний цех) допоміжного виробництва ЗАТ «Новийстиль – Україна». Аналіз чисельного складу персоналу цеху у 2006 році наведенийу табл. 2.2 [54].

Таблиця2.2. Штатний склад інструментального цеху (2006 рік)Адміністрація: 13 шт. од управлінський склад 2 шт. од фахівці 7 шт. од обслуговуючий персонал 4 шт. од Основні робітники: шт. од Допоміжні робітники: 40 шт. од УСЬОГО: 53 шт. од
В табл.2.3 наведені тарифні ставки оплати праці персоналу в інструментальному цеху(цех оснастки) допоміжного виробництва ЗАТ «Новий стиль – Україна» у 2 півріччі2006 року.
Втабл. Г.1 Додатку Г наведений состав основного металообробного обладнанняінструментального цеху ЗАТ «Новий стиль-Україна».
Втабл. Г.2 Додатку Г наведений плановий бюджет витрат функціонуванняінструментального цеху (цеху оснастки) ЗАТ «Новий стиль-Україна» на 2 півріччя2006 року

2.3Аналіз ефективності діяльності інструментального цеху оснастки допоміжноговиробництва ЗАТ «Новий стиль – Україна»

Аналізефективності діяльності інструментального цеху оснастки допоміжного виробництваЗАТ «Новий стиль – Україна» проведемо по даним аналізу причин та суттєвостівідхилень фактичних показників витрат від спланованого бюджету витрат цеху у2005 році. При цьому враховується, що бюджет витрат за 2005 рік скорегований пофактичному обсягу запланованих робіт інструментального цеху (виготовлення новоїоснастки та інструменту, а також ремонт та відновлення експлуатуємо оснастки таінструменту для основного виробництва).
В табл.Г.7 – Г.41 Додатку Г та на рис. 2.6 – 2.20 наведений помісячний аналіз рівняфактичних та планово-бюджетних витрат і інструментальному цеху на протязі 2005року. При цьому таблиці розбиті на 1е та 2е півріччя 2005 року, оскільки зарезультатами аналізу рівня та причин суттєвих відхилень фактичних показниківвід планово-бюджетних за 1е півріччя, було прийняте рішення про корегуваннябюджетного плану витрат для інструментального цеху на друге півріччя 2005 року.
Окрімцього, за результатами аналізу 1-го півріччя 2005 року була виявленавідсутність окремого обліку витрат інструментального цеху по статтямбюджетування витрат:
–      оренда приміщення та обладнання (необхідно зробити розподілдоговорів оренди по підприємству);
–      облік фактично використаної електроенергії для роботи цеху (необхідневстановлення окремих пристроїв обліку);
–      облік фактично використаного газу для опалення цеху (необхідневстановлення окремих пристроїв обліку);
–      відсутність окремого обліку амортизації основних засобів цеху(необхідно зробити розподіл основних засобів по підприємству та окремий облік);
Аналіз бюджетного кошторису фактичних та плановихвитрат по інструментальному цеху також виявив ряд необлікованих операцій припобудові схеми бюджетування, а саме:
– відсутнійбюджет планових норм витрат на допоміжні матеріали, які застосовуються вінструментальному цеху для виконання робіт;
– відсутнійбюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти власногообладнання інструментального цеху для підтримки його працездатності;
– відсутнійбюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти обладнання вцехах основного виробництва, яке виконується робітниками інструментальногодопоміжного цеху для підтримки працездатності обладнання основних цехів;
– відсутнійбюджет витрат на транспортні операції по закупці основних матеріаліввиробництва в допоміжному інструментальному цеху, які є специфічними і невикористовуються в основному виробництві;
– відсутнійбюджет витрат на утримання цехового та міжцехового транспорту та витрат на йогоексплуатацію і ремонт.
Станомна кінець 2005 року всі ці види витрат включалися до загального бюджету витратЗАТ «Новий стиль – Україна» за зведеними статтями «Витрати на утриманнядопоміжного виробництва (за фактом)», тому бюджетний план в нижченаведенихтаблицях аналізу (табл. Г.7 – Г.41 Додатку Г) аналізується з певнимиумовностями.
Так,наприклад, при відсутності пристроїв обліку є плановий рівень витрат навикористання електроенергіїї та газу, а фактичний рівень враховується як «нульовий»,тобто виникає «псевдоекономія» по деяким статтям бюджету витрат цеху.
2.4Аналіз проблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ»Новий стиль-Україна» та системі оцінки ефективності його діяльності у складіпідприємства

Зарезультатами бюджетного контролінгу результатів 1-го півріччя 2005 року булавиявлена відсутність окремого обліку витрат інструментального цеху по статтямбюджетування витрат:
–      оренда приміщення та обладнання (необхідно зробити розподілдоговорів оренди по підприємству);
–      облік фактично використаної електроенергії для роботи цеху (необхідневстановлення окремих пристроїв обліку);
–      облік фактично використаного газу для опалення цеху (необхідневстановлення окремих пристроїв обліку);
–      відсутність окремого обліку амортизації основних засобів цеху(необхідно зробити розподіл основних засобів по підприємству та окремий облік);
Контролінг бюджетного кошторису фактичних тапланових витрат по інструментальному цеху також виявив ряд необлікованихоперацій при побудові схеми бюджетування, а саме:
– відсутнійбюджет планових норм витрат на допоміжні матеріали, які застосовуються вінструментальному цеху для виконання робіт;
– відсутнійбюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти власногообладнання інструментального цеху для підтримки його працездатності;
– відсутнійбюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти обладнання вцехах основного виробництва, яке виконується робітниками інструментальногодопоміжного цеху для підтримки працездатності обладнання основних цехів;
– відсутнійбюджет витрат на транспортні операції по закупці основних матеріаліввиробництва в допоміжному інструментальному цеху, які є специфічними і невикористовуються в основному виробництві;
– відсутнійбюджет витрат на утримання цехового та міжцехового транспорту та витрат на йогоексплуатацію і ремонт.
Станомна кінець 2005 року всі ці види витрат включалися до загального бюджету витратЗАТ «Новий стиль – Україна» за зведеними статтями «Витрати на утриманнядопоміжного виробництва (за фактом)», тому бюджетний план інструментальногоцеху за 2005 рік контролювався з певними умовностями.
Так,наприклад, при відсутності пристроїв обліку є плановий рівень витрат навикористання електроенергіїї та газу, а фактичний рівень враховується як «нульовий»,тобто виникає «псевдоекономія» по деяким статтям бюджету витрат цеху.
Однак,при встановленні у 4 кварталі 2005 року пристроїв окремого обліку споживанняелектроенергії та газу по інструментальному цеху показало, що фактичнеспоживання електроенергії вище плановобюджетного на +75 –150%, фактичнеспоживання газу нижче планово-бюджетного на –15–20%, а фактична сума витрат наоренду в 2 рази вище ніж планово-бюджетна.
В тойже час, проведення за результатами бюджетного контролинга коригуваннябюджетного плану витрат для інструментального цеху привело у 2-му півріччі дорізкого зменшення середнього значення відхилення фактичних показників витратвід планово-бюджетних. Так по основним статтям нормування вартості оснастки:
а) пофонду оплати праці основних та допоміжних робітників
– середнєвідхилення факту від плану за 1 півріччя становить +26,72%
– середнєвідхилення факту від плану за 2 півріччя становить +5,78%
б) пофонду оплати праці адміністрації
– середнєвідхилення факту від плану за 1 півріччя становить +7,0%
– середнєвідхилення факту від плану за 2 півріччя становить +14,97%
в) поматеріальним витратам на основні матеріали
– середнєвідхилення факту від плану за 1 півріччя становить +260,0%
– середнєвідхилення факту від плану за 2 півріччя становить +50,85%
г) повитратам на інструмент
– середнєвідхилення факту від плану за 1 півріччя становить –30,43%
– середнєвідхилення факту від плану за 2 півріччя становить –2,14%
Основнимивиявленими при контролінгу проблемами бюджетування діяльності інструментальногоцеху, в силу специфіки його роботи є:
– неможливістьнормативного планування фонду оплати праці та витрат основних матеріалів навиготовлення нових вузлів в умовах їх одиничного виготовлення. При цьомупомилка по матеріалам досягає до 200%, а по фонду оплати праці – до 50%;
– нормативнепланування вартості виготовлених вузлів технологічної оснастки за укрупнениминормативами (12–15% – вартість матеріалів, 14–16% – вартість витратінструменту, 69 –74% – витрати на оплату праці (залишок)). При цьому непроводиться порівняльний аналіз отриманих нормативних вартостей вузлів оснасткиз вартістю аналогічних вузлів оснастки, виготовлених іншими спеціалізованимиінструментальними виробництвами (ринок оснастки).
В цихумовах, проведений в табл. 2.45 аналіз впливу характеристик діяльностіінструментального цеха та основного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна»показує, що:
– призагальній чисельності персоналу інструментального цеха від 13,75% (2005 рік) до13,0%(2006 рік) від загальної чисельності персоналу ЗАТ «Новий Стиль», йогофонд оплати праці становить 14,39% (2005 рік) та 11,32%(2006 рік);
– якрезультат середньомісячна заробітна плата в інструментальному цеху на+35%(2005) та +18%(2006) вище ніж середньомісячна заробітна плата в цілому попідприємству;
– оскількизагальні витрати бюджетованої діяльності інструментального цеху становлятьприблизно 1,0% від загальної суми витрат ЗАТ «Новий Стиль», керівництвопідприємства на сучасному етапі практично не звертає особливої уваги наекономіку діяльності цього допоміжного цеху, зосередивши основну стратегію наритмічності та безумовності самозабезпечення основного виробництва повноюноменклатурою (біля 1600 видів) технологічної оснастки унікальних типорозмірів;
– втой же час, треба звернути увагу на те, що частка амортизаційних відрахуваньінструментального цеху досягає 36% від загальної річної суми на амортизаціюосновних засобів ЗАТ «Новий Стиль», тобто обладнання цього цеху в найближчийчас потрібно оновлювати і планувати перспективні інвестиційні витрати;
– загрузкаобладнання інструментального цеху, як цеху одиничного виробництва практично ненормується, тобто універсальне обладнання має ненормований час простою;
Якрезультат, перевищення інструментальним цехом допоміжного виробництва на +17,1%бюджету планових витрат на 2005 рік практично було віднесене на недосконалістьметодів бюджетування і привело до підвищення бюджетів витрат матеріалів у 2006році до 15,8% від загальних витрат (рис. 2.3) при їх плановому рівні у 2005році 6,01% (рис. 2.2). Таким чином, інструментальний цех допоміжноговиробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна», на фоні майже двократного зростанняобсягу основного виробництва з 111,8 млн. грн. у 2005 році до 190,5 млн. грн. у2006 році (табл. 2.1), нарощує свій плановий бюджет витрат (рис. 2.4) з 1,143 млн.грн. (2005) до 1,597 млн. грн. (2006 рік) у вигідних для нього умовахмонопольного диктування цін на технологічну оснастку та вартість ремонтівобладнання основних цехів та тієї ж технологічної оснастки.
Тобто,під виглядом бюджетування діяльності інструментального цеху допоміжноговиробництва в ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сьогоднішній день маскуєтьсязастаріла планово-витратна система нормування «від досягнутого».

3.Обґрунтування шляхів удосконалення планування та бюджетної оцінкиефективності діяльності інструментального цеху оснастки допоміжного виробництваЗАТ «Новий Стиль-Україна»

3.1Промисловий сервіс (outsourcing)– як альтернативадопоміжним виробництвам на підприємстві

Усучасному світі компанії постійно відчувають посилення конкурентного тиску збоку ринку. Виживають і домагаються успіху ті, хто веде свій бізнес найбільшефективним способом, домагаючись зниження витрат при збереженні високої якостітоварів і послуг.
Однієюз форм організації бізнесу в сучасних умовах став промисловий сервіс абоаутсорсинг (outsourcing)– практика, що допомагаєкомпаніям мінімізувати витрати на функціонування і розвиток в умовах ринковоїекономіки шляхом скорочення витрат, поліпшення якості продукції і послуг [3].
Аутсорсинг– це передача сторонньому підрядчикові деяких бізнес-функцій підприємства.Сутність аутсорсинга полягає в розподілі функцій, що складають діяльністьпідприємства, відповідно до принципу «залишаю собі тільки те, що можу робитикраще інших, передаю зовнішньому виконавцеві те, що він робить краще інших».
Концепціяаутсорсинга заснована на теорії віртуальної організації. У 1980х рокахтеоретики менеджменту довели, що найважливішим фактором збереження конкурентоздатностікомпанії є розподіл її функцій на основну і другорядні та подальша передача цихдругорядних функцій зовнішньому фахівцеві в цій області. Згодом ця теоріярозширилася до передачі спеціалізованим компаніям усіх, у тому числі йосновних, функцій фірми.
Концепціяаутсорсинга зводиться до трьох основних принципів [26]:
– кожний повинен займатися своєю роботою імати можливість сконцентруватися тільки на ній;
– рішеннясупутніх задач потрібно доручити тому, хто справиться з ними краще;
– такийрозподіл роботи заощаджує кошти замовника і приносить доход виконавцеві.
Стрімкийрозвиток аутсорсинга почався з XX століття зі сфери інформаційних технологій:функції програмування, адміністрування мереж і підтримки інформаційних системпередавалися великим інформаційним фірмам, для яких цей вид діяльності бувосновним.
Передачадеяких функцій виробництва фахівцями з боку вже багато років успішнопрактикується компаніями усього світу під різними назвами: виробництво законтрактом, керування потужностями, аутсорсинг або інсорсинг.
Другахвиля інтересу до аутсорсингу виникла кілька років назад і зв’язана зактивізацією галузевої кооперації. Аутсорсинг став широко застосовуватися врамках схеми B2B або BtoB (business to business): бізнес взаємодіє з бізнесомпрямо, без посередників і великих управлінських структур, виникає могутнярухливість бізнесу.
Напротивагу схемам групового керування, конкретним утіленням яких є холдінги,концерни, або синдікати, схема B2B припускає незалежність партнерів, щостворюють стійкий операційно-виробничий ланцюжок. Кожний з учасників ланцюжкамає дуже вузьку спеціалізацію, при цьому між ними немає ніяких відносин, крімдоговірних. Такі ланцюжки стійкі, але в той же час значно залежать від якості:як тільки якість виконання функцій стає неприйнятним, ланцюжки B2B починаютьавтоматично оптимізуватися, виникає рухлива кооперація.
Аутсорсингтрадиційно зводиться до передачі функцій, що забезпечують основний бізнес(бухгалтерський облік, інформаційно-технічне обслуговування, вантажніперевезення, допоміжне виробництво й ін.) зовнішньому виконавцеві. У зв’язку зпоширенням мережних схем організації бізнесу усе ширше застосовуєтьсяаутсорсинг по технологічних переділах, коли компанії-партнерові передаються вжене тільки допоміжні (забезпечуючі), а й основні бізнесфункції.
Розрізняютьтри основних види аутсорсинга: функціональний (передача функцій керування),операційний (передача виробничих функцій) і ресурсний (придбання зовнішніхресурсів замість використання внутрішніх). У залежності від обсягу переданихсторонньому виконавцеві функцій кожний з перерахованих видів аутсорсинга можемати визначену класифікацію.
Максимальнийабо повний аутсорсинг використовується для позначення договору, по якому штатспівробітників, а можливо й активи, що відносяться до основної діяльностікомпанії, передаються постачальникові послуг на час дії контракту. Частковийабо вибірковий аутсорсинг припускає, що значна частина підрозділів залишаєтьсяу веденні клієнта.
Приспільному аутсорсингу сторони угоди залишаються партнерами. Останнім часомтермін «спільний аутсоринг» часто використовується у випадку, якщо організація,що володіє високим рівнем кваліфікації своїх фахівців, передає керування своїмипідрозділами третій стороні.
Притрансформаційному аутсорсингу організація запрошує постачальника послуг, щоцілком реалізує роботу підрозділу, розробляючи і створюючи новий кінцевийпродукт, потім передаючи його клієнтові. Він відрізняється від повного тому, щоперехід співробітників і активів не остаточний – після завершення проектуклієнт знову знаходить повний контроль і вступає у свої обов’язки. Такі послугиідентичні послугам звичайних консультантів. Розходження в тім, що притрансформаційному аутсорсингу постачальник діє досить незалежно від персоналуклієнта.
Аутсорсингспільного підприємства має на увазі створення нової компанії для розвитку майбутніхділових можливостей. Надалі персонал і активи клієнта будуть переведені цьомуспільному підприємству, а не постачальникові послуг. Ціль цієї схеми – нетільки підвищення якості роботи переведеного підрозділу, але і розробка товаріві послуг, що будуть продані третій стороні. Потім замовник і постачальникпослуг можуть цілком використовувати свої можливості по створенню новогопродукту, а клієнт розділить з ним витрати на його розробку. Спільнепідприємство одержує переваги, користуючись спеціалізованими знаннями клієнтапро свій ринок.
Деяківзаємозв’язки, що виникають у результаті аутсорсинга, підсилюються тим, щоклієнт або постачальник одержує частку в акціонерному капіталі партнера. Якщопостачальник одержує частку в ационерном капіталі партнера. Якщо постачальникйде на це, значить він має намір діяти в інтересах свого клієнта. Якщо клієнтодержує частку в акціонерному капіталі постачальника, це часто служитьдодатковим засобом забезпечення безпеки спільного бізнесу.
Основніпричини звертання усе більшої кількості як закордонних, так і вітчизнянихкомпаній до аутсорсингу – ускладнення комунікаційного середовища ібізнесівпроцесів, що створює неприйнятні для компаній навантаження, прагненняодержати максимальну якість виконанняя бізнес-функцій і скоротити при цьомувласні витрати, а також можливість визволити ресурси і зосередитися на основнійдіяльності.
Вданий час спостерігається тенденція широкого використання аутсорсинга у всіхгалузях і секторах економіки. Основні напрямки застосування цього виду послуг –виробничий аутсорсинг, аутсоринг бізнес-процесів (BPO – Business ProcessOutsorsing) і інформаційно-технологічний IT – аутсорсинг (ITO – IT Outsorsing).
Виробничийаутсорсинг звичайно застосовується в тих випадках, коли компанія-виробник вирішуєпередати окремий процес по виготовленню проміжного продукту зовнішньомувиробникові. Крім того, можливий варіант продажу частини своїх підрозділівіншим компаніям і подальша взаємодія з ними вже в рамках аутсорсинга. При цьомунайчастіше використовують кілька варіантів співробітництва. Перший – партнеринадають сировину і технології, а фірма – устаткування і робітників. У цьомувипадку партнери замовляють фірмі продукцію і вона, використовуючи своїтехнології, сировину, людей, робить свій продукт під чужою торговельною маркою.
Якприклад використання виробничого аутсорсинга можна привести японську компаніюТойота (Toyota), що у даний момент займається фактично тільки проектуванням,зборкою і реалізацією продукції, а велика частина деталей і комплектуючих виробляєтьсясторонніми, найчастіше невеликими підприємствами. Дякуючи гнучкості імобільності свого бізнесу японські автомобільні компанії стрімко завойовуютьринок.
Ключові тенденції, що будуть визначати розвитокпромислових компаній у найближчі кілька років в області аутсорсингу єнаступними (табл. 3.1):
– Буде активнорозвиватися ринок промислового сервісу за рахунок виділення цехів зі складупідприємств, створення на їхній базі спеціалізованих компаній і приходузакордонних гравців;
2. Розвиток ринку промислового сервісу – це, з одного боку,можливість для компаній відмовлятися від власних непрофільних виробництв зарахунок переходу на альтернативних постачальників, а з іншого боку – це появанових ринків збуту для тих, хто вирішить зробити ставку на стратегіюсубпостачальника;
3. – Крім внутрішнього ринку, існує потенціал длявиходу на міжнародний ринок компонентів;
Допереваг, що одержує підприємство при передачі непрофільних функцій сторонніморганізаціям, варто віднести наступні.
По-перше,фокусування власних ресурсів на основних видах діяльності. Функції, щозабезпечують бізнес, делегуються стороннім компаніям, що надають послугиаутсорсинга в конкретній області. Аналогічно при використанні аутсорсинга можевідбутися перерозподіл ресурсів, раніше задіяних на другорядних напрямках.
По-друге,зниження собівартості функцій, переданих аутсорсеру. Це може відбуватися зарахунок вузької спеціалізації фірми-аутсорсера, що, з одного боку, знижуєвартість за рахунок «оптової» продажу знань і умінь, а з іншої, забезпечуєякість функцій за ту ж ціну через конкуренцію.
По-третє,доступ до новітніх технологій. Фирмааутсорсер завдяки ефектові «оптових»продажів своїх послуг має більше стимулів і можливостей для придбання йосвоєння нових технологій роботи, що в рамках окремого підприємства може бутинерентабельно.
По-четверте,надійність. Аутсорсинг припускає виконання фірмою-аутсорсером численниходнотипних задач клієнтів, що забезпечує нагромадження практичного досвіду.
П-оп’яте,передача відповідальності за виконання конкретної функції – це стратегіядиверсифікованості ризику між компанією й аутсорсером.
Інарешті, підвищення частки інвестицій в основну інфраструктуру підприємства,оскільки аутсорсинг знижує необхідність інвестування в підтримку другоряднихфункцій і в розвиток діяльності, що не забезпечує основну частку прибуткукомпанії.
Вумовах конкуренції, що підсилюється, поступальний розвиток бізнесу стаєможливим багато в чому завдяки ефективному керуванню активами, у т.ч. шляхомконцентрації ресурсів на профільній діяльності.Тому фахівці на сучасномуетапі призивають підприємства більш активно переходити до аутсорсингу як додіючого способу досягнення економічних переваг перед конкурентами.

Таблиця3.1. Бізнес0моделі та логікаподальшого розвитку аутсорсинга в наступні 3–5 років [18]Рівень доданої вартості продуктові Високий
Лідерство за ціною»
•Уміння робити дешеві «копії» західних аналогів
•Продуктивність праці на прийнятному рівні
•Гнучка адаптація продуктів під українську специфіку
•Реструктуризація і відмовлення від тих активів і виробництв, що не дозволяти забезпечити необхідний рівень продуктивності
«Нішева стратегія»
•Уміння створювати продукт, що має конкурентні переваги в порівнянні з закордонними аналогами для цільового сегмента
•Правильна ідентифікація і концентрація на 1–2 перспективних нішах
•Глибокий аутсорсинг усіх функцій, що не відносяться до ключових компетенцій
• Міжнародний маркетинг і продажі, активна присутність на закордонних ринках Низький
«Якісний сервіс»

•Промисловий сервіс у термін, зі стабільною якістю і конкурентною ціною
•Правильна ідентифікація тенденцій на ринку аутсорсинга, відповідно до яких визначаються профільні і непрофільні активи
•Агресивний маркетинг
•Децентралізація керування, поліпшення взаємодії виробничих, збутових і інженерних служб
«Орієнтація на субпідряд»

•Уміння поставляти продукцію відповідно до міжнародних стандартів
•Виведення продуктивності на міжнародний рівень, відповідно, доведення технологій до сучасного рівня, відмовлення від найбільш застарілих
•Міжнародний маркетинг, присутність на ключових цільових ринках
•Реорганізація взаємодії всіх ключових дирекцій і служб

Україна Міжнародні ринки

Цільові ринки

Аутсорсингвиробництва – один з найбільш динамічно розвиваючихся напрямків у сучасній світовійекономіці, що представляє собою елемент стратегії підприємства, при якому вонона тривалий термін передає сторонній організації цілком функцію виробництваокремих складових своєї продукції або операції по забезпеченню виробництва,тобто окремий бізнес-процес.
Застосуванняаутсорсинга на Заходіпочалося наприкінці 80х років у сферіінформаційних технологій, але до дійсного часу практика виведення непрофільнихактивів поширилася вже досить широко, охопивши практично всі галузі економіки.За свідченням журналу Fortune, як мінімум 90% сучасних західних підприємств ужепередали на аутсорсинг хоча б одну функцію свого виробництва. А такіпідприємства, як Toyota, Honda, Chrysler делегують стороннім організаціямпорядку 70% бізнес-процесів, раніше виконуваних самостійно.
Традиційнимидля передачі на аутсорсинг є [15]:
– Бізнес-процеси, які тісно зв’язані з виробництвом, але єзабезпечувальними (енергетичне господарство, виробництво оснащення, організаціятранспортного забезпечення, ремонтних і інших допоміжних робіт, логістичні процеси);
– Бізнес-процеси,важливі для розвитку бізнесу компаній, але потребуючі відповідного устаткуванняі спеціалізованої підготовки співробітників, що виконують цю роботу (IT,маркетинг, реклама, бухгалтерські і юридичні послуги, підбор і навчанняперсоналу);
– Бізнес-процеси,що не вимагають високої кваліфікації, але займають багато робочого часу імонотонні по характері робіт (введення великих обсягів інформації в бази даних,некваліфікована ручна праця на виробництві, прибирання приміщень, кур’єрськіпослуги і т.д.).
У результатіпереходу на аутсорсинг підприємства домагаються ефективності виробництва зарахунок:
– збільшенняпродуктивності праці на профільному напрямку;
– зниження рівнявитрат;
– скороченнятерміну виробництва продукції.
Незважаючина те, що аутсорсинг завоював широке визнання в тій частині світової економіки,що побудована на ринковій основі, у нашій країніприкладів подібноїпрактики до останнього часу було небагато. Пояснення тому можназнайти в широко розповсюдженій думці, що розвиткові аутсорсинга в Українізаважають наступні об’єктивні обставини:
– По-перше, бізнес українських підприємств не завждиутворювався виходячи з економічних розумінь, і часто організація виробництва невідповідає ринковим економічним принципам.
– По-друге, правове середовище не дозволяє з перших контактівустановлювати довірчі стосунки зі сторонніми організаціями.
– По-третє, рівень розвитку постачальників послуг аутсорсинганедостатній, щоб забезпечити необхідне підприємствам-замовникам якість.
Дійсно,приходиться визнати, що зазначені обставини властиві нашій економіці, але,незважаючи на це, за останні 3–4 року ситуація з поширенням аутсорсинга початкумінятися в кращу сторону. Це порозумівається тим, що:
а) зацей час відбулися значні якісні зрушення в економічному і громадському життікраїни;
б)інші шляхи оптимізації виробництва, альтернативні аутсорсингу, багатьмапідприємствами уже випробувані, у той час як конкуренція в бізнесі не тільки неслабшає, але і підсилюється.
Крімтого, необхідно прийняти в увагу, що критерій цінового виграшу від використанняаутсорсингових послуг у порівнянні з виконанням робіт самотужки, не обов’язковоє визначальним. У більшості випадків у початкової економії на аутсорсингу невідбувається, перехід на аутсорсинг – це стратегія на зростання прибутковості іконкурентоздатності в довгостроковій перспективі.

3.2Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжноговиробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуваннямальтернативних послуг аутсорсингу

В дипломномупроекті, на основі проведеного аналізу, є доцільним для перехідної економікиУкраїни з нестабільною роботою промислових підприємств сформулюватиудосконалену оцінку ефективності функціонування цехів допоміжних виробництв наоснові методу потенціалів порівняльних типів допоміжних бізнес-процесів:
– собівартість,економічність, динамічність, універсальність, забезпеченість матеріалами, технологіями,обладнанням та кваліфікованим персоналом власного інструментального цехудопоміжного виробництва;
– вартістьта ризик зупинки власного основного виробництва при переході на стратегіюаутсорсингу допоміжних функцій інструментального цеху зовнішнім спеціалізованимвиробництвом.
Таким чином,стратегію удосконаленої методики оцінки ефективності діяльності цехудопоміжного виробництва запропонуємо формулювати наступним чином:
– якщособівартість виготовленого інструментальним цехом допоміжного виробництваінструменту чи технологічної оснастки вище вартості аналогічного виробузовнішнього спеціалізованого виробництва;
– якщо часвиготовлення необхідного інструменту чи технологічної оснастки інструментальнимцехом допоміжного виробництва вище часу виготовлення аналогічного виробузовнішнім спеціалізованим виробництвом (з врахуванням часу транспортування);
– якщо часперебудови для виготовлення наступного інструменту чи технологічної оснастки ввласному інструментальному цеху допоміжного виробництва вище часу аналогічноїперебудови на зовнішньому спеціалізованому виробництві;
то можнаоднозначно стверджувати, що підприємство знаходиться на стадії прийняттярішення про аутсорсинг послуг допоміжного інструментального виробництва.
Однак длявизнання роботи цеху допоміжного виробництва неефективним необхідно розрахуватище декілька важливих показників:
– чи маєзовнішнє спеціалізоване підприємство обсяг випуску необхідних пристроїв якмінімум в 2–3 рази більше, ніж обсяг робіт інструментального цеху допоміжноговиробництва (диверсифікація замовників);
– чи єзовнішнє спеціалізоване підприємство фінансово стійким та чи має вононеобхідний ритмічний обсяг матеріальних поставок та послуг для ритмічної роботисвого спеціалізованого виробництва в необхідних обсягах;
– чи єможливість у конкурентів створити негативний вплив на діяльність зовнішньогоспеціалізованого підприємства та, відповідно, через негативні тенденції в йогороботі негативно вплинути на власне основне виробництво;
– чи єальтернативне зовнішнє спеціалізоване підприємство, на яке буде можливимпереорієнтуватися при форс-мажорних обставинах на основному суб’єктіаутсорсинга (тобто чи є монополія ринку виробничого сервісу).
Тобто,удосконалена методика оцінки ефективності діяльності цеху допоміжноговиробництва, окрім калькуляційних методів бюджетування діяльності цеху, якцентру нормованих витрат, повинна мати ще додаткові показники, які в виглядівагових коефіцієнтів впливу порівняльних характеристик ефективності зовнішньогоспеціалізованого підприємства
В табл. Г.2Додатку Г та табл. Д.1 – Д.2 Додатку Д наведені програма та фінансові показникирозрахунку внутрішньої калькуляційної ціни собівартості виготовлення новоїоснастки в інструментальному цеху ЗАТ «Новий Стиль – Україна» у 2 півріччі 2006року. Внутрішня калькуляційна ціна собівартості виготовленої оснастки розраховуєтьсяв ЗАТ «Новий Стиль – Україна» за спрощеною укрупненою методикою (норматив ФОПна типові вузли оснастки + норматив витрат на матеріали на типові вузлиоснастки + витрати на інструмент у розмірі 19% ФОП).
Така спрощенаметодологія є суто виробничою та дозволяє:
–     нормувати та сплачувати заробітну плату за виконану роботу;
–     нормувати витрати основних матеріалів на вироб та забезпечувати їхсвоєчасну доставку в цех;
–     нормувати витрати інструментів на вироб та забезпечувати їх своєчаснудоставку в цех;
Бюджетнийконтролінг планування витрат інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ«Новий Стиль – Україна» за 2 півріччя 2006 року показав, що, враховуючинедоліки бюджетування 2005 року, на підприємстві:
– встановленіокремі пристрої обліку витраченої електроенергії та газу, правда тільки нарівні усього інструментального цеху, що не дозволяє впровадити процесний методбюджетної калькуляції. Це дозволило бюджетувати витрати електроенергії та газу;
– окремопроведено калькулювання та бюджетування витрат на технічне обслуговування таремонти обладнання цеху;
– окреморозраховані та виведені на бюджетування витрати на оренду обладнання тавиробничих площ цеху;
– окреморозраховується фонд оплати праці основних та допоміжних робітників, які виконуютьроботи по ремонту експлуатуємої оснастки, ремонту експлуатуємих пресформ івиготовленню нових видів оснастки;
– окреморозраховуються витрати на основні матеріали по ремонту експлуатуємої оснастки,ремонту експлуатуємих пресформ і виготовленню нових видів оснастки;
Недоліком системибюджетування витрат цеху залишається невирішене питання окремої калькуляціїтранспортних витрат на доставку основних матеріалів та транспортнеобслуговування діяльності цеху, а також розрахунок норм витрати інструментів якпевного середньо-історичного проценту від фонду оплати робіт.
В табл. 3.2 наоснові бюджетного планування витрат інструментального цеху пропонуєтьсяудосконалена методологія для розрахунку потенціалів внутрішніх калькуляційнихцін виробу та зовнішніх ринкових цін на аналогічні вироби. Тим паче, що аналізпрограми нових виробів (табл. 2.5) показав, що серед технологічної оснастки єневеликі партії стандартних гайок М18 та втулок, які з успіхом можна замінитипокупними виробами спеціалізованих зовнішніх інструментальних виробництв.
В табл. 3.2послідовно розраховується:
1. Укрупненакалькуляційна ціна Цкальк_внутр щомісячної програми виготовлення нової оснастки(ФОП + матеріали + інструменти);
2. Розраховуєтьсяпоточний коефіцієнт розподілу накладних витрат на вартість виготовлення новоїоснастки:
/>    (3.1)
3. Розраховуєтьсявнутрішня собівартість виготовлення нової оснастки з врахуванням коефіцієнтанакладних витрат та 10% на транспортні витрати:
4. З врахуваннямсереднього коефіцієнту ризику зриву зовнішніх поставок по строку впровадження(1,3) розраховується середній коефіцієнт еквіваленту зовнішньої ринкової цінита внутрішньої калькуляційної собівартості виготовлення оснастки (потенціалцін).
Аналізрезультатів розрахунків, наведених в табл. 3.2, показує, що при зовнішнійринковій ціні (без ПДВ) пристроїв технологічної оснастки, виготовленихспеціалізованими інструментальними підприємствами виробничого сервісу, нижченіж 2,2 рази від внутрішньої калькуляційної ціни планових бюджетних витрат на виготовленняцього пристрою інструментальним цехом ЗАТ «Новий Стиль – Україна», можнапередавати виготовлення технологічної оснастки на аутсорсинг.

Висновки

Дипломне дослідження діяльності підприємства повипуску стільців та крісел на основі метало-конструктивних силових елементівЗАТ «Новий Стиль – Україна» (м. Харків) показало, що для виробництвахарактерний малосерійний випуск одночасно біля 1600 моделей продукції. Такапобудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типів виробництва:
а)або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів,які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованихвиробників комплектуючих;
б)або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та лінійуніверсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.
ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сучасному етапівикористовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації назамкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та кріселна власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.
Оскільки створений інструментальний цех допоміжноговиробництва випускає технологічну оснастку, яка використовується для випускубагатьох основних виробів підприємства, які ідуть на продаж, з економічноїточки зору вироблена технологічна оснастка переносить свою вартість на вартістьосновних виробів аналогічно процесам амортизації основних засобів при кожномуциклі виробництва. В той же час, період повного фізичного чи моральногозношення технологічної оснастки настає, як правило, для малосерійноговиробництва раніш ніж 1 рік, тобто технологічна оснастка може бути зарахованаяк швидкозношувальні предмети, вартість яких повинна списуватись на обмеженупартію випуску основної продукції.
Враховуючи це, проблема оцінки ефективностідіяльності цехів допоміжного виробництва та їх планового фінансування насьогоднішній день на підприємствах не вирішена, а витрати цехів допоміжноговиробництва плануються історично «від досягнутого рівня».
Дляорганізації фінансування діяльності інструментального цеху допоміжноговиробництва в 2005 році на підприємстві ЗАТ «Новий Стиль – Україна» впровадженосистему бюджетування «ФормСтиль» першого покоління, яка повинна оптимізуватироботу інструментального цеху, як центру нормованих витрат підприємства.
Вдипломному дослідженні за результатами бюджетного контролінгу результатів 1гопівріччя 2005 року була виявлена відсутність окремого обліку витратінструментального цеху по статтям бюджетування витрат:
–      оренда приміщення та обладнання (необхідно зробити розподіл договоріворенди по підприємству);
–      облік фактично використаної електроенергії для роботи цеху (необхідневстановлення окремих пристроїв обліку);
–      облік фактично використаного газу для опалення цеху (необхідневстановлення окремих пристроїв обліку);
–      відсутність окремого обліку амортизації основних засобів цеху(необхідно зробити розподіл основних засобів по підприємству та окремий облік);
Контролінг бюджетного кошторису фактичних тапланових витрат по інструментальному цеху також виявив ряд необлікованихоперацій при побудові схеми бюджетування, а саме:
– відсутнійбюджет планових норм витрат на допоміжні матеріали, які застосовуються вінструментальному цеху для виконання робіт;
– відсутнійбюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти власногообладнання інструментального цеху для підтримки його працездатності;
– відсутнійбюджет планових норм витрат на технічне обслуговування та ремонти обладнання вцехах основного виробництва, яке виконується робітниками інструментальногодопоміжного цеху для підтримки працездатності обладнання основних цехів;
– відсутнійбюджет витрат на транспортні операції по закупці основних матеріаліввиробництва в допоміжному інструментальному цеху, які є специфічними і невикористовуються в основному виробництві;
– відсутнійбюджет витрат на утримання цехового та міжцехового транспорту та витрат на йогоексплуатацію і ремонт.
Станомна кінець 2005 року всі ці види витрат включалися до загального бюджету витратЗАТ «Новий стиль – Україна» за зведеними статтями «Витрати на утриманнядопоміжного виробництва (за фактом)», тому бюджетний план інструментальногоцеху за 2005 рік контролювався з певними умовностями.
Так,наприклад, при відсутності пристроїв обліку є плановий рівень витрат навикористання електроенергіїї та газу, а фактичний рівень враховується як «нульовий»,тобто виникає «псевдоекономія» по деяким статтям бюджету витрат цеху.
Однак,при встановленні у 4 кварталі 2005 року пристроїв окремого обліку споживанняелектроенергії та газу по інструментальному цеху показало, що фактичнеспоживання електроенергії вище планово-бюджетного на +75 –150%, фактичнеспоживання газу нижче планово-бюджетного на –15–20%, а фактична сума витрат наоренду в 2 рази вище ніж планово-бюджетна.
В тойже час, проведення за результатами бюджетного контролинга коригуваннябюджетного плану витрат для інструментального цеху привело у 2му півріччі дорізкого зменшення середнього значення відхилення фактичних показників витратвід планово-бюджетних. Так по основним статтям нормування вартості оснастки:
а) пофонду оплати праці основних та допоміжних робітників
– середнєвідхилення факту від плану за 1 півріччя становить +26,72%
– середнєвідхилення факту від плану за 2 півріччя становить +5,78%
б) поматеріальним витратам на основні матеріали
– середнєвідхилення факту від плану за 1 півріччя становить +260,0%
– середнєвідхилення факту від плану за 2 півріччя становить +50,85%
в) повитратам на інструмент
– середнєвідхилення факту від плану за 1 півріччя становить –30,43%
– середнєвідхилення факту від плану за 2 півріччя становить –2,14%
Основнимивиявленими при контролінгу проблемами бюджетування діяльності інструментальногоцеху, в силу специфіки його роботи є:
– неможливістьнормативного планування фонду оплати праці та витрат основних матеріалів навиготовлення нових вузлів в умовах їх одиничного виготовлення. При цьомупомилка по матеріалам досягає до 200%, а по фонду оплати праці – до 50%;
– нормативнепланування вартості виготовлених вузлів технологічної оснастки за укрупнениминормативами (12–15% – вартість матеріалів, 14–16% – вартість витратінструменту, 69 –74% – витрати на оплату праці (залишок)). При цьому непроводиться порівняльний аналіз отриманих нормативних вартостей вузлів оснасткиз вартістю аналогічних вузлів оснастки, виготовлених іншими спеціалізованимиінструментальними виробництвами (ринок оснастки).
В цихумовах, проведений впливу характеристик діяльності інструментального цеха таосновного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна» показує, що:
– призагальній чисельності персоналу інструментального цеха від 13,75% (2005 рік) до13,0%(2006 рік) від загальної чисельності персоналу ЗАТ «Новий Стиль», йогофонд оплати праці становить 14,39% (2005 рік) та 11,32%(2006 рік);
– якрезультат середньомісячна заробітна плата в інструментальному цеху на+35%(2005) та +18%(2006) вище ніж середньомісячна заробітна плата і цілому попідприємству;
– оскількизагальні витрати бюджетованої діяльності інструментального цеху становлятьприблизно 1,0% від загальної суми витрат ЗАТ «Новий Стиль», керівництвопідприємства на сучасному етапі практично не звертає особливої уваги наекономіку діяльності цього допоміжного цеху, зосередивши основну стратегію наритмічності та безумовності самозабезпечення основного виробництва повноюноменклатурою (біля 1600 видів) технологічної оснастки унікальних типорозмірів;
– втой же час, треба звернути увагу на те, що частка амортизаційних відрахуваньінструментального цеху досягає 36% від загальної річної суми на амортизаціюосновних засобів ЗАТ «Новий Стиль», тобто обладнання цього цеху в найближчийчас потрібно оновлювати і вносити перспективні інвестиційні витрати;
– загрузкаобладнання інструментального цеху, як цеху одиничного виробництва практично ненормується, тобто універсальне обладнання має ненормований час простою;
Якрезультат, перевищення інструментальним цехом допоміжного виробництва на +17,1%бюджету планових витрат на 2005 рік практично було віднесене на недосконалістьметодів бюджетування і привело до підвищення бюджетів витрат матеріалів у 2006році до 15,8% від загальних витрат при їх плановому рівні у 2005 році 6,01%.Таким чином, інструментальний цех допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль –Україна», на фоні майже двократного зростання обсягу основного виробництва з111,8 млн. грн. у 2005 році до 190,5 млн. грн. у 2006 році, нарощує свійплановий бюджет витрат (рис. 2.4) з 1,143 млн. грн. (2005) до 1,597 млн. грн.(2006 рік) у вигідних для нього умовах монопольного диктування цін натехнологічну оснастку та вартість ремонтів обладнання основних цехів та тієї жтехнологічної оснастки.
Тобто,під виглядом бюджетування діяльності інструментального цеху допоміжноговиробництва в ЗАТ «Новий Стиль – Україна» на сьогоднішній день маскуєтьсязастаріла планово-витратна система калькуляційного нормування в середньому «віддосягнутого».
Однієюз форм організації бізнесу в сучасних умовах став промисловий сервіс абоаутсорсинг (outsourcing)– практика, що допомагаєкомпаніям мінімізувати витрати на функціонування і розвиток в умовах ринковоїекономіки шляхом скорочення витрат, поліпшення якості продукції і послуг.
Аутсорсинг– це передача сторонньому підрядчикові деяких бізнес-функцій підприємства.Сутність аутсорсинга полягає в розподілі функцій, що складають діяльністьпідприємства, відповідно до принципу «залишаю собі тільки те, що можу робитикраще інших, передаю зовнішньому виконавцеві те, що він робить краще інших».
Концепціяаутсорсинга зводиться до трьох основних принципів:
– кожний повинен займатися своєю роботою імати можливість сконцентруватися тільки на ній;
– рішеннясупутніх задач потрібно доручити тому, хто справиться з ними краще;
– такийрозподіл роботи заощаджує кошти замовника і приносить доход виконавцеві.
Ключові тенденції, що будуть визначати розвитокпромислових компаній у найближчі кілька років в області аутсорсингу єнаступними:
– Буде активнорозвиватися ринок промислового сервісу за рахунок виділення цехів зі складупідприємств, створення на їхній базі спеціалізованих компаній і приходузакордонних гравців;
2. Розвиток ринку промислового сервісу – це, з одного боку,можливість для компаній відмовлятися від власних непрофільних виробництв зарахунок переходу на альтернативних постачальників, а з іншого боку – це появанових ринків збуту для тих, хто вирішить зробити ставку на стратегіюсубпостачальника;
3.          – Крім внутрішнього ринку, існує потенціал длявиходу на міжнародний ринок компонентів;
Допереваг, що одержує підприємство при передачі непрофільних функцій сторонніморганізаціям, варто віднести наступні.
По-перше,фокусування власних ресурсів на основних видах діяльності. Функції, щозабезпечують бізнес, делегуються стороннім компаніям, що надають послугиаутсорсинга в конкретній області. Аналогічно при використанні аутсорсинга можевідбутися перерозподіл ресурсів, раніше задіяних на другорядних напрямках.
По-друге,зниження собівартості функцій, переданих аутсорсеру. Це може відбуватися зарахунок вузької спеціалізації фірми-аутсорсера, що, з одного боку, знижуєвартість за рахунок «оптової» продажу знань і умінь, а з іншої, забезпечуєякість функцій за ту ж ціну через конкуренцію.
По-третє,доступ до новітніх технологій. Фирма-аутсорсер завдяки ефектові «оптових»продажів своїх послуг має більше стимулів і можливостей для придбання йосвоєння нових технологій роботи, що в рамках окремого підприємства може бутинерентабельно.
По-четверте,надійність. Аутсорсинг припускає виконання фірмою-аутсорсером численниходнотипних задач клієнтів, що забезпечує нагромадження практичного досвіду.
По-п’яте,передача відповідальності за виконання конкретної функції – це стратегіядиверсифікованості ризику між компанією й аутсорсером.
Інарешті, підвищення частки інвестицій в основну інфраструктуру підприємства,оскільки аутсорсинг знижує необхідність інвестування в підтримку другоряднихфункцій і в розвиток діяльності, що не забезпечує основну частку прибуткукомпанії.
Таким чином,стратегію удосконаленої методики оцінки ефективності діяльності цехудопоміжного виробництва в дипломному проекті запропоновано формулюватинаступним чином:
– якщособівартість виготовленого інструментальним цехом допоміжного виробництваінструменту чи технологічної оснастки вище вартості аналогічного виробузовнішнього спеціалізованого виробництва;
– якщо часвиготовлення необхідного інструменту чи технологічної оснастки інструментальнимцехом допоміжного виробництва вище часу виготовлення аналогічного виробузовнішнім спеціалізованим виробництвом (з врахуванням часу транспортування);
– якщо часперебудови для виготовлення наступного інструменту чи технологічної оснастки ввласному інструментальному цеху допоміжного виробництва вище часу аналогічноїперебудови на зовнішньому спеціалізованому виробництві;
то можнаоднозначно стверджувати, що підприємство знаходиться на стадії прийняттярішення про аутсорсинг послуг допоміжного інструментального виробництва.
Однак длявизнання роботи цеху допоміжного виробництва неефективним необхідно розрахуватище декілька важливих показників:
– чи маєзовнішнє спеціалізоване підприємство обсяг випуску необхідних пристроїв якмінімум в 2–3 рази більше, ніж обсяг робіт інструментального цеху допоміжноговиробництва (диверсифікація замовників);
– чи єзовнішнє спеціалізоване підприємство фінансово стійким та чи має воно необхіднийритмічний обсяг матеріальних поставок та послуг для ритмічної роботи свогоспеціалізованого виробництва в необхідних обсягах;
– чи єможливість у конкурентів створити негативний вплив на діяльність зовнішньогоспеціалізованого підприємства та, відповідно, через негативні тенденції в йогороботі негативно вплинути на власне основне виробництво;
– чи єальтернативне зовнішнє спеціалізоване підприємство, на яке буде можливимпереорієнтуватися при форс-мажорних обставинах на основному суб’єкті аутсорсинга(тобто чи є монополія ринку виробничого сервісу).
Тобто,удосконалена методика оцінки ефективності діяльності цеху допоміжноговиробництва, окрім калькуляційних методів бюджетування діяльності цеху, якцентру нормованих витрат, повинна мати ще додаткові показники, які в виглядівагових коефіцієнтів впливу порівняльних характеристик ефективності зовнішньогоспеціалізованого підприємства
Бюджетнийконтролінг планування витрат інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ«Новий Стиль – Україна» за 2 півріччя 2006 року показав, що, враховуючинедоліки бюджетування 2005 року, на підприємстві:
– встановленіокремі пристрої обліку витраченої електроенергії та газу, правда тільки нарівні усього інструментального цеху, що не дозволяє впровадити процесний методбюджетної калькуляції. Це дозволило бюджетувати витрати електроенергії та газу;
– окремопроведено калькулювання та бюджетування витрат на технічне обслуговування таремонти обладнання цеху;
– окреморозраховані та виведені на бюджетування витрати на оренду обладнання тавиробничих площ цеху;
– окреморозраховується фонд оплати праці основних та допоміжних робітників, яківиконують роботи по ремонту експлуатауємої оснастки, ремонту експлуатуємих прес-формі виготовленню нових видів оснастки;
– окремо розраховуютьсявитрати на основні матеріали по ремонту експлуатауємої оснастки, ремонтуексплуатуємих пресформ і виготовленню нових видів оснастки;
Недоліком системибюджетування витрат цеху залишається невирішене питання окремої калькуляціїтранспортних витрат на доставку основних матеріалів та транспортнеобслуговування діяльності цеху, а також розрахунок норм витрати інструментів якпевного середньоісторичного проценту від фонду оплати робіт.
На основібюджетного планування витрат інструментального цеху в дипломному проектізапропонована удосконалена методологія для розрахунку потенціалів внутрішніхкалькуляційних цін виробу та зовнішніх ринкових цін на аналогічні вироби. Тимпаче, що аналіз програми виготовлення нових виробів показав, що середтехнологічної оснастки є невеликі партії стандартних гайок М18 та втулок, які зуспіхом можна замінити покупними виробами спеціалізованих зовнішніхінструментальних виробництв.
В запропонованійметодиці послідовно розраховується:
1. Укрупненакалькуляційна ціна Цкальк_внутр щомісячної програми виготовлення нової оснастки(ФОП + матеріали + інструменти);
2. Розраховуєтьсяпоточний коефіцієнт розподілу накладних витрат на вартість виготовлення новоїоснастки:
3. Розраховуєтьсявнутрішня собівартість виготовлення нової оснастки з врахуванням коефіцієнтанакладних витрат та 10% на транспортні витрати:
4. З врахуваннямсереднього коефіцієнту ризику зриву зовнішніх поставок по строку впровадження(1,3) розраховується середній коефіцієнт еквіваленту зовнішньої ринкової ціни тавнутрішньої калькуляційної собівартості виготовлення оснастки (потенціал цін).
Аналізрезультатів розрахунків показує, що при зовнішній ринковій ціні (без ПДВ)пристроїв технологічної оснастки, виготовлених спеціалізованимиінструментальними підприємствами виробничого сервісу, нижче ніж 2,2 рази відвнутрішньої калькуляційної ціни планових бюджетних витрат на виготовлення цьогопристрою інструментальним цехом ЗАТ «Новий Стиль – Україна», можна передавативиготовлення технологічної оснастки на аутсорсинг. Так, проведений аналізпоказав, що вартість стандартних гайок М18 на зовнішньому ринку становить116,2% від калькуляційної вартості внутрішньої бюджетної ціни дляінструментального цеху (ціни без врахування накладних загальноцехових витрат),тобто виробництво гайок самостійно є збитковим процесом для ЗАТ «Новий Стиль – Україна».
Таким чином,практична цінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає врозробці та практичній апробації на прикладі результатів діяльностіінструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ «Новий Стиль – Україна»пропозицій західних економістів по методології оцінки ефективності діяльностідопоміжного виробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринкупромислового сервісу (аутсорсингу), тобто промислових послугвузькоспеціалізованих невеликих підприємств.

Списоквикористаної літератури

1. Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативныйконтролинг: Учебное пособие – М., Издательство «Дело», 2006. – 160 с.
2.          Акулич И.Л.,Герчиков И.З. Маркетинг: Учеб. пособие. – Мн.: Интнрпрессервис;Мисанта, 2003. –397с.3. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинги аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. – Издательство: ИнфраМ, ISBN: 5–16–002555–3, 2006 г. – 288 стр
4. Апчерч А.Управленческий учёт. – М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д.,Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. – М.: Издательскийдом «Вильямс», 2005.
6. Атрилл П., МакЛейни Э. Управленческий учёт для нефинансовых менеджеров. – Дн.: Балансклуб,2003.
7.          Афитов Э.А. Планированиена предприятии: Учеб. пособие.Мн.: Высш. Шк., 2001. 285 с.
8. Бень Т.Г., Довбня С.Б. Бюджетуванняяк інструмент удосконалення фінансового менеджменту підприємств // ФінансиУкраїни. – 2000. – № 7. – С. 49–55
9. Білобловський С.А.Складові елементи процесу бюджетування // Економіка, Фінанси, Право. – 2002. – №8. – С. 20–2510. Бурмистров Г. Основы бюджетного управления // Журнал «Двойнаязапись» №11, 2005
11. Вініченко М.М. Моделісистеми бюджетування підприємства // Вісник технологічного університетуПоділля. – 2003. – Т.2, №2. – С. 178–181
12. Волков А.С., Марченко А.А. Оцінка эффективностиинвестиционных проектов. – М., Издательство РИОР, 2006 – 111 стр.
13. Голов С.Ф.Управлінський облік. – К.: Лібра, 2004. 384 c.
14. Дикки Т. Бюджетированиемалого бизнеса. Азбука предпринимательства. – СПб.: БизнесМикро, 1999. – 240 с.
15.        Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективныетехнологии. Учеб. пособие.М.: «Издательство ПРИОР», 2002.464с.
16. Друри К. Учет затрат методом стандарткост. – М.: Аудит,ЮНИТИ,
1998.
17. Друри К. Управленческийи производственный учёт. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.
18. Ефимова С., ПешковаТ., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. –
Издательства: Журнал «Управлениеперсоналом», Научная Книга, 2006 г. – 160 стр.19. Иванов Р. Бюджетування. Практические аспекты постановки задачи// Журнал «Проблемы теории и практикиуправления» №1/2006
20.        Карданская Н.Л. Принятие управленческогорешения: Учебник для вузов.М.: ЮНИТИ, 1998. –335с.
21.        Казанцев А.К., Серова Л.С. Основыпроизводственного менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ИНФРАМ, 2002. 348 с.
22. Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент:Учебник. – СПб: – «Специальная литература», 1998. 366 с.
23.        Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективныйменеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под общей ред. И.И. Мазура. – М.: Высшаяшкола, 2003. –555 с.
24.        Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственныйменеджмент: Учеб. пособие для вузов.: «Издательство ПРИОР», 1998. 384 с.
25. Мейтленд И.Бюджетирование для нефинансовых менеджеров. – Днепропетровск: БалансКлуб, 2002.– 204 с.
26. Михайлов Д.В. Аутсорсинг. Новая системаорганизации бизнеса. Учебное пособие. –
Издательство: КноРус,2006 г. – 256 стр.
27. Попов В.М. Бизнесфирмы и бюджетирование потока денежных средств. – М.: Финансы и статистика,2003. – 400 с.
28. Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В.А. Козловского.М.:ИНФРАМ, 2003. –574 с.
29. Производственный менеджмент. Управление предприятием:Учеб. пособие/ С.А. Пелех и др.; Под ред. Проф С.А. Пелиха. –Мн.: БГЭУ, 2003. 555 с.
30.        Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенковой.– М.: ЮНИТИДАНА, 2000. – 583 с.31. Савчук В. Контроль выполнения бюджета // Журнал «ФинансовыйДиректор», №5, 2005 г
32. Савчук В.П.Фінансовий менеджмент підприємств: прикладні питання з аналізом ділових ситуацій. –К.:Видавничий будинок «Максимус», 2001. – 600 с.
33. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Особенностисистемы бюджетування предприятия //Финансы Украины. 2002. № 11. С. 55
34. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Системаконтроля выполнения бюджета
предприятия// Экономика: проблемы теории и практики. 2002. Выпуск 141.
С. 140
35. Савчук В.П. Финансовыйменеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. – К.:Издательский дом «Максимус», 2001. – 600 с.
36. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Системаконтроля выполнения бюджета предприятия // Экономика: проблемы теории ипрактики. – 2002. – № 141. – С. 140–149
37. Савчук В.П.,Вініченко М.М. Особливості системи бюджетування підприємства // ФінансиУкраїни. – 2002. – № 11. – С. 55–60
38. Савчук В.П. Стратегическоебюджетирование // Український інвестиційний журнал Welcome. – 2004. – №8. – С.8–15
39. Самочкин В.Н. Гибкоеразвитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2002. – 376с.40. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетування напредприятии // журнал «Финансовый менеджмент» №3, 2003
41.        Сычев Н.Г. Производственный менеджмент: Тексты лекций.– Мн.: НО ООО «БИПС», 2002.100с.
42. Терещенко О.О.Теоретичні засади бюджетування на підприємстві // Фінанси України. – 2001. – №11. – С. 17–23
43. Управленческий учет / Под ред.В. Палия и Р. Вандер Виля. – М.: Инфра – М, 1997.
44. Управленческий учет / Под ред.А.Д. Шеремета. – М.: ФБК–ПРЕСС, 1999.
45.        Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент:Учебник, 2е изд., – М.: ЗАО «Бизнес школа ИнтелСинтез»,2000.464с.
46.        Фатхутдинов Р.А. Организация производства:Учебник – М.: ИНФРАМ, 2000.672с.
47. Фінансипідприємств.Підручник /За ред. А.М. Поддєрьогіна – К.: КНЕУ, 2000
48. Хорнгрен Ч., Фостер Дж.,Датар Ш. Управленческий учёт. / Пер.с англ. – 10е изд. – СПб: Питер, 2005.
49. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В,Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга попостановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400 с.
50. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основыкоммерческого бюджетирования: Пер. с анг. – СПб.: Азбука, 2001. – 496 с.51. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленныхпредприятий России (отрывок из книги) // журнал «Финансовый менеджмент» №2,2004
52. Щиборщ К.В. Бюджетированиедеятельности промышленных пред
приятий России.М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. 544 с.
53. Щиборщ К.В. Бюджетированиедеятельности промышленных пред
приятий России.4е изд. – М.: Издательство«Деловая литература», 2005. 589 с.
54. HTTP://WWW.NOVYSTYL.COM.UA – Офіційний сайт ЗАТ «Новийстиль-Україна» в мережі Інтернет
55. HTTP://WWW.NEWSTYLE.RU – Офіційний сайтросійського представництва ЗАТ «Новий стильУкраїна» в мережі Інтернет

Похожие работы