Диверсификация как способ сохранения экономическойустойчивости компании.
ПЛАН
Вступление… 3
1. Определение понятия диверсификация и её виды… 4
2. Анализ современных теорий диверсификации… 12
3. Диверсификация как часть корпоративной стратегии… 15
4. Возможные пути диверсификации… 21
Заключение… 25
Список использованной литературы… 26
Вступление
В данной курсовой работерассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования —диверсификация. Эта проблема ранее и фактически до сих пор не находилаотражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотяпервые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, темне менее до сих пор не разработано универсальной концепции, которая быудовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденныхдиверсифицироваться.
Существующиетеоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте,они основывались прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий.Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработкеединой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основадиверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в своюочередь, затрудняет ее применение на практике.
В нашей стране какпрактический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуютлишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешностикоторых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработкиприменимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.
В связи с этим, цельюданной курсовой работы является изучение направлений и механизмовдиверсификации.
Теоретической иметодологической основой исследования послужили специальная зарубежная иотечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьиотраслевых журналов.
1. Определение понятиядиверсификация и её виды
В хозяйственной практикеможет быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития ироста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.
В экономическойлитературе встречается большое множество определений диверсификации. Носложность заключается в том, что диверсификация — такая концепция, которойнельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разныепроцессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковатьэту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно датьдостаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторымизамечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.
Общеизвестно, что сэкономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – разный и facer– делать) — это одновременное развитие нескольких или многих, невзаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания,расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.
Диверсификация даетвозможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуреза счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки отнерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью отдругих видов продукции.
Этот процесс касаетсяпрежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранеепредприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятиядолжна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовыеинвестиции.
Диверсификация связана сразнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делаетэффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного циклаотдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколькообеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеюточень узкое применение, то она является специализированной; если они находятразнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.
По предложеннойклассификации, данной Т. Коно, к специализированным относятся компании, где наодин продукт приходится более 70 % общего объема продаж (однопродуктовыекомпании и компании с доминирующим продуктом). Диверсифицированные же компанииразличаются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции поотношению к используемым технологиям и особенностям сбыта.
Приведенная классификацияотносится только к выпущенным на данный момент продуктам или услугам и незатрагивает изменений продукта или услуг. В условиях рынка отнесениепредприятия к тому или иному типу абсолютно на данный момент и относительно вдлительной перспективе, так как с течением времени специализированноепредприятие может быть преобразовано в диверсифицированное и наоборот.
Почему возникланеобходимость в таком сложном процессе, как диверсификация, и каковы еепричины? Идеальным вариантом деятельности любой фирмы, как известно, являетсяпредупреждение возможных неудач и потерь производительности, которые можнополучить из различных прогнозов компании, касающихся именно этих показателей.Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравненияжелаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который былдостигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний,которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее,первым признаком такого разрыва показателей производительности зачастуюявляются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.
В каждом отдельном случаецелый ряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабоевлияние других причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы.И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должномууровню производительности и эффективности.
Все причиныдиверсификации вызваны одним — повысить эффективность деятельности предприятияне только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительнуюперспективу.
Существует критерийдиверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только дляпредприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Этопервое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различныеошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности ихорошего контроля.
Процесс выработки оценкии плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения.Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основуизучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансовогоанализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлениюкакой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобыопределиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез.Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для даннойкомпании.
Методы диверсификациинаходятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификациятребует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планированиядеятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случайдиверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременнодолжны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могутсодержать один из нижеперечисленных методов.
1. Весь существующий персонал, а такжеоборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большегоразнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний,персонал которых пропитан духом исследований.
2. Повышение производительностипроисходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации,что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Фирма, занятая в определенной сфередеятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либоза их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новыйотдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать вцелом и на вновь образовавшуюся компанию.
4. Объединение компаний приблизительноодинакового размера и рода деятельности.
5. Заинтересованность в какой-либокомпании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контрольнад другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжаетфункционировать как независимая структура.
6. Весь процесс вовлечения наличныхденег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсовдолжен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этогоопределенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья идоходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами.В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Оказание поддержки оператору илипотребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. Побольшому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можноохарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
Все приведенные вариантыневозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационнойситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектрвозможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую областьпроизводства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкоговторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
Прежде всего, прирассмотрении этой проблемы следует провести довольно простой анализ этогоспектра. Согласно этому, мы имеем то, что принято называть «вертикальнойинтеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобыобразовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимыематериалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта дляпродукции этой фирмы. На фоне такого деления можно выделить три процесса,которые можно назвать мотивами диверсификации.
· для имеющейсякомбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силуморального износа либо жесткой конкуренции.
· для существующейкомбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когдарост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
· для преодоленияусловий спада либо возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределенияинвестиций и риска на все сферы производства.
Все эти мотивы могутсуществовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит отконкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формыдиверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован всоответствии с этими обстоятельствами.
Если анализ направлений ислучайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ейследует искать диверсификационные возможности?
В целом существуют тритипа таких возможностей:
1. каждый продукт, предлагаемыйкомпанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основныхматериалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно винтересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешнихпоставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации являетсявертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлениемкомпонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальнойдиверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первыйвзгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашимопределением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которыедолжны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются отмиссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки ипроизводства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличаетсяот технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальнаядиверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение впроизводство новой продукции;
2. другой возможный вариант —горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новыхпродуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующейноменклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хаукомпании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;
3. также возможно благодаря боковойдиверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания.Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являютсясдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковаядиверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компаниязаявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.
Какой из перечисленныхвариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будетзависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетомтенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринятьнекоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредствомдиверсификации:
· направлениеспособствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типапроизводства.
· диверсификацияувеличивает охват сегментов «военных» рынков.
· направление такжеувеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
· движениестабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
· движение такжеспособствует расширению технологической базы компании.
Некоторые из этих целейдиверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к еемиссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов балансамежду общей стратегией продукт—рынок и окружающей средой. Специфические цели,поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы втри основные категории: цели роста, которые должны способствоватьрегулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации,предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемыхявлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случаенепредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для однойиз целей, может совершенно не подходить для другой.
2. Анализ современных теорийдиверсификации
Когда стратегическоепланирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом сталадиверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностьютехнологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста,появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количествозадач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простогодобавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы.Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа,переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видовдеятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено темобстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивалапостепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, какперспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимостьфирмы.
В теории Ансоффа можноразличить два подхода к решению этих проблем.
1. Когда у фирмы нет четкой и стабильнойперспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценкивнешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей —путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования(СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочетполучить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы приопределении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
2. Уже рассмотренную нами выше концепциюпродукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов ирынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями ихиспользования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, таккак спецификация характеристик первого всецело и в точности определенахарактеристиками второго.
Компоненты описаннойстратегии в некоторой степени взаимозависимы — наличие одного из них как бынавязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия)связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергияозначает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяютдруг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новыетенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнениядостоинств различных планов и предложений — в какие отрасли следует входить,какую продукцию производить, какие компании приобретать.
При рассмотрении этогоаспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не толькосочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.
Классическим примеромсинергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы,которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимогооборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которойпостепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление,администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирмапредоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже своеимя, если это будет необходимо.
Сами по себе эти двефирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его внесколько раз.
Совсем недавно появилсяоригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого ГенриМинтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новуюметафору — волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированныхкорпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Так,организация предприятия, которое занимается огромным количеством видовдеятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированныегруппировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типыконтроля (например, финансовый, стратегический). Все это может быть изображенов виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина —автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджментпредставлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится вдействие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерятьравновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами,автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационноепланирование (как основная форма контроля) — достаточно ли этого для поддержкикорпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительножизнеспособным? Несколько конгломерации, которые поддерживали себя такимобразом некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредствомвысшего руководства — иными словами, постоянного поступления энергии к волчку,особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее не исключено, что своимуспехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контрольнад производительностью на ITT в 70-х гг.). Иными словами, не существуетформального пути управления организацией, которое фактически не знает, какимбизнесом она занимается. Это всего лишь диверсификация. Вспоминаются словаисполнительного работника одного из значительных конгломератов, который поведало том, что с тех пор, как умер мистер (основатель), ни у кого не возникло идеи,как вести дела на этом предприятии. Вскоре оно было реорганизовано.
3. Диверсификация как частькорпоративной стратегии
Имеется два главных типадиверсификации — связанная и несвязанная. Связаннаядиверсификация представляет собой новую область деятельности компании,связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве,маркетинге, материальном снабжении или технологии).
Несвязаннаядиверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей ссуществующими сферами бизнеса.
Большинство компанийобращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы,превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ впервоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующимипутями:
· через внутреннийрынок капиталов;
· реструктурированием;
· передачейспецифических искусств между СЗХ;
· разделениемфункций или ресурсов.
Диверсификация с помощьювнутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. Привнутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
· выполнениефункций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХкорпорации;
· определениефинансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
· размещениекорпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.
В этих условиях СЗХпредставляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовымконтролем главного офиса.
Стратегияреструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынкакапиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действияСЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохоуправляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи имактивизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новыестратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологическиересурсы.
В том случае, когдаиспользуется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый видбизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в областипроизводства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи такихискусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.
Диверсификация путемраспределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между однойили несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределенияресурсов является реализация синергизма в деятельности компании прииспользовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения,НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнениюс автономным решением этого вопроса.
При решении одиверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управлениятакой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостьюкоординации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ,которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые необладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.1. Удельные затраты науправление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации(МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации(МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координациистремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малымипотребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала илиреструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующиезначения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компанииимеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкойнуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания свысокой нуждой в координации.
/>
Рис. 1 Зависимость удельных затрат на координацию степенидиверсификации
Для несвязаннойдиверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы науправление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этомукомпании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, исо степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могутуничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1).
Таким образом, выбормежду связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравненияприбыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должнаконцентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусствакомпании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческихситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимыхпри распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компаниидолжны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовойСЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты науправление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннегорынка.
Таблица 1
Сравнения связанной и несвязанной диверсификации
Стратегия
диверсификации Пути реализации
Источники затрат
на управление Связанная
Внутренний рынок капитала
Реконструирование
Передача искусств
Распределение ресурсов
Число СЗХ
Координация между СЗХ Несвязанная
Внутренний рынок капитала
Реконструирование
Стратегией,противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянсамежду двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей,связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР).Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Для диверсифицированнойкомпании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Онасостоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшениюменеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.2)./>
Рис.2.Компоненты стратегии диверсифицированной компании
Следует обратить вниманиена четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированнойкомпании:
1. Действия позавершенности диверсификации.
Первое положениедиверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ(новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет лидиверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многихотраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранныхотраслях.
2. Управлениедиверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующихСЗХ.
После выбора позиции всуществующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путяхулучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилениидолгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также обинвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегиюбыстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организациюперестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которыенеперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путейусиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его вконкурентное преимущество.
При связаннойдиверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии,сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителейили другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятныевозможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей сниженияиздержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источникомконкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
4. Установлениеинвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболеепривлекательные СЗХ.
4. Возможные пути диверсификации
Путь первый: освоениеновых сегментов. Можнос достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структурароссийского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящимиструктурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитиемрозничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности.Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций ипереходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированныхкомпаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутреннимподразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «пойматьволну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этимможно объяснить уверенность руководства российской фирмы РИАТ в перспективностибизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией РИАТинвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проектпредусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии,позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Примербыстрого развития бизнеса автокомпонентов – очень яркая характеристика процессаспециализации сборочных заводов на основных операциях. За три года РИАТ освоил30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов,отказавшихся от собственного производства сидений. В планах компании наближайшие годы – освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем нетолько химической продукции, с общим объемом продаж $50–60 млн в год.
Иногда для созданиянового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт иобнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТенашли пустую пока что нишу на рынке – машину, оборудованную системой«Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль.Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групппотребителей очевидна.
Путь второй: альянсы. В российской практике успешныеальянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, нетолько российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулироватьстратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу сконкретной компанией. Вот каким образом объясняет интерес компании«Севесталь-Авто» к альянсам ее Генеральный директор Павел Лукша: «Российскиепредприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, быливертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, чтозаготовительные производства – это не отдельный бизнес, у которого мы что-тозакупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мызарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколькочастей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений междупоставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможностьтехнологически развивать заготовительное производство в партнерстве смеждународными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих».Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговойкомпании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода.
Для многих российскихкомпаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление вальянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия – этопока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрениядешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, тоесть возможно взаимовыгодное разделение труда.
Анализируя опыт альянсаТНК и ВР, Татьяна Магаршак, старший советник ТНК-ВР, отмечает, что успешныеальянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегическиепреимущества каждой из сторон.
Путь третий:зарубежные рынки. Чемболее специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченностьобъема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться,осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлятьэкспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбираютдиверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется втакой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объемавнутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Как отмечает менеджеркомпании Андрей Гурьянов: «Интересны динамичные рынки, рождающиенеудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только онможет стимулировать наше развитие. Мы сегодня главные поставщики смол дляроссийских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции вновые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы.Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологииразрабатывать, покупать патенты, лицензии. И потом это можно бы былопереносить, предлагать этот продукт другим развивающимся странам, которые потому же пути идут». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш назарубежных рынках, в частности – на рынке Китая, но экспорт не является стратегическимприоритетом развития.
Менеджеры обычноуказывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным назарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспективнет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданиютакого продукта. Генеральный директор компании РИАТ Владимир Пономарев,например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании РИАТмеждународного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Он оцениваетсрок решения этой задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На первомэтапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российскихавтозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы наша продукция была востребованановыми сборочными предприятиями, которые создаются в России. И толькозарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствамииностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинатьпланировать и действовать на международном рынке».
Обычно в качествеосновного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынокразвивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать ирынки развитых стран. Так, они видят отличные перспективы расширения рыночногосегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается большевсего. Для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на немпостоянно присутствовать – Ирбитский мотозавод отказался от работы сэксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую.
Итак, проведенный опросменеджеров и аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализациибудет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критическиважное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в ихраспоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.
Заключение
В качестве заключениярезюмируем основные положения курсовой работы:
· Диверсификацияувеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передачеискусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам неспособствует росту доходов.
· Затраты науправление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенностикоординации между ними.
· Связаннаядиверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в болееизвестной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании непередаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.
· Имеется дваглавных типа диверсификации — связанная и несвязанная. Связанная диверсификацияпредставляет собой новую область деятельности компании, связанную ссуществующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге,материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новаяобласть деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферамибизнеса.
· Стратегическийальянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации безувеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникаетриск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получениикомпанией инвестиционных кредитов от партнера.
Список использованной литературы
1. Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М.,Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М:Институт новой экономики, 2002, — 1280 с.
2. Аронов А. М., Петров А. Н.Диверсификация производства: теория и стратегия развития.— СПб.: Лениздат,2000.— 128 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегическийменеджмент. Т.: Скиф, 2000г. — 451с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А.Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: «Дело иСервис», 2002. — 416 с.
5. Маркетинг в отраслях и сферахдеятельности: Учебник / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — 2-е изд., перераб. идоп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002.— 614с.
6. Маркетинг: Учебник для вузов/ НД.Эриашвили, К. Хо-вард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвшш. — 2-е изд.,перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 623с.
7. Тупицын А.Л. Диверсификацияпредприятия // Новосибирск, 2004. – 150с.