/>/>Введение
Актуальностьтемы заключается в необходимости долгосрочного финансового планированияорганизаций как основной целенаправленная деятельность в процессе организации иуправления предприятием на пути к финансовому успеху.
Целиданной курсовой работы:
– ознакомитьсяс теоретическими аспектами финансовой политики;
– проанализироватьв чем сходство и различие между долгосрочным и краткосрочным планированием;
– наоснове актуальных данных за 2008-2009 г обосновать необходимость долгосрочногопланирования на примере ОАО «Комстар-ОТС».
/>/>1.Теоретические аспекты финансовой политики
1.1 Определения финансовойполитики
Финансоваяполитика предприятия – совокупность мероприятий по целенаправленномуформированию, организации и использованию финансов для достижения целейпредприятия.[1]
Финансоваяполитика – наиболее важный составной элемент общей политики развитияпредприятия, которая включает также инвестиционную политику, инновационную,производственную, кадровую, маркетинговую и другие. Еслирассматривать термин «политика» более широко – то это действия, направленные надостижение цели. Так, достижение любой задачи, стоящей перед предприятием, втой или иной мере обязательно связано с финансами: затратами, доходами,денежными потоками – а реализация любого решения, в первую очередь, требуетфинансового обеспечения. Таким образом, финансовая политика не ограниченарешением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработкапроцедуры прохождения и согласования договоров, организация контроля запроцессами производства, а имеет всеобъемлющий характер.
Финансоваяполитика – сравнительно новая дисциплина. Она не изучает сущность финансовыхотношений и даже не разрабатывает ни механизмы, ни методы регулирования иоптимизации доходов, расходов, денежных потоков, а использует существующие,рассматриваемые в курсе финансового менеджмента. Однако ее роль и значение нестановится от этого менее значимыми. Существует множество способов формирования,распределения и использования финансовых ресурсов, которые, в конечном итоге,позволят предприятию развиваться. Но только разработка и внедрение финансовойполитики на предприятии позволят более четко определить основные направленияразвития.
Основафинансовой политики – четкое определение единой концепции развития предприятиякак в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе, выбор из всегомногообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, атакже разработка эффективных механизмов контроля.
Толькос помощью разработанной финансовой политики можно с наименьшими затратами и вкратчайшие сроки добиться поставленных целей. Именно поэтому как алгоритмдействий «финансовая политика» все больше применяется в практической сфереуправления предприятиями. Руководители хозяйствующих субъектов уже долгое времяна практике пытаются создать эффективную налоговую политику, обосновать ценовуюполитику, регламентировать кредитную политику, валютную и т.д. для того чтобыизбежать метода «черного ящика» применительно к финансовым потокам. Но это лишьчастные случаи общей финансовой политики предприятия, которая должна разрабатыватьсяв комплексе и в рамках единых стратегических направлений.
Финансоваяполитика подразделяется на государственную финансовую политику и политикуотдельно взятой хозяйственной структуры. Финансовая политика выражает интересытех, кто её организует. Финансовая политика, определяемая и проводимая состороны государственных органов в отношении организаций микроэкономическогоуровня через законодательную и нормативную базу, а также бюджетную, банковскую,налоговую системы и правоохранительные органы, называется государственнойфинансовой политикой.
Финансоваяполитика, определяемая и проводимая работодателями организации в интересахданной организации через финансовые отношения и механизмы, называетсяфинансовой политикой организации.
Финансовуюполитику организации определяют учредители, собственники, организует финансовоеруководство. Исполнителями финансовой политики являются финансовые службы,производственные структуры, подразделения и отдельные работники организации.
Обобщаясказанное, сформулируем основное определение финансовой политики. Финансоваяполитика организации является составной частью её экономической политики ивыражает совокупность мероприятий по организации и использованию финансов дляосуществления своих функций и задач, качественно определённого направленияразвития, касающегося сфер, средств и форм его деятельности, системывзаимоотношений внутри организации, а также позиций организации во внешнейсреде.[2]
Составляющиеэлементы объекта финансовой политики, с которыми она взаимодействует, образуютпредмет финансовой политики. Предметом финансовой политики являютсявнутрифирменные и межхозяйственные финансовые процессы, отношения и операции,включая производственные процессы, образующие финансовые потоки и определяющиефинансовое состояние и финансовые результаты, расчётные отношения, инвестиции,вопросы приобретения и выпуска ценных бумаг.
Понаправлению политика подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутреннейфинансовой политикой организации называется политика, направленная нафинансовые отношения, процессы и явления, происходящие внутри организации.
Внешнейфинансовой политикой организации называется политика, направленная надеятельность организации во внешней среде: на финансовых рынках, в кредитныхотношениях, в отношениях с различного рода внешними юридическими и физическимилицами (контрагентами).
Основнымизадачами конструктивной финансовой политики являются:
обеспечениеисточников финансирования производства;
недопущениеубытков и увеличение массы прибыли;
выборнаправлений и оптимизация структуры производства с целью повышения егоэффективности;
минимизацияфинансовых рисков;
рациональнаяорганизация финансовых потоков и расчётов, обеспечивающих максимальную ихотдачу и минимальный риск;
рациональноераспределение полученной прибыли в расширение производства и потребление;
поискрезервов улучшения финансового состояния и повышения финансовой устойчивостиорганизации на основе экономического анализа.
Результативностьфинансовой политики определяется степенью достижения поставленных целей и задач.
Решения,определяющие финансовую политику, подразделяют на краткосрочные и долгосрочные.Мероприятия по организации и использованию финансов представляются каккраткосрочные, если они рассчитаны на период не более 12 месяцев или периодпродолжительности операционного цикла, если он превышает 12 месяцев. Онинацелены на принятие текущих решений и на управление в режиме реальноговремени. Финансовые решения и мероприятия, преследующие цель достиженияопределённых результатов за период более 12 месяцев и превышающие операционныйцикл, относят к долгосрочной политике.[3]
Принципыформирования краткосрочной и долгосрочной политики взаимозависимы.Краткосрочные решения в области финансов должны соотноситься с долгосрочнымицелями и способствовать их достижению. Такие соотношения тесно связаны свопросами стратегии и тактики в финансовой политике.
Стратегия(от греч. strategia – стратегия – избранный на период войны руководительсухопутных или морских сил). Стратегией финансового управления или финансовойполитики называют систему решений и намеченных направлений деятельности,рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижениепоставленных целей и финансовых задач по обеспечению оптимальной и стабильнойработы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности ипланируемых результатов. Стратегия – это искусство планирования руководства, основанноена правильных долгосрочных прогнозах. При этом выделяются приоритетные задачи инаправления развития различных форм деятельности и разработки механизма ихосуществления. Стратегию финансового управления в определённом смысле можноназвать стратегической финансовой политикой.
Тактика(лат. tactio – прикосновение, осязание, ощупывание). Тактикой финансовогоуправления или финансовой политики называют совокупность приёмов и формпредпринимательской деятельности, направленных на достижение того или иногоэтапа финансовой стратегии, употребляемых в соответствии с конкретнымиситуациями, возникающими при реализации стратегии. Это определение способа длякаждого этапа, предусмотренного общим планом стратегии. Общее требование,предъявляемое к тактике, – способствовать развитию стратегии, а непрепятствовать ей, не дискредитировать её. Иначе говоря, финансовая тактика –это текущие оперативные действия предпринимателя, подчинённые стратегическимцелям и задачам финансового управления. В этом смысле тактику финансовогоуправления можно назвать тактической финансовой политикой.
Неследует понимать временные тактические отступления от стратегических целей какпрепятствие стратегии, если в более отдалённом периоде такие отступленияпринесут больший эффект. Например, при исследовании цели максимизации прибылина длительный период существования и развития организации может потребоватьсяувеличение расходов и снижение прибыли в тактическом аспекте, что непротиворечит, а способствует оптимальному развитию стратегии управления. Невызывает сомнения, например, утверждение о том, что для расширения рынка,гарантирующего увеличение прибыли на длительный период (т. е. в стратегическомаспекте), может потребоваться увеличение инвестиционных расходов, а значит иснижение прибыли в текущем периоде.
Былобы неверным отличать стратегию и тактику по установленному для всех случаевсроку выполнения управленческих программ. В реальном рыночном пространствесроки стратегии и тактики могут меняться в зависимости от уровня стабильностиэкономики. В нестабильной экономике с частыми изменениями условий времястратегии значительно сокращается до периода, в течение которого продолжаетсяразвитие прогнозируемого процесса, его жизненный цикл. За стратегический периодтакже может быть принят условный интервал времени, в течение которого прогноз опредполагаемых результатах может быть исполнен с достаточной вероятностью.Таким образом, понятие длительности перспективы становится относительным. Ономожет означать период как свыше, так и менее года в зависимости от стабильностирынка, частоты изменений его условий, жизненного цикла рассматриваемогопроцесса.
Главнаяособенность стратегических целей руководства заключается в том, что онипредставляют собой глобальный критерий системы, в качестве которого выступаетулучшение ключевых показателей организации, например максимизация прибыли илидохода от продажи продукции, работ, услуг. Поэтому особенностью стратегииявляется качественная последовательность действий и состояний, которыеиспользуются для достижения целей организации. Стратегические решения какрешения, связанные с изменением потенциала организации, имеют существенныепоследствия. Последствие возникает как результат выбора, повышенияэффективности по мере накопления опыта. Такие цели чаще всего являются объектомдолгосрочной финансовой политики.
1.2 Цели, задачи и направления формированияфинансовой политики
Можно перечислить несколько задач,которые необходимо решить при организации долгосрочной финансовой политики:[4]
Избежатьфинансовых трудностей и банкротства;
Выживаниефирмы в условиях конкурентной борьбы;
Максимальноувеличить объем продаж и сектор рынка;
Минимизироватьрасходы;
Максимизироватьприбыль.
Максимизироватьрыночную стоимость фирмы
Приоритетностьтой или иной цели по-разному объясняется в рамках существующих теорийорганизации бизнеса.
Врамках традиционной неоклассической экономической модели предполагается, чтолюбая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль.Однако мыимеем в виду прибыль этого года? Если да, то такие действия, как откладываниена будущее технического обслуживания, невмешательство в постепенное сокращениетоварно-материальных запасов и другие краткосрочные меры по сокращениюрасходов, приведут к увеличению прибыли в настоящем, но такая деятельность необязательно является желательной.
Цельна максимизацию прибыли может подразумевать «конечную» или «среднюю» прибыль,но по-прежнему не ясно, что это значит. Во-первых, имеем ли мы в виду учетчистого дохода или прибыли на акцию? Во-вторых, что подразумевать под«конечной»?
Частоприводится понятие «нормальной» прибыли, т.е. прибыли, устраивающей владельцевданного бизнеса. Действительно, прибыльность различных видов производств можетсущественно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всехбизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный. В основетакого подхода лежит и весьма распространенная система ценообразования напроизводимую продукцию — «себестоимость плюс некая устраивающая производителянадбавка».
Другиеисследователи выдвигают предположение, что в основе деятельности фирм и ихруководства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта.Обосновывается это тем, что многие менеджеры олицетворяют свое положение(заработная плата, статус, положение в обществе) с размерами фирмы в большейстепени, нежели с ее прибыльностью.
Врамках данной теории применяются и другие формальные критерии, в частности, дляоценки эффективности данной фирмы в целом очень распространенным являетсяпоказатель «доход на акцию»; для оценки эффективности инвестиций можетприменяться показатель «рентабельность инвестиций» (ROI).Однако принятие решений на основе этих и подобных им показателей не всегдаочевидно.
Пример№ 1
Предположим,что некая фирма достигла значения показателя ROI= 30%. Означает ли это, что представившуюся возможность размещения капитала с ROI-25%, но в гораздо менее рисковое предприятие следует безоговорочно отвергнуть?Выбор не так прост, как кажется. В частности, новое инвестирование следуетосуществить, если
(а) затратына поиск источников финансирования меньше, чем 25%;
(б) фирмаимеет временно свободный капитал и не может более выгодно разместить его впредприятие с той же степенью риска.
Пример№ 2
Предположим,что финансовый менеджер компании А делает выбор между двумя альтернативнымиинвестиционными проектами Р1 иР2:
Ожидаемыйдоход на вложенный капитал (руб.)Проект Год 1 Год 2 Год З
Всего
за 3 года Р1 2,6 1,4 0,5 4,5 Р2 0,8 1,3 2,7 4,8
Основываясьна критерии максимизации суммарного дохода на капитал, следует предпочестьпроект Р2. Однако, безупречен ли такой вывод? Очевидно, что в этом случае неучтена временная ценность денег. Если последнее принять во внимание, первыйпроект может оказаться более привлекательным, поскольку обеспечиваетзначительно большее поступление денежных средств в первый год; эти средствамогут быть реинвестированы и принести дополнительный доход.
Перечисленныевыше цели отличаются, но имеют тенденцию принадлежать к двум классам.
Первыйотносится к прибыльности. Эта цель включает в себя объем продаж, сектор рынка иконтроль над расходами, что относится, по крайней мере, потенциально, кразличным способам получения или увеличения прибыли.
Втораягруппа, включающая избежание банкротства, стабильность и безопасность,относится некоторым образом к контролированию риска.
Ксожалению, эти два типа целей в некоторой степени противоречат друг другу.Погоня за прибылью обычно сопряжена с некоторым элементом риска, таким образом,фактически невозможно максимизировать одновременно безопасность и прибыль.Поэтому нам нужна цель, одновременно включающая оба фактора.
Наибольшеераспространение в последние годы получила «Теория максимизации богатстваакционеров». Разрабатывая эту теорию, исходили из предпосылки, что ни один изсуществующих критериев — прибыль, рентабельность, объем производства и т.д. —не может рассматриваться в качестве обобщающего критерия эффективностипринимаемых решений финансового характера. Такой критерий должен:
а) базироватьсяна прогнозировании доходов владельцев фирмы;
б) бытьобоснованным, ясным и точным;
в)быть приемлемым для всех аспектов процесса принятия управленческих решений,включая поиск источников средств, собственно инвестирование, распределениедоходов (дивидендов).
Считается,что этим условиям в большей степени отвечает критерий максимизации собственногокапитала, т.е. рыночной стоимости фирмы. Повышение достатка владельцев фирмызаключается не столько в росте текущих прибылей, сколько в повышении рыночнойцены их собственности. Таким образом, любое финансовое решение, обеспечивающеев перспективе рост стоимости акций, должно приниматься владельцами и/илиуправленческим персоналом.
Главной целью финансовой политикиявляется обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия втекущем и перспективном периоде.
Какправило, эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизациирыночной стоимости предприятия
Реализацияданного критерия на практике также не всегда очевидна.
Во-первых,он основан на вероятностных оценках будущих доходов, расходов, денежныхпоступлений и риска, с ними связанного.
Во-вторых,не все фирмы имеют однозначно понимаемую финансовыми аналитиками рыночнуюстоимость, в частности, если фирма не котирует свои акции на бирже, определениеее рыночной стоимости затруднено.
В-третьих,данный критерий может не срабатывать в отдельных случаях. В частности, этоможет иметь место в фирме с единоличным владельцем или ограниченным их числом,которые могут решиться на рисковое вложение капитала с надеждой на фортуну илиполучение сверхдивидендов в отдаленной перспективе. Действия, предпринимаемыетакими фирмами, могут в определенной степени снизить цену их акций ввиду тойстепени риска, которая присуща их инвестиционной деятельности.
В-четвертых,данный критерий не действует, если перед фирмой ставятся другие задачи, нежелиполучение максимальной прибыли для своих владельцев. Например, приоритетотдается благотворительности и другим социальным целям.
Дляреализации главной цели в рамках финансовой политики осуществляется постоянныйпоиск оптимального соотношения между стратегическими задачами, основными изкоторых являются:
максимизацияприбыли;
обеспечениефинансовой устойчивости.
Развитиепервого стратегического направления позволяет собственникам получать доход навложенный капитал, второе направление обеспечивает предприятию стабильность ибезопасность, и относится некоторым образом к контролированию риска.
Разработкафинансовой стратегии подразумевает определенные этапы:
критическийанализ предшествующей финансовой стратегии;
обоснование(корректировка) стратегических целей;
определениесроков действия финансовой стратегии;
конкретизациястратегических целей и периодов их выполнения;
распределениеответственности за достижение стратегических целей.
Дляреализации стратегических целей предприятию необходимо решать ряд тактическихзадач.
Финансоваятактика – это оперативные действия, направленные на достижение того или иногоэтапа финансовой стратегии в текущем периоде.
Такимобразом, в отличие от финансовой стратегии финансовая тактика связана среализацией локальных задач управления предприятием.
Дляобеспечения максимизации прибыли необходимо решение следующих задач:[5]
наращиватьобъем продаж;
эффективноуправлять процессом формирования рентабельности;
бесперебойнообеспечивать производство финансовыми ресурсами;
осуществлятьконтроль над расходами,
минимизироватьпериод производственного цикла,
оптимизироватьвеличину запасов и др.
Второестратегическое направление подразумевает решение таких задач как:
минимизацияфинансовых рисков;
синхронизацияденежных потоков;
тщательныйанализ контрагентов;
наличиенеобходимого остатка денежных средств;
финансовыймониторинг и др.
Этидва стратегических направления в некоторой степени противоречат друг другу.Погоня за прибылью обычно сопряжена с повышенным риском, а отказ отиспользования заемного капитала, хранение существенных остатков денежныхсредств и др. меры по обеспечению финансовой устойчивости снижаютрентабельность производства. Таким образом, невозможно максимизироватьодновременно и безопасность, и прибыль.
Стадияразвития предприятия также оказывает существенное влияние на ранжирование егостратегических целей. Понятие цикла жизни позволяет определить различныепроблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода егоразвития, и уточнить различные комбинации финансовых решений, которые позволятих успешно решить.
Впериод детства, когда обороты предприятия небольшие, предприятие главнымобразом сталкивается с проблемами выживания, которые возникают в финансовойсфере в виде трудностей с денежными средствами; ему надо найти средства нетолько непосредственно на покрытие хозяйственных расходов, но также и наосуществление необходимых инвестиций для своего будущего развития. Здесьнаибольшую роль играет финансовая устойчивость.
Впериод юности рост объемов продаж, первые прибыли позволяют предприятию решитьсвои проблемы с денежными средствами, и его руководители могут постепенносместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост.
Впериод зрелости, когда предприятие уже заняло свою нишу на рынке и способностьк самофинансированию довольно значительна, предприятие старается извлечьмаксимум прибыли из всех возможностей, которые дает ему его объем, а такжетехнический и коммерческий потенциалы.
Впериод старости, когда происходит замедление роста оборота, векторстратегического развития предприятия снова перемещается в сторону финансовойустойчивости.
Крометого, вектор стратегического развития предприятия зависит и от субъективногофактора. Как правило, основные цели формируют собственники предприятия. Накрупных предприятиях, когда собственников много, например, крупное акционерноеобщество, основные стратегические направления могут быть сформированы советомдиректоров или генеральным директором, но в интересах собственников.Действительно, несмотря на то, что акционеры напрямую не вовлечены в процесспринятия деловых решений, особенно на ежедневной основе, они остаются верныпредприятию пока удовлетворяются их интересы.
Внешниефакторы также оказывают влияние на приоритетность той или иной стратегическойцели предприятия. В частности состояние финансового рынка, налоговой,таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политик государства, законодательныхоснов влияет на основные параметры функционирования предприятия.
Такимобразом, финансовая политика – это всегда поиск баланса, оптимального на данныймомент соотношения нескольких направлений развития и выбор наиболее эффективныхметодов и механизмов их достижения.
Разработаннаяфинансовая политика не может быть раз и навсегда определенной и незыблемой.Последние годы показали, насколько фундаментальными могут быть изменения вусловиях хозяйствования. Кроме того, стремительные изменения продолжаются и внастоящее время на финансовых рынках, со стороны регулирования государством, впрактике управления предприятием. Поэтому финансоваяполитика должна быть гибкой и учитывать изменения всех интересов и факторов,оказывающих на нее влияние.
Вэтой связи одним из основных принципов финансовой политики является то, что онадолжна строиться не столько из фактически сложившейсяситуации, сколько из прогноза ее изменения. Только на основе предвиденияфинансовая политика приобретает устойчивость.
2. Современные аспекты долгосрочного планирования 2.1Анализ краткосрочного и долгосрочного планирования
Припостановке системы финансового управления как в краткосрочной, так и вдолгосрочной перспективе необходимо видеть различия в целях построения каждогоиз бюджетов.
Бюджетдоходов и расходов (БДР) определяет экономическую эффективность деятельностипредприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельностипредприятия, т.е. его прибыльность. Однако надо иметь в виду, что на значениястатей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положениявнутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесениядоходов и расходов.
Внутренняяучетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иныххозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании.Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерскимдокументом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы.Предприятие во внутренней учетной политике может самовыбрать любые основания признания доходов и расходов, кажущееся ему разумнымдля отражения действительной картины его деятельности.Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Однимиз таких критериев является способность прогнозировать по результатампостроения БДР будущие денежные потоки, которые отражаются в бюджете движенияденежных средств.
Бюджетдвижения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер – оннепосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств. БДДСопределяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий»денежных средств за период.
И,наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ),который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учетаон формируется на основе БДР и БДДС.
Хотярезультаты финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективеотражаются в одной и той же системе отчетов, необходимо иметь в виду, чтокаждая из этих подсистем (контуров) финансового управления может иметь своиметоды планирования и структуризации отчетности.
Тоесть, финансовое планирование может осуществляться по одной из следующих схем:
БДР– ББЛ – БДДС (косвенным методом),
БДР– БДДС (прямым методом) – ББЛ.
Поэтомупри составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которогобюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и поресурсному принципу.
Этосоответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках,предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различнойтрактовкой затрат – по функциям (или по процессам), по факторампроизводства (или по существу).
/>
Рис.Ф1-2.Структура БДР в кратко- и долгосрочной перспективе.[6]
Первомуварианту соответствует традиционное построение БДР по функциональному принципу(состав поддерживаемых функций определяется организационно-функциональноймоделью предприятия).
Второмуварианту – построение БДР по ресурсному принципу, где отражается общее плановоеили фактическое потребление (использование) ресурсов пропорционально объемуреализованной за период продукции. Очевидно, что прибыль, подсчитанная этимиспособами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат.
Выборразных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансовогопланирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разныетехники.
Бюджетирование(в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочногопроектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, чтокаждая их статья получает своего «хозяина».
Вкраткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается нацентры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО,ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за доходы изатраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статейрасходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепивответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счеткаких конкретных статей складывается общая величина доходов и расходов, за счетчего происходят отклонения и кто за них отвечает.
Вкраткосрочной перспективе в качестве основного метода планирования, какправило, должен использоваться метод «нулевого баланса» – бюджет составляетсяне на основе затрат – результатов прошлого периода, а на базе известных событийи запланированных мероприятий
Вдолгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенныхфункций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы.Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемыхфункций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.
Соответственно,в долгосрочном БДР данные группируются по факторам производства – сырье иматериалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этомслучае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения какцен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен нанеобходимые для осуществления деятельности ресурсы. Относительно каждого видаресурсов требуется сделать свой прогноз. Такой бюджет, помимо изученияожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается наданные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденциипо всем составляющим.
Прогнозыотносительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями,которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденцииизменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения(например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планированиевеличины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. Вдолгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду спроизводством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения ипланово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычносоздается специальный бюджетный комитет.
Переходот БДР к БДДС может совершаться следующими способами:
спомощью коэффициентов инкассации или нормативов схем расчетов (как правило, придолгосрочном планировании). В этом случае определяются нормативы, касающиесясхем расчета за продукцию, материалы, услуги сторонних организаций.Коэффициенты инкассации определяют, как в процентном отношении соотносятсяпоступления (выплаты) по видам: предоплата и авансы полученные (выданные),текущие поступления (выплаты), погашение дебиторской (кредиторской)задолженности; финансовый политика долгосрочныйхозяйственный
спомощью бюджетов платежей (как правило, при краткосрочном планировании). Исходяиз того, что в каждой фирме существуют свои бизнес-правила и схемы расчета запродукцию, материалы и услуги сторонних организаций, разные сроки отсрочки, %предоплаты и т.п. плановые данные в бюджеты платежей могут заноситься на основедействующих договоров и экспертных оценок менеджеров.
Задачи,стоящие перед ББЛ в краткосрочной и долгосрочной перспективе, определяют собойразличия в структуре его статей и необходимую точность его моделирования.
Вдолгосрочной перспективе финансовое управление опирается на прогнозы будущегофинансового положения компании, при этом выбираются и оцениваются целевыефинансовые индикаторы, определяющие достижение стратегических целей. Вкраткосрочной перспективе постановка финансового экспресс-анализа деятельностии выбор индикаторов направлены на контроль эффективности текущего управленияфинансами за счет оперативного получения обобщенного представления о финансовомсостоянии компании и тенденциях его изменения.
Структурастатей ББЛ, если придерживаться, например, рекомендаций GAAP достаточно стандартна.Однако их детализация определяется принятыми методами финансового планирования,а также составом показателей, выбираемых для оценки финансового положениякомпании.2.2 Понятие необходимости долгосрочного финансовогопланирования
Стратегическоепланирование становится очень модным. Подобно большинству транснациональныхкорпораций, концепции разрабатывают и публикуют российские банки, розничныесети, нефтяные и телекоммуникационные компании. Собственникам и менеджерам всечаще требуется четкое понимание того, чего они хотят добиться от принадлежащегоим и/или управляемого ими предприятия. Впрочем, несмотря на рост интереса ктеме, западная и российская практика корпоративного планирования по — прежнемусильно различаются.
Влюбом процессе планирования всегда есть две главные заинтересованные стороны — владельцы компании и ее менеджеры. Отношения этих сторон диктуются интересами,которые зачастую противоположны, что может порождать серьезные проблемы.Собственника интересует максимальная отдача на вложенный капитал — приминимальном риске. Менеджеру же приходится отвечать за результаты своей текущейработы.
Оченьчасто стороны не могут достичь компромисса. Пример — скандальная компания — банкрот Enron, менеджеры которой демонстрировали краткосрочные успехи, но приэтом не только пренебрегали долгосрочной стратегией, но и шли на прямой подлоги нарушение закона. Результат — огромные потери акционеров. Частичным решениемпроблемы являются, по мнению директора отдела консалтинга KPMG АлексеяБурлацкого, опционные схемы для менеджеров, позволяющие сблизить позициименеджера и собственника компании.[7]
Однаков России различие между этими двумя группами сильно смазано по хорошо известнымисторическим причинам. В результате многие компании оказались в другой ловушке:владельцы не требовали от менеджеров планов, поскольку сами менеджерами иявлялись. Это видно на примере таких российских вертикально интегрированныхкомпаний, как «Базовый элемент», «Интеррос» и др. Сильнаядиверсификация позволяла снимать прибыль на конъюнктурных волнах в отраслях илисегментах рынка, при этом гасились убытки других «дочек». Так жестроилась и финансовая система. Один из экспертов так описывает типичнуюситуацию: «Например, срочно нужно $100 млн. Брать кредит — дорого,выгоднее продать какой — нибудь „свечной заводик“. В этой ситуациименеджмент „заводика“ отвечает за „товарный вид“ актива инорму прибыли, которая позволяет ему не быть проданным „за экономическуюнеуспеваемость в структуре ВИК“. Назвать это долгосрочным планированиемзатруднительно. Когда пришло время конкурировать с четко отлаженнымменеджментом зарубежных конкурентов, оказалось, что без планирования, безсамоидентификации бизнеса, без четкой цели и формализации бизнес — процессовможно быстро проиграть.
Поотношению к методам стратегического планирования российские компании можноусловно разделить на три группы. Первая понимает стратегическое планирование вего классическом варианте, имеет собственный долгосрочный план и действует всоответствии с ним. Вторая группа смутно представляет себе, как адаптироватьклассику стратегического планирования к условиям бизнеса в России, особенно безреорганизации бизнес — процессов в компании. Эта группа самая многочисленная.
Стратегияразвития есть у многих компаний, но реализуется она у меньшинства — »рукине доходят”. Для компаний этой группы также характерен явно пиаровскийхарактер стратегий. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическомпланировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развитиябизнеса.
Кпервой группе, по словам гендиректора АКГ «Развитие Бизнес — Систем»Игоря Пикана, можно отнести компании, которые конкурируют с иностраннымбизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл. В первуюочередь это нефтяные компании — ТНК, «Сибнефть». Металлурги — «Северсталь», СУАЛ, «Норникель» — включились в процессстратегического планирования недавно. Зачастую изменение отношения кстратегическому планированию сопровождается сменой топ — менеджеров.
Такв «Норильском никеле» именно с назначением на должность гендиректораМихаила Прохорова связывают формулирование целей и разработку концепцииразвития компании до 2015 года. Если раньше в «Норникеле» говорили о«повышении эффективности деятельности и инвестиционнойпривлекательности», то Прохоров сделал ставку на увеличение капитализации.За ориентир была принята сумма в $10 млрд (на сегодняшний день капитализациякомпании составляет $6 млрд). «Наличие стратегического планирования, егореализация и результаты зависят от многих факторов, но определяющий — это люди.Приход сильных руководителей позволяет говорить о наличии серьезного подхода кдолгосрочному стратегическому планированию», — говорит менеджерконсультационной компании BearingPoint Владимир Бурцев. Успешные примерыстратегического планирования можно обнаружить и в ритейле, и втелекоммуникационном бизнесе — например, МТС и «Вымпелком».
Многиеэксперты отмечают одну важную особенность российского «стиля»стратегического планирования. Наряду с реальными планами компанииразрабатывается PR — версия, бесполезная с точки зрения оценки действительныхперспектив. «Двойное» планирование, как и «двойная»бухгалтерия, — весьма распространенная практика. Причина проста: в реальнуюстратегию входят планы и по экспансии, и по слияниям — поглощениям, по инвестициям.Понятно, что в условиях частого передела рынка разглашение такой информациипорой опасно. «Поэтому в России реальная стратегия — это строгоконфиденциальный документ, содержание которого известно в деталях толькоосновным акционерам», — констатировал один из экспертов. Подобный подходсильно отличается от принятого в мировой практике. По словам партнераPricewaterhouseCoopers Филиппа Гаджина, на Западе стратегия компании являетсяоткрытым документом и используется для консолидации команды. Секретность желишает российские компании дополнительного инструмента мотивации сотрудников ине позволяет контролировать действия менеджмента.
Другимсущественным недостатком системы планирования в российских компаниях, являетсяпринцип «от достигнутого». То есть планы, как стать больше, сильнее,богаче в своей отрасли, формируются на основе существующего положения вещей. Варианты,при которых реальность потребует от компании стать другой, например сменитьсферу деятельности, не рассматриваются.
Оправдываяотсутствие долгосрочных планов, российские компании и иностранные предприятия,работающие в России, зачастую ссылаются на полную непредсказуемость ситуации встране. Однако, особая «непредсказуемость» российскойдействительности — это миф. «Стабильности нет нигде. Ведущие секторы, кпримеру hi — tech или добыча сырья, всегда работают в условиях высокойнеопределенности», — говорит эксперт. Предсказать технологический прорывили эффективность инвестиций в разведку месторождений, бурение скважин простоневозможно, и такие риски вполне сопоставимы со страховыми рисками. Поэтомукомпании при стратегическом планировании сами активно занимаются формированиемвнешней среды. Например, российские компании влияют на рынок через лоббированиеизменений в законодательстве, через протекционистские меры в отношении рынка.Прямым следствием этой активной роли является расширение горизонтовпланирования.
Какследствие минимальный горизонт планирования в сырьевых отраслях составляет неменее 25 лет, и, по словам экспертов, «реальные планы российскихнефтяников рассчитаны именно на такие сроки». При этом на стратегическиепланы нефтяных компаний не должны влиять даже такие факторы, как война в Ираке.«Если только они, как ЛУКОЙЛ, не связывали с Ираком планы извлечениябольших прибылей», — добавляет Пикан.
Вследза нефтянкой, металлургами и телекомом в процесс стратегического планированияпостепенно включаются и российские банки. Происходит это в силу жесткойнеобходимости: рентабельность банковского бизнеса резко уменьшилась, врезультате собственники стали все чаще задумываться о целесообразностисохранения этих активов.
Всложившейся ситуации менеджеры банков оказались перед необходимостью вновьдоказывать инвесторам свою полезность. Сделать это без четкого долгосрочногоплана оказалась невозможно. В результате, по оценке Филиппа Гаджина, из 20крупнейших банков сейчас три четверти имеют стратегию в виде документа,отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. Отметим, что в значительнойстепени этими обстоятельствами был вызван резкий рост популярности идеисоздания финансовых супермаркетов, предоставляющих своим клиентам весь спектруслуг, начиная от классических кредитов и заканчивая управлением инвестициями.Модель финансового супермаркета по мнению российских банкиров гарантируетдополнительную привлекательность для потенциальных западных покупателей.
Передгосбанками не так остро стоит задача понравиться иностранным инвесторам. Этоподтверждается, в частности, стратегией развития крупнейшего банка страны — Сбербанка. В плане Сбербанка говорится о создании «системы, устойчивой квозможным экономическим потрясениям в России и за рубежом». Правда, судяпо фразам об «обеспечении максимальной помощи государству в реализациигосударственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественногоэкспорта» и «оптимизации филиальной сети с учетом как экономических,так и социальных факторов», руководители Сбербанка четко понимают, от когозависит их нынешнее благополучие.
Стратегическоепланирование действительно не только облегчает жизнь менеджменту (которыйтеперь «знает куда идти»), но и очень зависит от его навыков.Наглядный пример — стиль управления владельца банка «Русскийстандарт» Рустама Тарико, который сменил не одного топ — менеджера, преждечем «Русский стандарт» вышел на требуемые темпы развития. Врезультате банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительскогокредитования, которое на сегодняшний день является едва ли не самой прибыльнойбанковской услугой. А партнерами Тарико становятся такие недоступные для другихбанкиров финансовые институты, как IFC и ЕБРР.
Ещеодним сектором, где активно используется стратегическое планирование, являютсякрупные розничные сети. Без использования этого инструмента вряд ли было бывозможно существование подобных гигантов в принципе. Условия ихфункционирования — относительно низкая рентабельность. Масштабы деятельностижестко диктуют необходимость целостного подхода к ведению бизнеса. Именно натаких основаниях работают пришедшие в Россию иностранные компании — «Ашан» и «Метро».
Отказот стратегического планирования может оказаться для ритейлового бизнеса крайнеопасным. Директора департамента консалтинга компании «Современные бизнестехнологии» приводят следующий пример: «Рекомендации, подготовленныенами для стратегического плана одной торговой компании, натолкнулись напротиводействие сотрудников подразделения, которое подлежало закрытию какнерентабельное. Кроме того, менеджмент среднего звена не хотел брать на себявозросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну авысшее руководство оказалось не готовым к перестройке структуры управлениякомпанией. В результате от первоначальных положений стратегии оставили лишьнаиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат — доля компаниина рынке стала снижаться, и говорить о ней как о крупном игроке уже неприходится».
Аналогичнаяситуация сложилась в свое время со стратегическим планом, разработанным дляГУМа. Целью программы было поднять доход 15 магазинов ГУМа до уровнярентабельности главного торгового центра на Красной площади. Фактически речьшла о построении полноценной сети. Однако иностранные акционеры былизаинтересованы в перепродаже ГУМа, а не в развитии бизнеса, которое требуетдополнительных инвестиций.
2.3 Долгосрочнаяполитика на примере ОАО «КОМСТАР-ОТС»
Российскийоператор интегрированных телекоммуникационных услуг «КОМСТАР-ОбъединенныеТелеСистемы» объявил консолидированные финансовые результаты деятельностиГруппы компаний за четвертый квартал и 2008 год по стандартам US GAAP.[8]
КомментарийСергея Приданцева, президента ОАО «КОМСТАР-ОТС».
«Прошедшийгод снова стал годом существенного роста бизнеса Группы компаний «КОМСТАР-ОТС».Благодаря реализации долгосрочной стратегии и взвешенной финансовой политике мызначительно усилили свои позиции по ключевым направлениямбизнеса, обеспечив высокую степень диверсификации абонентской базы не только вМоскве, но и в регионах. После приобретения и консолидации «СТРИМ-ТВ» мы сталилидером рынка ШПД и платного ТВ на территории России. Более того, с запускомуслуг междугородной и международной связи, оказываемых на собственной сети, мывышли на уровень универсального оператора телекоммуникационных услуг.
В2008 году «КОМСТАР-ОТС» продолжил исполнение стратегических целей. В частности,Группа компаний активно развивалась в регионах России, построила собственнуюсеть дальней связи, упростила организационную структуру путем консолидации 100%«КОМСТАР-Директ», оптимизировала бизнес-процессы дочерней компании МГТС. В 2008году завершилась модернизация сети доступа МГТС, что позволило существенноулучшить предложения для пользователей на московском рынке ШПД, в том числеувеличить скорость доступа в Интернет до 24 Мбит/с и запустить услугу ТВвысокой четкости. Кроме того, в 2008 году «КОМСТАР-ОТС» начал проводитьмероприятия по созданию бесшовного телекоммуникационного пространства в столицепутем строительства сети мобильного WiMAX в Москве как продолжения услугипроводного доступа в Интернет по технологии ADSL.
Основныезадачи Группы компаний «КОМСТАР-ОТС» в 2009 году – это рост числа абонентов иувеличение загрузки существующих сетей, улучшение качества услуг во всехсегментах бизнеса, а также интеграция наших региональных операторов на базесоздаваемой дочерней компании «КОМСТАР-Регионы».
КомментарийИрины Матвеевой, вице-президента по экономике и финансам ОАО «КОМСТАР-ОТС».
«Нафинансовое положение Группы компаний в 2009 году будут оказывать влияние разнонаправленныефакторы: консолидация регионального бизнеса «СТРИМ-ТВ», рост регулируемых инерегулируемых тарифов с марта 2009 года, а также экономическая нестабильность.Мы считаем, что еще рано объявлять прогноз результатов деятельности Группы в2009 году, но уверены, что показатели роста выручки и прибыльности«КОМСТАР-ОТС» по-прежнему будут оставаться лучшими среди компанийфиксированного сектора, хотя и будут подвержены колебаниям от квартала ккварталу.
Помимореализации долгосрочной программы реструктуризации и оптимизации мыдополнительно сокращаем свои затраты. Тем не менее, нашей целью являетсясохранение средне- и долгосрочного потенциала роста бизнеса Группы компаний.Особое внимание мы уделяем управлению денежным потоком, поэтому сокращаем или переносимна более поздний срок затраты, не имеющие первостепенной значимости. Эффект отэтих мер, однако, будет очевиден только по прошествии времени. В 2009 году мыпланируем существенно сократить инвестиции, которые составят приблизительно 6%от выручки Группы и будут направлены на эксплуатацию существующих сетей иподключение новых клиентов, привлечение имеющейся абонентской базы надополнительные услуги, а также селективное региональное развитие.»
/>/>Заключение
Долгосрочнаяфинансовая политика должна быть направлена на осуществление структурныхсдвигов, ускорение научно-технического прогресса, переориентацию общественногопроизводства на удовлетворение социальных потребностей и повышение жизненногоуровня населения.
Вцелом перспективным представляется осуществление бюджетных расходов на основеоптимизации их объема и структуры в меру увеличения доходов на базе ростаэффективности материального производства, основу для которого создают новыеэкономические рычаги управления, развития и укрепления полного хозрасчета исамофинансирования во всех звеньях хозяйствования.
Однимиз основных принципов долгосрочной финансовой политики является то, что онадолжна строиться не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько изпрогноза ее изменения. Только на основе предвидения финансовая политикаприобретает устойчивость. Данный аспект в современных условиях финансовогокризиса является наиболее актуальным.
Список литературы
1. «ФИНАНСЫИ КРЕДИТ» Л.В. Перекрестова. Издательский центр «Академия», 2004 г.
2. ЭлвинХансен: Денежная теория и финансовая политика, 2006 г.
3. ЛихачеваО.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия.Учебное пособие 2009 г.
4. Финансыпредприятий (организаций) под ред. Колчиной Н.В. М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
5. Курслекций по дисциплине «Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика» ВЗФЭИ, г.Москва2008 год
6. ХоупДж. «Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменитьсвою роль и обеспечить успех компании на рынке», Изд-во «Вершина», 2008 г.
7. Финансовыйменеджмент под. ред. Стояновой Е.С. М. Перспектива 2007
8. Аналитическиематериалы Бизнес Инжиниринг Групп bigc.ru/
9. Деловойеженедельник «Компания» www.ko.ru
10. Аналитическиематериалы Холдинга «Финнам» www.finam.ru/
11. Финансовыеновости, Октябрь 27, 2008 www.thefin.ru/
12. Технологиикорпоративного управления www.iteam.ru/