Лекция 4 Финансово-экономическаясоставляющая антикризисного управления
1. Анализ показателейфинансового состояния фирмы.
2. Прогнозфинансово-экономического положения предприятия.
3.Стадии банкротствапредприятия и возможные меры по его оздоровлению.
1. Анализ показателей финансовогосостояния фирмы
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятияявляется приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворятьтребования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения,
Зарубежная и отечественная практика указывает насуществование двух подходов к определению факта неплатежеспособностипредприятия:
1. Анализ деятельности предприятия, исходя из менеджментаорганизации, при котором должны быть, выполнены этапы специальной технологии,характеризующие наличие финансовых показателей, указывающих нанеплатежеспособное.
2. Предварительная оценка структуры баланса с целью приведенияанализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решенияо признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия —неплатежеспособным.
Технология первого подхода характеризуется тем, что первуюфазу по времени наиболее эффективно начать с проведения семинара (одной из формуправленческого консультирования): интенсивной пяти-шестидневной коллективнойработы по 12-14 часов в день с полным погружением руководства.
Выполняются следующие этапы технологии:
1. Определение целей развития и критериев их достижения.
2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
3. Общая диагностика состояния и тенденций.
4. Анализ финансового состояния.
5. Анализ проблем и выделение ключевых.
6. Формирование путей и проектов решения проблемыиспользованием технологии мозгового штурма).
7. Оценка инновационного потенциала.
8. Выделение приоритетных направлений деятельности.
9. Прогноз, анализ и оценка вариантов развития предприятия.
10. Разработка программы развития.
11. Оценка источников ресурсов.
12. Распределение ресурсов.
13. Выделение первоочередных проектов.
14. Формирование команд.
15. Проработка и защита первоочередных проектов.
16. Выбор и фиксация стратегии и программы развития.
17. Определение первоочередных организационных шагов.
Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нетчетко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривалисьили их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать спредварительно обсуждения вопросов «чего мы хотим» и «где, вкаком и состоянии мы находимся».
Предварительно консультантами проверяется и затем докладываетсяуправлению фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия(коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами ивосстановления (утраты) платежеспособности).
Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состоянияпредприятия и его возможностей необходимо использовать классические методы:
— анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятныхвозможностей и угроз (SWOT-анализ);
— оценка рынка;
— оценка производственных возможностей;
— оценка человеческих ресурсов;
— оценка материальных ресурсов;
— оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
SWOT-анализ проводится тремя путями:
— если время ограничено, то делается экспресс-опрос всехучастников с ответом на вопрос за 2-3 минуты и затем ведется обработкарезультатов и их обсуждение на дополнение и уточнение;
— если имеется 3—4 часа, то анализ каждого вопроса поручаетсягруппе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затемкаждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют вдополнении и корректировке предложений;
— если имеется 2-3 дня, консультанты после изучениядокументов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируютсвой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинарадля дополнения и корректировки (выдав предварительно текст участникам).
Дополняющие и более конструктивные выводы можно получитьаналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторыуспеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низкихрезультатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичьжелаемых целей.
Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительнонебольшую часть наиболее важных, ключевых, их называют еще стратегическиважными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основныминаправлениями или стратегией развития.
Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно вполе зрения руководства среднего звена.
Второй подход связан с анализом и оценкой структуры балансапредприятия на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализаявляются ф. № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и ф. № 2«Отчет о прибылях и убытках».
С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротстваявляется кризисным состоянием предприятия.
Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовоеобеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособностипредприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.
Существующая официальная процедура диагностики критического состоянияпредприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:
— коэффициента текущей ликвидности Ктл;
— коэффициента обеспеченности собственными средствами КоСС;
— коэффициента восстановления платежеспособности предприятияКвп;
— коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп.
Ктл характеризует общую обеспеченность предприятияоборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности,своевременного погашения его срочных обязательств:
/>
Косс характеризует наличие собственных оборотныхсредств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:
/>
Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятиенеплатежеспособно, если: Ктл
Квп определяется как отношение расчетного Ктлк его установленному значению.
Расчетный Ктл определяется как сумма фактическогозначения Ктл на конец отчетного периода и изменения значения этогокоэффициента между окончанием и началом отчетного периода на периодвосстановления платежеспособности, установленный равным 6 месяцам:
/>
где Ктл — фактическое значение (в конце отчетногопериода) коэффициента ликвидности;
Клк, Клн — значение коэффициентатекущей ликвидности в конце (начале) отчетного периода;
2 — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
Т — отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);
6 — период восстановления платежеспособности (месяцы).
Если Квп> 1, это значит, что у предприятия естьреальная возможность восстановить свою платежеспособность, если Квп
При значении Квп
Куп = Ктлл +3/Т(Кл+КЛН)
где 3 — период утраты платежеспособности предприятием(месяцы).
Если К > 1, это свидетельствует о наличии реальнойвозможности предприятия не утратить платежеспособность.
Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет ш(утреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей:
— коэффициента рентабельности капитала:
/>
где ЧП — сумма чистой прибыли от реализации продукции; СК —средняя сумма собственного капитала;
— коэффициента оборачиваемости активов:
/>
где О — сумма общего оборота по реализации продукции врассматриваемом периоде;
А — средний остаток активов в рассматриваемом периоде.
Первый коэффициент дает представление о том, в какой мерепредприятие способно формировать дополнительные денежные потоки дляудовлетворения возрастающих платежных обязательств.
Второй — показываетстепень скорости формирования: тих дополнительных денежных потоков.
2. Прогноз финансово-экономическогоположения предприятия.
Кризисное состояние организации описывается сложнымиматематическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов(функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов).
Довольно распространены неоднозначные последствия одних и техже управленческих действий в разные моменты времени.
Особую сложность в прогнозировании результатов управленческихдействий представляет кризисное состояние организации, которое может бытьизменено относительно небольшими воздействиями.
При этом одному и тому же управленческому решению могутсоответствовать различные результаты не только в зависимости от времени, но идругих параметров (например, особые условия крупной оптовой поставки,нарастающая агрессивность энергоснабжающих организаций, изменчивая лояльность властей,неожиданные действия кредиторов и т. п.).
Согласно теории катастроф результативность антикризисногоменеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.
В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментовявляется определение степени устойчивости организации (инерционность).
Это обусловлено необходимостью выяснения того, на какомотдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определитьсоответствующий порядок действий. В схематичном виде динамика устойчивостиорганизации может быть представлена:
1) графиком зависимости ее платежного баланса (прибыльности)от цен на энергоносители (рис. 1.3);
2) графиком зависимости прибыли от фонда оплаты трудаперсонала (рис. 1.4);
На рис. 1.3 точка А характеризует повышенную устойчивостьорганизации от роста цен на энергоносители; точка С, напротив, сигнализирует опредстоящей катастрофе, которая может наступить даже при незначительномповышении цен на этот компонент производства.
На рис. 1.4 точка А сигнализирует о предстоящем сильномпадении доходности производства в случае дальнейшего повышения фонда оплатытруда персонала. В свою очередь точка С указывает на довольно большой резерворганизации в повышении зарплаты работникам, т. е. характеризует состояние повышеннойустойчивости (инерционности).
/>
3.Стадии банкротства предприятия ивозможные меры по его оздоровлению
История становления и развития рыночной экономики в развитыхстранах показывает неравномерность процесса функционирования предприятия,наличие колебаний значений объемов производства и сбыта продукции.Возникновение спада производства определяется как кризисная ситуация ирассматривается как некая общая для всех предприятий закономерность, тесноувязанная с характером их жизненного цикла, которая может возникнуть на любойиз его стадий.
Спад производства обусловливает состояние банкротства,которое характеризуется продолжительностью во времени и длится на протяжениивторой фазы жизненного цикла предприятия, различаясь при этом «амплитудойпадения» на каждом интервале (этапе) фазы.
По глубине банкротства различают его стадии:
• I стадия — допустимоебанкротство — характеризует зарождение негативного состояния, возникает наэтапе жизненного цикла «реорганизация», когда появляется угроза потери прибылиот предпринимательской деятельности;
• II стадия — критическоебанкротство — определяет усиление негативных тенденций на этапе «спад», когдазатраты на осуществление деятельности приходится возмещать за счет средствкредиторов;
• Ш стадия — катастрофическое банкротство — возникает наэтапах «банкротство» и «ликвидация» жизненного цикла предприятия,сопровождается его закрытием или принудительной ликвидацией, следствием которыхявляется распродажа имущества для погашения требований кредиторов. В этомслучае должник теряет право самостоятельно управлять и распоряжаться своимимуществом. Это право переходит к ликвидаторам — лицам, назначенным дляуправления имуществом должника и принудительной его ликвидации.
На каждой стадии развитиянегативной тенденции состояние предприятия имеет свои отличительные признаки:
• на стадии I: задержкис предоставлением отчетности, снижение ее качества; изменения в структуребаланса резкое уменьшение денег на счетах; увеличение сумм дебиторской икредиторской задолженности, их старение и разбалансирование; снижение объемовпродаж; необоснованная смена поставщиков; изменения в структуре управления;всевозможные реорганизации предприятия (открытие и закрытие представительств,филиалов, дочерних обществ и т.п.); скрытое снижение цены предприятия, падениекурса его акций; снижение доходов (прибыли) от основной деятельности;
• на стадии II:трудности с наличностью; уменьшение поступления денежных средств от хозяйственныхопераций, конфликты в высшем руководстве; нарушение сроков вы платы заработнойплаты; рост текучести кадров; ухудшение социально-психологического климата втрудовом коллективе; установление нереальных цен на продукцию; внеочередныепроверки финансово-контролирующих органов; затруднения в получении коммерческихкредитов; возникновение убытков;
• на стадии III: неудовлетворительнаяструктура баланса скопление на складе готовой продукции, которая заведомо нереализуется; падение объема производства; низкая заработная плата; сокращенныйрабочий день (неделя); возрастание убытков; недостаток оборотных средств; неспособностьпогасить срочные обязательства.
Из сказанного следует,что банкротство — хотя и болезненный, но закономерный процесс, а значит,подлежит управлению.
Состояниенеплатежеспособности предприятий неравномерно по внешним признакам, согласночему управление им сложно и неуниверсально. Оно осуществляется как намакроуровне — посредством созданной системы мониторинга, так и на микроуровнехозяйственной деятельности — в результате антикризисного управления.