Финансовое планирование на коммерческом предприятии ООО ЭЛБИ скачать бесплатно на Диплом IQ

–PAGE_BREAK–
1.3 Бюджетирование в системе финансового управления на предприятии
Сопоставление инструментов финансового управления (см. табл.1) показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

Таблица 1 — Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента

Горизонт применения

Сложность техник

Структуризация

Сложность организации

Бюджетирование

Краткосрочное

Низкая

Организационная

Финансовой информации

Финансовой ответственности

Высокая

Финансово-
экономический анализ

Долгосрочное

Средняя

Финансовой информации

Средняя

Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг)

По мере необходимости

Высокая

Не требуется

Низкая

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал.

Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице 2.

а) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. Эта задача по силам профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

Таблица 2 — Стадии внедрения бюджетирования

Кто / Что

Планирование в разрезе бюджетных статей

Консолидация бюджетов

Ответственность за исполнение бюджетов

Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов

А) Информационная структуризация

Финансовый директор

Менеджеры компании

Б) Распределение функций бюджетного планирования

Финансовый директор

Менеджеры компании

В) Стимулирование выполнения бюджетов

Финансовый директор

Менеджеры компании

б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов.

в) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности – ЦФО.

При бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала.
1.4 Назначение, задачи и функции бюджетирования

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

– планирования и принятия управленческих решений в компании;

– оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

– укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отде-

льных структурных подразделений интересам компании в целом.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, «не той системы», что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если…» уже невозможны.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Назначение внутрифирменного бюджетирования:

– Разработка базы исходных данных для финансового анализа и

финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

– Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении

компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления.

– Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательно-

сти отдельных бизнесов.

– Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего

инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.

– Укрепление финансовой дисциплины, контроль за изменением

финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

Бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).
1.5 Система бюджетного управления, бюджетный регламент
Во всем мире финансовое управление, в конечном счете, описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия (см. рис. 3). На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, а точка В -целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина.

Рисунок 3 – Система координат для оценки финансовых результатов

Переход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.

Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него и, впрочем, им же и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) — структурные подразделения, деятельность которых обособлена в технологическом, производственном и сбытовом отношении, кроме того, данные структурные подразделения способны отвечать за финансовые потоки, и получают «живые» деньги;

Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.

В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.

Для постановки бюджетирования нужно не только грамотное решение методологических проблем, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, центров финансовой ответственности, мест возникновения затрат или центров финансового учета с руководством.

«Бюджетный регламент – это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии».

Рассмотрим элементы бюджетного регламента:

Прежде всего, необходимо определить цели и целевые показатели, ради которых будет внедряться бюджетирование. Это необходимо, чтобы установить правила формирования отчетов о работе предприятия, а также порядок анализа и корректировки бюджетов. Затем необходимо описать центры ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ (центры финансового учета) и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, а также правила консолидации этих документов в общую отчетность предприятия.

В качестве ЦФО целесообразно выделять структурные подразделения, деятельность которых обособлена в технологическом, производственном и сбытовом отношении, кроме того, данные структурные подразделения способны отвечать за финансовые потоки, и получают «живые» деньги;

В качестве ЦФУ целесообразно выделять подразделения, деятельность которых не может быть обособлена в технологическом, производственном или сбытовом отношении, и которые в основном либо «зарабатывают» деньги, и несут некоторые расходы (например, служба сбыта), либо в основном тратят деньги, и приносят некоторый доход (например, служба снабжения).

Можно выделить следующие типы ЦФУ: Центр консолидации по прибыли, Центр выручки, Центр консолидации по затратам, Центр затрат, Центр прибыли.

В качестве МВЗ целесообразно выделять структурные подразделения, деятельность которых не может быть обособлена в технологическом, производственном или сбытовом отношении, которые только тратят деньги, и при этом есть возможность контролировать лишь некоторые виды расходов (например, бухгалтерия).

Следующий шаг – определение бюджетного периода – срока, на который составляются основные финансовые бюджеты. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно. Среднесрочный бюджет формируется на год, реже – на три и пять лет. Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл – срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются бюджеты. Это делается не только для точности прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат деятельности предприятия влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Бюджетный цикл в зависимости от специфики хозяйственной деятельности предприятия может составлять от одного месяца до одного квартала.

В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете предприятия. Для каждой стадии бюджетного процесса назначаются ответственные.

Следующая часть регламента: порядок мотивации персонала в зависимости от показателей бюджетов. «Эта часть регламента существует не во всех предприятиях, но специалисты считают ее едва ли не основной, так как она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением сотрудников».
2 Финансовое планирование на коммерческом предприятии ООО «ЭЛБИ»
2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ЭЛБИ» представляет собой предприятие, осуществляющее оптовую и розничную торговлю продуктами питания и бытовой химии, через сеть супермаркетов «ЭЛБи». ООО«ЭЛБИ» было организовано в августе 2005 года, начало деятельности с июня 2006 года. ООО «ЭЛБИ» является одним из предприятий холдинга индивидуального предпринимателя Бибера Эдуарда Аврумовича.

ООО «ЭЛБИ» в своей деятельности руководствуется Уставом, утвержденным решением единственного учредителя общества с ограниченной ответственностью «ЭЛБИ».

Участником общества являются физические лица. Уставный капитал составляет 20,0 млн.руб. Органами управления общества являются:

– общее собрание участников общества;

– генеральный директор.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью ООО «ЭЛБИ».

Общество создано для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

В 2000 году индивидуальным предпринимателем Бибером Эдуардом Аврумовичем были взяты в аренду площади торгового центра (ТЦ) «Новый век» в г.Череповец. Предпосылками для принятия этого управленческого решения стали достаточно высокий уровень жизни населения города вместе с недостаточной численностью (309 тыс. человек) для высокого риска прихода крупных московских сетей, а также тенденции современного ритейла. Проект «супермаркет» оправдал расчёт на высокую рентабельность и окупил вложения в течение нескольких лет. В результате образовался финансовый поток, требующий реинвестирования.

Сеть продуктовых магазинов расположена в густонаселенных районах

Череповца. Все магазины сети объединены единой системой логистики;

на данный момент в управлении компании находятся:

– 3 розничных магазина формата супермаркет. Один магазин находится

в собственном ТЦ (ЭЛБи-2 в ТЦ «ЭЛБИ»), остальные в долгосрочной аренде (ЭЛБи-1 в ТЦ «Новый век» и ЭЛБи-2 в ТЦ «ИнтерСити»);

– 1 магазин формата гипермаркет в составе собственного ТРЦ в

г.Ярославль и 1 магазин в собственности формата супермаркет в г.Череповец находятся в процессе строительства, предполагаемые сроки запуска — конец 2010 года.

Три действующих супермаркета общей площадью 4 455 кв.м., из них

торговая площадь 3 087 кв.м., расположены на главных транспортных магистралях, в жилых микрорайонах города и выполнены в едином стиле и формате.

Строящийся супермаркет представляет собой отдельно стоящее здание

общей площадью 1200 кв.м., из них торговая площадь составит около 850 кв.м.

Строящийся гипермаркет общей площадью 5 973 кв.м., из них торговая

площадь 4 426 кв.м. в составе ТРЦ общей площадью 13 400 кв.м.

Центральный офис управляет единым потоком товаров и финансов всей

сети универсамов. Супермаркеты открыты с 8.00 до 23.00.

Ассортимент продукции супермаркета около 15 000 наименований, средняя торговая наценка супермаркета — 23%.

Сеть располагает собственным производством полуфабрикатов, продуктов питания и выпечки хлебобулочных и кондитерских изделий. Собственное производство является самостоятельным прибыльным бизнесом сети, привлекая дополнительным покупателей в магазины. Средняя торговая наценка на собственное производство составляет около 40%.

Таблица 3 – Магазины сети ЭЛБИ

№

Магазины

Дата открытия

Формат

Общая площадь,

Кв.м

Торговая площадь,

Кв.м

Вид владения

Срок аренды

ЭЛБИ-1

01.07.01

Супермаркет

782

537

Аренда

До 31.12.2016

ЭЛБИ-2

01.01.04

Супермаркет

1 500

880

Собственность

ЭЛБИ-3

01.10.05

Супермаркет

2 173

1670

Аренда

До 01.09.2020

ЭЛБИ-4

кон.2010г.

Супермаркет

1 200

845

Собственность

ЭЛБИ-Гипермаркет

кон.2010г.

Гипермаркет

5 973

4426

Собственность

Всего

11 628

8358

Распределительный центр (склады):

1. На ул. Боршодская,6 два склада в собственности по 424,4 м2:

– Склад №1 – 424,4 м2, стеллажное хранение,

высота потолков около 3,5 м2, оборудован холодильными камерами:

– низкотемпературные камеры 86 м3 и 2 по 18 м3

– среднетемпературные камеры 2 по 36 м3

– Склад №2 – 372,3 м2, стеллажное хранение,

высота потолков около 5 м2, оборудован холодильными камерами:

– низкотемпературные камеры 14 м3

– среднетемпературные камеры 20 м3

2. На ул. Гоголя,58 склад №3 — 360 м2, высота потолков около 7 м2,

склад предназначен для палетного хранения, основной товар – алкоголь.

Вывоз товара на складах осуществляется роклами, все склады оборудованы дебаркадерами, у склада№1 и №2 есть ж/д дебаркадер и подходит ветка ж/д транспорта. Транспортировка товара осуществляется транспортом, принадлежащим другому юридическому лицу на коммерческих условиях, входящему в центральный холдинг компании.

Система логистики ТС «ЭЛБИ» включает:

1. Единую централизованную автоматизированную систему учета товаров.

§ Ежедневное аккумулирование данных по объемам продаж каждого

магазина в центральном офисе (ЦО).

§ Централизованный заказ товаров у поставщиков и формирование

партии товаров для каждого магазина для обеспечения 15 дневного объема продаж.

§ Информационная система позволяет применять поправочные

коэффициенты в расчете размера партии с учетом особых периодов (праздников, специальных акций) в ручном и автоматическом режимах. По графику поставок, спланированному в ЦО осуществляется поставка товаров в магазины. При приемке товара, его проверяют на соответствие заказу с помощью специального терминала сбора данных.

2. Систему распределительных центров (РЦ).

В настоящее время у ТС «Элби» в собственности находится РЦ в г. Череповце площадью 900 кв.м, и в аренде склад алкогольной продукции площадью 360 м2

3. Управление транспортными потоками.

§ Доставка товаров до распределительного центра и напрямую в

магазины, как правило, осуществляется транспортом поставщика.

§ Доставка товаров из РЦ в магазины с арендуемым автотранспортом

в количестве 7 ед.

§ График доставки товаров в магазины формируется в ЦО, исходя из

анализа ежедневных продаж конкретного магазина. продолжение
–PAGE_BREAK–
2.2 Анализ экономической деятельности ООО «ЭЛБИ»
Прежде чем рассмотреть текущее финансовое планирование ООО «ЭЛБИ», рассмотрим основные экономические показатели предприятия за 2007 и 2008 годы и проведем анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В начале рассмотрим структуру товарооборота сети ЭЛБИ ООО «ЭЛБИ» (таб. 4)

Таблица 4 — Структура товарооборота по группам, в %

Группы товаров

2007 год

2008 год

Продукты питания, в том числе:

90,31

90,97

Мясо и мясные продукты

19,59

17,62

Молоко и молочные продукты

8,93

9,01

Бакалея

6,75

6,96

Кондитерские изделия

12,43

13,35

Плодоовощные продукты

11,40

13,09

Алкогольная продукция

11,93

11,66

Безалкогольная продукция

6,52

6,39

Рыба и рыбные изделия

6,39

6,82

Слабоалкогольные напитки

1,94

1,90

Пищевые жиры

3,57

3,33

Яйцо

0,86

0,84

Непродовольственные товары, в том числе:

9,69

9,03

Бытовая химия

8,94

8,30

Корма и средства ухода за животными

0,75

0,73

Итого

100,0

Из таблицы видно, что номенклатура реализуемых товаров в 2007 году следующая:

– реализация продовольственных товаров – 90,31%

– реализация непродовольственных товаров – 9,69%

В 2008 году существенных изменений не произошло.

Рассмотрим операционные показатели магазинов ООО «ЭЛБИ»

Таблица 5 — Операционные показатели магазинов за 2008 год

Показатели

ед.изм.

ЭЛБИ-1

ЭЛБИ-2

ЭЛБИ-3

Итого

Выручка от

реализации товаров

тыс.руб.

216404,1

311022,9

389504,4

916931,5

Количество покупателей

чеков

1082413

1207611

1324462

3614486

Средний чек

руб.

199,93

257,55

294,09

253,68

Среднемесячная реализация

тыс.руб.

18033,7

25918,6

32458,7

76411,0

Из таблицы 5 видно, что за 2008 год товарооборот по сети супермаркетов составил 916931,5 тыс.руб. (с НДС), среднемесячная реализация – 76411,0 тыс.руб. Наибольший товарооборот в ЭЛБИ-3 (389504,4 тыс.руб.), на втором месте в ЭЛБИ-2 (311022,9 тыс.руб.), далее идет ЭЛБИ-1 (216404,1 тыс.руб.).

Количество покупателей в сети ЭЛБИ составило в 2007 году 3 614 486 человек (по количеству пробитых чеков). В том числе в ЭЛБИ-1 — 1 082 413 человек, в ЭЛБИ-2 – 1 207 611 человек, в ЭЛБИ-3 – 1 324 462 человека.

Сумма среднего чека составила 253 рубля 68 коп.

Товарооборот магазина зависит от его торговой площади.

Таблица 6 — Анализ товарооборота в соотношении с торговой площадью

Торговая площадь, кв.м

Среднемесячная выручка,

тыс. руб.

Выручка с кв.м

ЭЛБИ-1

537

18033,7

33,58

ЭЛБИ-2

880

25918,6

29,45

ЭЛБИ-3

1670

32458,7

19,44

Среднее значение

1029

25470,3

24,75

Из таблицы 6 видим, что при увеличении площади, её доходность уменьшается, что подтверждает закон предельной доходности рыночной экономики.

Проведем экономический анализ деятельности предприятия ООО «ЭЛБИ» в 2007 и 2008 годах.

Таблица 7 – Экономический анализ деятельности предприятия ООО «ЭЛБИ»

тыс.руб.

Экономические показатели

2007 год

Уд.вес %

2008 год

Уд.вес %

Откл. (+,-)

Выручка от продажи товаров с НДС

705 244,1

916 931,5

211687,4

НДС

86 635,4

112 640,0

26 004,6

Выручка от продажи товаров без НДС

618 608,7

804 291,5

185682,8

Себестоимость проданных товаров

481 659,0

624 534,7

142875,7

Валовая прибыль

136 949,7

179 756,8

42 807,1

Средний % торговой наценки

22,14%

22,35%

0,21

Коммерческие расходы

91 247,8

100,0

114 192,9

100,0

22 945,1

Амортизация ОС

196,6

0,2

245,75

0,2

49,2

Амортизация тары

122,6

0,1

153,25

0,1

30,7

Командировочные расходы

20,7

0,0

25,88

0,0

5,2

Охрана имущества

6 907,0

7,6

8 633,75

7,6

1 726,8

Подготовка и переподготовка кадров

11,4

0,0

14,14

0,0

2,7

Потери товаров и технологические отходы

0,0

5,00

0,0

5,0

Прочие расходы

4 397,9

4,8

5 057,59

4,4

659,7

Расходы на аренду и содержание зданий и помещений

32 147,8

35,2

40 184,75

35,2

8 037,0

Расходы на канцелярские товары

78,8

0,1

102,44

0,1

23,6

Расходы на оплату труда

19 418,7

21,3

25 244,31

22,1

5 825,6

Отчисления

5 005,4

5,5

6 557,07

5,7

1 551,7

Расходы на рекламу

27,5

0,0

31,35

0,0

3,9

Расходы на хранение, упаковку, подсортировку

8 330,5

9,1

10 829,65

9,5

2 499,2

Расходы на тару

0,0

5,00

0,0

5,0

Расходы на санитарную и спец.одежду, другие

214,7

0,2

236,17

0,2

21,5

Расходы на юридические и информационные услуги

20,0

0,0

26,00

0,0

6,0

Расходы по предоставлению персонала

3 024,0

3,3

3 931,20

3,4

907,2

Транспортные расходы

11 324,2

12,4

12 909,59

11,3

1 585,4

Прибыль от продаж

45 702,0

65 563,90

19 861,9

Прочие доходы

10 356,0

11 852,00

1 496,0

Внереализационные расходы принимаемые для целей налогообложения

301,4

361,7

60,3

Проценты к получению

8 917,7

11 844,00

2 926,3

Реализация материалов

8,1

15,20

7,1

Скидка

837,3

1 004,76

167,5

Бонус

291,5

335,23

43,7

Прочие расходы

51 807,0

67 874,8

16 067,8

Внереализационные расходы непринимаемые для целей налогообложения

5 289,6

5 554,08

264,5

Внереализационные принимаемые для целей налогообложения

395,0

418,70

23,7

Налог на имущество

7,1

7,10

0,0

Прибыли и убытки прошлых лет

87,5

0,00

-87,5

Проценты к уплате

40 391,7

54 528,80

14 137,1

Реализация материалов

8,1

25,00

16,9

Скидка

82,4

161,00

78,6

Услуги банка

5 382,4

6 997,12

1 614,7

Финансовая помощь

100,0

0,00

-100,0

Штрафы, пени уплаченные

47,2

85,00

37,8

Бонус

16,0

98,00

82,0

Текущий налог на прибыль

1 020,0

4 974,00

3 954,0

Чистая прибыль

3 231,0

4 567,1

1 336,1

По данным таблицы 7 видно, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом выручка от продажи товаров, реализуемых в сети ЭЛБИ увеличилась на 211687,4 тыс.руб. или на 30,01%. Себестоимость продаж (на данном предприятии это – стоимость закупа товара) составила в 2008 году 624534,7 тыс.руб, что на 29,66% больше, чем в предыдущем году. Средний процент торговой наценки по сети ЭЛБИ увеличился на 0,21% и составил в среднем 22,35%. Коммерческие расходы предприятия (торговые издержки) в 2008 году составили 114192,9 тыс.руб., что на 22945,1 тыс.руб. (или 25,16%) больше, чем в 2007 году. Наибольший удельный вес в структуре коммерческих расходов предприятия составляют следующие расходы: расходы на аренду и содержание зданий и помещений – 35,2%, расходы на оплату труда с отчислениями – 27,8%, расходы на хранение, упаковку, подсортировку товаров – 9,5%, транспортные расходы – 11,3%, охрану имущества – 7,6%. Прочие расходы составляют 8,6%. Как видно из таблицы 6.1. за анализируемый период удельный вес по элементам затрат в структуре коммерческих расходов предприятия существенно не изменился. Чистая прибыль предприятия ООО «ЭЛБИ» составила в 2008 году 4567,1 тыс.руб., что на 1336,1 тыс.руб. больше, чем в 2007 году. Это свидетельствует о том, что предприятие работает стабильно, рентабельно и это позволяет ему расширять свою деятельность.

Произведем анализ финансового состояния ООО «ЭЛБИ» за 2008год.

На основе бухгалтерского баланса ООО «ЭЛБИ» за 2008 год, представленного в приложении 2, рассчитаем коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности. Полученные данные сведем в таблицу 8.

Таблица 8 — Финансовые коэффициенты

Наименование

Норматив

Значение финансового коэффициента

На начало 2008 года

На конец 2008 года

1.Ликвидность (платежеспособность)

Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)

>1,5, но

0,84

0,93

Коэффициент «критической оценки» (срочная ликвидность)

>0,85

0,67

0,77

Коэффициент абсолютной ликвидности

>0,2

0,45

0,53

2.Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент автономии (независимости)

>0,5

0,31

0,48

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (плечо финансового рычага)

0,5-1,5

2,22

1,07

Коэффициент маневренности собственного капитала

>0,1

-0,65

-0,25

3.Коэффициенты деловой активности

Коэффициент общей оборачиваемости актива (ресурсоотдача)

Желательна тенденция к росту

0,71

0,61

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

Желательна тенденция к росту

2,30

1,25

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Желательна тенденция к росту

1,47

1,54

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах

Увеличение — сокращение продаж в кредит Снижение — увеличение объема кредита

5,53

6,09

Срок погашения дебиторской задолженности в днях

Желательно снижение

65,10

59,13

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

3,07

2,99

4.Коэффициенты рентабельности

Рентабельность активов (экономическая рентабельность)

Желательна тенденция к росту

7,50

3,25

Рентабельность собственного капитала

Желательна тенденция к росту

24,18

6,71

Рентабельность продаж

Желателен рост

10,53

5,36

Из таблицы 8 видно, что предприятие является финансово-устойчивым, ликвидным и платежеспособным. В динамике наблюдается тенденция к финансовой стабильности предприятия.

продолжение
–PAGE_BREAK–
2.3 Анализ организации системы финансового планирования на предприятии
Как уже говорилось ранее, ООО «ЭЛБИ» осуществляет оптовую и розничную торговлю продуктами питания и бытовой химии, через сеть супермаркетов «ЭЛБи». Большинство методик бюджетирования ориентированы на производственные предприятия и носят в некоторой степени упрощенный характер, поскольку не учитывают отраслевых особенностей организаций. В ООО «ЭЛБИ» разработана своя система бюджетирования, адаптированная для торговой организации.

Бюджетирование ООО «ЭЛБИ» можно разделить на три этапа:

1) формирование операционного бюджета путем составления различных бюджетов в строгой последовательности;

2) построение основного (генерального) бюджета торговой организации на основе сбора и обобщения укрупненных финансово-экономических показателей;

3) проведение бюджетного анализа в целях выявления отклонений фактически достигнутых показателей от заданных параметров и разработки практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования.

В рамках первого этапа формируется операционный бюджет ООО «ЭЛБИ» на основе разработки бюджета продаж. Такой подход объясняется зависимостью большинства показателей (объем товарных запасов, величина издержек обращения, прибыль, рентабельность и др.) от величины товарооборота или продаж. Этой стадии предшествует подготовительная работа, включающая исследование товарного рынка, определение динамики спроса и предложения, выбор и анализ потенциальных покупателей, отбор каналов сбыта и другие мероприятия. Поэтому, при разработке бюджета продаж в ООО «ЭЛБИ» тесно сотрудничают экономисты-аналитики, менеджеры и маркетологи, специалисты по сбыту товаров. В настоящее время сеть ЭЛБи представлена 3 супермаркетами. Для каждого супермаркета разрабатывается отдельный бюджет продаж, которые в последствии объединяются в консолидированный бюджет продаж. В таблице 9 приведен бюджет продаж ООО «ЭЛБИ» на 2009 год по супермаркетам сети ЭЛБи.

Таблица 9 — Бюджет продаж на 2009 года сети супермаркетов ЭЛБи

тыс.руб.

ЦФО

Наименование товара

Выручка от реализации (объем розничного товарооборота)

Итого за I квартал

Итого за II квартал

Итого за III квартал

Итого за IV квартал

Итого за 2009 год

ЭЛБи1

Продукты питания, в т.ч.

48711

49069

47212

46969

191960

Мясо и мясные продукты

9435

9504

9144

9097

37181

Молоко и молочные продукты

4824

4860

4676

4652

19012

Бакалея

3727

3754

3612

3594

14687

Кондитерские изделия

7148

7201

6928

6893

28170

Плодоовощные продукты

7009

7061

6793

6759

27622

Алкогольная продукция

6243

6289

6051

6020

24604

Безалкогольная продукция

3422

3447

3316

3299

13484

Рыба и рыбные изделия

3652

3679

3539

3521

14391

Слабоалкогольные напитки

1017

1025

986

981

4009

Пищевые жиры

1783

1796

1728

1719

7027

Яйцо

450

453

436

434

1773

Непродовольственные товары, в том числе:

4835

4871

4686

4662

19055

Бытовая химия

4444

4477

4308

4285

17514

Корма и средства ухода за животными

391

394

379

377

1540

ИТОГО по супермаркету

53546

53940

51898

51631

211015

ЭЛБи2

Продукты питания, в т.ч.

73768

81058

80319

80376

315520

Мясо и мясные продукты

14288

15700

15557

15568

61113

Молоко и молочные продукты

7306

8028

7955

7961

31250

Бакалея

5644

6202

6145

6149

24140

Кондитерские изделия

10826

11895

11787

11795

46303

Плодоовощные продукты

10615

11664

11557

11566

45401

Алкогольная продукция

9455

10389

10295

10302

40442

Безалкогольная продукция

5182

5694

5642

5646

22163

Рыба и рыбные изделия

5530

6077

6022

6026

23654

Слабоалкогольные напитки

1541

1693

1678

1679

6590

Пищевые жиры

2700

2967

2940

2942

11550

Яйцо

681

748

742

2913

Непродовольственные товары, в том числе:

7322

8046

7973

7978

31320

Бытовая химия

6730

7396

7328

7333

28788

Корма и средства ухода за животными

592

650

645

2532

ИТОГО по супермаркету

81090

89104

88292

88354

346840

III

ЭЛБи3

Продукты питания, в т.ч.

96145

101510

102721

108304

408680

Мясо и мясные продукты

18622

19662

19896

20977

79157

Молоко и молочные продукты

9523

10054

10174

10727

40477

Бакалея

7356

7766

7859

8286

31268

Кондитерские изделия

14109

14897

15074

15894

59974

Плодоовощные продукты

13835

14607

14781

15584

58806

Алкогольная продукция

12323

13011

13166

13882

52382

Безалкогольная продукция

6753

7130

7215

7608

28707

Рыба и рыбные изделия

7208

7610

7701

8120

30639

Слабоалкогольные напитки

2008

2120

2145

2262

8536

Пищевые жиры

3519

3716

3760

3965

14960

Яйцо

888

937

949

1000

3774

Непродовольственные товары, в том числе:

9544

10076

10196

10751

40567

Бытовая химия

8772

9262

9372

9882

37287

Корма и средства ухода за животными

772

815

824

869

3279

ИТОГО по супермаркету

105689

111586

112917

119054

449247

ВСЕГО по сети ЭЛБи

240324

254630

253107

259040

1007101

В приведенной форме бюджета отражены планируемые показатели продаж (плановый розничный товарооборот) на 2009 года на основе аналитических данных прошлых периодов с учетом динамики спроса и прогнозируемого уровня роста цен на товары.

Затем определяется бюджет товарных запасов, который служит информационной базой бюджетов закупок, трудовых затрат и условно-переменных издержек обращения. Товарные запасы, рассчитанные на удовлетворение спроса покупателей должны превышать объем розничного товарооборота. Спланированная величина товарных запасов позволит, с одной стороны, организовать бесперебойную торговлю, а с другой – не вызовет замораживания товарной массы и падения спроса.

Факторы, влияющие на величину товарных запасов:

-объем и структура розничного товарооборота;

-баланс спроса и предложения на товарном рынке;

-порядок организации снабженческой деятельности;

-уровень цен и их динамика;

-физико-химические свойства товаров влияющих на длительность их хранения;

-состояние материально-технической базы торговой организации.

Объединим бюджеты закупок по супермаркетам сети ЭЛБи в сводный бюджет закупок товаров в таблицу 10.

Таблица 10 – Сводный бюджет закупок и товарных запасов ООО «ЭЛБИ» на 2009 год

тыс.руб.

№ п/п

Показатель

Наименование товарных групп

Итоговая сумма

Продукты питания

Непродовольственные товары

Объем товарных запасов на конец 2008 года

156524

15537

172061

Объем розничного товарооборота

916160

90941

1007101

Прочее выбытие товара (лом, бой)

6800

690

7490

Величина потребности в товарах

1079484

107168

1186652

Объем товарных запасов на конец 2009 года

164824

16361,0

181185

Величина закупки товаров

924460

91765

1016225

В таблице представлен сводный годовой бюджет закупок и товарных запасов ООО «ЭЛБИ». Он формируется из квартальных бюджетов с разбивкой по супермаркетам сети. При необходимости такой бюджет формируют помесячно.

Возвращаясь к процессу формирования бюджета товарных запасов, отметим, что данный бюджет отражает расчет потребности торговой организации в товарах на определенный период, скорректированный на отклонения. Взаимосвязь товарооборота и товарных запасов можно представить в виде формулы:

Тзн + П = РТО + Тзк, где

Тзн, Тзк – объем товарных запасов на начало и конец периода (месяца, квартала, года);

П – объем закупок товаров;

РТО – величина розничного товарооборота.

Следующим этапом бюджетирования в торговой организации ООО «ЭЛБИ» является определение условно-постоянных и условно-переменных затрат (издержек обращения).

Выделим из совокупности издержек обращения следующие виды условно-постоянных издержек обращения, расположенные по степени их значимости:

1. расходы на оплату труда;

2. отчисления на социальные нужды;

3. амортизация основных средств и нематериальные активы;

4. расходы на хранение, подработку, подсортировку, упаковку товаров;

5. потери товаров и технологические отходы;

6. расходы на эксплуатацию инвентаря и хоз.принадлежности.

Таблица 11 – Бюджет условно-постоянных затрат (издержек обращения) ООО «ЭЛБИ» на 2009 год

тыс.руб.

№п/п

Наименование статей издержек обращения

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Итого за 2009 год

расходы на оплату труда

6500,0

6700,0

26400,0

отчисления на социальные нужды

1690,0

1742,0

6864,0

амортизация основных средств и нематериальные активы

65,0

260,0

расходы на хранение, подработку, подсортировку, упаковку товаров

11000,0

11500,0

45000,0

потери товаров и технологические отходы

расходы на эксплуатацию инвентаря и хоз.принадлежности

442

455,6

1795,2

Итого

19702,0

20467,6

80339,2

Приведенный в таблице 11 формат бюджета условно-постоянных издержек обращения дает возможность подсчета суммы по определенной статье издержек обращения по всем товарам. Подсчет сумм издержек по каждой группе товара является затруднительным. Кроме того, в ООО «ЭЛБИ» формируется данный вид бюджета в разрезе по супермаркетам в целях повышения персональной ответственности за планирование, учет и контроль затрат по месту их возникновения (по отдельным супермаркетам). Это позволяет способствовать оптимизации ценообразования торговой организации.

К разряду условно-переменных издержек относятся следующие статьи:

1. транспортные расходы;

2. расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования, инвентаря и легкового автотранспорта;

3. расходы энергоресурсов;

4. расходы на рекламу;

5. затраты по оплате процентов за пользование займов;

6. расходы на тару;

7. охрана имущества;

8. прочие расходы.

Отнесение перечисленных статей издержек обращения к условно-переменным издержкам носит в определенной степени субъективный характер, поскольку величины этих затрат могут изменяться в зависимости от ряда условий как юридического (например, сроки действия договоров аренды), так и финансового (фиксированные или «плавающие» затраты на рекламу) плана. В таблице 12 приведен бюджет условно-постоянных затрат ООО «ЭЛБИ» на 2009 год.

Таблица 12 – Бюджет условно-переменных затрат (издержек обращения) ООО «ЭЛБИ» на 2009 год

тыс.руб.

№п/п

Наименование статей издержек обращения

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Итого за 2009 год

Охрана имущества

2262,9

2397,6

2383,2

2439,1

9482,8

Расходы на аренду и содержание зданий и помещений

10532,3

11159,2

11092,5

11352,5

44136,5

Расходы на рекламу

8,2

8,7

8,9

34,4

Расходы на тару

1,3

1,4

5,5

Транспортные расходы

3383,6

3585,0

3563,5

3647,1

14179,1

Прочие расходы

2355,9

2496,2

2481,2

2539,4

9872,7

Проценты к уплате

14291,8

15142,5

15052,0

15404,8

59891,1

Итого

32836,0

34790,5

34582,5

35393,1

137602,1

продолжение
–PAGE_BREAK–
2.4 Исследование основных бюджетов, разрабатываемых на предприятии
На основе сформированных операционных бюджетов генерируется бюджет прибылей и убытков, иначе доходов и расходов (БДР) ООО «ЭЛБИ».
Таблица 13 – Бюджет доходов и расходов на 2009 год

тыс.руб.

№ п/п

Показатели

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Итого за 2009 год

Процент к товарообороту

Выручка от реализации продукции

240324,5

254629,7

253107,4

259039,7

1007101,2

100,0

Себестоимость продукции

186612,0

197719,9

196537,9

201144,4

782014,1

77,7

Валовая прибыль

53712,5

56909,7

56569,5

57895,4

225087,1

22,4

Условно-переменные издержки обращения

32836,0

34790,5

34582,5

35393,1

137602,1

13,7

Маржинальный доход (прибыль от реализации)

20876,5

22119,2

21987,0

22502,3

87485,0

8,7

Условно-постоянные издержки

19702,0

20467,6

80339,2

8,0

Операционная прибыль

1174,5

2417,2

1519,4

2034,7

7145,8

0,7

Прочие доходы

2963,0

11852,0

1,2

Прочие расходы

3750,0

15000,0

1,5

Прибыль до налогообложения

387,5

1630,2

732,4

1247,7

3997,8

0,4

Налог на прибыль (20%)

77,5

326,0

146,5

249,5

799,6

0,1

Чистая прибыль

310,0

1304,2

585,9

998,2

3198,3

0,3

Для упрощения расчетов все показатели отражены в сводном БДР по всем супермаркетам и по всем группам товаров.

Данные таблицы 13 свидетельствуют о достаточном удельном весе маржинального дохода, что отражает эффективную сбытовую и ценовую политику предприятия.

Не менее важным финансовым документом, формируемым в рамках бюджетирования, выступает Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Таблица 14 – Бюджет движения денежных средств ООО «ЭЛБИ» за 2009 год

тыс.руб.

Наименование статьи

На 2009 год

В том числе по кварталам

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

1. Остаток денежных средств на начало периода

11752

4531

5058

7307

2. Поступление денежных средств за период, всего

1128958

269283

285542

283995

290138

2.1. От продажи товаров

1127953

269163

285185

283480

290125

2.2. От продажи прочих активов

–

2.3. От дебиторов

1005

120

357

515

3. Итоговая сумма денежных средств

1140710

281035

290073

289053

297445

4. Расходование денежных средств, всего

1087631

256505

275015

271746

284366

4.1.Приобретение товаров

875856

209005

221446

220122

225282

4.2.Выплата заработной платы

26400

6500

6700

4.3.Уплата налогов и сборов

27200

6578

6826

6846

6950

4.4.Приобретение нематериальных активов

285

130

100

4.5.Уплата процентов

59891

14292

15143

15052

15405

4.6.Уплата за услуги сторонних организаций

98000

20000

25000

23000

30000

5. Профицит (дефицит) денежных средств (п.3 -п.4)

53079

24531

15058

17307

13079

6.Финансирование всего

-50000

-20000

-10000

6.1.Получение займов и кредитов

400000

100000

6.2.Возврат займов и кредитов

450000

120000

110000

7.Остаток денежных средств на конец периода (п.5+п.6)

3079

4531

5058

7307

3079

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Важность этого документа в бизнесе все время возрастает и сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным.

Анализ данных таблицы 14 свидетельствует о профицитном бюджете ООО «ЭЛБИ» на 2009 год, таким образом, налицо сбалансированная финансовая политика данного торгового предприятия.

Заключительным этапом бюджетирования выступает формирование прогнозного бухгалтерского баланса. Большинство торговых предприятий, включая ООО «ЭЛБИ», не составляют подобной отчетной формы управленческого учета, что фактически позволяет решать только текущие и оперативные задачи в ходе бюджетирования. Вместе с тем в целях разработки стратегии развития предприятия необходимы разработка и глубокий системно-проблемный анализ результативных отчетных форм, в том числе прогнозного бухгалтерского баланса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе данного курсового проекта была рассмотрена система финансового планирования (бюджетирования) как управленческая технология в развитии коммерческого предприятия.

Система финансового планирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Достаточно трудоемко адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной организации. Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят: производственные мощности, наличие квалифицированного персонала, доступность сырья и материалов. По мнению большинства экспертов, если у организации нет четко выработанных стратегических целей, то её система финансового планирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей. Система бюджетирования позволяет создать систему сбалансированных показателей. Основная задача при этом – построить бюджетную модель таким образом, чтобы она позволяла менеджерам управлять ключевыми показателями деятельности организации.

В ходе работы рассмотрена сущность бюджетирования, его назначение и роль в организации финансового планирования на предприятии ООО «ЭЛБИ»; определены основные виды используемых в практике бюджетов и требования к их форматам; рассмотрен процесс составления сводного бюджета коммерческого (торгового) предприятия и принципы построения системы бюджетирования.

В работе было установлено, что на исследуемом предприятии внедрена система бюджетированная, адаптированная под оптово-розничную торговлю.

Вся система бюджетирования в ООО «ЭЛБИ» формируется на основе разработки бюджета продаж. Такой подход объясняется зависимостью большинства показателей (объем товарных запасов, величина издержек обращения, прибыль, рентабельность и др.) от величины товарооборота или продаж. Этой стадии предшествует подготовительная работа, включающая исследование товарного рынка, определение динамики спроса и предложения, выбор и анализ потенциальных покупателей, отбор каналов сбыта и другие мероприятия.

Затем определяется бюджет товарных запасов, который служит информационной базой бюджетов закупок, трудовых затрат и условно-переменных издержек обращения. Товарные запасы, рассчитанные на удовлетворение спроса покупателей должны превышают объем розничного товарооборота. Спланированная величина товарных запасов позволяет организовать бесперебойную торговлю.

Далее формируются бюджеты условно-постоянных и условно-переменных издержек предприятия.

Кроме того, в ООО «ЭЛБИ» формируются операционные бюджеты в разрезе по супермаркетам в целях повышения персональной ответственности за планирование, учет и контроль затрат по месту их возникновения (по отдельным супермаркетам). Это позволяет способствовать оптимизации ценообразования торговой организации.

На основе сформированных операционных бюджетов генерируются основные бюджеты предприятия — бюджет доходов и расходов, и бюджет движения денежных средств.

Надо отметить, что рассмотренная система финансового планирования на исследуемом предприятии работает весьма успешно. Она позволяет работать предприятию бесперебойно, не вызывает замораживания товарной массы и падения спроса. Предприятие работает стабильно, является финансово-устойчивым, ликвидным и платежеспособным. В динамике наблюдается тенденция к финансовой стабильности предприятия. продолжение
–PAGE_BREAK–

Похожие работы