Введение
Если проанализироватьсуществующие в настоящий момент системы управления предприятиями в России, томожно сказать, что большинство из них имеют ярко выраженную функциональнуюнаправленность. В основе таких систем лежит принцип разделения и специализациитруда. Функционально-ориентированные системы, конечно, имеют право на жизнь, ноуже концептуально устарели, так как динамика в рыночных отношениях, растущаяконкуренция, возрастающие требования клиентов требуют принципиально новойструктуры и механизмов управления. И самое главное, что чем крупнее предприятие,тем не эффективней оно начинает работать.
Функционально-ориентированные системы
Для начала следуетохарактеризовать функционально-ориентированную систему управления, выделитьключевые моменты, требующие пристального внимания, чтобы стали понятны ее узкиеместа. Структура практически любой организации включает генерального директорапредприятия, который в своем распоряжении имеет (а может и не иметь)определенное количество подчиненных ему директоров и замов. В общем случаепредприятие разделено на некоторое количество отделов по функциональномупризнаку (бухгалтерия, отдел информационного обеспечения, отдел прямых продаж,финотдел и т.д.). В каждом отделе существует начальник или руководитель,несущий непосредственную ответственность перед генеральным директором.Функциональные подразделения состоят из сотрудников, каждый из которыхвыполняет возложенную на него функцию. В системе с такой структурой каждыйзанят своим делом — бухгалтерия ведет учет, отдел информационного обеспечениязанимается автоматизацией, отдел прямых продаж устанавливает контакты склиентами. Все эти действия регулируются руководством и в общем случаецентральным звеном всей системы – генеральным директором. В этом контексте,конечно, возникает множество бизнес-процессов, которые определяютфункционирование предприятия в целом. Проблема в том, что эти бизнес-процессыне формализованы, не документированы, пущены на самотек, не ориентированы наконечного потребителя результата этого процесса. Это является побочным эффектомфункционально-ориентированной системы, ведь результаты деятельности отделов иконкретных исполнителей не связаны с результативностью предприятия в целом,целевыми задачами предприятия. Каждый элемент выполняет порученную ему задачу всвоем собственном «замкнутом пространстве». Даже если поставленная задачавыполнена с наивысшим качеством, ее результат может сказаться нарезультативности выполняемых задач других элементов системы. Такое положениевещей может даже привести к конфликтам внутри предприятия. Например, когда одинотдел может мешать внедрению и реализации задачи другим отделом. Так же следуетотметить, что при подобной системе результаты деятельности сотрудников вбольшинстве случаев принимаются и оцениваются (впрочем, как и различные идеи)руководителем отдела. Сотрудник выполняет порученную ему работу, ориентируясьименно на своего начальника и, как следствие, пытается ему угодить в противовесинтересам фирмы в целом и интересам отдельных ее сотрудников, что не допустимо.Взаимодействие отделов происходит не эффективно. Информация при передаче (вустной форме преимущественно) теряется и искажается. Информация можетзадерживаться или вовсе не передается, иногда даже умышленно блокируется наопределенных уровнях. Некоторые функции, выполняемые разными отделами, могутдублироваться (например, в силу организационных причин), что стоит времени иденег. Учитывая вышеперечисленные факты, обмен информацией приводит к большимнакладным расходам, длительным сроком выработки различных управленческихрешений, в результате чего компания теряет прибыль. Даже если на такомпредприятии внедрить АСУ, то в сущности ничего не изменится и назвать это ужеможно будет «автоматизированным бардаком», кроме того, возрастут расходы наподдержку и эксплуатацию АСУ, и содержание соответствующих специалистов. Исходяиз всех этих фактов, можно и нужно сделать вывод, что существующуюфункциональную систему следует заменить другой, более эффективной.
Процессно-ориентированные системы
Было сказано, что любоепредприятие существует в виде взаимосвязанных между собой процессов. Процессыидут «сами по себе», не документированы, не структурированы и никто за них неотвечает и не несет ответственность. Это не правильно. Любое предприятие, в томчисле и не коммерческое состоит из группы взаимосвязанных процессов, которыеприводят к достижению ключевых целей и составляют фактическую деятельностьпредприятия. Под бизнес-процессом следует понимать набор повторяемых операций,которые преобразуют исходные данные в конечный результат в соответствии справилами этого процесса. Упрощенно каждый бизнес-процесс имеет вход — исходнаяточка для данных и выход — результат процесса.
Суть в том, чтобы разобраться вовсех бизнес-процессах предприятия, формализовать их, построить соответствующуюмодель деятельности. То есть идея состоит в том, что предприятие можнопредставить в виде совокупности бизнес-процессов, а сущность управлениязаключается в управлении этими процессами. В процессно-ориентированной системенет начальников и подчиненных в том смысле, что конкретный исполнительотчитывается процессу и только процессу в рамках построенной модели. Следуетотметить, что это возможно только при грамотно спроектированной модели. Несуществует типового списка бизнес-процессов для конкретного вида предприятия итиповой модели. Каждое предприятие разрабатывает свой собственный список исостав бизнес-процессов и строит свою собственную модель деятельности.
Это позволит в дальнейшемориентировать процесс на конечного потребителя, устранить побочные явления идублирующиеся звенья, выявить затратные центры, узкие места, избыточныеоперации, возможности автоматизации, т.е. решить вышеперечисленные проблемыфункциональных систем управления. Подобная реорганизация переводит предприятиена качественно новую платформу, уровень работы и уровень мышления. При этомследует выполнить эту реорганизацию и последующее управление так, чтобы каждыйэлемент системы не вступал в противоречие с другими элементами и ориентировалсяна общие цели предприятия. Этого можно достичь только качественной разработкойструктуры процессов и распределения функций и ролей. Следует отметить, чтосуществует методологии управления процессами, которые позволяют, какформализовать и процессы и его элементы, так и производить анализ различныхпоказателей процесса. Т.о. качественная и хорошо продуманнаяпроцессно-ориентированная система «уравнивает» всех участников процесса междусобой и требования к ним, определяя равное качество на всех этапах процесса. Вэтом случае сотрудник уже не ориентируется на своего руководителя иотчитывается не ему, а процессу и отдельным его элементам. В этом случае уже будет эффективным применение АСУ и информационных технологий с наименьшимизатратами.
Список литературы
Для подготовки данной работы былииспользованы материалы с сайта www.statya.ru