Формирование системы мотивации трудовой деятельности подсистемы трудовых отношений

СОДЕРЖАНИЕ Введение 2 1. Понятие системы мотивации трудовой деятельности. 4 1.1 Понятие и сущность мотивации персонала 4 1.2 Методы мотивирования персонала и их практическая значимость 11 1.3 Особенности мотивации и методов мотивирования в России 17 1.4 Методы исследования системы управления персоналом. 21 Вывод 26 2. Анализ существующей системы мотивации труда на примере ООО «Комфорт-Сервис». 28 2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Комфорт-Сервис» 28 2.2 Анализ существующей системы управления персоналом предприятия 31 Полномочия работников и их ответственность 41 2.3 Оценка эффективности действующей системы мотивации труда ООО «Комфорт-Сервис». 43 УР 46 Вывод 53 3. Формирование системы мотивации трудовой деятельности подсистемы трудовых отношений в организации. 56 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Комфорт-Сервис». 56 3.2 График выполнения мероприятий, формирование расходов и источники их финансирования 70 Директор 72 Главный бухгалтер 72 8. Контроль и оценка 72 3.3. Социально-экономическая и управленческая оценка эффективности предложенных мероприятий. 74 Заключение 75 Библиографический список 80 Симптомы структурных недостатков 84 ВведениеОдной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реали­зации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. Каждая организация борется за лучших работников. Однако системы мотивации не всегда сконцентрированы на тех показателях трудовой деятельности, которые влияют на финансовые результаты. Открываются новые отрасли, которые более привлекательны, чем где анализируемая компания ведет бизнес. Существует больше вакансий, чем опытных и грамотных работников. Таковы реалии сегодняшнего дня, вне зависимости от географического расположения компании.Поэтому выбранная мной тема курсового проекта как нельзя наиболее актуальна в данных условиях. Цель курсового проекта заключается в исследовании теоретических и практических аспектов системы мотивации на предприятии, а также выработка предложении и мероприятий по совершенствованию данной системы, что в конечном итоге благоприятно отразится как на качестве торгового обслуживания, так и на конечных результатах финансовой деятельности. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Изучить теоретические основы системы мотивации трудовой деятельности Провести анализ существующей системы мотивации труда на примере ООО «Комфорт-Сервис». Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Комфорт-Сервис» и оценить их эффективность Объектом исследования выступает торговое предприятие ООО «Комфорт-Сервис». Предметом защиты выступают разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности на предприятии. Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики. Курсовой проект состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объём работы 72 стр. Библиографический список включает в себя 30 источников. 1. Понятие системы мотивации трудовой деятельности. 1.1 Понятие и сущность мотивации персонала Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [22]. С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности» [65]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. Таким образом, сущность мотивации трудовой активности рассмотрена в научных трудах ряда отечественных авторов (табл. 1.1). При всех различиях эти определения сближает единое мнение о том, что мотивация – это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор мотивов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активности. Вместе с тем следу­ет отметить, что в приведенных определениях отсутствует новое поня­тие мотива действий личности как удовлетворение потребностей в благах, находящихся в частной собственности. Таблица 1.1 – Определение мотивации труда в современных работах российских ученых Определение мотивации Источник Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отражают потребность как стремление удовле­творить ее посредством участия в трудовом процессе [4] Адамчук ВВ.. Кокин Н.П, Яковлев РА Экономика труда. – М.; Фннстатин-форм, 2004.-С. 19-20. Мотивация – это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального тру­дового поведения [39] Ромашов О.В. Социология труда: Учебное пособие. – М.: Гардарика,2006.-С. 115. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних дви­жущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на дости­жение определенных целей [13] Виханский ОС, Наумов ЛИ. Менеджмент: Учеб­ник для вузов. – М.: Высш. школа, 2008.-С 65-66. Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей [15] Генкин БМ Экономика и социология труда – М : НОРМА-Инфра, 2003. Мотивация труда – это стремление работника удовлетво­рить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности [18] Дятлов В.А., Кибанов А.Я , Пихало ВТ. Управление персоналом. – М.: Приор, 2003. Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей [19] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд. – Н Новго­род: НИМБ, 2008.-С 457 Мотивация труда – это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотива поведения личности с целью активи­зации трудовой деятельности на базе общественного разде­ления труда и развития частной собственности [28] Кибанов А Я., Баткаева НА., Гагаринская Г П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Самара: СПУ.2006.-С.21. Поведение человека дегерминировано его мотивациями и поэтому является предметом социального управления. В содержание мотива включается сознательный выбор цели и средств ее достижения, учитываются внешняя среда и усло­вия реализации, определяются линии и программа поведе­ния, оцениваются возможные последствия [32] Кулинцев И.М. Экономика и социология труда. – М.: Центр экономики и марке­тинга, 2004 Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизи­ровать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставлен­ных в планах.[44] Управление организацией Учебник / Под ред. А.Г Поршнева З.П. Румянцевой, НА Соломатина – 2-е изд. -М.:Инфра-М, 2003.-С. 73. Под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т.д., побуждающие кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности для достижения конкретных целей и результатов [66] Экономика труда (соци­ально-трудовые . отноше­ния) / Под ред Н А Вол­гина, 10 Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2007.-С. 26. Мотив есть средство, с помощью которого личность, нахо­дясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение [67] Экономика труда: Учебник / Под ред П.Э. Шлендера. Ю.П. Кокина. – М.: Юристъ, 2007 -С 45. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека (рис. 1.1). Рисунок 1.1 – Взаимосвязь понятий мотивации [28] При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы. Мотив характеризуется двумя составными элементами (рис. 1.2). Рисунок 1.2 – Составные элементы мотивации [20] Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты [47]. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию [33]. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое. Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании. Удовлетворение потребностей – понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов (рис.1.3): Рисунок 1.3 – Схема мотивационного процесса [27] Первый – возникновение потребностей; Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать; Третий этап – определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность; Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию; Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Обобщая различные подходы, дадим концептуальную схему понятий в области мотивации трудовой деятельности. К ним мы относим: 1. Мотивы человека — определенные действия человека, его внут­ренние и внешние движущие силы. Стимулы труда ~ побуждение к действию или причина поведе­ния человека в процессе труда. Потребности – нужда в чём-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Теории мотивации – концептуальные научные подходы к объяс­нению мотивации человека в трудовой деятельности. Труд – процесс соединения живого труда, предметов и средств труда с целью получения продукта труда. Трудовой потенциал – уровень использования человеческого ка­питала в общественном производстве материальных и духовных благ. Типы личностей человека – характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сфер деятельности. Человеческий капитал – совокупность природных и накоплен­ных качеств, способных быть источником дохода для человека и опре­деляющих стоимость рабочей силы и производительность труда. Методы воздействия — способы воздействия на людей, побуж­дающие их к труду и позволяющие достигать поставленных целей управления. 1.2 Методы мотивирования персонала и их практическая значимость Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения (рис. 1.5): – материальное поощрение; – организационные методы; – морально-психологические. Рисунок 1.4 – Методы мотивирования эффективного трудового поведения [23] · Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины. Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником: Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда. Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу. Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса. Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические. Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя: – участие в делах организации (как правило, социальных); – перспектива приобрести новые знания и навыки; – обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста). Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: – создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); – присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; – признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; – высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); – атмосфера взаимного уважения, доверия. Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида: Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. Система участия – в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоя­щая из вышеуказанных методов, позволит современному работодателю: 1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подраз­деления и компании в целом, а также способы их достижения; 2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высо­коквалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию; 3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала; 4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат. 1.3 Особенности мотивации и методов мотивирования в России Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе [10]: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, которые уже добились успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения. Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы). Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% – учитывают частично, 11. 3% – не учитывают. Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России до недавнего времени полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников. 1.4 Методы исследования системы управления персоналом. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения. Оценка индивидуального вклада. Позволяет устанговить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой,, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный резкультат. Классификация методов оценки персонала, разработанная Егоршиным Е.А., представлена в таблице 1.2 Таблица 1.2 – Система методов оценки персонала Название метода Краткое описание метода Результат Источниковедческий Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления и пр. Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера Интервьюирование Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной схеме дляч получения дополнительных данных о человеке Вопросник с ответами Анкетирование Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооцеки качеств личности и их последующего анализа Анкета «Вакансия» Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошознающих оцениваемого человека и построение диаграммы качеств личности Анкета социологической оценки, диаграмма качеств Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке Отчет о наблюдении Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью тестов Психологический портрет Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств Модель рабочего места Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения Отчет об инциденте и поведении человек Деловая игра Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей. Итак, в результате оценки персонала формируются следующие документы: Результаты тестирования (экзаментов) профессиональных знаний и умений; Социально-психологический портрет личности; Медицинское заключение о работоспособности; Оценка деловых и моральных качеств; Анализ вредных привычек и увлечений; Оценка уровня производственной квалификации; Заключение аттестационной комиссии. Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов [22]: – Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.). – Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями. – Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы. – Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании. – Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой. -Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника. -Непосредственное внедрение системы оплаты труда. В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока [14]: Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством): -оплата больничных листов; -оплата ежегодных отпусков; -обязательное медицинское страхование; -отчисления на обязательно пенсионное страхование. Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе): -добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги); -медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.); -пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации); -оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю); -страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника); -оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день); -оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании; -оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели); -для акционерных обществ – возможность приобретения акций акционерами компании; -компенсация услуг сотовой связи; – доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда; -оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок – полностью или частично); -оплата обедов; -оплата детских садов для детей сотрудников компании; -оплата посещения фитнес-клубов; -выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п. Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование инструментов нематериального стимулирования. Инструменты нематериальной мотивации разрабатываются индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов. Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Вывод Сущность мотивации трудовой активности рассмотрена в научных трудах ряда отечественных авторов. При всех различиях эти определения сближает единое мнение о том, что мотивация – это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор мотивов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активности. Вместе с тем следу­ет отметить, что в приведенных определениях отсутствует новое поня­тие мотива действий личности как удовлетворение потребностей в благах, находящихся в частной собственности. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения: – материальное поощрение; – организационные методы; – морально-психологические. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения. Оценка индивидуального вклада. Позволяет устанговить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой,, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный резкультат. Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. 2. Анализ существующей системы мотивации труда на примере ООО «Комфорт-Сервис». 2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Комфорт-Сервис»Общество с ограниченной ответственностью «Комфорт Сервис», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Комфорт Сервис», сокращенное наименование: ООО «Комфорт Сервис». Общество является коммерческой организацией. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за се пределами. Общество имеет круглую печать, штампы, фирменный бланки, собственный товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам РФ, субъектов РФ и муниципальных образований Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению единственного участника либо Общего собрания Участников. В уставе ООО «Комфорт Сервис» заложены все виды деятельности, не запрещенные законом. Однако основным родом занятий фирмы является оптовая реализация бытовой техники. Место нахождения Общества: 660099, г. Красноярск, ул. Киренского 87Б. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации. Режим работы данного предприятия с 9.00 до 19.00 без перерыва, выходной воскресенье. Структура управления торгового предприятия ООО «Комфорт Сервис» представлена на рис. 2.1 Рисунок 2.1 – Структура управления торговым предприятием ООО «Комфорт Сервис» Как видно, данная структура относится к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности. Линейное звено (директор) занимается только разработкой задач, планов и управлением. Начальникам отделов подчиняются люди, работающие в этих отделах. Функциональным звеном является бухгалтерия, потому что фактически она не подчиняется даже руководителю центра, и выполняет исключительно свои функции. Преимущества данной структуры заключаются в следующем: высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения; построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю. К основным недостаткам можно отнести такие, как: возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации; чрезмерно развита система взаимодействий по вертикали; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; удлиняется процедур принятия управленческих решений. Структура управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процессы управления в целом. Таким образом, организационная структура ООО «Комфорт-Сервис» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. 2.2 Анализ существующей системы управления персоналом предприятия Анализ существующей системы управления персоналом предприятия начнем с анализа численности персонала ООО «Комфорт-Сервис» (таблица 2.1). Таблица 2.1 – Анализ динамики численности работников предприятия ООО «Комфорт-Сервис» за отчетный период Показатели 2007 год 2008 год 2009 год Темп роста, % чел. удельный вес, % чел. удельный вес, % чел. удельный вес, % к 1-му году ко 2-му году А 1 2 3 4 5 6 7 8 Численность работников, всего 48 100 48 100 49 100 100,0 102,1 В том числе: -административно-управленческого персонала 15 31,3 15 31,3 16 32,7 100,0 106,7 -оперативно-складской персонала 21 43,8 21 43,8 21 42,9 100,0 100,0 – вспомогательного персонала 12 25,0 12 25,0 12 24,5 100,0 100,0 В 2009 году по сравнению с 2008 годом фактическая численность работающих выросла на 1 человека. Численность административно-управленческого персонала составляет 16 человек или 32,7% от общей численности. В данном случае можно говорить о том, что удельный вес административно-управленческого персонала оптимальный для данного предприятия. Основную часть персонала составляет оперативно-складской персонал (42,9%), что целесообразно для оптового предприятия. Вспомогательный персонал состоит из 12 человек и его удельный вес составляет 24,5%. Одной из характеристик системы управления персонала на предприятии является состав трудовых ресурсов по уровню образования (таблица 2.2) Таблица 2.2- Анализ работников ООО «Комфорт-Сервис» по уровню образования Состав работников по уровню образования Прошлый год Отчетный год Отклонение (-;+) по численность, чел. удельный вес, % численность, чел. удельный вес, % численности, чел удельному весу, % А 1 2 3 4 5 6 Численность работников, всего 48 100 49 100 1 в том числе 1. С высшим образованием 36 75,0 37 75,5 1 0,5 2. Со среднеспециальным 8 16,7 8 16,3 0 -0,4 3. Со средним образованием 4 8,3 4 8,2 0 -0,1 Основная часть работников ООО «Комфорт-Сервис» имеет высшее или среднее специальное образование (75,5% и 165,3% в 2009 году соответственно), и доля работников с высшим образованием увеличивается (на 0,5 % по сравнению с 2008 годом) (рис. 2.2). Рисунок 2.2– Структура трудовых ресурсов ООО «Комфорт-Сервис» по образовательному уровню. Проведем анализ половозрастного состава работников торгового предприятия в таблице 2.3 Таблица 2.3 – Анализ половозрастного состава работников ООО «Комфорт-Сервис» Пол Прошлый год Отчетный год Отклонение (-;+) по численность, чел. уд.вес., % численность, чел. уд. вес, % численности, чел удельному весу, % Численность всего, в т.ч. 48 100 49 100 1 – мужской 16 33,3 17 34,5 1 1,2 – женский 32 66,7 32 65,5 0 -1,2 Как видно из таблицы 2.3, за анализируемый период не произошло изменений в половозрастном составе работников ООО «Комфорт-Сервис». Основную часть (65,5%) коллектива составляют женщины. По-видимому, это связано с тем, что наиболее распространенным трудом в торговле является женский труд. Анализ проблем структурного характера проведен на основе анкетирования работников (см. приложение А). Обобщенные результаты анализа приведены в приложении Проведённый анализ проблем структурного характера ООО «Комфорт-Сервис» позволил выявить следующие недостатки: у организации отсутствуют адекватные процедуры для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас; имеет место недостаточная поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений Данные результаты свидетельствуют о том, что учредителям необходимо поддерживать нововведения и изменения, происходящие на предприятии, а руководству выработать адекватные процедуры для оценки результатов решений. Факторы как внутренней, так и внешней среды могут оказывать различное влияние на организации с разной организационной культурой, в свою очередь культура организации полностью пронизывает ее внутреннюю среду и оказывает влияние на эффективность ее деятельности. Для анализа и оценки влияния культуры организации на эффективность управления существует аналитический подход решению данных задач (Ч. Хенди). Теория Ч. Хенди дает возможность изучать культуры. На основании его теории культура организации классифицируется по основным типам: Культура власти Культура роли Культура задачи 4. Культура личности Для определения типа организационной культуры ООО «Комфорт-Сервис» был проведен анкетный опрос работников, затем по результатам опроса была рассчитана средняя бальная оценка, исходя из которой и определяется тип культуры данного предприятия. Сводный вариант анкеты представлен в Приложении 5 При обработке данных анкеты первое утверждение соответствует культуре власти, второе – культуре роли, третье – культуре задачи, а четвертое – культуре личности. По сводной анкете были получены следующие результаты: Культура власти – 46,1 балла Культура роли – 36 баллов Культура задачи – 35,2 балла Культура личности – 29,1 балла Таким образом, ООО «Комфорт-Сервис» присуща культура власти. Основными факторами, оказывающими влияние на культуру предприятия, являются история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение и люди. Для удобства осуществим рассмотрение влияния названных факторов в виде таблицы: Таблица 2.4 – Анализ влияния различных факторов на организационную культуру ООО «Комфорт-Сервис» Факторы Влияние История и собственность Данное предприятие на первоначальном этапе своей деятельности с целью завоевать свою, хоть и небольшую, долю рынка в конкурентной борьбе проявляло независимость, а в некоторых случаях даже агрессивность, в настоящее время конкуренция не только не стала меньше, но еще усилилась, поэтому поведение фирмы осталось в тех же рамках (культура власти). Что касается собственности, то поскольку она сосредоточена в руках одного человека, то можно говорить о проявлении признаков культуры власти. Размер Размер организации в данном конкретном случае оказал наибольшее влияние на формирование типа культуры. Так как данное предприятие относится к разряду мелких, то культура, при которой организация зависит от центрального источника власти, то есть культура власти, является оптимальной Технология Так как данное предприятие не занимается производством продукции, а лишь реализует ее, то следовательно его зависимость от технологии мала. То есть данный фактом не оказывал влияния на формирование организационной культуры ООО «Комфорт-Сервис» Цели и задачи Цели, к достижению которых стремится ООО «Комфорт-Сервис» и на достижение которых направлены усилия работников, определяются исключительно руководителем, а их достижение оценивается им же по результатам деятельности, что является безусловным признаком культуры власти. Окружение В настоящее время внешнее окружение, характеризующееся изменениями в экономическом и политическом климате, требует от анализируемой организации, культуры власти, при которой руководство может действовать быстро и решительно. В данной конкретной ситуации лишь этот тип культуры позволит ООО «Комфорт-Сервис» сохранить свои позиции, выжить. Люди При отборе кадров руководитель ООО «Комфорт-Сервис» уделяет большое внимание наличию у них необходимых навыков и талантов, а так же их психологической совместимости. Коллектив состоит в основном из людей, сориентированных на власть, людей, уверенных в себе, которые не боятся проявлять инициативу. То есть руководитель целенаправленно отбирает тех, кто будет комфортно себя чувствовать в организации с преобладающей культурой власти. Факторный анализ производительности труда Все характеристики управления влияют на динамику производительности труда и могут оцениваться как ее факторы, в частности, экспертным методом по следующим группам – экономические факторы, организационные факторы, социальные факторы, управленческая способность с позиции организационных ценностей, управленческая способность с позиции организации управления, управленческая способность с позиции структуры организации, управленческая способность с позиции процесса управления и управленческая способность с позиции инструментов управления: На основании проведенной экспертной оценки (по шкале от 1 до 5 баллов) факторов, которые оказывают воздействие на производительность труда, был построен их профиль (рис. 2.3). В качестве экспертов выступили: два учредителя ООО «Комфорт-Сервис», директор, главный бухгалтер и заведующий магазином ООО «Комфорт-Сервис». Исходные данные представлены в таблице 2.5 Таблица 2.5 – Экспертные оценки факторов, которые оказывают воздействие на производительность труда Факторы Эксперты Среднее значение 1 2 3 4 5 1. Формирование зарплатных схем, стимулирования труда. 2 1 3 2 1 1,8 2. Реализация программы материального стимулирования труда. 2 1 2 2 1 1,6 3. Затраты на рабочую силу. 3 2 4 4 4 3,4 4. Стабилизация прибыли. 4 5 4 4 4 4,2 5. Сокращение издержек обращения. 3 4 4 4 5 4 6. Уровень организационной структуры. 5 5 5 5 5 5 7. Распределение функций управления. 4 5 5 4 3 4,2 8. Организация работы на предприятии. 4 5 3 3 5 4 9. Уровень трудовой дисциплины. 4 3 3 4 5 3,8 10. Соотношение формальных и неформальных структур. 5 5 5 5 5 5 11. Квалификация сотрудников компании. 4 4 4 4 4 4 12. Уровень загрузки персонала. 4 5 5 3 4 4,2 13. Организация процесса обучения и аттестации персонала. 3 2 3 3 4 3 14. Управление деловой карьерой персонала. 2 2 4 3 2 2,6 15. Уровень конфликтности в коллективе. 4 4 5 5 4 4,4 16. Тип организационной культуры. 5 5 5 5 5 5 17. Определенность будущего. 4 5 4 5 5 4,6 18. Мотивационная программа. 3 1 1 2 1 1,6 19. Возможность карьерного роста. 3 4 4 3 2 3,2 20. Удовлетворение персонала от работы. 4 3 4 5 3 3,8 21. Удовлетворение персонала заработной платой. 2 3 4 3 4 3,2 22. Цели и задачи. 4 5 5 4 5 4,6 23. Нормы, принятые в организации. 4 4 3 4 5 4 24. Система поощрения труда. 3 2 2 2 2 2,2 25. Высшее руководство. 4 4 5 4 4 4,2 26. Руководство среднего звена. 4 4 4 4 4 4 27. Квалификация руководящего состава. 5 5 5 4 5 4,8 28. Управление рисками. 5 5 4 3 3 4 29. Стратегическое видение. 4 5 4 5 3 4,2 30. Аналитическая деятельность. 3 4 4 5 3 3,8 31. Власть. 4 5 5 5 4 4,6 32. Распределение обязанностей и полномочий. 4 5 4 3 5 4,2 33. Уровень ответственности. 5 4 4 4 4 4,2 34. Структура неформальных отношений с подчиненными. 5 5 5 5 5 5 35. Выявление проблем. 4 3 3 4 5 3,8 36. Анализ и структурирование проблем. 5 4 4 5 3 4,2 37. Разработка и принятие управленческих решений. 5 5 4 4 2 4 38. Коммуникации. 5 4 5 4 4 4,4 39. Контроль над исполнением управленческих решений. 4 3 4 5 4 4 40. Оценка результатов. 5 4 5 5 4 4,6 41. Использование успешного опыта управленческих решений из прошлого в будущем. 5 5 5 5 5 5 42. Систематизация принятых решений. 4 5 5 4 4 4,4 43. Проведение необходимых исследований. 4 5 3 3 5 4 44. Планирование деятельности. 4 4 4 4 4 4 45. Делегирование полномочий. 5 5 5 5 5 5 46. Вовлечение персонала в процесс управления. 5 4 3 3 3 3,6 47. Контроль. 3 4 4 5 5 4,2 48. Информационное обеспечение. 4 4 3 4 4 3,8 49. Использование компьютерных технологий. 3 3 3 3 3 3 50. Формирование информационных баз данных. 3 3 3 3 3 3 Рисунок 2.3 – Профиль факторов, оказывающих влияние на производительность труда персонала организации Чем меньше оценка, тем глубже провал «луча» диаграммы. В данном случае к таким провалам относится: 1. Формирование зарплатных схем, стимулирования труда – отсутствие зависимости результатов труда и заработной платы. 2. Реализация программы материального стимулирования труда. 14. Управление деловой карьерой персонала – отсутствие возможности карьерного роста на предприятии 21. Удовлетворение персонала заработной платой. 24. Система поощрения труда. Именно такие провалы необходимо устранять для того, чтобы повышать качество управления и производительность труда персонала организации. Для оценки эффективности структуры управления персоналом необходимо рассчитать комплексный показатель (табл. 2.6). Баллы определяются экспертным путем. Таблица 2.6 – Расчеты показателей эффективности системы управления персоналом в ООО «Комфорт-Сервис» Система направлений оценки Основные критерии оценки эффективности Оценка в баллах Достижение цели Степень достижения цели Сохранение предприятия Выход из кризиса и получение прибыли 0,8 0,8 0,7 Качество функционирования Соотношение централизации и децентрализации Рост гибкости организационной формы Соподчиненность целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность и безопасность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации Экономичность от масштаба передачи информации 0,5 0,7 0,60,50,6 0,7 0,6 0,6 0,6 Экономичность Удельный вес издержек управления в общих издержках Затраты на подготовку специалистов Затраты на управленческое консультирование Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность решений Быстрота подготовки решений Гибкость и последовательность принятия решений 0,7 0,5 0,5 0,8 0,8 0,7 0,7 0,8 Изменение в качестве рабочей силы Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполняемой работой 0,6 0,6 0,6 Внешние и внутренние социально-экономические условия Способность СТЭП факторного анализа Наличие обоснованных целей Степень интеграционной поддержки 0,7 0,8 0,6 ИТОГО: Сумма нормы 29 баллов 15,5 Большой разрыв фактической суммы баллов от суммы нормы можно ликвидировать разработав систему мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом. Разработка стратегии поможет ликвидировать эти слабые стороны. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющее направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии. На основании экспертных оценок была построена SWOT-матрица (рис. 2.4), из которой на основании суждений экспертов и проведенного анализа была выбрана персонал-стратегия как наиболее приемлемая для достижения целей компании. Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами 2. Благоприятный имидж организации у покупателей 3. Высокое качество продукции Угрозы 1. Уход высококвалифицированных работников 2. Неблагоприятная политика 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе Сильные стороны 1. Хороший психологический климат 2. Хорошие условия труда 3. Выдающаяся компетентность руководства 1. Стратегия-структура 2. Стратегия-культура3. Персонал-стратегия 1. Персонал-стратегия 2. Компенсационная стратегия 3. Стратегия-культура Слабые стороны 1. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам 2. Не развита система служебного продвижения 3. Отсутствие инновационного потенциала у персонала 1. Стратегия развития УДК2. Стратегия-культура3. Компенсационная стратегия 1. Стратегия развития УДК2. Стратегия–культура3. Компенсационная стратегия Рисунок 2.4 – Матрица SWOT анализ системы управления персоналом Идентификация стратегий управления персоналом фирмы предполагает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям с помощью системы рейтинговой оценки (табл. 2.7). Таблица 2.7 -Матрица выбора оптимальной стратегии Стратегии Цели Среднее значение Максимизация прибыли Достижение конкурентных преимуществ Максимальное удовлетворение спроса Стратегия-культура 4/0,5 4/0,3 3/0,8 5,6 Стратегия-структура 3/0,5 4/0,7 4/0,7 7,1 Компенсационная стратегия 2/0,6 4/0,5 4/0,7 6,0 Персонал-стратегия 4/0,6 4/0,8 5/0,8 9,6 Стратегия развития УДК 5/0,2 5/0,3 4/0,8 5,7 Отсюда следует, что наиболее предпочтительная по мнению экспертов ООО «Комфорт-Сервис» персонал – стратегия. 2.3 Оценка эффективности действующей системы мотивации труда ООО «Комфорт-Сервис». Эффективность деятельности работников предприятия определяется различными факторами, но в первую очередь тем, насколько они удовлетворены условиями работы. В число факторов, характеризующих удовлетворенность трудом входят следующие показатели: социально – психологические отношения в коллективе; количественная и качественная оценка труда; санитарно – гигиенические условия труда; удовлетворенность и неудовлетворенность существующими системами оплаты труда; наличие элемента самостоятельности в труде; перспектива должностного и профессионального роста; взаимоотношения с непосредственным руководителем; уровень организации труда. Что касается условий труда и уровня организации рабочих мест, то современные предприятия и организации различных форм собственности уделяют большое внимание этому фактору результативности работы. Влияние этого фактора проявляется в оптимальном и равномерном распределении ресурсов между членами коллектива. Они должны быть распределены таким образом, чтобы давали необходимый эффект работы и в тоже время удовлетворяли каждого работника. У каждого работника в зависимости от выполняемых работ должны быть соответствующие условия и режимы труда, которые очень сильно влияют на производительность труда и эффективность работы предприятия в целом. ООО «Комфорт-Сервис» не является исключением. Руководство компании считает, что хорошо оборудованное рабочее место, причем это касается как технической оснащенности, так и санитарно-гигиенических условий труда, играет большую роль в трудовой деятельности. Поэтому каждый работник аппарата управления имеет собственное рабочее место, оборудованное всей необходимой техникой (ПЭВМ, факсы, множительная техника), что значительно облегчает трудовой процесс и экономит рабочее время, то есть условия работы полностью соответствуют требованиям работников и поэтому они полностью удовлетворены своими рабочими местами. Большое влияние на деятельность работников и, следовательно, на социально-экономическую эффективность оказывает психологический климат в коллективе, т.е сплоченность членов коллектива. Как показал опрос работников ООО «Комфорт-Сервис», отношения между ними довольно благоприятные и стабильные причем внутри отдельных групп работников, с точки зрения разделения труда, можно даже сказать дружественные, т.к. люди, работая в коллективе, обретают общие цели и интересы. Большое влияние на сплоченность коллектива оказывает то, что многие работники находятся в приблизительно одинаковом возрасте, а таким людям легче найти общий язык, чем людям разных возрастных категорий. Конечно, как и в любой другой организации, между работниками все же иногда и возникают разногласия, но незначительные и не оказывающие большого влияния на результат работы. Таким образом, внутри ООО «Комфорт-Сервис» распространены неформальные связи среди служащих. Так же система мотивации на данном предприятии характеризуется тем, что имеет место элемент самостоятельности, который проявляется в том, что работники могут самостоятельно принимать некоторые решения. Для того, чтобы выяснить степень удовлетворенности своим местом работы работников ООО «Комфорт-Сервис» мы провели небольшое анкетное обследование на данном предприятии Анкета представлена в приложении В. К управленческим работникам мы отнесли административно-управленческий персонал. Так же мы попросили персонал данного предприятия расставить порядковые места мотивов привлекательности труда в зависимости от степени значимости для них того или иного мотива. К мотивам выбора данного места работы мы отнесли следующие: Возможность проявить свои творческие знания и опыт. Рабочий коллектив, работа с людьми. Организация труда. Самостоятельность в работе. Хорошая зарплата. Возможность повышать образование. Нами было опрошено 14 человек, в результате чего было выяснено: Недостатком существующей системы является то, что практически отсутствует перспектива должностного и профессионального роста, так как этот фактор является одним из основных мотиваторов. Он более всех других факторов вдохновляет персонал на творческий поиск и личную инициативу. Данный метод мотивации практикуется только на крупных предприятиях с большой численностью работников. В ООО «Комфорт-Сервис» всего лишь 14% работников ощущают перспективу роста по служебной лестнице, а около 64% такого роста не видят. Причем это в равной степени касается как управленческих работников, так и персонала. Таблица 2.8 – Оценка работниками перспективы служебного роста, в %. Имеете ли Вы перспективу роста на данном предприятии ? УР Персонал Да, такая перспектива имеется 25 10 Перспективы служебного роста не вижу 50 70 Затрудняюсь ответить 25 20 Подавляющее большинство работников ООО «Комфорт-Сервис» считает, что выполняемая ими работа соответствует их духовным запросам и выполняется с большим интересом (табл. 2.9). Но наблюдаются некоторые отклонения в разрезе групп работников. Степень удовлетворенности выполняемой работой у УР выше чем у подчиненных, хотя и незначительно (всего на 5 %). Следовательно подчиненные в большей степени считают свою работу либо совсем не интересной (10 %), либо не очень интересной (20 %). Таблица 2.9 – Удовлетворенность работников выполняемой работой (%). Работа УР Персонал Интересная 75 70 Не интересная 0 10 Не очень интересная 25 20 В отношении заработной платы в целом по ООО «Комфорт-Сервис» 21% работников ответили, что они практически полностью удовлетворены оплатой своего труда, не удовлетворены и удовлетворены частично своей заработной платой по 28% и 50% работников соответственно (см таблицу 2.10). Таблица 2.10 – Оценка степени удовлетворенности работников заработной платой, в %. Вариант ответа УР Персонал В целом по предприятию Полностью удовлетворен 25 20 21,4 Не удовлетворен 25 30 28,6 Частично удовлетворен 50 50 50,0 Ситуация в разрезе групп выглядит следующим образом: Процент удовлетворенности оплатой своего труда выше у УР на 5% , и как следствие из этого, более высокая степень неудовлетворенности заработной платой подчиненных (у УР он ниже на 5%, чем у персонала). Эту ситуацию можно считать нормальной, так как во все времена работники аппарата управления оплачивались по более высоким ставкам, чем основной персонал, следовательно, степень их удовлетворенности заработной платой должна быть выше. Мы уже привыкли к идеологическим установкам прошлого и выработанному стереотипу, убеждающих работников в том, что первична трудовая деятельность, а стимулирование труда является вторичным. Создается впечатление, что человек трудится ради того, чтобы лишь трудиться. На самом деле, как свидетельствуют результаты, обстоятельства складываются несколько иначе. Исследования (табл. 2.11) дают основания считать, что среди мотиваторов трудовой деятельности первое место занимает заработная плата. Этот мотиватор поставили на первое место почти все работники ООО «Комфорт-Сервис». Таблица 2.11 – Мотивы трудовой деятельности, в %. Характеристика труда УР Персонал Труд- это средство заработка 75 70 Творческая необходимость – 10 Необходимость трудиться 25 20 Амплитуда мнений по группам работников колеблется от 70 до 75%. На втором месте по своей значимости в трудовой деятельности поставлен мотиватор осознанной необходимости трудиться. Как работники административно-управленческого труда, так и персонал ответили на этот вопрос примерно с одинаковым количеством процентов. И только на третьем месте поставлен мотиватор творческой необходимости трудовой деятельности – 10% (персонал). Таблица 2.12 – Мотивы привлекательности труда ( ранги мотивов). Мотивы Ранговые места мотивов УР Персонал Возможность проявить свои творческие знания, опыт. 4 4 Рабочий коллектив, работа с людьми. 1 2 Организация труда. 2 3 Самостоятельность в работе. 5 5 Хорошая заработная плата. 3 1 Возможность повышать образование 6 6 Ни чего не привлекает 7 7 Как видно из таблицы 2.12, как УР, так и персонал практически одинаково расставили места значимости мотивов труда, за исключением первых трех мест. Управленческие работники на первое место поставили потребность в общении, то есть возможность быть всегда среди коллектива, а персонал – хорошую заработную плату, в то время как для УР этот мотив занимает только третье место значимости. На одно из первых мест был поставлен такой мотив, как организация труда, УР определил ему второе место, персонал – третье. Из всего вышесказанного следует, что хорошая оплата труда является одной из основных причин трудовой деятельности человека. Значимость такого мотиватора, как заработная плата подтверждается также тем, что из всех видов поощрений большинство работников ООО «Комфорт-Сервис» отдали предпочтение персональной денежной премии (см. табл. 2.13). Второе и третье места они также отдали поощрениям, связанным с материальным вознаграждениям, а именно таким, как путевка в дома отдыха и ценные подарки. Таблица 2.13 – Структура поощрений за хорошо выполненную работу. Виды поощрений % Ранг Благодарность 1.2 4 Почетные грамоты 0,4 6 Присвоения звания « Лучший работник» 0,6 5 Персональная денежная премия 53,5 1 Путевки в дома отдыха 32,3 2 Ценные подарки 13,0 3 Таблица 2.14 – Выплата премий в ООО «Комфорт-Сервис», в %. Мнение УР Персонал Выплачивается в одинаковом размере 75 80 Дифференцируется в зависимости от трудового вклада 25 20 Затрудняюсь ответить – – Таблица 2.14 свидетельствует об уравнительности в распределение премии, так считают большинство работников: УР- 75 %, персонал- 80 %. Доминирование этого мнения объясняется следующим, уравнительность в системе премирования, так как и хорошо работающему и отбывающему свое рабочее время как УР, так и персоналу процент премии начисляется вне зависимости от количества и качества затраченного труда. Вместе с тем, 25 % УР и 20% персонала считают, что премирование осуществляется дифференцированно с учетом трудового вклада работника. Как видим, система мотивации не способствует полностью развитию творческого потенциала персонала. Причин такого положения можно приводить достаточно много, но лишь выделим главные из них (табл. 2.15) Таблица 2.15- Недостатки действующей системы материального стимулирования, % Показатель УР Персонал Отсутствует связь со стажем работы 15 20 Осуществляются выплаты пропорционально основной заработной плате 25 10 Не учитывает – результаты работы структурного подразделения 5 20 – Тр. вклад структурного подразделения в общие результаты работы предприятия 20 20 – Специфику труда 5 20 Неясность условий выплаты – 10 Другие моменты 25 – Содержательная часть ответов респондентов, приведенная в таблице 2.15, не требует детального анализа и установления значимости (ранга) конкретного недостатка, так как каждый недостаток и все они вместе сводят на нет эффект системы мотивации. Для большей убедительности была сделана попытка проанализировать преимущества и недостатки только одного мотиватора. Перед ними был поставлен вопрос: «Что вам не нравится в действующем порядке выплаты вознаграждения по итогам работы предприятия за полный календарный год?» Мнения их приведены в таблице 2.11. Таблица 2.16- Недостатки действующего порядка выплаты вознаграждения по итогам работы ООО «Комфорт-Сервис» за год, в %. Показатель УР Персонал Не учитывает: трудовой вклад в общие результаты 30 30 трудовой вклад в результаты работы структурного подразделения 20 25 улучшение качества работы 3 2 специфику труда 3 3 квалификацию 17 15 Создает уравнительность в распределении премии 22 20 Сложна и непонятна 5 5 Как и в предыдущей таблице, недостатки в системе выплат вознаграждения по итогам работы за год носят разноплановый характер. Задача состоит в том, чтобы при разработке новых моделей мотивации указанные недостатки были максимально учтены и по возможности устранены. По мнению самих респондентов, устранение негативных моментов в системе материального стимулирования значительно повысит ее эффективность и их социально- творческую активность, а также будет способствовать рациональному использованию рабочего времени. Пожелания и мнения персонала «Комфорт-Сервис» изложены в таблице 2.17. Таблица 2.17 – Ответы на вопрос «Считаете ли Вы, что изменение действующей системы материального стимулирования будет способствовать», в %. Вариант ответа УР Персонал Повышению эффективности использования рабочего времени 50,0 40 Повышению эффективности и качества труда 25,0 30 Снижению текучести и стабилизация кадров 25,0 10 Повышению квалификации – 10 Ускорению научно – технического прогресса – 10 Таким образом, в настоящее время материальное стимулирование труда выходит на передний план. Так как в отличие от других мотиваторов материальное положение в системе общей мотивации является основным источником удовлетворения иерархии потребностей. Причем в современной рыночной ситуации эта проблема становится еще более актуальной, так как большая часть людей находится в трудном материальном положении. Поэтому основной целью оплаты труда является не только повышение качества работы, но и повышение уровня жизни. Центральное место в системе материального стимулирования персонала занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат. К тому же от того, какая система оплаты применяется на предприятии, зависит то, существует ли связь между приложенными усилиями и заработной платой, а если работник ощущает такую зависимость, следовательно, он будет стремиться повысить эффективность своей деятельности. Только в этом случае материально-денежную мотивацию можно считать действенной. Система оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты труда, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса. Для того, чтобы система оплаты труда действовала успешно, она должна быть сформирована таким образом, чтобы соответствовать всем условиям, характерным для организации, в рамках которой она применяется. В ООО «Комфорт-Сервис» как и во всех организациях и предприятиях в настоящее время применяется повременная форма оплаты труда. Сущность данной системы оплаты заключается в установлении фиксированной тарифной ставки, изменяющейся в зависимости от количества отработанного времени. В чистом виде эта система оплаты применяется практически для всех групп работников. Помимо этого руководство компании не применяет в целях стимулирования работников никаких социально-натуральные мотиваторов, что является отрицательным моментом в этой области стимулирования. Данная проблема в настоящее время касается многих предприятий различных форм собственности, т.к. руководители этих предприятий вынуждены были отказаться от многих социальных выплат, в том числе оплата больничных листов, оплата отпусков, дотации на детей и др., в силу сложившейся трудной экономической ситуации. Таким образом, в наше время социальные мотиваторы почти полностью утратили свою значимость. Итак, мы видим, что применяемые на ООО «Комфорт-Сервис» системы оплаты труда с точки зрения мотивации труда работников мало эффективны, т.е. заработная плата не оказывает такого стимулирующего воздействия, как должна бы и не побуждает работников «Комфорт-Сервис» улучшать результаты своей деятельности. Систему мотивации можно считать действенной, если каждый работник предприятия ощущает прямую зависимость своей заработной платы с конечными результатами индивидуальной или коллективной трудовой деятельности. Важное место здесь занимают вопросы организации заработной платы (формы и системы оплаты труда, премирования, разного вида доплат). С этой точки зрения по оценкам работников действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции. Большинство из них, а именно 71,4 % или 10 человек совершенно не ощущают никакой связи между результатами выполненной работы и своей заработной платой, всего лишь 4 человека или 28,6 % из числа опрошенных указывают на полное соответствие своего трудового вклада и заработка. Выявление мнения о связи заработной платы с результатами деятельности отражены в таблице 2.18. Таблица 2.18 – Оценка работниками ООО «Комфорт-Сервис» связи своей заработной платы с конечными результатами работы. Вариант ответа Количество человек % Да, такая связь есть 4 28,6 Нет 10 71,4 Затрудняюсь ответить 0 0 Таким образом, мы выяснили, что применяемая в ООО «Комфорт-Сервис» система оплаты труда характеризуется наличием уравнительности в заработной плате различных работников, т.е. ее размер одинаков для всех работающих на предприятии и не зависит от приложенных усилий. А данные уравнительные тенденции в системе оплаты труда и премирования не являются движущим мотивом . Вывод Рассматриваемое в курсовом проекте предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, официальное сокращенное наименование общества – ООО «Комфорт-Сервис». Основной целью данного предприятия является получение прибыли, миссией – удовлетворение потребностей населения в отдельных группах непродовольственных товаров. Основной вид деятельности ООО «Комфорт-Сервис» – это реализация непродовольственных товаров. Проведенный анализ показал, что в предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях. На основании проведенного анкетирования работников предприятия было выявлено, что в данной организации преобладает культура власти, однако это не мешает работникам весьма эффективно взаимодействовать. Казалось бы то, что почти весь персонал ООО «Комфорт-Сервис» удовлетворен своими рабочими местами, а именно уровнем организации труда, санитарно-гигиеническими условиями, а также межличностными отношениями внутри коллектива и со своим непосредственным руководителем, уже должно в какой-то степени оказывать стимулирующее воздействие на работников. Но практика показывает, что этого совершенно не достаточно. В настоящее время, время сложной экономической ситуации единственное, что может действительно заставить человека работать эффективнее, так это хорошая заработная плата, причем индивидуальная и имеющая связь с результатами деятельности. Отсутствие таких мотиваторов трудовой деятельности, как перспектива должностного и профессионального роста, а также социальных выплат, как показало проведенное исследование внутри ООО «Комфорт-Сервис» волнует работников т.к. сложившаяся в настоящее время экономическая, политическая и социальная ситуация способствует проявлению интереса к повышению квалификации. Но это происходит на фоне быстрорастущих требований к размеру заработной платы. Таким образом, исследование системы мотивации применяемой руководством ООО «Комфорт-Сервис» показало, что основной и можно сказать единственной целью трудовой деятельности большинства работников является получение хорошего заработка за выполненную работу. Но подавляющее число работающих на предприятии не удовлетворено получаемой ими заработной платой и, следовательно, она не выполняет своей стимулирующей функции. Поэтому можно сказать, что с точки зрения трудовой мотивации работников система материального стимулирования далека от идеальной, т.к. она не удовлетворяет их материальные потребности. Руководство ООО «Комфорт-Сервис» уделило большое внимание организации труда своих подчиненных, считая, что улучшение условий труда может в какой-то степени повысить эффективность их деятельности. Оно, конечно, очень хорошо понимало, что наибольшую эффективность принесет именно изменение форм оплаты труда своих работников, но по каким-то, неизвестным нам причинам, не шло на это. Возможно это был как личный интерес, так и неуверенность в том, что принятые формы оплаты труда дадут больший эффект работы. Итак, в ООО «Комфорт-Сервис» необходима коренная перестройка системы материального стимулирования, в частности формы оплаты труда. 3. Формирование системы мотивации трудовой деятельности подсистемы трудовых отношений в организации. 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Комфорт-Сервис». Для устранения выявленных недостатков разработаем следующие направления программы: 1. Изменение системы материального стимулирования оперативно-складского персонала 2. Управление профессиональным и должностным ростом работников предприятия Принципы создания системы стимулирования труда в ООО «Комфорт-Сервис» представлены в таблице 3.1 Таблица 3.1 – Принципы создания системы стимулирования труда в ООО «Комфорт-Сервис» Принципы Характеристика Комплексность Всесторонний подход с учетом всех возможных факторов Системность Выявление и устранение противоречий между факторами, их увязка между собой, внутренняя сбалансированность элементов Регламентация Установление определенного порядка в виде инструкции, правил, нормативов и контроль за их выполнением Специализация Закрепление за подразделениями и работниками определенных функций и работ в соответствии с принципами Для изменения системы материального поощрения работников необходимо провести изменение, касающееся именно оплаты труда, которая включала бы в себя следующие условия: – ввести выплаты стимулирующего характера. Так например, для оперативно-складского персонала необходимо ввести доплату за профессиональное мастерство. При размере данной выплаты необходимо учитывать профессиональный стаж, а также наличие или отсутствие нареканий со стороны покупателей. – Для отдельных категорий работников разработать дополнительные критерии премирования, например для главного бухгалтера – своевременное оформление документов, качественное отражение состояния материальных ценностей. Внедрение новой системы оплаты труда для оперативно-складского персонала должно включать следующие условия: -размер заработков каждого работника должен определяться прежде всего личным трудовым вкладом в результаты коллективного труда (сейчас на размер зарплаты конечный результат влияет сильнее, чем собственный трудовой вклад работника); -усиление дифференциации в оплате труда. В данном случае, принимая во внимание особенности деятельности ООО «Комфорт-Сервис», наиболее оптимальным вариантом системы оплаты труда, отвечающей вышеперечисленным условиям и способствующей более эффективному достижению цели организации будет являться сдельно-премиальная система оплаты труда. По-нашему мнению, данную форму заработной платы целесообразно было бы внедрить для работников, непосредственно связанных с реализацией товаров, т.е для менеджеров по продажам, что должно значительно увеличить объем оптового оборота и приведет к росту производительности труда. Сущность данной формы оплаты труда заключается в следующем: вместо существующей в настоящее время повременно-премиальной системы оплаты, менеджеры по продажам будут получать 0,3% от общего объема товарооборота. Практика показывает, что на тех предприятиях, где руководство перешло на применение данной системы оплаты труда производительность труда значительно выросла, т.к. ее применение подразумевает дифференциацию размеров заработной платы в зависимости от количества выполненных работ и, следовательно, работники будут ощущать тесную связь между конечным результатом своей деятельности и своим заработком, что является большим стимулом для повышения эффективности труда. Таким образом, сдельно-премиальная система оплаты по результату будет обеспечивать четкую мотивацию, т.к. увеличится материальная заинтересованность основного персонала, главное – продать товар. В таблице 3.2 приведен ряд мероприятий по повышению стимулов к труду, приводящих к эффективной деятельности предприятия. Таблица 3.2- Мероприятия по повышению стимулов к труду и образовательного уровня Мероприятия Содержание мероприятий Учреждение приза «Здоровье» На предприятии в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими ему по тяжести и последствиям. При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всего отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию. Введение платы за рационализаторское предложение Принимаются все предложения, и сразу выплачивается вознаграждение.в размере 300 руб. Программа «Имидж фирмы» Специальная программа по повышению имиджа фирмы, достигаемая путем рекламы в городе и через специальные атрибуты: спец. одежду, фирменные знаки, спонсорство и т.д. Введение ежегодной аттестации персонала По специальной методике и программе оцениваются количество и качество труда за год. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу. Повышение квалификации управленческого персонала Проведение тренингов и специализированных курсов для повышения образовательного уровня Неформальное общение в коллективе Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера. Профессиональный и должностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой ак­тивности работников и ухудшению деятельности предприятия. В данное время деловая карьера является объектом управления, которое сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющими работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Необходимость таких мероприятий связана с тем, что боль­шинство сотрудников обычно относятся к своей карьере пассивно, пред­почитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Основополагающим моментом в разработке методологии управления является характеристика сущности карьеры менеджера. Опыт и квалификация сотрудников предприятия, их труд увеличивают человеческий капитал предприятия хотя бы с точки зрения доверия и притяжения к нему клиентов. В то же время и молодость сотрудников, их научная любознательность, свежесть мышления и отсутствие склонности к догматизму имеют свои преимущества. К показателям, характеризующим профессиональный уровень кадрового состава предприятия, можно отнести следующие: возрастной состав сотрудников; квалификационный состав сотрудников; средний стаж работы по специальности; численность сотрудников, непосредственно работающих с клиентами предприятия; среднее число лет, проработанных специалистами на предприятии; величина добавленной стоимости из расчета на одного специалиста и одного служащего предприятия; удельный вес заказов предприятия, «вдохновляющих» его на поиск новых технических, технологических и иных решений, т.е. заставляющих сотрудников предприятия учиться чему-то новому. Содержанием развития в карьере менеджера являются профессиональный рост, изменение статусно-ролевых, психических характеристик субъекта карьеры. Данный аспект включает также субъективные суждения человека о своих достижениях в профессиональном и должностном продвижении, что лежит в основе психологического подхода к пониманию карьеры. Формирование и совершенствование системы УДК служат фактором повышения эффективности функционирования и развития организации при условии устойчивости и конкурентоспособности в изменяющейся среде (рис. 3.1). Повышение степени удовлетворенности менеджера работой в организации Рациональное использование управленческого потенциала менеджеров Бесперебойность замещения ключевых управленческих должностей Приращение управленческого потенциала менеджеров в организации Преемственность организационного опыта и культуры Совершенствование и развитие карьерного пространства Повышение профессиональной мобильности менеджеров Повышение эффективности слияния с ресурсами других Повышение устойчивости и конкурентоспособности организации Повышение эффективности развития организации Рисунок 3.1 – Влияние формирования системы управления деловой карьерой менеджеров на результаты и характер деятельности организации В качестве основных принципов УДК. можно назвать коллегиальность при принятии решений по карьере менеджеров (согласование це­лей и ожиданий организации и менеджера); экономичность, перспектив­ность, планомерность, непрерывность, преемственность развития, отбор и продвижение менеджеров; прозрачность процедур оценки, механизма должностных перемещений; тотальность распространения действия системы управления карьерой (включая самые высшие должности). Цели формируются в соответствии с предметными областями УДК: формирование, развитие и рациональное использование управленческого потенциала каждого менеджера, обеспечение преемственно­сти управленческого опыта и культуры организации на основе создания эффективной системы отбора кандидатов на продвижение; обеспечение наиболее оптимального как для менеджера, так и для организации протекания стадий общего, внутриорганизационного и внутридолжностного развития карьеры; предупреждение и преодоление кризиса в развитии карьеры менеджеров; формирование и развитие карьерного пространства, адекватного целям и возможностям организации, интересам и способностям менеджеров; усиление влияния благоприятных и ослабление воздействия неблагоприятных факторов карьеры. Методы планирования УДК: метод сетевого планирования перемещений на руководящих постах; построение матрицы разграничения административных задач управления; математические методы оптимизации должностных назначений. В основу разработки методических рекомендаций по формированию системы управления и самоуправления карьерой менеджера положена принципиальная схема, отражающая встречные, скоординированные и взаимоусиливающие действия, место и роль основных субъектов управления карьерой. Программа развития карьеры менеджера предприятия должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты: способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации; стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры; способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности; пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство); организация эффективной системы повышения квалификации; возможные направления ротации; формы ответственности. Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание по­ложения и имиджа в организации. При составлении плана карьерного продвижения руководителя и специалиста предприятия необходимо выполнить следующие действия: рассмотреть последовательность возможного занятия должно­стей в линейных структурах и аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподго­товки и повышения квалификации руководителя и специалиста на раз­личных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должно­стной категории в другую с переменой сфер деятельности изменяются качества работника, и требования к нему, как правило, возрастают. Карьера работника – это процесс производственной деятель­ности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает но­вые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Таким образом, карьера – про­цесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным при­знанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестни­це. Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия и стремлением к этому самого работника. Карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долгосрочным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры не должно носить директивный характер, так как со временем могут измениться и человек его интересы, ориентации), и планы предприятия. План карьеры может быть скорректирован по срокам. Основанием для плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих торгово-технологическую деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетенция и эрудиция; заключение и рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Основополагающими являются следующие принципы: индивидуальность, т.е. определенная избирательность при планировании развития карьеры, так как не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образованию и т. д.); заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие коммерческой деятельности, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста – повышение квалификации, рост профессионального мастерства, соответствующее планиро­вание и т.д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, тестом материального благо­получия и т.п.; объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контро­лирующих развитие карьеры. Планирование карьеры рекомендуется выполнять руководи­телю предприятия с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления Руководители, осуществляющие планирование карьеры, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их полостям. Это обеспечит составление грамотного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. План развития карьеры утверждает руководитель предприятия. С планом знакомятся соответствующие заместители руководителя предприятия; руководитель службы управления персоналом; руководитель подразделения, в котором состоит работник; соответствующие работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план. Утвержденный план карьеры хранится в службе управления персоналом, а также (по решению руководителя предприятия) у руководителя подразделения. Карьера работника как дли­тельный процесс состоит из целого ряда взаимосвязанных элементов, которые включают подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура должна включать следующие элементы: а) личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества; самореализация, которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.; б) ценностная подструктура: социальная принадлежность, нередко определяющая формы и пути развития карьеры; общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, поведенческие нормы и установки и т.д.); престижность развития карьеры и пр.; в) производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.); внедрение новой технологии и техники; переход на новые экономические отношения, определяемые раз­витием общества и страны в целом; качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника, и др. Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. При планировании следует учитывать все элементы структуры карьеры, поскольку так или иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например, с безразличием работника к общепринятым социальным ценностям, что приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Таким образом, развитие карьеры работника будет протекать ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов карьеры в целом. Карьера как длительный процесс может включать ряд зачастую повторяющихся периодов. К ним следует отнести следующие: а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО); б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящиедолжности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам; в) назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия); г) ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения. Если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В плане должны быть указаны следующие данные: а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование, стаж работы общий и в занимаемой должности); б) заключение последней аттестационной комиссии; в) результат последнего собеседования и оценки уровня профессионализма; г) сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.; д) срок, на который составлен план; е) другие сведения, представляющие интерес. План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные: а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности); б) срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал); в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.д.,); г) наименование видов подготовки в системе непрерывного обучения; д) сроки подготовки в системе непрерывного обучения; е) предполагаемое направление обучения; ж) планируемое учебное заведение для подготовки в системе непрерывного обучения; з) оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного обучения, в резерве кадров, при очередных аттестациях; и) прочие данные, которые, по мнению составителей плана карье­ры работника, необходимо указать. Участники составления плана карьеры работника должны действовать строго в интересах предприятия и работника. План карьеры является основой для всех его перемещений, направления на подготовку в системе непрерывного обучения, предъявления основных требований к работнику (с одной сторо­ны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление – ответственное дело, и здесь недопустимы поверхностность, небрежность по отношению к работнику. Принципиальная схема движения работников по отношению к ор­ганизации представлена на рисунке 3.2 Рисунок 3.2 – Принципиальная схема движения работников по отношению к организации Направление развития работника определяется по истечении пе­риода, необходимого для полного раскрытия способностей (1-2 года), делаются выводы о возможности его дальнейшего продвижения, те. вы­бирается схема движения, перемещение по которой способствует разви­тию основных качеств, определенных у работника: специалист, проявивший организаторские способности, будет двигаться по схеме для занятия одной из базовых должностей, т.е. должности линейного или функционального руководителя; специалист, не проявивший организаторских способностей, но имеющий наклонности к организаторской деятельности, продвигается по схеме, предусматривающей его рост как специалиста; специалисту, не имеющему экономического образования, реко­мендуется стажировка в экономической службе с целью углубления экономических знаний. В соответствии с каждым направлением выбирают схемы даль­нейшего движения руководителей и специалистов к «пику карьеры». Планомерное перемещение с должности на должность затрудняется отсутствием вакансий. Чем выше поднимается работник, тем быстрее уменьшаются возможности его дальнейшего продвижения. Возможности образования вакансий расширяются за счет движения по горизонтали и естественного процесса освобождения от должно­сти (увольнение, уход на пенсию, перевод и др.). При выборе схемы движения необходимо учитывать временные критерии — оптимальные сроки работы в каждой должности должны быть не менее периода, необходимого для полного раскрытия способностей. После двух-трех лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил». Период максимальной эффективной работы в одной должности 5-7 лет. После пяти лет происходит привыкание, и творче­ская активность работника существенно снижается. При сокращении времени пребывания в должности увеличивается число ступеней продвижения, т.е. очередное продвижение в конечном его виде осуществляется периодически каждые два-три года, что не по­зволяет развиться застойным явлениям. Работнику предоставляется возможность продвижения в оплате труда каждые два года. Реализация такой возможности поставлена в прямую зависимость от личного трудового вклада руководителя. Результат труда руководите­ля прежде всего оценивается трудом коллектива, подразделения, от мне­ния которого также зависит трудовая карьера руководителя. Достижение пика карьеры должно приходиться на возраст расцве­та творческой деятельности – 35 – 45 лет. Перед разработкой схем движения определяется базовая долж­ность. Движение от базовых должностей осуществляется постепенно че­рез ряд должностей, соответствующим образом взаимосвязанных. 3.2 График выполнения мероприятий, формирование расходов и источники их финансированияДля того чтобы более полно и четко отобразить связи и отношения, существующие между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно – информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих. Подлежащим органиграммы является перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор необходимой информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемым органиграммы является управленческий персонал. Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность которых указывается с помощью стрелок, отображающих линейные и функциональные связи. Так как предложенные изменения непосредственно будет разрабатывать, осуществлять и контролировать директор, совместно с главным бухгалтером (который отслеживает движение денежных средств, необходимых для внедрения обоих мероприятий) и коммерческим директором (который будет заниматься вопросами касающимися расширение сбыта товаров), то целесообразно построить одну органиграмму которая будет отображать принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии (рис.3.3) Перед построением органиграммы необходимо рассмотреть все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов. Группировка которых, представлена в следующей табл. 3.3. Таблица 3.3 – Группировка процедур разработки, принятия и реализации решений по признакам Процедуры Характеристика 1. Связанные с непосредственно управляющей деятельностью Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий); Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения); Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции). 2. Связанные с функциональной деятельностью Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания); Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство); Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство); Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения); Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив); Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта. 3. Связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.); Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.); Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам); Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию. Директор Главный бухгалтер Начальник отдела продаж 1. Определение проблемы 2. Организация необходимых финансовых ресурсов 3. Сбор исходной информации 4. Обработка исходной информации 5. Разработка вариантов решения 6. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии 7. Доведение до исполнителей 8. Контроль и оценка Рисунок 3.3 – Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии ООО «Комфорт-Сервис» Расшифровка условных обозначений Ф – формирование задачи О – одобрение альтернатив Р –изыскание резервов финансового потенциала И – сбор информации С – согласование Об – обработка К – координация П – принятие решения У – утверждения В – внедрения санкций Сн – санкции Составим план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.4) Таблица 3.4 – План-график реализации проекта Этапы программы Временной диапазон (месяцы) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Разработка новой системы оплаты труда Внедрение новой системы оплаты труда на предприятии Введение ротации персонала Создание системы управления деловой карьерой Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации. Изменение системы оплаты труда приведет к изменению фонда оплаты труда: Рассчитаем фонд оплаты труда в 2009 г с учетом того, что каждый работник оперативно-складского персонала будет получать 0,3% от общего объема товарооборота Оптовый оборот в 2009 г составил 52230 тыс. руб, следовательно 0,3% от оптового оборота составляет 156,69 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата работника оперативно-складского персонала будет равна 13,06 тыс. руб., увеличившись по сравнению с фактической среднемесячной заработной платой в 2009 году на 0,5 тыс. руб. Следовательно, при переходе оплаты труда оперативно-складского персонала на выплату % от общего объема оборота розничной торговли фонд оплаты труда в 2009 году увеличится на 126 тыс. руб и составит 9246 тыс. руб. Рост фонда оплаты труда составит 9246/9120*100 = 101,38% При неизменной среднесписочной численности работающих рост производительности труда приведет к росту оптового оборота на 15%. Таким образом, оптовый оборот составит 52230*1,15 = 60064,5 тыс. руб. Следовательно, изменение системы оплаты труда приведет к более быстрому росту оптового оборота по сравнению с фондом заработной платы. Это будет способствовать повышению эффективности использования труда и заработной платы на предприятии Финансовое обеспечение является главной составляющей при реализации проекта. Данный проект не требует большого единовременного вложения капитала, а является достаточно продолжительным по своей сути. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть постепенно за счет выручки от реализации продукции. 3.3. Социально-экономическая и управленческая оценка эффективности предложенных мероприятий. Оценим, как предложенные мероприятия и реализация выбранных изменений скажется на эффективности управления предприятием (табл. 3.5) Таблица 3.5 – Расчет показателей эффективности системы мотивации Система направлений оценки эффективности Основные критерии оценки эффективности Оценка в баллах (0-1) До внедрения проекта После внедрения проекта 1 2 3 4 Совершенствование системы мотивации 1. Степень удовлетворения выполняемой работы. 0,4 0,9 2. Повышение качества выполняемых работ 0,4 0,8 3. Повышение квалификации 0,4 0,5 Итого 1,2 2,2 Итак, по результатам представленной таблицы 3.2, можно сделать следующие выводы об улучшении показателей эффективности системы мотивации посредством внедрения предложенных мероприятий: итоговое значение, представляющее собой совокупную оценку указанных показателей увеличилось на 1 балл, что говорит о повышении степени эффективности системы мотивации трудовой деятельности Заключение Сущность мотивации трудовой активности рассмотрена в научных трудах ряда отечественных авторов. При всех различиях эти определения сближает единое мнение о том, что мотивация – это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор мотивов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активности. Вместе с тем следу­ет отметить, что в приведенных определениях отсутствует новое поня­тие мотива действий личности как удовлетворение потребностей в благах, находящихся в частной собственности. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения: – материальное поощрение; – организационные методы; – морально-психологические. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения. Оценка индивидуального вклада. Позволяет устанговить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой,, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный резкультат. Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Рассматриваемое в курсовом проекте предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, официальное сокращенное наименование общества – ООО «Комфорт-Сервис». Основной целью данного предприятия является получение прибыли, миссией – удовлетворение потребностей населения в отдельных группах непродовольственных товаров. Основной вид деятельности ООО «Комфорт-Сервис» – это реализация непродовольственных товаров. Проведенный анализ показал, что в предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях. На основании проведенного анкетирования работников предприятия было выявлено, что в данной организации преобладает культура власти, однако это не мешает работникам весьма эффективно взаимодействовать. Казалось бы то, что почти весь персонал ООО «Комфорт-Сервис» удовлетворен своими рабочими местами, а именно уровнем организации труда, санитарно-гигиеническими условиями, а также межличностными отношениями внутри коллектива и со своим непосредственным руководителем, уже должно в какой-то степени оказывать стимулирующее воздействие на работников. Но практика показывает, что этого совершенно не достаточно. В настоящее время, время сложной экономической ситуации единственное, что может действительно заставить человека работать эффективнее, так это хорошая заработная плата, причем индивидуальная и имеющая связь с результатами деятельности. Отсутствие таких мотиваторов трудовой деятельности, как перспектива должностного и профессионального роста, а также социальных выплат, как показало проведенное исследование внутри ООО «Комфорт-Сервис» волнует работников т.к. сложившаяся в настоящее время экономическая, политическая и социальная ситуация способствует проявлению интереса к повышению квалификации. Но это происходит на фоне быстрорастущих требований к размеру заработной платы. Таким образом, исследование системы мотивации применяемой руководством ООО «Комфорт-Сервис» показало, что основной и можно сказать единственной целью трудовой деятельности большинства работников является получение хорошего заработка за выполненную работу. Но подавляющее число работающих на предприятии не удовлетворено получаемой ими заработной платой и, следовательно, она не выполняет своей стимулирующей функции. Поэтому можно сказать, что с точки зрения трудовой мотивации работников система материального стимулирования далека от идеальной, т.к. она не удовлетворяет их материальные потребности. Руководство ООО «Комфорт-Сервис» уделило большое внимание организации труда своих подчиненных, считая, что улучшение условий труда может в какой-то степени повысить эффективность их деятельности. Оно, конечно, очень хорошо понимало, что наибольшую эффективность принесет именно изменение форм оплаты труда своих работников, но по каким-то, неизвестным нам причинам, не шло на это. Возможно это был как личный интерес, так и неуверенность в том, что принятые формы оплаты труда дадут больший эффект работы. Итак, в ООО «Комфорт-Сервис» необходима коренная перестройка системы материального стимулирования, в частности формы оплаты труда. Таким образом, программа по совершенствованию методов мотивации деятельности персонала ООО «Комфорт-Сервис» состоит из следующих этапов: 1. Изменения системы оплаты труда с целью установления четкой взаимосвязи между результатами труда и размером премии 2. Разработка мероприятий по повышению стимулов к труду и образовательного уровня 3. Разработка мероприятий, направленных на управление деловой карьерой В данном случае, принимая во внимание особенности деятельности ООО «Комфорт-Сервис», наиболее оптимальным вариантом системы оплаты труда, отвечающей вышеперечисленным условиям и способствующей более эффективному достижению цели организации будет являться сдельно-премиальная система оплаты труда. Направление развития работника определяется по истечении пе­риода, необходимого для полного раскрытия способностей (1-2 года), делаются выводы о возможности его дальнейшего продвижения, т.е. вы­бирается схема движения, перемещение по которой способствует разви­тию основных качеств, определенных у работника: Финансовое обеспечение является главной составляющей при реализации проекта. Данный проект не требует большого единовременного вложения капитала, а является достаточно продолжительным по своей сути. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть постепенно за счет выручки от реализации продукции. Можно сделать выводы об улучшении показателей эффективности системы мотивации посредством внедрения предложенных мероприятий: итоговое значение, представляющее собой совокупную оценку указанных показателей увеличилось на 1 балл, что говорит о повышении степени эффективности системы мотивации трудовой деятельности Библиографический список Аксенова Е. А. Управление персоналом : учебник для вузов / Е. А. Аксенова. – М. : ЮНИТИ, 2001.- 589 с. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы : учеб. метод. пособие / М. М. Алексеева. – М. : Финансы и статистика, 2003. – 59 с. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. – М. : Инфра-М, 2003.- 544 с. Бланк И. А. Управление прибылью : учебник / И. А. Бланк. – Киев : Ника-Центр, 1998. – 416 с. Бухалков М. И. Планирование на предприятии: учебник / М. И. Бухалков. – 3-е изд., испр. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2005.- 835 с. Бухалков М. И. Управление персоналом : учебник для вузов / М. И. Бухалков. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 366 с Валевич Р. П. Экономика торгового предприятия: учебник / Р. П. Валевич, Г. А. Давыдова. – М. : Выс. школа, 2000. – 633 с. Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов : учеб. пособие / А. А. Васина – СПб. : Питер, 2004. – 59 с. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, Л.И. Наумов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Высш. школа, 2008. – 296 с. Волгин Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика : учеб. пособие / Н. А. Волгин, О. Н. Волгина. – М.: Дашков и К, 2004. – 508 с. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – М. : НОРМА-ИНФРА-М, 2003. – 896 с. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 1994. – 438 с. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебник / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т.Пихало. – М. : Приор, 2003.- 366с. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – Н. Новгород : НИМБ, 2008. – 720 с. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие/ А. П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 463 с. Жиделева В. В. Экономика предприятия : учеб. пособие / В. В. Жиделева, Ю. Н. Каптейн. – 2-изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 644 с. Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления для менеджеров : компьютерно-ориентированный подход : учеб. пособие / М. Г. Зайцев. – М. : Дело, 2002. – 425 с. Зайцева Т. В. Управление персоналом : учебник/ Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 335 с. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М. : Гардарики, 2003. – 367 с. Исследовательская функция менеджера // Вестник Инжэкона – 2004. – №4. –с.35-40 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА – М, 2003. – 638с. Кибанов А. Я. Организация управления персоналом на предприятии / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ГАУ, 2000. – 842 с. Кибанов А.Я Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, Н.А. Баткаева, Г.П. Гагаринская – Самара: СПУ, 2006- 532 с. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учебник / Э. М. Коротков – М. : Дека, 2007. – 304 с. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И. И. Мазур [и др.] – М. : Высшая школа, 2003. – 431 с. Котляров С. А. Управление затратами : учеб. пособие / С. А. Котляров. – Спб. : Питер, 2002. – 433 с. Кулинцев И.М. А. Экономика и социология труда: учеб. пособие / И.М. Кулинцев – М. : Центр экономики и маркетинга, 2004. – 285 с. Лукичева Л. И. Управление интеллектуальным капиталом : учебник / Л. И. Лукичева. – СПб. : LОМЕГА-Л, 2007. – 969 с. Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. Управление персоналом : учеб. пособие / М. И. Магура, Ю. И. Плешин. – СПб. : 2004. – 428 с. Мескон М. Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело ЛТД, 1999. – 264 с. Ромашов О.В. Социология труда : учеб. пособие / О.В. Ромашов – М.: Гардарика, 2006. – 597 с. Технология управления персоналом : учеб. пособие / под ред. П. В. Журавлев; С. А. Карташов; – М: ЭКЗАМЕН, 2000. – 658 с. Управление организацией: учебник /под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2006. – 465 с. Управление персоналом : учебник. / под ред. А. Я. Кибанова. – М. : Гардарики, 2001. – 638 с. Фатхутдинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности / Р. Фатхутдинов // Вопросы экономики. – 2007. – №3. –С. 19-24 Фатхутдинов Р. Система менеджмента : учебник / Р. Фатхутдинов – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа, 2007. – 255 с. Федотова Н. В. Система вознаграждения и ее влияния на мотивационное поведение человека / Н. В. Федотова, А. Н. Чаплина // Вопросы менеджмента. Вып. 3 : сб. науч. ст. и тез. / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т ; ред. А. Н. Чаплина. – Красноярск, 2002. – С.332-336. Федорова О. М. Исследование механизмов мотивации безработных граждан как фактор институционального развития потребительского рынка / О. М. Федорова, Т. А. Вашко // Сфера потребительских услуг: актуальные проблемы и перспективы развития : материалы II Регион. науч.-практ. конф., 27 апр. 2005 г. /Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т ; редкол. Ю. Л. Александров [и др.]. – Красноярск, 2005. – С.59-71. Федосеев В. Н. Управление персоналом организации : учеб. пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М. : Экзамен, 2003. – 366 с Чаплина А.Н. Методика диагностики организационной культуры: учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2000 – 115 с. Чаплина А.Н. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: учеб. пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т.- Красноярск,1999. – 163 с. Чаплина А.Н. Управление персоналом в современных условиях (Кадровая политика): учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина, Н.Н. Гнедых; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2000 – 97 с. Шекшин С. В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие / С. В. Шекшин – изд. 5-е, перераб. и доп. – М. : Бизнес-школа Интел-Синтез, 2004. – 195 с. . Приложение А. Анализ структурных недостатков в ООО «Комфорт-Сервис» Симптомы структурных недостатков Эксперты Оценки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1) Заметно ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах: Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями? 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 12,72 Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад? 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 12,72 Могут ли являться отдельные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов? 5 6 4 3 5 8 7 4 5 6 3 50,91 Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим? 2 3 4 5 2 4 1 1 2 1 3 25,45 2) Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным? Если да, то возможные причины этого предлагаются в следующих вопросах: Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности? 1 2 1 3 2 1 2 4 2 1 1 18,18 Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий? 1 2 1 2 1 1 2 4 3 1 2 18,18 3) Верно ли, что у вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас? Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации? Если да, то возможные причины, связанные со структурой, предлагаются в следующих вопросах: Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов? 1 2 1 3 1 1 1 2 1 2 3 16,36 Были ли упущены возможности координации деятельности определённых групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи? 5 6 5 4 6 7 4 6 5 3 2 48,18 Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании? 4 8 7 6 4 5 3 6 5 8 4 54,55 4) Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере? Возможные причины, связанные со структурой: Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много «вождей» по сравнению с числом «индейцев»? 2 1 1 1 1 1 2 3 1 1 2 14,55 Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата? 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 1 13,64 Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств? Возможно, причины этого связаны со структурой? 1 1 3 4 2 1 1 2 1 2 1 17,27 Есть ли у вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям? 1 1 1 2 4 1 1 2 1 1 1 14,55 Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной? 6 8 9 5 7 6 5 8 7 5 9 68,18 Шкала оценок экспертов: 1 – симптом выражен от 0% до 10% 2 – симптом выражен от 10% до 20% 3 – симптом выражен от 20% до 30% 4 – симптом выражен от 30% до 40% 5 – симптом выражен от 40% до 50% 6 – симптом выражен от 50% до 60% 7 – симптом выражен от 60% до 70% 8 – симптом выражен от 70% до 80% 9 – симптом выражен от 80% до 90% 10 – симптом выражен от 90% до 100% «Оценка» показывает степень недостатка и симптома и определяется как сумма баллов экспертов/ сумма мах возможных баллов *100%. Чем выше оценка, тем сильнее выражен симптом/недостаток. Приложение Б Анкета определения типа организационной культуры ООО «Комфорт-Сервис» Средняя оценка в баллах Хороший начальник: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. 3,8 3,2 1,8 1,2 Хороший подчиненный: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет побуждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. 3,3 1,3 2,8 2,5 Хороший член организации прежде всего выполняет Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы. 3 4 1,3 1,7 Люди, которые преуспевают в организации Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. 3,5 1,4 3,5 1,8 Отношение организации к сотруднику Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. 1 3,7 2 3,3 Сотрудниками управляют и на них влияют Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. 4 2 1,8 2,2 Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. Основание для постановки задачи: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. 3,2 3 2,8 1 2,8 1,7 1,5 2,3 Работа совершается из-за: Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. 4 2,8 2,2 1 Люди работают вместе, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество стимулирует и вызывает на соревнование. 3 1,5 2,3 1,8 Соперничество За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам. 3,3 2,2 2,8 1,7 Конфликт Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. 1,8 1,3 3 3,5 Решения Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. 2,7 3,2 3,2 1 Соответствующее управление и информационная структура: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз, информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются сверху; власть и ответственность ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов, необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением. 4 2 2,7 1,3 На окружение реагируют так, словно это Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи. 2,7 2,7 1,5 2,8 Приложение В Опросный лист Уважаемый(ая) сотрудник(ца)! Просим Вас ответить на предложенные вопросы. Мы ценим Ваше время и заранее Вам благодарны. Имеется ли перспектива должностного роста? А)да; б) нет; в) затрудняюсь ответить; Удовлетворены ли Вы своей заработной платой? А) полностью удовлетворен; б) не удовлетворен; в) частично удовлетворен; Удовлетворены ли Вы своим трудом и заработной платой? А) да; б) нет; в) затрудняюсь ответить; Чем для Вас является работа? А) средство заработка; б) творческая необходимость; в) затрудняюсь ответить; Распределите, пожалуйста, места значимости для Вас следующих факторов. А) возможность проявить свои творческие знания, опыт; б) рабочий коллектив, работа с людьми; в) организация труда; г) самостоятельность в работе; д) хорошая зарплата; е) возможность повышать образование; ж) ничего не привлекает. Какие бы Вы предпочитали получить вознаграждения за лучшие результаты работы? А) благодарность; б)присвоение звания ’’лучший работник’’; в) персональная денежная премия; г)путевки в дома отдыха; д) ценные подарки. Выплаты премий в структурных подразделениях вашего предприятия, по вашему мнению: А) выплачиваются в одинаковом размере; б) дифференцируются в зависимости от трудового вклада; в) затрудняюсь ответить. Какие, по вашему мнению, недостатки действующей системы материального стимулирования присутствуют на вашем предприятии Какие, по вашему мнению, недостатки действующего порядка выплаты вознаграждения по итогам работы предприятия за год . Считаете ли Вы, что изменение действующей системы материального стимулирования будет способствовать : А) повышению эффективности использования рабочего времени б) повышению эффективности и качества труда в) снижению текучести и стабилизации кадров г) повышению квалификации д) ускорению научно-технического прогресса. Хотели бы Вы изменить существующую на предприятии систему оплаты труда? А) да; б) нет. БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА ОТВЕТЫ.