Содержание
Введение
Глава 1. Формы и системы оплаты труда
1.1 Назначение и основное содержание форм оплаты труда
1.2 Системы сдельной оплаты, рациональные условия ихприменения
1.3 Повременная система оплаты труда
1.4 Бестарифные системы оплаты труда
1.5 Комиссионная форма оплата труда
1.6 Система плавающих окладов
1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифнаясистема
Глава 2. Анализ системы оплатытруда на примере ОАО «Энергия»
2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятия ОАО«Энегрия»
2.2 Анализ организации оплаты труда
Глава 3. Современные формы оплаты труда на предприятии ОАО «Энергия»
3.1 Существующие формы оплаты труда на предприятии
Вывод и предложения
Список используемой литературы
Приложения
Введение
Проблемы заработной платы по актуальностии важности могут соперничать только с проблемами оптовых и розничных цен, а такжес разгосударствлением собственности. Реформирование оплаты в нашей стране пойдетуспешнее, если для этого будут найдены приемлемые механизмы реализации и соблюденнеобходимый баланс интересов работников, работодателей и общества в целом. Покаэтого не наблюдается. Причин здесь много: и отсутствие цельной, достаточно продуманнойпрограммы экономики, и искаженные представления о рыночной экономике (вследствиечего принимаются решения, не приближающие, а удаляющие нас от цели), и механическийперенос развитых рыночных механизмов в нашу действительность, и многое другое.
Как свидетельствует практика работымногих предприятий, в том числе и машиностроение, без мощных личных стимулов развитиепроизводства не решит сложных социально-экономических проблем, не обеспечит движениевперед к рыночной экономике.
Одним из таких социальных стимуловявляется оплата труда. В работе приватизированного предприятия следует исходитьиз того, что оно обладает полной самостоятельностью в осуществлении хозяйственнойдеятельности, распоряжении продукцией и товарами, средствами, направленными на оплатуналогов и других обязательных платежей.
В условиях рыночной экономикинеобходимо увязать размер оплаты труда работников с их квалификацией, профессионализмом,степенью реализации способностей, фактическим трудовым вкладом, наконец, с конечнымирезультатами работы предприятия. Поэтому система оплаты труда работников ФОТ ОАО«Энергия» должна рассматривать заработную плату не только как сумму средствнеобходимых для воспроизводства рабочей силы, но и как сильный мотивационный механизм,обеспечивающий заинтересованность работника высокой производительности труда.
Цель данного дипломного проектаявляется анализ действующих систем оплаты труда и рекомендации по улучшению заработнойплаты на примере ОАО «Энергия».
Глава 1. Формы и системы оплаты труда1.1 Назначение и основное содержание форм оплаты труда
Основные, традиционные формы заработнойплаты — повременная и сдельная. Многочисленные системы оплаты основаны на этих двухформах оплаты или их комбинациях. В разные периоды развития индустриальной цивилизациипреобладала то одна, то другая форма.
Формы и системы оплаты труда призваныобеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда,создавать у работников материальную заинтересованность в улучшении непосредственныхрезультатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия (организации).
Заработная плата выполняет различныефункции, которые могут быть реализованы с разной степенью эффективности системами,основанными на сдельной или повременной оплате труда. Кроме того, следует различать,для кого лучше та или иная форма заработной платы: для работника или для работодателя.Их интересы могут совпасть в одних ситуациях и оказаться противоположными — в других.Интересы работника в первую очередь реализует воспроизводственная, а работодателя- стимулирующая функция заработной платы. Эволюция форм и систем оплаты труда зарубежом отражает длительный поиск баланса интересов нанимателей и работников, объединенныхили не объединенных в профсоюзы.
Формы и системы оплаты труда различаютсяпорядком начисления заработной платы в зависимости от его результативности. Системаначисления должна быть простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда,качеством продукции и выполнения работ, с одной стороны, и величиной заработнойплаты — с другой, могла быть доступной пониманию каждого рабочего и служащего.
Повременная форма оплаты трудапредполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанноговремени и установленной тарифной ставки (оклада).
Сдельная форма — заработная платаначисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции илизатрат времени на ее изготовление.
Выбор той или иной формы оплатытруда диктуется объективными обстоятельствами: особенностями технологического процесса,характером применяемых средств труда и формами его организации, степенью требовательностик качеству вырабатываемой продукции или выполняемой работы. Всесторонний учет этихусловий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии (в организации).В этой связи выбор форм и систем оплаты труда — прерогатива предприятия, организаторатруда и производства, т.е. работодателя.
Наиболее эффективна в тех илииных условиях та форма оплаты, которая способствует росту выработки, улучшению качестваизделий (услуг, выполнения порученной работы), снижению их себестоимости и получениюв конечном итоге дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетанияинтересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя. В зависимостиот организации труда формы заработной платы могут быть индивидуальными и коллективными.
1.2 Системы сдельной оплаты, рациональные условия ихприменения
Сдельную форму заработной платыпринято подразделять на системы: прямую сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную,косвенную сдельную и аккордную.
При использовании каждой из системсдельной оплаты должны соблюдаться общие условия, нарушение которых может снизитьэффективность и нанести ущерб производству. Среди них:
научно — обоснованное нормированиетруда и правильная тарификация работ и работников в соответствии с требованиямитарифно-квалификационных справочников;
хорошо поставленный учет количественныхрезультатов труда, исключающий всякого рода ошибки и приписки, а также искусственноезавышение объема выполняемых работ;
применение этой формы не должноприводить к ухудшению качества продукции, нарушению технологических режимов, ухудшениюобслуживания оборудования, нарушению правил техники безопасности, перерасходу материальныхресурсов.
Прямая сдельная система оплатызаключается в том, что заработок начисляется работнику по заранее установленнымрасценкам за единицу качественно изготовленной продукции (выполненной работы). Основнойэлемент данной системы — сдельная расценка, устанавливаемая исходя из тарифной ставки(оклада), соответствующей разряду работы и нормы выработки или нормы времени наданную работу.
Расценка за единицу выполненнойработы или изготовленной продукции (Р) определяется по формуле:
Р = m/Нвыр, или Р = m х Нвр,
где m — часовая тарифнаяставка разряда выполняемой работы, руб.,
Нвыр — часовая норма выработки,
Нвр — норма времени за единицу продукции.
При сдельно-премиальной системеработнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачиваетсяпремия за количественные и качественные показатели работы.
Сдельно — прогрессивная системасостоит в том, что оплата труда работника в пределах установленной исходной базы(нормы) производится на основе одинарных расценок, а сверх установленной исходнойбазы — по повышенным сдельным расценкам. Заработок рабочего при сдельно-прогрессивнойоплате труда Зс. п. определяется в зависимости от принятой системы прогрессивнойоплаты (за весь объем или часть объема работ, выполненных сверх нормы) по однойиз следующих формул:
Зс. п. = Зт. с. + (Зт. с. х(Jn-Jбаз) хgпр/ Jn);
Зс. п. = Зт. с+ Зт.п. х (g´пр-1),
где Зт. с. — сумма основногозаработка рабочего, исчисленная по прямым сдельным расценкам, руб.; Зт.п. — суммасдельного заработка рабочего-сдельщика, начисленная по прямым сдельным расценкамза часть работы, оплачиваемую по прогрессивной системе оплаты, руб.; Jn — выполнение норм выработки рабочим, %; Jбаз — базовый уровень норм выработки,сверх которого применяется оплата по повышенным расценкам, %; gпр — коэффициентв долях единицы, показывающий, насколько увеличивается сдельная расценка за выработкупродукции сверх установленной нормы; g´пр — коэффициент, показывающийотношение прогрессивной сдельной расценки (по шкале к основной сдельной расценкиэтот коэффициент больше единицы).
Косвенная сдельная система предполагает,что уровень заработка работника ставится в прямую зависимость от результатов труда(работы) обслуживаемых им работников. Данная система обычно применяется для оплатывспомогательных рабочих. Косвенная сдельная расценка Зк рассчитывается с учетомнорм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:
Зк = Зh/Вhхp (руб. на единицу продукции или работы),
где Зh — тарифная часоваяставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, руб.,
Вh — часовая норма выработки (производительности) одногообслуживаемого рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции;
p — количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов)- норма обслуживания.
Аккордная сдельная система — установлениеразмера оплаты не за каждую производственную операцию в отдельности, а за весь комплексработ, взятый в целом.
Конкретные условия применениятой или иной системы оплаты определяются тем, какие задачи ставит перед собой работодатель.Если его цель — наращивать объемы производства и обеспечивать высокие количественныедостижения в труде (при соблюдении необходимых требований к качеству работы), тонаиболее рациональны прямая и сдельно-премиальная системы. В случае, когда важнодобиваться некоторого объема работ в кратчайшие сроки (ликвидация аварий, ремонтно-строительныеработы и т.п.), целесообразно применение сдельного аккорда.
При сдельной оплате полезностьработника зависит от его способностей. Эмпирические исследования американских экономистовпоказали, что производительность работников со сдельной оплатой труда выше, чемс повременной. Так, на предприятиях обувной и швейной промышленности заработок рабочихпри использовании сдельной системы выше на 14-16%, чем при использовании повременной,а в автомобильной промышленности — на 20-50%.
Сдельная оплата связана с целымрядом недостатков и порождает немало проблем — как для работников, так и для работодателей:
Нанимателю бывает сложно учестьфакторы, не зависящие от работника, но влияющие на выработку (болезнь, поломка оборудования,перебои со снабжением, погодные условия и т.п.). Если заработок не будет зависетьот результатов, то он едва ли захочет особенно усердствовать. Следует иметь в виду,что рост выработки рабочих-сдельщиков обусловлен не только их собственными усилиями,повышением квалификации и развитием своих способностей. Он определяется всей совокупностьюфакторов эффективного функционирования данного рабочего места — его технической,организационной, экономической подготовкой. В результатах работы сдельщиков воплощаетсятруд инженеров, вспомогательных рабочих и многих других специалистов предприятия.
Существует также проблема соотношенияусилий работника с целями работодателя. Не все аспекты трудовой деятельности поддаютсянаблюдению или измерению. Как измерить, например, добросовестность, вежливость,дружелюбие, хорошие манеры, преданность интересам фирмы? Установление любых критериевоценки работы может привести к тому, что работник будет стремиться улучшить именноте показатели своей работы, которые этим критериям соответствуют, игнорируя иныеаспекты трудовой деятельности, не измеряемые количественно.
Серьезным недостатком сдельнойоплаты для работодателя является опасность того, что в погоне за количеством продукцииработники не станут уделять внимание ее качеству. Затраты на контроль качества продукции(услуг) могут свести на нет экономию на других формах контроля.
Сдельная система оплаты трудаувязывает заработок работника с его индивидуальными результатами, оставляя без вниманияработу отдела, подразделения или организации в целом, что отрицательно сказываетсяна коллективной мотивации и групповой работе. Происходит ослабление чувства сопричастностии принадлежности к коллективу. Сдельщику не слишком важны успехи коллег по работеи общие результаты деятельности фирмы. У него нет стимулов к достижению результатовв долгосрочном периоде, важно, сколько он заработал сейчас. Одним из последствийэтого является высокая текучесть кадров.
Нередко возникают проблемы с правильнымиспользованием техники. Излишняя спешка работников приводит к поломкам оборудования,нарушению норм техники безопасности, росту травматизма, перерасходу сырья и материалов.Некоторые фирмы за рубежом даже требуют от сдельщиков использования в работе собственногоинструмента или машин.
Очень непросто установить обоснованныенормы выработки, особенно при их пересмотре в период внедрения нового оборудования.Это особенно актуально для отраслей с частой сменой продукции и технологии. Необходимыспециалисты-нормировщики, документальное оформление изменений и т.п.
При одной и той же годовой суммезаработка работникам предпочтительнее повременная оплата. Большинство из них, испытываяестественную неприязнь к риску и имея финансовые обязательства, связанные с регулярнымизатратами (плата за квартиру, покупка продуктов питания и т.п.), предпочтут большуюопределенность заработка. Значит, переход на сдельную оплату потребует выравнивающихразличий в оплате, которые компенсируют беспокойство работников по поводу возможныхколебаний в их заработке, что принесет нанимателю дополнительные расходы. Кстати,это также объясняет, почему заработки сдельщиков выше, чем повременщиков.
При использовании сдельной системыоплаты работники нередко сталкиваются с так называемым «эффектом храповика»(ratchet effect). Он заключается в следующем. Работник производит продукции больше,чем предполагала фирма. Менеджер связывает это с тем, что работа не слишком тяжелаяи, следовательно, заработная плата слишком высока. Поэтому возникает высокая вероятность,что ставка заработной платы понизится.
При сдельной оплате труда непростоизмерять индивидуальный выпуск. Если количественные аспекты работы могут измерятьсяобъективно, то качественные часто требуют субъективных оценок. Если только частьфункций, выполняемых работником, поддается объективному измерению, то неизмеряемыеобязанности будут им игнорироваться. Но как измерить индивидуальный выпуск сборщикана конвейере? Здесь уместнее групповые стимулы.
Необходимо правильно поощрятьуправляющих за результаты работы их подразделений. Но и здесь возникает проблемаизмерения, например, за
какой период следует оцениватьрезультат работы менеджера? Зарубежные специалисты полагают, что лучше учитыватьрезультаты деятельности менеджера не за один год, а за несколько последних лет.Целесообразно также увязывать оплату руководителей со стоимостью акций компании,сближая их интересы с интересами акционеров.
Как видим, недостатков у сдельнойоплаты немало. От них в значительной степени избавлена повременная форма оплаты,хотя и у нее есть свои недостатки.
1.3 Повременная система оплаты труда
Все более широкое распространениев мире повременной оплаты труда объясняется многими обстоятельствами, главным изкоторых является научно-технический прогресс, вносящий изменения в технологию иорганизацию производства. Углубляются разделение труда и специализация, растут требованияк квалификации персонала, в том числе и в сфере услуг. Все чаще результаты трудаотдельного работника трудно или невозможно выделить из общих результатов и измеритьколичественно. Нередко производственный процесс строго регламентирован. Не всегдасуществует возможность увеличения выпуска, да не всегда это и нужно, особенно еслиувеличение выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества или фирма решаетзадачу экономии материальных ресурсов.
Повременная оплата может бытьпростой и повременно-премиальной, при которой помимо заработка по тарифной ставке(окладу) за фактически отработанное время выплачивается премия за выполнение и перевыполнениеопределенных показателей в работе.
Наиболее общие требования, которыенеобходимо соблюдать при применение повременной оплаты:
строгий учет и контроль за фактическиотработанным каждым работником временем с обязательным отражением времени простоя;
обоснованное (соответствующеетребованиям ЕТКС) присвоение рабочим-повременщикам тарифных разрядов (тарифных ставокили окладов) в строгом соответствии с выполняемыми ими должностными обязанностямис учетом личных деловых качеств работников;
разработка и применение обоснованныхнорм обслуживания, нормированных заданий и нормативов численности по каждой категорииработающих, что дат возможность исключить различную степень загрузки, а следовательно,и различный уровень затрат труда в течение рабочего дня;
оптимальная организация трудана рабочем месте, эффективное использование рабочего дня.
Заработок рабочего при простойповременной системе Зn рассчитывается как произведение часовой (дневной)тарифной ставки рабочего данного разряда Зh, руб. на отработанное время вданном периоде (tраб — соответственно в часах или днях):
Зn = Зh х tраб
Основные виды повременной оплатытруда:
Простая повременная оплата труда- оплата производится за определенное количество отработанного времени независимоот количества выполненных работ.
Зпрост. повр. = Тс х tф, руб., где:
tф — фактически отработанное время.
Повременно-премиальная оплататруда — оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качествоработы:
Зповр-прем. = Тс х tф + Премия,руб.
Окладная оплата труда — при такойформе в зависимости от квалификации и выполненной работы каждый раз устанавливаетсяоклад:
Зоклад. = Оклад, руб.
Контрактная оплата труда — зарплатаоговаривается в контракте:
Зконтр. = ∑по контракту, руб.
Важным преимуществом повременнойформы оплаты для работодателя является уменьшение издержек контроля качества продукции.При этом легче формировать у работника чувство причастности к интересам всей организации(фирменный патриотизм). Снижается текучесть кадров, можно использовать такие моделимотивации персонала, которые «работают» только при долговременном сотрудничествеработника с фирмой.
Повременная оплата для работника- это гарантия относительно стабильного заработка. Трудовой коллектив, в которомработа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучестькадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересамдругих.
Но и проблем также немало. Ведьработник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нетстимулов к производительному труду. Появляется необходимость в надзирателе, которыйконтролирует процесс труда, объем выпуска продукции. Но это требует немалых затрат,снижает возможности специализации. Наблюдатель должен иметь достаточно полную информацию.Иногда детальный контроль просто неосуществим. Контролеры могут сговариваться стеми, за кем призваны следить, поэтому их самих приходится контролировать.
В условиях совершенной конкуренциифирмы, оплачивающие труд сдельно, так же как и оплачивающие повременно, будут получатьодинаковую, нормальную прибыль. При этом фирмы, использующие повременную форму оплатытруда, не смогут оплачивать издержки контроля (величина их прибыли окажется ниженормальной и они разорятся), и их будут оплачивать сами работники из своей заработнойплаты. Кстати, это является еще одним объяснением более низких заработков при повременнойоплате, чем при сдельной. Выбор же системы оплаты труда может зависеть от того,насколько высоки издержки контроля: фирмы с высокими издержками предпочтут оплачиватьтруд сдельно, а фирмы с низкими издержками выберут повременную оплату.
Оплачивая труд работника повременно,т.е. фактически лишь за присутствие в определенные часы на рабочем месте, нанимательберет на себя риск колебаний в его производительности. Продуктивный работник увеличиваетприбыль фирмы, непродуктивный — наоборот, а заработная плата у них одинакова. Оплатутруда сложнее связать с конечным результатом. Кроме того, работники могут поставитьсвои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периодеможет принести фирме ущерб.
Достоинства и недостатки сдельнойи повременной оплаты труда представлены в табл.1.
Применение сдельной оплаты в чистомвиде целесообразно там, где человек трудится самостоятельно и производит однороднуюпродукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве,использующем в основном интеллектуальный, а не физический труд, такое встречаетсяредко. Тем не менее в легкой промышленности и сфере торговли сдельная форма оплатыприменяется. Она может успешно использоваться и в массовом производстве, где работникивыполняют простые повторяющиеся операции, поскольку в этом случае легко измеритьрезультаты их работы и поставить оплату труда в прямую зависимость от выработки.Сдельная оплата труда используется, если необходимо стимулировать рабочих в дальнейшемувеличении объемов выпуска, если существуют количественные показатели выработки,которую рабочие в состоянии увеличить.
Таблица 1
Сравнительные характеристики сдельной и повременной системоплаты труда
Сдельная оплата труда
Повременная оплата труда
Положительные стороны
Работодатель
1. Работник заинтересован в увеличении выработки.
2. Колебания в производительности в большей мере ложатся на работника.
3. Снижение издержек контроля за работником.
4. Уменьшение риска у работодателя.
5. Готовность к труду на условиях сдельной оплаты — сигнал о желании работать производительно.
1. Уменьшаются издержки контроля за качеством продукции.
2. У работника выше чувство сопричастности к организации.
3. Меньше текучесть кадров.
Работник
1. Есть возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда.
2. Практически любой работник (независимо от его репутации, здоровья и др.) может получить работу.
1. Определенность и относительная стабильность заработка.
2. Возможность стабильного заработка при ограниченных усилиях.
3. Сплоченность в трудовом коллективе.
Отрицательные стороны
Работодатель
1. В погоне за количеством работники перестают уделять внимание качеству продукции.
2. Затраты по контролю за качеством могут свести на нет экономию на других формах контроля.
3. Излишняя спешка приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма.
4. Возможен перерасход сырья и материалов.
5. Существуют сложности при установлении норм выработки, особенно при их пересмотре.
6. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление норм.
7. Существуют сложности в определении объема выпуска: нельзя измерить все аспекты деятельности — работник работает на измеряемые показатели.
8. Происходит ослабление чувства принадлежности к коллективу; сдельщику не важны успехи коллег и общие результаты фирмы.
1. Работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте — у него отсутствуют стимулы к производительному труду.
2. Существует необходимость в «надзирателе», который осуществляет контроль за процессом труда, за выработкой.
3. Необходимость контроля за объемом выпуска увеличивает издержки фирмы.
4. Работодатель рискует больше, чем работники: высокопродуктивный работник увеличивает прибыль, непродуктивный — наоборот (заработная плата у них одинакова).
5. Работодатель принимает на себя риск колебаний в производительности.
Сравнительные характеристики сдельной и повременной системоплаты труда
Отрицательные стороны
Работодатель
9. У работника нет стимулов к деятельности в долгосрочном периоде (ему важно, сколько он заработал сейчас), отсюда — выше текучесть кадров.
10. Необходимы выравнивающие различия в оплате, что бы компенсировать беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке.
6. Оплату труднее связать с конечным результатом.
7. Работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести ущерб интересам работодателя.
Работник
1. Наличие колебаний в заработке, что нежелательно для работников, обычно не расположенных к риску.
2. Возможность недоучета факторов, не зависящих от работников, но влияющих на выработку, на результат.
3. Увеличивается вероятность нарушения техники безопасности.
4. При групповом стимулировании интересы работника и работодателя увязаны теснее, однако возможна «проблема безбилетника».
5. Эффект храповика: опасность снижения ставки заработной платы из-за высокой выработки.
1. Заработная плата ниже, чем при сдельной оплате.
2. Возможна несправедливость в оплате из-за ее косвенной связи с результатами труда.
3. Возможна равная оплата высоко — и низкопродуктивных работников.
4. Работник не может повысить свой заработок путем увеличения трудовых усилий.
5. При групповой оплате труда возможно появление «безбилетника».
Условия применения
Существуют количественные показатели выработки (производства, продаж, обслуживания).
У работников существует реальная возможность увеличить выработку.
Необходимо стимулировать работников в дальнейшем увеличении объемов выпуска.
Целесообразно в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поэтому нетрудно измерить результаты их работы.
Результаты труда работника трудно выделить из общих результатов.
Результаты труда работника трудно измерить количественно.
У работника нет возможности повлиять на увеличение выпуска.
Производственный процесс строго регламентирован.
Поставлена задача добиться экономии материальных ресурсов.
Увеличение объемов выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества.
В отраслях, связанных с оказаниемуслуг, часто эффективней повременная оплата (или ее разновидности), поскольку здесьтрудно определить объем услуг, предоставленных клиентам отдельным работником. Повременнаяоплата целесообразна в условиях, когда работник не может влиять на рост выработкипри регламентированных технологических процессах, принудительном режиме работы,при оплате труда ремонтников и т.п. Обычно повременно оплачивается труд руководителей,инженерно-технических работников, специалистов и служащих. Почасовая оплата трудаэффективно используется сегодня при вознаграждении высококвалифицированных специалистов,работающих в сфере услуг (адвокатов, психоаналитиков), от конечного результата деятельностикоторых зависит их профессиональная репутация.
1.4 Бестарифные системы оплаты труда
Одна из важнейших проблем организациизаработной платы особенно в условиях перехода к рынку — найти механизм материальнойзаинтересованности работников, способный обеспечить максимально тесную взаимосвязьих заработной платы с фактическим трудовым вкладом.
Традиционные формы и системы оплатытруда на основе тарифной системы позволяют при их рациональном применении обеспечиватьтакую связь. Вместе с тем предприятия и организации в последние годы нередко идутпо пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда — применения бестарифныхмоделей.
Бестарифные модели основаны надолевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости отразличных критериев и прежде всего на принципах согласованной оценки профессиональныхкачеств работников и их вклада в конечный результат.
В качестве примера можно привестисистему оплаты труда в МНТК «Микрохирургия глаза», построенная на паевойоснове. Все работники МНТК объединены в бригады в соответствии с характером деятельности.Заработанные средства, предназначенные на оплату труда, распределяются между бригадамисогласно нормативам, отражающим степень участия каждой бригады в общем объеме выполненнойработы и важность ее деятельности. Размеры нормативов утверждаются всем коллективомМНТК.
Установленный бригаде фонд оплатыраспределяется между ее членами с использованием шкалы социальной справедливости(коэффициентов трудовой стоимости), отражающей средние соотношения в сложившихсяуровнях оплаты между основными категориями работников. Шкала предусматривает коэффициентувеличения заработной платы руководителей и специалистов по отношению к минимальнойставке оплаты (санитарка), принятой в МНТК. При распределении фонда оплаты междучленами коллектива учитывается индивидуальный вклад каждого работника в общие результатыс применением единых критериев оценки труда. Общий диапазон установленных коэффициентовраспределения бригадного заработка составляет 1,0 (санитарка) — 4,5 (руководительпредприятия).
Аналогичные подходы к построениюбестарифной системы оплаты труда используют и многие другие предприятия (например,Вешкенский комбинат торгового оборудования, Георгиевский арматурный завод, ремонтно-строительноеуправление ГУВД Москвы и др.).
На ряде предприятий РоссийскойФедерации и СНГ положительно зарекомендовали себя бестарифная модель организацииоплаты труда на основе «вилки» соотношений оплаты труда разного качества(ВСОТРК). Одна из основных особенностей этой модели состоит в том, что устанавливаютсясоотношения в оплате труда различных категорий работников в зависимости от их квалификации,фактического трудового вклада в конечный результат, от результатов работы предприятия.
Применение «вилки» соотношенийв оплате труда различного качества обеспечивает требуемую дифференциацию в оплатемежду рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации с учетомих реального трудового вклада. Кроме того, модель «ВСОТРК» позволяет значительносократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавокили отказаться от них полностью, поскольку показатели, которые стимулируются этимивыплатами, могут быть учтены рациональным применением «вилок».
К достоинствам бестарифных системоплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начислениязаработка каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработнойплаты. В то же время вызывает сомнение правомочность самого названия «бестарифные»,ибо при расчете заработной платы используются базовые показатели, отражающие заработокработника за несколько месяцев перед введением этих систем, а этот заработок базируетсяна применении традиционных тарифных систем.
К числу бестарифных систем с определеннойстепенью приближения в ряде случаев могут быть отнесены применяемые в различныхотраслях экономики (торговле, оказании бытовых услуг населению и т.п.) оплата впроцентах от выручки, договорная и контрактная оплата, оплата в процентах от прибылии другие подобные системы.
1.5 Комиссионная форма оплата труда
Комиссионная форма оплаты трудав последние годы находит все большее и большее распространение. Поскольку она нацеленана стимулирование продаж, то и применяется, в основном, коммерческими подразделениямиорганизаций.
Существует два типа комиссионнойформы оплаты труда: комиссионно — премиальная и комиссионно-сдельная формы оплатытруда.
Особенностью комиссионно-премиальной(повременной) формы оплаты труда является относительно невысокий размер базовойее части (должностного оклада) и потенциально высокий размер переменной части оплатытруда (премиальных или комиссионных выплат). Базовая или гарантированная часть оплатытруда должна быть не менее минимального размера оплаты труда, принятого в стране.
На практике используется множестворазновидностей комиссионно-премиальной формы оплаты труда, увязывающих переменнуючасть оплаты труда работников с результативностью их деятельности в сфере бизнеса.Выбор конкретной формы зависит от того, какие цели преследует организация в данныймомент при реализации своей продукции или услуг. Наиболее популярными формами установленияразмера комиссионной выплаты работникам являются формы, при которых:
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде фиксированного процента от объема продаж,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв зависимости от вида реализованной продукции, фиксированный процент от объема продажможет быть выше для одного и ниже для другого вида продукции,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв форме фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу продукции, приэтом эта сумма может быть различной в зависимости от вида продукции,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде фиксированного процента от прибыли по договору с покупателем продукции,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде фиксированного процента от полученных доходов в результате послепродажногообслуживания клиентов,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от доли рынка,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от уровня спроса на реализуемуюпродукцию,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде гибкого процента от объема продаж (шкалы) в зависимости от того, выполненыли плановые задания по продажам или нет,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от сезонности,
размер комиссионной выплаты устанавливаетсяв виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от региона, на территориикоторого осуществляются продажи продукции или услуг.
Комиссионно-премиальная формаоплаты труда в организации регламентируется Положением, принятым с учетом мненияпредставительного органа работников. В Положении о комиссионно-премиальной оплатетруда должны быть определены условия комиссионного премирования, круг работниковорганизации на которых распространены эти условия, размеры и сроки комиссионныхпремиальных выплат.
При комиссионно-сдельной формеоплаты труда заработная плата работника определяется умножением сдельной расценкив виде фиксированного процента на объем продаж или в виде фиксированной денежнойсуммы на количество единиц проданной продукции. Условия комиссионно-сдельной оплатытруда, в том числе сдельные расценки устанавливаются Положением, принятым с учетомпредставительного органа работников.
1.6 Система плавающих окладов
Все чаще в последнее время в самыхразных компаниях встречается так называемая система плавающих окладов.
При такой системе заработная платазависит одновременно от трех показателей:
результатов работы работников;
прибыли, полученной организацией;
суммы денежных средств, котораяможет быть направлена на выплату заработной платы.
При этом предполагается, что руководительорганизации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении оплаты трудана определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммыденежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.
Заработок работника в данном случаерассчитывается по следующей формуле:
оклад x коэффициент повышения(понижения) заработной платы = сумма заработной платы.
Коэффициент повышения (понижения)заработной платы руководитель определяет самостоятельно и утверждает своим приказом.Обычно для этого применяется формула:
сумма средств, направляемая навыплату зарплаты / размер фонда оплаты труда, установленный в штатном расписании= коэффициент повышения (понижения) заработной платы.
На практике организации, применяющиесистему плавающих окладов, всегда сталкиваются с одной юридической проблемой. Делов том, что, когда речь идет о повышении оклада в сравнении с установленным штатнымрасписанием, никаких нарушений не происходит. Однако если компания направляет вфонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, то это ужев какой-то степени нарушает ст.57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договорес работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть окладуказывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятиявправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзяустанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовомдоговоре, — нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре.Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторонуувеличения окладов, но не в сторону уменьшения. Ведь минимальный размер оклада долженбыть прописан в трудовом договоре. Получается, что оклады должны быть не плавающие,а только «всплывающие».
Тем не менее многие работодателиподчеркивают эффективность данной системы оплаты труда, работники также выражаютудовлетворенность ее справедливостью: если все работали хорошо или успешно сэкономилисредства, то фирма может увеличить фонд оплаты труда и зарплаты пропорциональновырастут у всех.
Следует отметить, что расчетыпри системе плавающих окладов проще, чем, например, при премиальной системе с 10критериями для начисления премии. Кроме того, установление премий предполагает,что для применения или неприменения каждого из оснований премирования у руководителядолжно быть документальное основание (докладные, объяснительные, отчеты, приказыо дисциплинарном взыскании или объявлении благодарности).
Если работодатель предпочел системуплавающих окладов, от него требуется следующее:
установить минимальные окладыдолжным образом в пределах, установленных законом;
установить основания для увеличенияфонда оплаты труда. Например, достаточным и четким основанием можно считать увеличениефонда оплаты труда на определенный процент от прибыли по сравнению с установленнымштатным расписанием. При отсутствии прибыли соответственно и фонд оплаты труда неувеличивается;
закрепить документально введениесистемы (в трудовых договорах, положении об оплате труда, приказе о введении);
ежемесячно издавать приказ о размерефонда оплаты труда и коэффициенте его увеличения на основании расчета бухгалтериио размере прибыли.
Устанавливать систему плавающихокладов (в сторону увеличения) бывает целесообразно для определенных отделов илиструктур организации, для небольших фирм с единой командой.
В заключении можно сделать вывод,что форма оплаты труда является важным элементом, реализующим ее воспроизводственнуюи стимулирующую (мотивационную) функции. При этом важен не только размер заработка,но и то, каким образом и по каким правилам он формируется. Это влияет на экономические,моральные, психологические и иные аспекты деятельности организации. Менеджерам необходимоучитывать достоинства каждой формы заработной платы с учетом ее возможных негативныхпоследствий и использовать системы оплаты, позволяющие грамотно сочетать интересыработников и организации.
1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифная система
Усиление заинтересованности работниковв достижении высоких индивидуальных результатов труда может быть достигнуто путемвнедрения на предприятиях новых систем оплаты труда рамках традиционной системы.Одним из таких новых подходов являются диапазонные тарифные ставки (т.е. установлениевилок тарифных ставок и окладов). Данный вопрос подлежит подробному рассмотрению.
В практике существует способ определениявилки посредством задания желаемого уровня спрэда. Спрэд — это в определенной степенипроизводная от перекрытия вилки. Спрэд обычно выражается в проценте соотношениямаксимума оклада к минимуму оклада. Задав разброс вилки можно получить всевозможныеварианты построения новых тарифных ставок как с последовательным нарастанием отразряда к разряду, так и с перехлестным.
Последовательное нарастание тарифныхставок и окладов подразумевает, что мин76имальное значение каждого последующегоразряда находится на уровне максимального предыдущего. Перехлестное нарастание- когда нижняя граница вилки каждого последующего разряда находится в диапазонепредыдущего. Перехлестное нарастание традиционно считается среди экономистов наиболеецелесообразным.
Чаще всего, все руководящие должностиимеют больший спрэд, чем должности специалистов, а они в свою очередь имеют большийспрэд, чем младший персонал и рабочие. Причина данной тенденции лежит в большейнеопределенности при работе первых двух групп. Кроме того, большие спрэды применяютсяв системах оплаты труда, где следует подчеркнуть оплату за опыт и стаж.
Зарубежная практика показываетцелесообразность установления вилки в следующих размерах:
Таблица 2
Размер спрэда для различныхкатегорий работниковГруппа работников Спрэд, % Руководители 60-75 Специалисты 50-60 Младший персонал 35-50 Рабочие 10-30
Рекомендуемый размер спрэд длягруппы «рабочие» составляет 10-30%.
Формула для определение минимальнойставки:
T ст. min = T ст / (1+С/2),
где Т ст. min — нижняяграница тарифной ставки,
Т ст — средняя точка (действующая ставка),
С — желаемый спрэд в долях единиц.
Формула для определения максимальнойставки:
Т ст. max = Т ст. min * (1+С)
Для наглядности применим указаннуюмодель в расчете на условиях тарифной ставки рабочего — повременщика в ОАО«Московский НПЗ».
Применяя формулы, получим (напримере расчета часовой тарифной ставки рабочего — повременщика 1 разряда в нормальныхусловиях труда);
T ст. min =220,679/ (1+0,1/2)=210,599
Т ст. max =210,599* (1+0,1)=230,759
Таблица 3Разряды Используемые ставки Новые ставки Минимальная ставка Максимальная ставка 1 220,679 210,59905 230,75895 2 260, 194 240,94667 270,44133 3 290,052 270,66857 300,43543 4 330,928 320,31238 350,54362 5 420,455 400,43333 440,47667 6 550,722 530,06857 580,37543
В рамках осуществления такогорода преобразований возможно заинтересовать работника в более плотном использованиисвоих возможностей на рабочем месте и одновременно гарантировано отсутствие ситуаций,когда подчиненный получает большие начальника. Однако спрэд может быть и увеличен,тогда достигаться перекрытие, разброс вилки будет увеличен, и соответственно, работникполучит больший стимул усиления своей творческой активности.
Система грейдов.
Система грейдов — это наилучшаяи единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторногометода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американскийученый Эдвард Хей.
Нарастание популярности и спросана методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Для началаследует определить, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка,упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределениеиз в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позициидля предприятия.
Очень трудно найти такой универсальныйметод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятиевсегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работникне уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именносистема грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а такжеразвязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
Сущность системы Грейдов и этапыее построения. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайноценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценкедолжностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и видвоздействия на конечный результат.
В упрощенном виде систему Грейдовможно представить следующим образом:
оценка должностей
создание рангов (уровне должностей)
создание структуры зарплат
установление зарплаты конкретномусотруднику
Внедрение системы грейдов на предприятиипроисходит в несколько этапов, а именно:
1. Подготовка рабочий группы, изучениеметодики.
2. Разработка документации (регламентаустановления должностных окладов, концепция, положение и другое).
форма система оплата труд
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование,беседа), уточнение факторов.
4. Распределение факторов по уровням(ранжирование).
5. Оценка каждого уровня.
6. Оценка веса фактора.
7. Расчеты количества баллов для каждойдолжности.
8. Распределение баллов по грейдам.
9. Установление должностных окладов ирасчет вилок окладов.
10. Воспроизведение графика и анализ результатов.
Этап 1. Подготовка рабочий группы,изучение мнтодики.
Составляя экспертную группу, руководителипочему-то зачастую видят в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифныесетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занималисьспециалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководителикомпаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая)баллы просто потому, что «человек такой».
Избежать таких ошибок можно ужена начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация- пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыреэксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступитьлинейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствиеконсультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающегопо внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы пометоду Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективносоставленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдови оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.
Этап 2. Разработка документации(регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другие).
Этап 3. Оценка должностей (анкетирование,интервьюирование, беседа) уточнение факторов
Это один из самых сложных этапов,поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должныбыть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательнонадо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемыек должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и пр).
В порядке беседы и интервью сруководителями подразделений выясняются их представления о том, как и по каким критериям,оценивают они работу своих подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности.
Здесь может быть сложность в формулировкекритериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителямподразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях,например (это из оригинальной методики Нау Group):
управление сотрудниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов;
сложность работы;
цена ошибки.
Нередко возникает необходимостьразделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрытьи, соответственно, точнее оценить должность (таблица 4).
Обязательным условием этого этапаявляется определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (отрабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одномунабору критериев оценки.
Этап 4. Распределение факторовпо уровням (ранжирование). Факторы распределяются по уровням сложности. От точногои понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку.Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности.И наименовала их А, В, С,D,F (таблица 4).
Этап 5. Оценка каждого уровняв баллах. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложностии проявления уровня, например:
А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
Е — 5 баллов;
F — 6 баллов.
Таблица 4
Ключевые факторы оценки должностейУровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками А Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять сотрудниками В Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи С Координация действий рабочей группы (2-3 человека) D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
Ключевые факторы оценки должностейУровни фактора Описание уровня Фактор 3. Самостоятельность в работе D Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы A Опыт работы не требуется B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется B Необходимо высшие образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями C Высшие профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями D Высшие профессиональное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях E Высшие профессиональное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени F Высшие профессиональное образование дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
Ключевые факторы оценки должностейУровни фактора Описание уровня C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы A Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании
Итогом этого этапа внедрения системыгрейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, сопределением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).
Таблица 5
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определениемколичества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директорФактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость фактора по 5-бальной шкале Итоговый балл по фактору
А
1
В
2
С
3
D
4
E
5
F
6 Управление персоналом 6 5 30 Ответственность 6 5 30 Самостоятельность в работе 6 5 30 Опыт работы 6 5 30 Уровень квалификации 6 5 30 Уровень контактов 6 5 30 Сложность работы 6 5 30 Цена ошибки 6 5 30 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 240
Таблица 6
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определениемколичества баллов по нарастающему принципу Должность Директор службы персоналаФактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость фактора по 5-бальной шкале Итоговый балл по фактору
А
1
В
2
С
3
D
4
E
5
F
6 Управление сотрудниками 6 5 30 Ответственность 5 5 25 Самостоятельность в работе 6 5 30 Опыт работы 1 5 5 Уровень специальных знаний (квалификации) 6 5 30 Уровень контактов 6 5 30 Сложность работы 3 5 15 Цена ошибки 4 5 20 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 185
Таблица 7
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определениемколичества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость фактора по 5-бальной шкале Итоговый балл по фактору
А
1
В
2
С
3
D
4
E
5
F
6 Управление сотрудниками 1 2 2 Ответственность 6 5 30 Самостоятельность в работе 6 5 30 Опыт работы 4 3 12 Уровень специальных знаний (квалификации) 4 5 20 Уровень контактов 6 5 30 Сложность работы 6 5 30 Цена ошибки 6 5 30 СУММАРНЫЙ БАЛЛ 184
Этап 6. Оценка веса фактора. Расчетыэтого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанныхфакторов для вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльнойшкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до5 (табл.1.4 — 1.6.).
Этап 7. Расчет количества балловдля каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:
Горизонтальный подсчетИтоговый балл по факту = Вес уровня в баллах = Значимость (вес) фактора по 5 бальной шкале
Вертикальный подсчетСуммарный балл должности = Сумме итоговых баллов по факторам
Так, суммарный балл для должностейможет быть следующим:
уборщица — 10 баллов;
рабочий — 36;
секретарь — 55;
бухгалтер-экономист — = 72;
мастер — 78;
аналитик-контролер — 90;
юрист — 100;
главный инженер — 120;
руководитель технического отдела- 134
начальник отдела какдров — 145баллов.
руководитель НR-отдела — 164;
главный бухгалтер — 168.
Этап 8. Распределение баллов погрейдам. По результатам подсчетам все должности выстраиваются в иерархическую пирамидув зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбитьна грейды.
Должности группируются в грейдыпо принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основаниивыполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия.В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкамдолжности. На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы(балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство посодержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейдвошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
в 8-й — от 136 до 170 баллов;
в 7-й — от 101 до 135 баллов;
в 6-й — от 81 до 100 баллов;
в 5-й — от 66 до 80 баллов;
в 4-й — от 171 до 190 баллов;
в 3-й — от 46 до 65 баллов;
в 2-й — от 26 до 45 баллов;
в 1-й — от 8 до 25 баллов.
Этап 9. Установление должностныхокладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определениеразмера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производитьсяпо единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностногооклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ.При этом необходимо учитывать:
финансовое положение и потенциалкомпании;
внешнюю ситуацию (инфляция).
Анализ рынка труда проводитьсядля того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на другихпредприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затемдля каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следуетзабывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представлениякомпании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другиеценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названияуровней вилка и будет являться категориями профессионального роста.
Диапазоны вилки должностного оклада.
Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад+15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностнойоклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностнойоклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательныйсрок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад — 15% от минимальногодолжностного оклада.
Поставив, таким образом, среднерыночныйоклад в качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает авторитети конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышенияоклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
В чем ценность системы грейдов?Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
1. помогает управлять фондом оплаты труда(ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гипкой;
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до30%;
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты напредприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадаютленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В тоже время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную рольдля предприятия;
4. является удобным инструментом для определенияразмера базового оклада новой должности;
5. позволяет отслеживать уровни и подразделения,где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
6. позволяет соотносить среднюю заработнуюплату любой должности в своей компании со среднерыночными;
7. позволяет устранить существенную неэффективностьработы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеровсвоими подчиненными;
8. позволяет определить, в какую суммуобходится предприятию должность любого уровня;
9. является эффективным способом интеграцииразнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;
10. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Трудности и ошибки внедрения системыГрейдов:
Пионерами внедрения системы разрядовв российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российскийрынок еще в 1985 году, принесла и свои стандарты управления персоналом — 14-разряднуюсистему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали «Вимм-Билль-Данн», IBSи «Рольф». Например, «Вимм-Билль-Данн», разработавший методjob evaluation. Все же опирался на базовые принципы системы Хэя — выставлял баллыпо определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученныхрезультатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдругот него отказалась.
Первая проблема, с которой столкнулисьроссийские компании, — это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу,решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложныхвопроса.
1. Какие аргументы привести, чтобы убедитьруководителей предприятий принять систему гейдов.
2. Как составить эффективную экспертнуюгруппу, которая определит границы грейдов.
Если по первому вопросу сравнениес тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководителипочему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сеткив свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занималисьспециалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководителикомпаний не могли избавится от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая)баллы просто потому, что «человек такой».
Избежать таких ошибок можно ужена начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация- пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыреэксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступитьлинейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствиеконсультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающегопо внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы пометоду Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективносоставленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдови оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.
Глава 2. Анализ системы оплаты труда на примере ОАО«Энергия»
2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятияОАО «Энегрия»
ОАО «Энергия»–это гидроэлектростанция,расположенная в Перми. Этот гидроузел расположен в 691 км от устья реки в районе города Перми. ГЭС (установочная мощность — 483 МВт) старейшая станция Камскогокаскада, и до 1956 года она считалась самой крупной в Уральском регионе. Ее строительствобыло начато в 1949 году по проекту академика Александрова.18 сентября 1954 годасостоялся пуск 1-го гидроагрегата. В постоянную эксплуатацию ГЭС была принята в1964 году.
В состав сооружений гидроузла входят: зданиегидроэлектростанции совмещенного (водосливного) типа, русловая и пойменная земляныеплотины, судоходный двухниточный шестикамерный шлюз (эксплуатируется государственнымучреждением Камводпуть), ОРУ 110-220 кВ.
Длина напорного фронта всего гидроузла 2500 м, в том числе по бетонным сооружениям 386 м.
Водохранилище, образованное в результатесооружения гидроузла, располагается в пределах Пермской области и представляет собойсравнительно узкий, вытянутый с севера на юг водоем. Наибольшая ширина которого- 30 км, наименьшая 3 км, длина водохранилища около 300 км.
Учреждение акционерного общества «Энергия»состоялось в 1993г., как дочернее акционерное общество открытого типа Российскогоакционерного общества энергетики и электрификации «ЕЭС России», с правамиюридического лица, с уставным фондом имущества РАО «ЕЭС России» в частиГЭС в сумме 70 946 тыс. рублей. Учреждение ОАО «Энергия» подтвержденораспоряжением РАО «ЕЭС России» № 20р от 20.01.93 г.
На ГЭС установлено 23 гидротурбины мощностью21 МВт каждая. Число часов использования среднегодовой установленной мощности турбинза 2009 г. — 4148 часа (в 2008 г. — 3772 часа).
Коэффициент эффективности использованияустановленной мощности — 0,47 (при работе агрегатов в режиме активной нагрузки).
Камское водохранилище является водным объектомкомплексного использования и обеспечивает:
выработку электроэнергии и участие в покрытиинагрузки Уральской энергосистемы, с учетом ее суточной и сезонной неравномерности;
судоходные и лесосплавные условия на рекеКаме;
соблюдение условий, обеспечивающих бесперебойнуюработу лицензированных нормально профессионально эксплуатируемых водозаборных, водопроводныхи канализационных сооружений;
соблюдение условий, обеспечивающих сохранениеи воспроизводство рыбных запасов;
срезку пиков половодий редкой повторяемости.
Таким образом, имея общее представлениео характере деятельности ОАО «Энергия», следует рассмотреть его финансовоесостояние в динамике
За последние 3 года. В работеанализ финансового состояния предприятия проводился на основе бухгалтерских данных.
В структурированном виде онипредставлены ниже.
Комплексный анализ производственно-хозяйственнойдеятельности ОАО «Энергия» за последние три года производится с цельювыявления динамики основных технико-экономических показателей.
Анализ проводится на основании данных годовыхбалансов предприятия. Темпы роста производства продукции определяются отношениемданного уровня производства продукции к уровню базового периода.
Для анализа составляется аналитическая таблица,в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей (см. таблицу8).
Динамика основных технико-экономическихпоказателей ОАО «Энергия» за 2007-2009 гг. Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. 1. Объем товарной продукции, млн. р. 316089 357100 382115 2. Численность ППП, чел. 3118 3131 3182 3. Производительность труда, млн. р. 98334 102105 108953 4. Фонд оплаты по труду, млн. р. 24390 29282 33626 5. Среднегодовая зарплата, млн. р. 7,82 9,35 10,57 6. Прибыль балансовая, млн. р. 48320 58350 70691 7. Общая рентабельность, % 20 21,5 25 8. Себестоимость ТП, млн. р. 241601 271396 282765 9. Материальные затраты, млн. р. 86370 108558 118761 10. Затраты на 1 рубль ТП, руб. 0,764 0,76 0,74
Таблица 9
Динамика основных технико-экономическихпоказателей ОАО «Энергия» за 2007-2009 гг. Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. 1. Объем товарной продукции, млн. р. 316089 357100 382115 Темп роста к 2007 г., % 100 113 121 Темп роста к 2008 г., % 100 107 2. Численность ППП, чел. 3118 3131 3182 Темп роста к 2007 г., % 100 100,4 102 Темп роста к 2008 г., % 100 101,6 3. Производительность труда, млн. р. 98334 102105 108953 Темп роста к 2007г., % 100 104 111 Темп роста к 2008г., % 100 106 4. Фонд оплаты по труду, млн. р. 24390 29282 33626 Темп роста к 2007г., % 100 120 138 Темп роста к 2008г., % 100 114 5. Среднегодовая зарплата, млн. р. 7,82 9,35 10,57 Темп роста к 2007г., % 100 119,5 135,1 Темп роста к 2008г., % 100 113 6. Прибыль балансовая, млн. р. 48320 58350 70691 Темп роста к 2007г., % 100 121 146 Темп роста к 2008г., % 100 121
Динамика основных технико-экономическихпоказателей ОАО «Энергия» за 2007-2009 гг. 7. Общая рентабельность, % 20 21,5 25 Темп роста к 2007г., % 100 107,5 125 Темп роста к 2008г., % 100 116,2 8. Себестоимость ТП, млн. р. 241601 271396 282765 Темп роста к 2007г., % 100 112 117 Темп роста к 2008г., % 100 105 9. Материальные затраты, млн. р. 86370 108558 118761 Темп роста к 2007г., % 100 125,6 137,5 Темп роста к 2008г., % 100 109 10. Затраты на 1 рубль ТП, руб. 0,764 0,76 0,74 Темп роста к 2007г., % 100 99,4 96,8 Темп роста к 2008г., % 100 97,4
Заанализируемый период (2007-2009 гг.) наблюдается тенденция роста показателя произведеннойэнергии. Так, выработка энергии возросла с 316089 млн. руб. до 382115 млн. руб.в действующих ценах (т.е. на 21%).
Сравниваязначение этих показателей в сопоставимых ценах, следует отметить, что реальный ростобъемов энергии за рассматриваемый период составил 8%. Это стало возможным благодарявнедрению новых технологий.
2.2 Анализ организации оплаты труда
Все работники системы транспортаэлектроснабжения подразделяются на следующие категории работников:
· рабочие;
· руководители и инженерно — техническиеработники (ИТР) — работники, непосредственно связанные с техническим руководствомпроизводственным процессом;
· служащие — работники, выполняющие функцииучета, снабжения, сбыта и т.п. и несвязанные непосредственно с техникой и технологиейпроизводства.
Численность работников ОАО«Энергия» регулируется в соответствии с «Нормативами численностирабочих и служащих подразделений системы ОАО „Энергия“.
Данные нормативы предназначеныдля обеспечения штатной расстановки работников ОАО „Энергия“.
Нормативы численности разработаныпо объектам, видам работ и подразделениям ОАО „Энергия“, предусматриваютсписочную численность работников с учетом создания нормальных условий работы, обеспечениябезопасности труда и охраны здоровья трудящихся, а также сменности обслуживанияобъектов магистрального транспорта электроснабжения.
Численность, рассчитанная по нормативам,является максимальной. Если в результате лучшей организации труда, производстваи управления фактическая численность работников меньше нормативной и при этом обеспечиваетсякачественное выполнение заданных объемов работ при отсутствии нарушений требованийохраны труда, правил техники безопасности и пожарной безопасности, то фактическаячисленность не должна увеличиваться до нормативного значения.
Наименование должностей и профессийданных нормативов приведены в соответствии с действующим Общероссийским классификаторомпрофессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенным вдействие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367 (с последующими изменениями и дополнениями), Единым тарифно-квалификационным справочникомработ и профессий рабочих.
Нормативы численности рабочихмагистральных сетей электроснабжения разработаны с учетом рациональной организациирабочих мест, участков, служб, производств.
Рациональной следует считать такуюорганизацию рабочих мест, при которой достигаемся максимальная производительностьтруда, высокое качество обслуживания оборудования при наименьших материальных итрудовых затратах.
Это обеспечивается применениембригадных форм организации труда, рациональной планировкой рабочего места и оснащениемего современными видами оргоснастки, своевременным материально — техническим снабжениеми транспортным обеспечением, применением передовых приемов и методов труда.
Организация оплаты труда наОАО „Энергия“.
Структура ФОТ состоит из двухосновных частей: фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП).
ФЗП — постоянная часть. В неговключаются:
а) оплата за отработанное время:
заработная плата, начисленнаяработникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;
стимулирующие доплаты и надбавкик тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессийи должностей и т.п.);
компенсационные выплаты, связанныес режимом и условиями труда;
доплаты за работу во вредных илиопасных условиях и на тяжелых работах;
доплаты за работу в ночное время;
оплата работы в выходные и праздничныедни;
оплата сверхурочной работы;
оплата труда квалифицированныхрабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемыхдля подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
выплата разницы в окладах привременном заместительстве;
б) оплата за неотработанное время:
вознаграждение по итогам работыза год;
оплата ежегодных и дополнительныхотпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);
оплата дополнительно предоставленных(сверх предусмотренных законодательством) отпусков;
оплата льготных часов подростков;
оплата учебных отпусков, предоставленныхработникам, обучающимся в образовательных учреждениях;
оплата на период обучения работников,направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение
вторым профессиям;
суммы, выплаченные за непроработанноевремя работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;
оплата работникам-донорам за дниобследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;
оплата простоев не вине работника.
В ФМП включаются:
премии за выполнение показателей,характеризующие эффективность деятельности структурных подразделений;
премии за добросовестное выполнениеработниками его должностных обязанностей.
Формы и системы оплаты труда,реализация системы. На предприятии применяется повременно-премиальная система оплатытруда. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласносхеме должностных окладов, а оплата труда рабочих — согласно часовым тарифным ставками окладам. Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих и часовые тарифныеставки (оклады) рабочих утверждаются Генеральным директором.
Должностной оклад устанавливаетсяв зависимости от следующих факторов:
квалификационная группа сложности,ответственности и значимости выполняемых работ (функций) в соответствующем структурномподразделении;
качество работы конкретного человекаи его способность реализовать свой потенциал (эта часть определяется на основе системыиндивидуальных надбавок).
Второй элемент системы оплатытруда — премия устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельностьструктурных подразделений, конечно, при эффективном выполнении каждым работникомдолжностных обязанностей.
В результате первая часть заработказависит в основном от конкретного человека, а вторая предполагает коллективную ответственность,т.к. зависит от того, насколько четко и эффективно сработали цех, отдел, службасоздания востребованного рынком продукта.
На предприятии разработана системаоценки производственной деятельности работника. В ее основу положены 20 критериев:образование, стаж работы по специальности, уровень профессиональных знаний, степеньсоответствия образования занимаемой должности, знание специфики своего предприятия,общие навыки, самостоятельность в работе, своевременность выполнения заданий, наличиеадминистративных взысканий, качество выполнения работ, проявление творчества, способностьрешать проблемы и задачи, организованность и целеустремленность, инициативность,способность доводить дело до конца, интенсивность труда, ответственность и надежностьв сложных ситуациях, готовность к постоянному повышению квалификации и обучениюновому, эффективность применения специальных знаний, умение работать на компьютере.
Критерии могут дополняться, совершенствоватьсяс изменением каждой конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляютсяоценки (баллы) от 1до5. Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммыбаллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводитсяв коэффициент надбавки (Кнад). Для этого на предприятии разработана шкала размеровнадбавки к заработку (табл.10).
Таблица 10Выставленная оценка, балл 0 — 59 60 — 65 66 — 70 71 — 75 76 — 80 81 — 90 91-100 Надбавка к окладу, % 15 30 45 55 65 80 90 Коэффициент надбавки, раз 1,15 1,3 1,45 1,55 1,65 1,8 1,9
При определении величины окладаработника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего,труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на коэффициентнадбавки (Кнад.). Полученное произведение определяет величину оклада работника,но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше. На ОАО „Энергия“предусмотрены также ежемесячные надбавки к должностным окладам за выслугу лет. Размерих напрямую зависит от непрерывного стажа работы на данном предприятии (табл.11).
Таблица 11Количество проработанных лет % надбавки к окладу 5 лет 5% 10 лет 10% 15 лет 15% 20 и более лет 20%
Весомой частью общего заработкаявляются премии. Их доля может колебаться от 30% до 70% общего заработка работников
Показатели премирования. Премированиена ОАО „Энергия“ производится за выполнение показателей, характеризующихэффективность деятельности структурных подразделений и выполнение работником егодолжностных обязанностей.
Например, СКТБ предприятия. Этототдел в силу своего функционального назначения влияет на результативность мероприятийпо внедрению достижений научно-технического прогресса, проектирование новых изделийи закладываемые в них затраты. Поэтому премирование работников СКТБ происходит заэкономию затрат при проектировании новых изделий и увеличение экономического эффектаот внедрения научно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение материалоемкости,трудоемкости, использование отходов производства.
Или, к примеру, планово-экономическийотдел и отдел труда и заработной платы. Это своего рода „мозговой центр“,осуществляющий поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом.Поэтому и премирование ПЭО и ОТиЗ производится за рост рентабельности, за проведениеэкономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализациюмер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовыхи финансовых ресурсов.
Источником выплаты премии являетсяснижение себестоимости выпускаемой продукции: чем ниже будут затраты на сырье, материалы,топливо, энергию, тем больше возможностей премировать работников. При этом снижениезатрат должно осуществляться постоянно, поскольку общая стратегия выживания предприятияв условиях рынка предполагает выпуск высококачественной продукции с затратами болеенизкими, чем у конкурентов.
Контроль за выполнением показателейпремирования. На предприятии существует трехступенчатая система контроля.
Подробнее о каждом её этапе.
Промежуточный, или субъективныйконтроль. Каждое структурное подразделение в конце месяца составляет отчет о выполнениипоказателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы.Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах — их руководители.Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы.Субъективная потому, что она проводится членами коллектива данного подразделения,т.е. лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.
На втором этапе осуществляетсякомплексный, или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, своднаяинформация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделенияс другими структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе.Например, основной цех согласовывает свой отчет с отделом управления качеством продукциии техники безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с СКТБ.Таким образом, отчет основного цеха в течение 2-3 последних дней каждого месяцапроходит апробацию в службах, которые формулируют имеющиеся у них замечания. Отчетподписывается помимо начальника цеха начальниками отделов технического контроляи техники безопасности, заместителем технического директора по оборудованию, начальникомСКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнениипоказателей премирования.
На третьем этапе — стратегический,или целевой контроль. Не будем забывать, что выплата премий связана с элементомстратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевыхпрограмм. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатываютрычаги депремирования.
Глава 3. Современные формы оплаты труда на предприятииОАО „Энергия“
3.1 Существующие формы оплаты труда на предприятии
Таблица 12
Тарифная сетка рабочих предприятия ОАО „Энергия“Показатели Разряды 1 2 3 4 5 6 7 8 Тарифные коэффициенты 1,0 1,09 1,21 1,33 1,50 1,71 1,98 2,34