Институтменеджмента
Контрольнаяработа по дисциплине «Конфликтология»
Тема: Наиболееэффективные формы и способы разрешения конфликтной ситуации
Содержание:
Наиболее эффективные формы и способыразрешения конфликтной ситуации…………………………………………….……………………………..6
2.1 Методыпреодоления конфликтной ситуации…………………….7
2.2 Стратегииповедения в конфликте…………………………………11
2.3 Факторы,препятствующие возникновению и развитию конфликта…………………………………………………………………………15
2.4 Заключение…………………………………………………………17
Литература………………………………………………………………………..18
Тема практической части: наиболееэффективные формы и способы разрешения конфликтной ситуации
Объект исследования: конфликтнаяситуация
Предмет: формы и способы разрешенияконфликтной ситуации
Цель: Выявить наиболее эффективныеспособы разрешения конфликтной ситуации
Задачи:
1. Выявить наиболееэффективные методы преодоления конфликтной ситуации;
2. Рассмотретьстратегии поведения в конфликте;
3. Описать факторы,препятствующие возникновению и развитию конфликта.
Актуальность: конфликты препятствуютэффективному взаимодействию в трудовом коллективе, подрывают общую работуорганизации, препятствуют эффективному принятию решений, т.е. несутдисфункциональный (деструктивный) характер.
Задачей управленца являетсянедопущение конфликтной, нестабильной ситуации в коллективе, а также грамотноеконструктивное преодоление возникших конфликтных ситуаций. При наличииконфликтной ситуации необходимым является: объективная оценка положения,определение типа конфликта (внутриличностный, межличностный), определениестадии развития конфликтной ситуации, нахождение причин разногласий(организационно-управленческие, социально-психологические, личностные причины,объективные факторы), определение целей конфликтующих сторон, выявлениепсихологических особенностей конфликтующих. На основе этого менеджер долженпринять наиболее верное решение, максимально быстро и функционально разрешитьконфликт.
1.1 Методыпреодоления конфликтной ситуации
Конфликт (лат. conflictus –столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций,мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могутбыть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.Поэтому конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами(лицами или группами).
Рис. 1 Структура конфликта [[1]]
/>
Любой конфликт в организации можетбыть быстро разрешён, если менеджеру известны соответствующие методы. Но приэтом менеджер обязательно должен рассмотреть характеристики конфликта: цели,мотивы, эмоциональные состояния оппонентов, особенности развития противоборстваи др. В психологических исследованиях определены методы, которыми следуетруководствоваться при разрешении конфликта:
1. Разрешение конфликта с учётомсущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо:
– отличить повод от истинной причиныконфликта, которая нередко маскируется его участниками;
– определить его деловую основу;
– уяснить истинные мотивы вступлениялюдей в конфликт.
Разрешение конфликта существенноосложняется, если менеджер сам является представителем одной изпротивоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликтпринимает публичный характер и выходит за рамки организации.
2. Разрешение конфликта с учётом егоцелей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провестичеткую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия.Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппонентуприменить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определённые жёсткиетребования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению кдругому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определённыхнорм поведения.
3. Разрешение конфликта с учётомэмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер исопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретныхпримерах, как высокая напряжённость влияет на результативность работы, какоппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. Инымисловами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке.
4. Разрешение конфликта с учётомособенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешениюконфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишнийаргумент в пользу психологического тестирования при приёме на работу):отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению,каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д.Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбратьверный тон в общении при разрешении конфликта./> />
5. Разрешение конфликта сучётом его динамики. Конфликт развивается по определённым стадиям. Естественно,для каждой из них существуют определённые формы его разрешения. Если на первыхстадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссныхстолкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных.Здесь также нужно определить выбор воздействия с учётом личностных особенностейконфликтующих и характера их действий.
Рис. 2 Основные периоды и этапыдинамики конфликтов [[2]]
6. Одним из эффективных методовпреодоления конфликтов является формирование в коллективе определённогообщественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение — оченьмощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношенияокружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться визоляции, что переживают очень болезненно, причём настолько болезненно, чтоготовы даже прекратить конфронтацию.
7. В психологическихрекомендациях можно найти интересный приём разрешения конфликтов – обращение к«третейскому судье». Он может быть весьма эффективным, если оппонентыдоговорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. Вкачестве «третейского судьи» целесообразно выбирать наиболееавторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым является самменеджер. Для «третейского судьи» очень важно суметь отделить предметконфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентамдавать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловойоснове, оппоненты от неё не перейдут на другие вопросы, в иных случаяхоппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым, выдавистинные источники конфликта.
8. Ещё один приём преодоленияконфликтов – объективизация конфликта. Он является наиболее действенным. Сутьего состоит опять же в обращении к «третейскому судье», но «судья»должен вести себя несколько необычно. Во-первых, разбор конфликта долженпроисходить в два этапа. Первый этап называется «откровенныйразговор»: оппонентам разрешается давать друг другу оценки, высказыватьсяпрактически как угодно, главное, чтобы они выговорились, а «судья» сумелотделить предмет конфликта от объекта. Второй этап – собственно объективизация.При разборе оппонентам уже не разрешается давать эмоциональные оценки. Конфликткак бы раскладывается на составные части, каждый из оппонентов должен изложитьсвои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукойи подтверждено практикой, что если конфликт «разложить» на его составляющие,рассмотреть беспристрастно каждое действие оппонентов, то он утрачиваетэмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов«снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны приконфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочностьсвоих оценок и установок, устраняются психологические барьеры междуоппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный.
Надо подчеркнуть, что в разрешенииконфликтов путём их объективизации, очень многое зависит от поведения«третейского судьи». Надо быть не только объективным, тактичным,справедливым, но и действовать порой неординарно. Можно привести пример, когда«третейский судья», блестяще проведя разбор конфликта, обескураживоппонентов и понимая, что эмоциональная напряжённость у них ещё осталась,поступил так: достал бутылку хорошего коньяка (оппоненты были мужчинами), дверюмки, два бутерброда, сказал, что это им, а сам он придёт через два часа.Когда он вернулся, одна рюмка была наполнена коньяком, рядом с ней лежалаполовина бутерброда (бутылка была пуста) – это уже бывшие оппоненты оставилиему.
Участники конфликта не всегдаадекватно оценивают своё состояние и позицию противоположной стороны, — в силуэмоционально нестабильного состояния, неправильной оценки ситуации в целом,противоречивости мнений, заведомо негативного отношения к оппоненту. В данномслучае задача менеджера адекватно и объективно оценить ситуацию и содержаниепротиворечий, принять необходимое решение по устранению разногласий, с учётомстадии конфликтной ситуации, мотивов, личностных особенностей оппонентов ипрочих составляющих.
1.2 Стратегииповедения в конфликте
Каждый человек имеет чёткоепредставление о средствах разрешения конфликтов, основываясь на своём опыте ипредставлении относительно возможности преодоления разногласий с определённымпартнёром (или группой). При этом каждый участник конфликта действует взависимости от своих целей. Выделяют две основные стратегии поведения вконфликте:
– стратегия «партнёрство»характеризуется ориентацией на учёт интересов и потребностей партнера.Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерессостоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны»– провозглашают сторонники партнёрской стратегии поведении (то есть при её доминанте).
– стратегия «напористость»характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижениюсобственных целей. Жёсткий подход: участники – противники, цель – победа илипоражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеютслушать других, стремятся навязать своё мнение, легко ссорятся и портятотношения.
Внутри этих двух стратегий существуетпять стилей поведения:
1. «Избегание»(«уход», «уклонение») — при низкой напористости и низком значении партнёрства — стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видетьразногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти изситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от споров,дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведениеможет быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человекабольшой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бываетредко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешенияконфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и вслучае нереалистических конфликтов.
2. «Уступка»(«приспособление») — при низкой напористости и высоком стремлении кпартнёрству – стремление сохранить или наладить благоприятные отношения,обеспечить интересы партнёра путем сглаживания разногласий. Готовностьуступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорныхвопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнёра,чтобы не затронуть его чувств путём подчеркивания общих интересов, замалчиванияразногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предметразногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположнойстороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован«стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджерадоминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчинёнными.
3. «Противоборство»(«соперничество», «конкуренция») — при высокой напористостии низком партнёрстве — стремление настоять на своём путём открытой борьбы засвои интересы, занятие жёсткой позиции непримирения в случае сопротивления.Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнёра.Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стильможет быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающейсуществованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководительотстаивает интересы дела, интересы своей организации, и, порой, он простообязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являетсяподавление инициативы подчинённых и возможность повторных вспышек конфликтаиз-за ухудшения взаимоотношений.
4. «Компромисс»- при средних значениях напористости и партнёрства – стремление урегулироватьразногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другого. Поиск среднихрешений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Способность ккомпромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшаетнедоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Ночерез какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствиякомпромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатымирешениями». Кроме того, конфликт в несколько изменённой форме можетвозникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
5. «Сотрудничество»(кооперация) — при высоких значениях напористости и партнёрства – поискрешений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, в ходе открытогообсуждения, стремление к разрешению возникших между сторонами противоречий.Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива,ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стильосновывается на убеждённости участников конфликта в том, что расхождение вовзглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть своипредставления о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опирается на сотрудничество,не старается добиться своей цели за счёт других, а ищет решение проблемы.Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты противменя, а мы вместе против проблемы»./> />
Рис. 3 Типология поведенияоппонентов в конфликте [[3]]
В зависимости от ситуации, учитываяиндивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер долженприменять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегиясотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делаетконфликт функциональным. Тактика «Сотрудничество» приводит к самым эффективнымрешениям, при сохранении дружеских отношений.
1.3 Факторы,препятствующие возникновению и развитию конфликта
Умение разрешать конфликты – важныйнавык успешного менеджера. Безусловно, приведение ситуации в должное состояниевыверенными способами способствует стабилизации работы организации, посколькулюбой конфликт должен быть преодолён и исчерпан. Однако, не менее важным,является недопущение возникновения конфликтной ситуации или, по меньшей мере,разрешение её на ранней стадии. Рассмотрим основные факторы, препятствующиевозникновению и развитию конфликта:
· В первую очередьследует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановкакадров, с учётом не только профессиональных, но и психологических качеств,существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов.
При приёме на работу психологическоетестирование просто необходимо, тогда менеджер будет точно знать, как строитьвзаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов,психологической несовместимости, обид.
· Важным факторомпредотвращения конфликтов является также авторитет менеджера. Быть всегдакомпетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым,требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своёмпрестиже – вот что создаёт авторитет менеджера и предупреждает желание противостоятьему. Авторитет менеджера – залог стабильности отношений в коллективе.Конфликты, как правило, редки и быстро прекращаются или разрешаются на деловойоснове в хорошо организованном коллективе, где господствуют порядок и дисциплина,слаженая и дружная работа. Организованный коллектив отличается и большойустойчивостью, благодаря чему сохраняется его целостность. Вообще слухи,сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники малозагружены, у них слишком много свободного времени. Поэтому, как только начинаютпоявляться подобные негативные явления, для менеджера это должно статьтревожным маяком, сигналом, что коллектив работает не так, как надо.
· Хорошимстабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительныетрадиции, сложившиеся в коллективе. Положительные традиции выступают какдополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их надо всячески поощрять,но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологическогофеномена «смещение мотива на цель», когда традиции становятся самоцелью ивыступают как консервативный фактор.
Предупреждение конфликтных ситуацийявляется наиболее выгодным организационным решением менеджера. Формирование неконфликтной обстановки и здорового микроклимата в организации позволяет стабилизироватьи уравновесить работу всего коллектива, сократить количество негативныхпоследствий при возникновении противоречий, уменьшить продолжительностьпроцесса урегулирования спорных вопросов.
Грамотно построенная организационно-кадроваяполитика способствует доверительным отношениям в организации, увеличению производительноститруда, повышает уровень доверия к руководству. Это облегчает процесс координацииработы персонала, благоприятствует эффективной работе организации в целом.
1.4 Заключение
Эффективное управление конфликтами –умение менеджера устранять породившие конфликт причины и корректироватьповедение участников конфликта, а также умение предотвращать и предупреждатьвозникновение конфликтных ситуаций.
Для успешного управления конфликтнойситуацией основным является установление причин и способов разрешения конфликта. Важным аспектом быстрого устранения разногласий является такжеавторитет менеджера.
По сути, конфликтная ситуация можетвозникнуть на любом предприятии, несмотря на грамотное управление. Когда причинойконфликта могут стать индивидуальные психологические особенности или личныесвязи людей. Именно поэтому важно вести грамотную кадровую политику, уделятьвнимание личным взаимоотношениям сотрудников, выявлять на этапе формированиякоманды совместимость кандидатов.
Разногласия существуют всегда, это, вкакой-то мере, выражение собственного мнения. Устанавливая в коллективеобстановку «обмена мнениями» менеджер даёт импульс к функциональному исходувозникающих разногласий. Конфликт не столько проблема, сколько сигнал о том,что мнения кардинально не совпадают. Наиболее конструктивным решением в данномслучае является установление обстановки сотрудничества, когда, не вступая воткровенный спор, стороны находят совместно решение возникшей проблемы.
Но наиболее верно всё же не создаватьконфликтной ситуации, т.е. предотвращать, предупреждать возникновениенестабильной обстановки, причём ещё на этапе формирования команды.
Литература:
1. Андреев В.И.Конфликтология. М., 1995.
2. Анцупов А.Я.,Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 591 с.
3. Гришина Н.В. Есливозникает конфликт/ Психология в управлении. Л., 1983.
4. Морозов А.Деловая психология.