РЕФЕРАТ ПО ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА на тему ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЛАНИРОВАНИЕ СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Содержание внитрифирменного планирования как функция управ- ления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом мате- риальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность пла- нирования проявляется в конкретизации целей
развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, оп- ределения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и псоледоватльности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции менеджме- нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального
функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предсматривает разработку комплекса мероп- риятий, определяющих последовательность достижения конкретных це- лей с учетом возможностей наиболее эффективного испольхования ре- сурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ- тому планировние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны- ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи- ческую цепочку научные писследования
и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова- ние потребительского спроса, аналих и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки пранирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза- ции рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать
на его развитие. Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охва- тывает как текущее, так и перспективное планирование, осущес- твляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты- ваемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития.
Поэтому текущие планы до- полняют, развивают и корректируют перспективные направления раз- вития с учетом конкретной обтановки. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов Формы планирования в зависимости от длительности планового периода – перспективное планированиепрогнозирование – среднесрочное планирование – текущее планирование. Виды планов 1 в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы
НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снаб- жения, финансовый план. 2 в зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения, планы дочерней компании. Уровень и качество планирования определяются следующими важ- нейшими условиями компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления квалификацией специалистов, работающих в фун- кциональных подразделениях наличием информационной базы и обес- печенностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планиров- ния в зависимости от целей в американских компаниях главное – это объединение страте- гий всех подразделений и распределение ресурсов в английских компаниях – ориентация на распределение ресурсов в японских компаниях – ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Планирование предполагает обоснованный выбор целей опреде- ление политики разработку мер и мероприятий методы достижения целей обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных
решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реали- зации плана. Планирование – это начальный этап управления, од- нако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, про- должающийся до завершения планирукмого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возмож- ностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ре- сурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности
деятельности фирмы. Планирование включает в себя определение конечных и промежуточных целей задач, решение которых необходимо для достижения целей средств и способов их решения требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. В зависимости от направленности и зарактера решаемых задач различают три вида планирования стратегическое, сруднесрочное, тактическое. Стратегическое планирование заключается в основном в опреде- лении главных целей деятельности фирмы
и ориентировано на опреде- ление намечаемых конечных результатов с учетом средств и спосо- бов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ре- сурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, напрмер, расширение производственных мощностей путем строи- тельства новых предприятий или приобретения оборудования, измене- ние профиля редприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет
отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Тактическое планирование заключается в опреденеии промежу- точных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Представляет интерес следующее толкование терминов, связан- ных с планированием планомерность – это основа управления плановость – это принцип управления планирование
– важнейшая функция управления плановые задания – метод управления разработка и реализация плана – основное содеражание процес- са управления. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ВИДЫ И ЦЕЛИ Многие крупные компании в современных условиях стали удеят все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, ох- ватывающее от 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих принципов ориетации
фирмы на перспективу определяет стратегичес- кое направление и программы развития, содержание и последовател- ность осуществления важнейших мероприятий, обеспецивающих дости- жение поставленных целей. Стратегческое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе определение направлений и размеров капиталовложения и источ- ников их финансирования диверсификация производства и обновления продукции формы осуществления заграничных инвестцийв условиях
приобре- тения новых предприятий совершенствование организации управления по отдельним под- раздениям и кадровой политике. Поскольку оценка преспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крейне неопределенна, перспективное пранирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показа- телей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений
развития всех подразделений фирмы с учетом их потреб- ностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднес- рочные планы, которые уже содержат не только качественные харак- теристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования. В системе стратегического планирования в зависимости от ме- тодологии и целей обычно различают долгосрочное
планирование и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования используется метод эк- страполяции, то есть истользование результатов показателей прош- лоого периода и на основе постановки опримистических целей рас- пространение несколько завышенныех показателей на будущий период. Здесь делатся расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты
, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. За- тем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими под- разделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планировния применяются в 70-80 круп- нейших японских корпораций, где планирование организуется следую- щим образом выбираются 5-10 ключевых стратений и вокруг них формирует- ся политика долгосрочного развития. одновременно принимаются среднесрочнные
планы для объеди- нения стратений в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Вышее руководство определяет цели каждому подразделению, а последее разрабатывает количественные планы достижения этих це- лей методом снизу вверх. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели раз- вития фирмы на плановый период.
В основу при разработке стратегического плана кладется аналих перспектив развития фирмы, задачей которого являет- ся выяснене тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ- ствующих тенденций аналих позиций в конкурентной больбе, задача которого сос- тоит в определении , насколько конкурентноспособна продукция фир- мы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения ре- зультатов работы в конкретных напрвлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности выбор стратегии на основе анализа
перспектив развития фир- мы в разлиных выдах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельностии определение ожидаемых результатов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах биз- неса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Среднесрочне планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления произвоственного пап- парата и ассортимента продукции. В них формулируются основные за- дачи на установленный период, например, производственная страте- гия фирмы в целом и каждого подразделенияреконструкция и расши- рение производственных мощностей, освоение новой продукции и рас- ширение ассортимента стратегия сбытаструктура сбытовой сети и ее развитие, степень
контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта финансовая стратегияобъемы и направления капиталовложений, ис- точники финансироваиня, структура портфеля ценных бумаг кадро- вая политика состав и структура кадров, их подготовка и ис- пользование определение объема и структуры необходимых ресур- сов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифир- менной специалиации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последова- тельности мероприятий, направленных на достижение целей, намечен- ных долгосрочной программой развития. Среднесрочнй план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволят- ся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капита- ловложениях и источниках финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разра- ботки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под- разделений в международном масштабе, в частности, программ марке- тинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представ- ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами.
Календарные планы произ- водства составляются на основе сведений о наличии заказов, обес- печенности их материальными ресурсами, степени загрузки произвос- твенных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сро- ков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностй, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабо- чей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю- чаются показатели по экспорту
продукции, заграничному лицензиро- ванию, предовсталению технических услуг и обслуживанию. Реализания оперативных планов осущестляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более коротний срок по каждому отдельному подразделе- нию – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансо-
вых показателей. При его составлении прежде всего учитываются по- казатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного пла- на в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финан- совый планы, давая возможность предвидеть конечный результат дея- тельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы
или специальные секторы. Осо- бые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фримы утверждает бюджет и несет ответ- ственость за эффективность методов по его разработке. Основу люд- жета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производ- ства. На основе прогноза продаж составляются планы произвоства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансироания, денежных поступлений.
Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отде- лений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. ФОРМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Методологичкой особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматри- вает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увяз- ки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную пер- спективу и определяют основные
напревления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразде- ления фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и орма рентабельности, но и различные нормативные показатели, свя- занные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др. Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как страте- гических, так и текущих, формируются основные
задачи хозяйствен- ной политики на определенный период и конкретные пути их решения определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориетируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих
отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразде- ления всей фирмы. Организационно процесс централизованного пранирования у большинства крупнейших фирм осуществляется сверху вниз. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централиза- ции важнейших решений в области планирования в высшем звене уп- равления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно цен- тральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции цен- тральноу службы планирования выполняют отделы планирования, нахо- дящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом пранирования, в функции которого
входит составление месячных, квартальных, по- лугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, получен- ные от каждого подразделения. ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ К несчастью, жизнь администрации не всегда проходи гладко. Существуют препятствия. которые нужно выявлять, а затем обходить или устранять. Наиболее распространены стратегия компании не полностью разработана на самом высо- ком уровке, так
что цели для подразделений и отделов не совсем ясны высшее звено руководства не проедоставляет достточной ин- формации о целях компании, что позволило бы отделам подготовить свои собственные конкретные предложения менеджеры на более низких уровнях не считают вполнение плана своей обязанностью, поскольку они не принимали участия в их разработке планы скучны и неинтересны и невызывают у персонала стрем- ления их выполнять некоторые из менеджеров обеспокоены тем фактом, что плани- рование делает более легким определение достигнутых
результатов. Это может быть опасной перспективой для тех, кто не уверен в своей работе некоторые опасаются очевидной жесткости плановой системы, они чувствуют, что планирование осущствляется специалистами, у которых нет настоящего понимания реальной жизни отделов.