Функциональные стратегии

Функциональные стратегии.
1. Наступательные и оборонительные стратегии.
2. Стратегия вертикальной интеграции.
3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
4. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.
5. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.
6. Стратегии конкуренции на международных рынках.
Функциональные стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются организациями при различных внешних условиях.
1. Наступательные и оборонительные стратегии.
Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например – наступление, оборона, “партизанское нападение” и т. д.
Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена предпринимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:
– наступление на сильные стороны конкурента;
– наступление на слабые стороны конкурента;
– многоплановое наступление;
– захват стратегических рубежей;
– партизанские нападения;
– упреждающие действия.
Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:
– возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
– возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).
Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:
– снижение цен;
– использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
– наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Однако адекватность тех или иных действий должна определяться “запасом прочности” организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.
Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:
– развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
– работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
– концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
– концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
– создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
Партизанское нападение – удел малых организаций, его основной принцип – “удар – отскок”. Идеология стратегии – нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.
Упреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса – мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.
Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый – неуклонное укрепление конкурентной позиции:
– расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;
– запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
– поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
– заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
– предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
– бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
– мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
– сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
– увеличение сроков гарантии;
– активное патентование перспективных технологий;
– участие в разработке и освоении новых технологий;
– минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.
Второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель – убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:
– делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;
– делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
– распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
– делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
– резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.
2. Стратегия вертикальной интеграции.
Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать “длину пути” между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также – что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) (рис. 5.1).
Основная мотивация для организации в осуществлении стратегии вертикальной интеграции – укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. С точки зрения модели “национального ромба” М. Портер, вертикальная интеграция – способ укрепления связи “организация – поддерживающие отрасли”.
Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети. Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.

Рис. 5.1. Графическая интерпретация понятия “вертикальная интеграция”.
Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти “вширь” и предпочитает начать рост “в длину”.
Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов “пути” могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.
3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
Стратегии для лидеров. Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, МсDonaid’s, Gillette, Хеrох, АТ&Т и др. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер – организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.
Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая – перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе “лучшая защита – нападение”, или – “есть только два вида движения: вперед и назад”. Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым, увеличивая свою рыночную долю.
Вторая – стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:
– увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;
– вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;
– изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
– расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
– поддержания высокой конкурентоспособности продукции”‘
– расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
– осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;
– осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
– заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.
К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны и масштабные инвестиции достаточно рискованны.
Третья – стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.
Стратегии для организаций, следующих за лидером. Такие организации могут быть разделены на две группы – агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями.
Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая – увеличение рыночной доли, вторая – уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются – недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др.
В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.
Первая – стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.
Вторая – стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.
Третья – стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.
Четвертая – стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.
Пятая – стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.
Шестая – стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т.д.
Статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами.
Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.
Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.
Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.
Четвертая – стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимального уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т.д. Основная задача этих мероприятий – максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.
Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:
– долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
– снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж;
– восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;
– сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;
– организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
– данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;
– данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.
Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий.
В некоторых случаях перед организацией возникает вопрос: сможет ли она выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, вызывающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:
– общеэкономический спад;
– резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;
– политическая и экономическая нестабильность;
– внезапное снижение рыночного спроса;
– ужесточение государственного регулирования;
– внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.
Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов.
Стратегия может реализовываться посредством:
– принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности;
– увеличения валового дохода;
– выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;
– комбинированных усилий.
Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат – таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т.д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов.
Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т.д.
Продажа сфер бизнеса становиться актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д.
Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение.
4.Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.
Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.
На стадии молодости еще не завершилось формирование закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие организации. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты и различные организации пытаются найти “свой путь” в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия на эффектах масштабов и освоения не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей, составляющая менее 20 % всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.
Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества.
Анализ опыта фирм, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания.
Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями.
Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.
Изначально организации следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (бренду).
На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызвать значительные изменения параметров системы.
На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.
Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей “организация – поставщик” и “организация – потребитель”; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех или неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь – заключением долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.
Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.
Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.
Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.
Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости рынка отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.
В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы.
Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:
– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
– увеличивается конкурентная сила поставщиков;
– возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
– возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
– усложняется процесс создания товарных инноваций;
– усиливается международная конкуренция;
– снижается среднеотраслевая прибыльность;
– в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На этой стадии организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами.
Первый – сужение номенклатуры производимой продукции. На этом этапе возрастает роль ценового фактора, поэтому организации необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов.
Второй – фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские фирмы, в частности, “Тойота”, разработали организационную технологию “точно в срок”, которая позволила резко поднять эффективность производства.
Третий – фокусирование внимания на оптимизации издержек производства за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т.д.
Четвертый – увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам организации может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов.
Пятый – покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находящейся в невыгодном положении.
Шестой – выход на международные рынки.
Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этапе – нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.
В таблице 5.1 приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли и возможных стратегий.
Таблица 5.1
Характеристика стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии
Стадия ЖЦ отрасли
Емкость рынка
Характеристики
Возможные стратегии
Зарождение
> 0
“правила игры” не сформированы; точно не известна доминантная технология, параметры рынка и потребности клиентов, поставщики; отсутствуют отраслевые стандарты, отраслевые лидеры; будущее организации определяется в большей степени адекватностью выбора стратегии
начало нового бизнеса, создание совместного предприятия
Рост
>> 0
идет формирование отрасли; основной акцент в конкурентной борьбе – захват рыночной доли; основная сложность – планирование перспективных объемов производства и производственных мощностей, борьба за поставщиков
концентрация усилий,
прямая и обратная вертикальная интеграция
Замедление роста
> 0
отрасль сформировалась; определились лидеры, последователи и т.д.; акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; достигнута экономия на эффектах масштабов и освоения
создание инновационных предприятий
Зрелость
= 0
снижается отраслевая прибыльность, конкуренция усиливается и приобретает новые формы, так как привлечение новых потребителей возможно только посредством переманивания их у конкурентов
связанная диверсификация, несвязанная диверсификация, создание инновационных организаций
Закат

увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль качества, сервиса, цены; вероятно, усиливается международная конкуренция, число слияний и перекупок организаций растет
оборонительная стратегия, стратегия агрессивной защиты, немедленный выход из бизнеса, стратегия снятия урожая

5. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.
Фрагментарными отраслями в СУ называются такие, для которых характерно:
– отсутствие единственного лидера;
– большое число относительно небольших конкурентов.
Примером фрагментарных отраслей могут служить: пекарни, аптеки, гостиницы, рестораны, ателье, медицинские клиники и др.
Основные признаки фрагментарных отраслей:
– отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
– относительно низкие входные барьеры;
– разбросанность потребителей по регионам;
– высока доля транспортных издержек в структуре затрат;
– относительно небольшое количество потребителей;
– высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже;
– местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.
Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:
– разработка и использование стандартных услуг;
– увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
– узкая продуктовая линия;
– обслуживание узкого круга клиентов;
– работа в рамках узкой географической территории.
6. Стратегии конкуренции на международных рынках.
Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса. Среди них такие, как:
– стремление найти новые рынки сбыта;
– желание снизить себестоимость продукции;
– намерение осуществить вертикальную интеграцию.
На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:
– различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т.д.;
– колебания обменных курсов;
– государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;
– различия в культурах.
Можно выделить несколько типов интернациональных стратегий:
– предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т.д.;
– производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного дилерства, представительства;
– удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;
– удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.
Резюме.
1. Функциональные стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются организациями при различных внешних условиях.
2. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
3. Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: наступление на сильные стороны конкурента; наступление на слабые стороны конкурента; многоплановое наступление; захват стратегических рубежей; партизанские нападения; упреждающие действия.
4. Существует несколько основных путей защиты. Первый – неуклонное укрепление конкурентной позиции. Второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.
5. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути между сырьем и доставленным потребителям товаром, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция).
6. Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли.
7. Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая – перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе “лучшая защита – нападение”. Вторая – стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Третья – стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил.
8. Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли.
9. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции. Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. Четвертая – стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен.
10. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.
11. На стадии молодости перед организациями стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества.
12. На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Возможные действия здесь – заключением долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.
13. Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости рынка отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.
14. В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий.
15. На этапе заката организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий: сужение номенклатуры производимой продукции; фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях; фокусирование внимания на оптимизации издержек производства за счет лучших закупочных цен; покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам; выход на международные рынки.
16. Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этапе заката – нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.