ВИЩИЙНАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
«УНІВЕРСИТЕТЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА «КРОК»
Факультетміжнародних відносин
Кафедраменеджменту та маркетингу
КУРСОВАРОБОТА
натему:
ГенріФорд – підприємець і менеджер
Київ– 2010
Зміст
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. Початок кар’єри Генрі Форда
1.1 Особистість Генрі Форда
1.2 Впровадження революційногометоду виробництва та основи «фордизму»
1.3 Соціально-економічні принципиуправління Генрі Форда
РОЗДІЛ 2. Принципи управління ГенріФорда на прикладі компаній «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA»
2.1 Дослідження ефективностізастосування принципів управління в «FORD MOTOR COMPANY»
2.2 Дослідження ефективностізастосування принципів управління в «TOYOTA»
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
генріфорд управління
ВСТУП
Яквідомо, автомобільна ера почалася в кінці ХІХ – початок ХХ ст., а саме тодіколи у 1885 році німецький винахідник Готліб Даймлер та в 1886 р. йогоспіввітчизник Карл Бенц виготовили і запатентували перші саморушні екіпажі збензиновими двигунами. Це поклало початок розвитку автомобільного транспорту якзасобу для перевезення людей. Перші моделі автомобілів були громіздкими таповільними.
Допочатку ХХ ст., автомобілі, на шляху розвитку, були досить дорогими тапризначалися переважно для заможних громадян. Автомобіль був рідкістю для тогочасу і він не мав великого впливу на суспільство. Переломним моментом став деньколи винахідник з околиць Детройту, майбутньої столиці автомобілебудування, вирішиввпровадити виробництво автомобілів, які були б дешевими та доступними для всіхбажаючих. Це був Генрі Форд. Саме він як ніхто інший зумів наладити виробництвоавтомобілів таким чином, що майже через століття його будуть називати «батьком»автомобілебудування. Яким же чином йому це вдалося? Його головна філософіябула: «Я побудую автомобіль для більшості…вона буде настільки недорогою, щобудь-яка людина…зможе придбати її.» Головною причиною успіху ідей Форда,була ідея впровадження в виробництві потокового виробництва, тобто конвеєра. Конвеєрна тоді не був новинкою, але Форду вперше вдалося створити комерційно успішневиробництво.
Вцьому полягає вся суть масового виробництва, операції по складанню ділились набагато ступеневих окремих операцій. На початку своєї кар’єри за перший ріквиробництва автомобілів було випущено 1 700 автомобілів, тоді як через 19 роківзаводами Форда було вже випущено понад 4 мільйонів автомобілів. Тобто, половинанаселення Землі, яка мала автомобіль, їздила саме на автомобілі Форда.
ТакожФорд відомий багатьом як успішний менеджер, який вперше почав вводитиекономічно-соціальні програми для своїх працівників. Це зумовило істотномупідвищенню ефективності виробництва. Про ці програми більш докладніше в Розділі1, підрозділі 1.3 «Соціально-економічні принципи управління Генрі Форда»
Конвеєрневиробництво полягло в основу виробництва багатьох сучасних компаній. Насьогоднішній день майже все виробництво виконується за допомогою конвеєра.Повстає актуальне питання ефективності використання конвеєру як основноїчастини виробництва. Також конвеєрне виробництво, з тих часів коли йоговпровадив Форд та до сьогодення, потерпіло жорстких змін та вдосконалення.
Виходячиз цього, повстає завдання дослідження позитивних та негативних рис використанняметодів виробництва по Форду. Дослідження буде проводитись на прикладі двохкомпаній які використовують конвеєрний метод виробництва. Це компанії «FORDMOTORS COMPANY» та «TOYOTA».Дослідження полягають в аналізі методів виробництва, їх ефективностівикористання.
Розділ 1. Початок кар’єри Генрі Форда
Підрозділ1.1 Особистість Генрі Форда
/>Генрі Форд, винахідник, народився 30липня 1863 року в сім’ї вихідців з Ірландії на околиці Детройту, містечкуДірборн. Його дід в далекому 1847, в часи розквіту золотої лихоманки в Неваді,Джон, покинув рідні краї Ірландії та відправився через океан в невідомуАмерику. Ще змалку майбутній винахідник цікавився механізмами, завжди цікавивсящо з чого складається. Він хотів вдосконалити деякі речі, наприклад, прокластитрубу по східцям щоб не носити воду в відрах, тому що рахував, що так будекраще для всіх, але батька не схвалив його ідей.
Пройденемало років та майбутній президент «FORD MOTOR COMPANY» передусім введе насвоєму заводі таке правило — жінок на роботу наймати тільки в крайньомувипадку. Справа жінки — це дім, сім’я. Якщо ж прийняті дівчата в компаніювиходили заміж їм відразу відмовляли в роботі.
КолиГенрі виповнилося дванадцять років, його батько подарував йому кишеньковогогодинника. Той не втерпів від цікавості та відкрив викруткою кришку, і йомувідкрилось дещо дивовижне. Частинки механізму взаємодіяли між собою, однеколіщатко рухало інше, кожен гвинтик тут був важливий. Розібравши та склавши годинникхлопець довго міркував. Що є світ, як не один великий механізм? Один рухнароджується від іншого, все має свої важелі. Щоб добитися успіху, потрібнотільки знати на які важелі натискати. Механізм — ніщо без досвідченогомеханіка. Він — мертвий, якщо немає того, хто може запустити, а принеобхідності по ремонтувати. Генрі швидко навчився ремонтувати годинники ідеякий час навіть підроблював, об’їжджаючи навколишні ферми та беручи в ремонтхронометри, що зупинились. Другим потрясінням стала зустріч з локомобілем.Генрі з батьком повертались на возі з міста, коли їм зустрілась величезна,окутана паром самохідна машина. Обігнавши віз та налякавши коней, димне ташипляче чудовисько промайнуло понад ними та помчалось далі. В цю мить Генрі півжиття віддав би, щоб бути там, в кабіні шофера, а не на візку, що поволітягнуть пара коней.
Назаводі, куди він влаштувався робили вагони для конки. Тут він довго незатримався. Йому було достатньо подивитися на зламаний механізм, щоб зрозумітив чому несправність. Йому стали заздрити, та зробили все щоб вижити з заводу.Потім Генрі влаштувався на судноремонтний завод братів Флауєр. Ночами вінпідробляв ремонтом годинників, щоб було чим платити за кімнату.
НевдовзіФорд перейшов працювати механіком на локомобілях фірми «WESTINGHOUSE»,де йому забажалося створити маленький «легковий» локомобіль, на пару.Власноручно зроблений саморобний візок на велосипедних колесах, він продаводному фермеру. Це був його перший продаж, причому досить невигідний, враховуючискільки сил, часу та власних коштів вклав Форд у своє творіння. В той часбатько Генрі вирішив знайти та забрати сина додому: запропонував 40 акрів земліз умовою, що той ніколи в своєму житті не скаже слово «машина».Несподівано Генрі відповів згодою. Батько навіть не зрозумів, що син йогопідманув. Для Генрі цей випадок став уроком: хочеш стати королем — будь готовийзбрехати.
У1888 році Форд вирішив одружитися. З майбутньою жінкою він познайомився насільських танцях, де Форд був дуже хорошим танцюристом. ЇЇ звали Клара Брайанті вона була молодше за нього на три роки. Одружившись, він побудував затишнийбудинок на своїй ділянці, і вони оселилися в там. Генрі завжди цікавився іскрупульозно стежив за всіма спробами створення автомобіля. Але час йшов ітреба було щось робити. Генрі з Кларою переїхали до Детройту. Там Форд поступивпрацювати інженером в «DETROIT ELECTRICAL COMPANY». На роботі він зумівзіставити роботу та своє захоплення, таким чином, вдень працював, а вночіпрацював у своєму сараї позаду удома, там конструював двигун для свогосаморушного екіпажа.
ГенріФорд все життя не визнавав собі кумирів, або тих кого треба наслідувати. Вінвважав, що єдина людина, якою варто захоплюватися і якому не гріх наслідувати,це – Томас Едісон. Тільки у 1887 році на конгресі електротехніків в Атлантик –Сіті Генрі Форд зміг побачити великого винахідника. «Мені удалося зловитимістера Едісона одного, і я розповів йому, над чим працюю. Потім я запитав унього, чи мають, на його думку, майбуття двигуни внутрішнього згорання».
В тойже час, в «DETROIY ELECTRICAL COMPANY» помітили, що Форд всі свої сили витрачаєна свій саморушний візок, а зовсім не на роботу в офісі. Тоді Фордузапропонували керівну посаду з умовою, що він кине роботу над своїм винаходом.
Фордзвільнився з компанії і почав інтенсивно шукати інвесторів, бо ж сам Генрі немав достатньо коштів щоб відкрити свою справу. В своєму майбутньомупідприємстві він відводив собі місце «постачальника ідей». Але пошуки булимарними. Врешті-решт йому вдалося знайти одного бізнесмена який зацікавивсяйого винаходом, коли Генрі прокатав його на своєму візку з шаленою швидкістютой дав згоду працювати разом з винахідником. У 1899 була заснована «DETROITAVTOMOBILE COMPANY», але проіснувала вона недовго. Форд згадував: «Наавтомобілі не було попиту, як не буває його ні на один новий товар. Я покинувсвій пост, вирішивши більше ніколи не займати залежного положення ». Причинневдачі було багато, головна з них була в тому, що багато людей просто боялисяцих саморушних екіпажів. Та Генрі Форд не впадав в розпач та завжди повторював:«Чесна невдача не є ганебною». І він знову почав пошук «торгівлю ідеями»та пошук нових інвесторів та компаньйонів. Але куди б він не пішов, його всюдичекали відмови.
Нарешті,16 червня 1903 року була зареєстрована «FORD MOTORS COMPANY» в якій сам Фордстав головним керуючим. Компанія починала з випуску автомобілів, таких моделейяк А, В, С. Як би не успішно продавались автомобілі, Форда не залишала думка,що це не зовсім те що він шукав. Він міркував: навіщо автомобілю розкішний,оброблений деревом і шкірою салон, вишуканий кузов. Чому б від цього невідмовитись? «Під сонцем дуже мало нового», — говорив Форд. Його задумбув таким: простота – ось у чому запорука успіху. Чому машина – іграшка лишедля багатих та заможних? Треба виготовити такий автомобіль, який міг би бутидоступний кожному.
Фордніколи не вмів читати креслення: інженери просто робили для його дерев’яниймакет і віддавали йому на розгляд. Дуже цікава історія створення першогоуніверсального автомобілю моделі «Т», яка буде масово випускатись та завоюєвсесвітню популярність. Якось на його заводі помітили, що Форд став вести себеякось дивно: він купив величезну ділянку на околиці Детройту та годинамизасиджувався з групою наближених у своєму кабінеті. А перед тим, як піти зконтори, віддавав наказ перезняти всі папери на фотоплівку. Після чого прибиравїх у сейф, замикав його, а ключ насолив с собою. Одного разу він приніс доконтори шматок сталевої обшивки і наказав терміново з’ясувати, з чого він бувзроблений. Було з’ясовано, що шматок цей був із ванадієвої сталі. Як наслідокнадійшов наказ – терміново розшукати в США завод, де виробляють таку сталь.Якщо такого заводу немає в США, то шукати технологію виробництва в Європі. Цей уламоквідлетів від французької гоночної машини, що розбилася на недавніх гонках вПалм – Біч. Форду припав до вподоби цей автомобіль – він був легким та міцним.Побачивши на землі недалеко від місця аварії цей шматок, він поспішив піднятийого.
Нарештів 1908 році 1 жовтня була зібрана перша модель «Т», якій судилося стати надовгий час справжнім символом Америки. В народі машину охрестили як «БляшанаЛізі». Справи у Форда підуть таким чином, що вдень його завод буде вироблятитисячі моделей «Т», а потім – він знизить ціни. Ця машина буде коштуватиспочатку вісімсот доларів, а потім шість сотень і, врешті решт, чотири сотні.Але це ще не було кінцем. Один з його конкурентів казав: «Якщо він зробитьце, через півроку йому кінець». Та цей прогноз не виправдався. Форд недозволяв своїм інженерам змінювати щось в улюбленій моделі «Т». Як вважав Форд:краще – ворог хорошого.
Одногоразу коли Форд на деякий час відлучився до Європи, його наближені вирішилизробити йому подарунок. І трохи змінили форму кузова моделі «Т». Але Форд неміг стерпіти, як він вважав наруги над його автомобілем та не схвалив такоїзміни. Тоді інженери засвоїли – Форду не подобаються будь-які зміни ввиробництві цієї моделі. Але він сам зробив такий подарунок, що він послуживсправжній революції в світовій економіці. Це було впровадження конвеєрногометоду збирання(детальніше в Підрозділі 1.2. Впровадження революційного методувиробництвата та основи «фордизму»). У квітні1913 року на заводі в Детройті вінпустив першу потокову лінію, яка дозволила всього за один рік піднятипродуктивність праці на різних ділянка збирання від 4% до 60%.
Підрозділ1.2. Впровадження революційного методу виробництва та основи «фордизму»
Більшістьлюдей вважає що конвеєр винайшов сам Генрі Форд. Але це не так. За 6 років доФорда деякий Ренсом Олдс у виробництві використовував рухомі візки, а стрічковітранспортери вже застосовувалися і на зернових елеваторах, і на м’ясокомбінатахв Чикаго. Заслуга Форда в тому, що він створив потокове виробництво. Вінпридумав автомобільний бізнес.
Підцим «революційним» методом виробництва йдеться мова про впровадження такзваного потокового виробництва, тобто конвеєру. Конвеєр це машина безперервноїдії у вигляді замкнутої стрічки. Вона призначається для організації виконанняоперації над об’єктами виробництва, за якої весь процес впливу поділяється напослідовність стадій х метою підвищення продуктивності виробництва шляхомодночасного незалежного виконання операцій над декількома об’єктами, щопроходять різні стадії.
Гадаю,що Форд і не думав, що через майже століття його спосіб виробництва (конвеєр)уде основою технології виробництва майже всього. Дійсно, впровадження такогометоду виробництва може істотно підвищити ефективність виробництва. Наприклад,в 1908 році, виробництво автомобілів Форда досягало 18 тис. в рік, а вже через15 років досягло до 1.5 млн. автомобілів за рік. Чим же зумовлена такаблагодать Форда?
Високапродуктивність, простота конструкції і порівняно невисока вартість, можливістьвиконання на конвеєрі різних технологічних операцій, невисока трудомісткістьробіт, забезпечення безпеки праці, поліпшення її умов — все це зумовило широкезастосування конвеєра. Його застосовували у всіх галузях господарства: в чорноїі кольорової металургії, гірничої, хімічної, харчової та інших галузях промисловості.Так само, як ми вже впевнились з вище сказаного, в машинобудуванні. Упромисловому виробництві конвеєри є невід’ємною складовою частиноютехнологічного процесу. Конвеєри дозволяють встановлювати та регулювати темпвиробництва, забезпечують його ритмічність, будучи основним засобом комплексноїмеханізації транспортних і вантажно-розвантажувальних процесів і поточнихтехнологічних операцій; конвеєри разом з тим звільняють робочих від тяжкихтрудомістких транспортних і вантажно — розвантажувальних робіт, роблять їхнюпрацю більш продуктивною. Широка конвеєризація становить одну з характерних рисрозвинутого промислового виробництва.
Складаннявиробів з безперервним або періодичним їх рухом, які здійснюються примусово наконвеєрі, називається конвеєрним складанням. Вона здійснюється в поточномувиробництві і має на меті зниження трудомісткості процесу складання, полегшенняумов праці та забезпечення ритмічного виробництва. Конвеєрне складання вимагаєсуворого розчленування складального процесу на окремі елементи. Кожна операціявиконується одним робітником або автоматично. В останньому випадків функціїробочого входять тільки контроль і управління складальним автоматом. Найбільшшироко конвеєрна збірка поширена в крупно серійному та масовому виробництві.
Як буловже згадано Генрі Форд створив автомобільну державу (у чому йому, позасумнівом, помогло винайдення конвеєра). З його ім’ям пов’язаний термін«фордизму». Основою фордизму й обумовлених їм нові методи організаціївиробництва став складальний конвеєр. Кожен з робітників, розміщений уздовжконвеєра, здійснював одну операцію, що складається з декількох (ото і одного)трудових рухів, для виконання яких не було потрібно практично ні ніякоїкваліфікації. За свідченням Форда, для 43% робочих була потрібна підготовка доодного дня, для 36% — від одного дня до одного тижня, а для 6% — 1-2 тижні,для14% — від 1 місяця до року.
Введенняконвеєрного складання, разом з деякими іншими технічними нововведеннямипризвело до різкого зростання продуктивності праці та зниження собівартостіпродукції, поклало початок масового виробництва. Разом з тим фордизм призвів донебувалого посилення інтенсивності праці, його беззмістовності, автоматизму.Фордизм розрахований на перетворення робітників на роботів і вимагає крайньогонервового і фізичного напруження. Примусовий ритм праці, що задаєтьсяконвеєром, викликав необхідність заміни форми оплати праці робітників.Погодинною Форда, як і до нього тейлоризм, став синонімом методам експлуатаціїробітників, притаманних монополістичної стадії капіталізму, покликанихзабезпечити підвищення прибутку капіталістичним монополіям.
Зіншої сторони, фордизм є система, принципи якої давно відомі і складають законподілу праці. Модель виготовлення тільки тоді вигідна для виробництва, коливона може бути легко розщеплена на операції, число яких не повинно бути нівелика, ні мало. Процес, поставлений правильно, знаменується ритмічною дієювиготовлення, де швидка робота може бути також не вигідна, як і повільна. Непомітна сила інерції або виробничий гуркіт, що розвивається в процесі,становить елемент фордизму. Створені Фордом на цій підставі конвеєри дляпрогресивної зборки, заготівля речей в масовій кількості, цикл обертанняматеріалів та отримання оброблених фабрикатів в цілому становлять такожфордизм, який забезпечується внутрішньою системою, яка нищить усю кваліфікаціюта спеціалізацію і тому вимагає рівняння заробітної плати.
Відмовляючисьбачити в хороших машинах те значення, яке їм невірно приписується, як і увсякій техніці, Форд вгадує досконалу організацію виробництва, складається збагатьох компонентів фордизму, але не з одного якого-небудь. Досконалаорганізація складається не з хороших машин і гарних людей, а полягає в тому, щоми взагалі називаємо системою.
Такасистема припускає наявність наступних принципів:
· Господарськийпринцип — це праця. Праця — це людська стихія, яка звертає собі на користьврожайні пори року. Людська праця створив з сезону жнив те, чим він став нині.Економічний принцип такий: кожен з нас працює над матеріалом, який не намистворений і якого створити ми не можемо, над матеріалом, який нам даноприродою.
· Етичнийпринцип — це право людини на працю. Це право знаходить різні форми вираження.Людина, що заробив свій хліб запрацював і право на нього. Якщо інша людинакраде у нього цей хліб, він краде у нього більше ніж хліб, краде священнелюдське право.
Фордзавжди казав: «Моя мета — простота. Загалом, тому люди мають так мало, ізадоволення основних життєвих потреб (не кажучи вже про розкіш, на яку кожен,на мою думку, має відоме право) обходиться так дорого, що майже все, вироблененами, набагато складніше, ніж потрібно. Наш одяг, житло, квартирна обстановка — все могло б бути набагато простіше і разом з тим красивіше. Це відбуваєтьсятому, що всі предмети в минулому виготовлялися певним чином, і нинішніфабриканти йдуть пройденим шляхом. Цим я не хочу сказати, що ми повинніударитися в іншу крайність. У цьому немає абсолютно ніякої необхідності. Зовсімне потрібно, щоб наше плаття складалося з мішка з діркою для просовуванняголови. Правда, в цьому випадку його легко було б виготовити, але воно було бнадзвичайно не практично.»[1]
Квінтесенціяідей Форда в тому, що марнотратство і жадібність гальмують справжнюпродуктивність. Але марнотратство і жадібність зовсім не неминуче зло.Марнотратство випливає здебільшого з недостатньо свідомого ставлення до нашихдій або з недбалого їхнього виконання. Жадібність є рід короткозорості. Метаполягала в тому, щоб виробляти з мінімальною витратою матеріалу і людської силиі продавати з мінімальним прибутком, тим самим захопити якомога більшу частинуринку продажів. Так само, мета Генрі Форда в процесі такого виробництва — приділяти максимум заробітної плати, інакше кажучи, повідомляти максимальнукупівельну спроможність. А так як і цей прийом веде до мінімальних витратах, ітому що продаж продукції йде з мінімумом прибутку, то є можливість привестипродукт у відповідність з купівельною спроможністю.
ЗаснованеГенрі Фордом підприємство дійсно приносить користь. Також Форд визначив основніпринципи цього виробництва:
1. Небійся майбутнього і не стався шанобливо до минулого. Хто боїться майбутнього,тобто невдач, той сам обмежує коло своєї діяльності. Невдачі дають тількипривід розпочати знову і більш розумно. Чесна невдача не ганебна; ганебнийстрах перед невдачею. Минуле корисно тільки в той відношенні, що вказує намшляхи і засоби до розвитку.
2. Незвертай уваги на конкуренцію. Нехай працює той, хто краще справляється зісправою. Спроба засмутити будь-чиї справи — злочин, бо вона означає спробурозбудувати в гонитві за наживою життя іншої людини і встановити замістьздорового розуму панування сили.
3.Роботу на загальну користь став вище вигоди. Без прибутку не може триматися ніодна справа. Але по суті в прибутку немає нічого поганого. Добре поставленепідприємство, приносячи велику користь, має приносити велику користь і будеприносити такої. Але прибутковість повинна вийти в результаті корисної роботи,а не лежати в її основі.
4.Виробляти не означає дешево купувати і дорого продавати. Це, скоріше, означаєкупувати сирі матеріали за схожими цінами і звертати їх з можливо незначнимидодатковими витратами в доброякісний продукт, що розподіляються потім середспоживачів. Вести азартну гру, спекулювати, і робив нечесно — це означаєускладнювати тільки зазначений процес.
ГенріФорд піднімав також проблему якості. У своїй книзі «Моє життя мої досягнення»Форд говорив про те, що після продажу автомобілі фабрикант зовсім не покінчивзі своїм покупцем, навпаки, їх відносини тільки почалися. Продаж автомобіляозначає до того ж свого роду рекомендацію. Якщо машина погано служитьпокупцеві, то для фабриканта було б краще, якби він ніколи не мав такоїрекомендації, тому що в цьому випадку він придбав саму невигідну з усіх рекламу- незадоволеного покупця.
Питанняконкуренції Форд вирішував своєрідно: «Я чув, що конкуренція нібито єнебезпекою і що спритний ділок усуває свого конкурента, створюючи собі штучнимчином монополію. При цьому виходячи з думки, що число покупців обмежена, і щотому потрібно попередити конкуренцію. Багато хто пам’ятає ще, що трохи пізнішецілий ряд автомобільних фабрикантів вступив до об’єднання на основі патенту Зельдана,і це, в строго законних рамках, забезпечило їм можливість контролювати ціни ірозміри виробництва автомобілів. Вони надихалися при цьому абсурдною ідеєю, щодохід можна підвищити зменшенням, а не збільшенням роботи. Ця ідея, наскільки язнаю, стара як світ. Ні тоді, ні тепер я не міг зрозуміти, що для того, хточесно працює, не знайдеться достатньої справи. Час, який витрачається наборотьбу з конкурентами, марнується дарма; було б краще вжити його на роботу.Завжди знайдуться люди, готові охоче, навіть усередині купувати за умови, що їхзабезпечують за схожими цінами і тим, у чому вони дійсно потребують. Цевідноситься як до особистих послуг, так і до товарів ».
Яквідомо двигун економіки реклама, це розумів і Генрі Форд, наведу витяги з йогопершої реклами:
«Метанашої роботи — випустити на ринок автомобіль, спеціально пристосований дляповсякденного вжитку та повсякденних потреб, придатний для ділових поїздок, дляпоїздок з метою відпочинку і для сімейного користування, автомобіль достатньошвидкий, щоб задовольнити потребу середнього клієнта, але не розвиває шаленушвидкість, яка останнім часом викликає стільки нарікань; ми бажаємо створитиавтомобіль, який по своїй міцності, простоті, надійності, практичності,зручності і, нарешті, за своєю вкрай низькою ціною заслужив б визнання осібобох статей і різного віку. Низька вартість повинна створити йомубагатотисячний контингент покупців з числа тих, які не можуть або не бажаютьплатити божевільні гроші за автомобілі інших фірм ».
Величезнуувагу Форд приділяв економічності виробництва: «Якби там був засіб заощадитичас на 10%, то не застосування цього засобу означало б десятивідсотковийподаток на все виробництво. Якщо, скажімо, час однієї людини коштує 50 центівна годину, то десятивідсотковий економія складе зайвий заробіток в п’ятьцентів. Якби власник хмарочоса міг збільшити свій дохід на десять відсотків, товін віддав би охоче половину цього додаткового доходу тільки для того, щобдізнатися про це засіб. Чому він побудував собі хмарочос? Тому що науководоведено, що відомі будівельні матеріали, застосовані відомим чином, даютьвідому економію простору і збільшують найману плату. Тридцяти поверхневабудівля не потребує більше фундаменту і землі, ніж п’ятиповерховий. Проходженнястаромодним способу побудови коштує власникові п’ятиповерхового будинку річногодоходу з двадцяти п’яти поверхів ».
Ефективністьвиробництва тісно пов’язана з нормалізацією. Промисловість, надзвичайнонормалізована і диференційована, жодним чином не повинна концентруватися в одній-єдинійфабричній будівлі, а повинна враховувати пов’язані з виробництвом витрати зперевезення і ускладнення через дальності відстані.
Підрозділ1.3 Соціально-економічніпринципи управління Генрі Форда
Навиробництві, у Форда не було так званих «експертів». Він навіть був змушенийвідпустити тих осіб, які уявляли себе експертами, тому що ніхто, хто знає своюроботу, не буде переконувати себе, що знає її досконально. Той хто добре знаєроботу, то тільки той бачить помилки і можливості їх виправлень. Невпиннопрагне йти вперед і не має часу міркувати про свої потреби. Це постійнепрагнення вперед створює віру і самовпевненість, так що з часом ніщо нездається неможливим. А якщо ж довіритися «експерту», то виникнуть речі, щоздаються нездійсненними.
Більшачастина робітників що були зайняті на виробництві у Форда не відвідувала шкіл,вони вивчали свою роботу протягом декількох годин або днів. Багато хто зробітників були іноземцями; все, що від них було потрібно, перш ніж призначитиїх на місце – це, щоб вони потенційно були в змозі дати стільки роботи, щобоплатити той простір, який вони займали на фабриці. При підборі агентів ворганізацію, їм висували деякі вимоги, такі як:
1. Прагнення до успіху і всі якості, щохарактеризують сучасного енергійного людини
2. Солідне, чисте, велике торговельнеприміщення, не так швидко худне гідності фірми.
3. Хороша ремонтна майстерня, забезпеченавсіма необхідними для ремонту машинами, інструментами і пристосуваннями.
4. Правильна бухгалтерія і докладнареєстрація, з яких у кожен момент можна було б бачити баланс різних відділеньагентури, стан складу, імена всіх власників автомобілів Форда і припущення намайбутній час.
5. Абсолютна чистота у всіх відділеннях. Неможуть бути терпимі не протерті вікна, пильні меблі, брудні підлоги і т.п.
6. Гарна вивіска.
7. Безумовно, чесні прийоми ведення справиі повне дотримання комерційної етики.
Найбільшапроблема, з якою доводиться боротися за спільної роботи великої кількостілюдей, Генрі Форд бачив у надмірній організації, а відтак і тяганині. Накожного працівника покладалася цілком вся відповідальність. У кожногопрацівника була своя робота. Начальник бригади відповідає за підлеглих йомуробітників, начальник майстерні за свою майстерню, завідувач відділенням за своєвідділення, директор за свою фабрику. Кожний зобов’язаний знати, щовідбувається навколо нього.
Робітники, якібули зайняті на виробництві у Форда не були позбавлені можливості кар’єрногоросту: «У нас немає готових постійних місць – наші кращі працівники самістворюють собі місце. Це не важко для них, так як роботи завжди багато і, якщопотрібно, замість того, щоб винаходити титули, дати роботу кому-небудь, хтобажав би просунутись вперед, — до його підвищення не буде перешкод». Такимчином, у Форда свою кар’єру зробив весь його персонал.
На підприємствіФорда була організована система контролю. Щодня начальник майстерні контролювавсвоє відділення – цифра завжди була під у нього під рукою. Наглядач вів описусіх результатів. Якщо в одному відділенні щось не в порядку, довідка пропродуктивність негайно повідомляла про це, спостерігач проводив розслідування,і начальник майстерні починав гонку. Стимул до вдосконалення методів праці бувзастосований значною мірою на цій, надзвичайно примітивною системою контролюнад виробництвом. Начальник майстерні зовсім не повинен бути рахівником – це ніна йоту не збільшить його цінності як начальника. В його обов’язки входятьмашини та працівники його відділення. Він повинен керуватися тільки кількістювиробітку. Немає жодних підстав розбивати його сили на різні деталі,відволікаючи його в іншу область.
Подібна системаконтролю змушує начальника майстерні просто забути особистий елемент – все,окрім заданої роботи. Якщо б він хотів вибирати людей за своїм смаком, а не зїхньої працездатності, відомість його відділення дуже скоро викрила б його.Форд говорив про те, що перш ніж щось вимагати від кого-небудь, щоб він віддавсвій час і енергію для справи, то потрібно щоб він не зазнавав фінансовихтруднощів.
Неодмінноюумовою високої працездатності і гуманної обстановки виробництва є чисті, світліі добре провітрювані фабричні приміщення. На заводах Форда при кожній операціїточно вимірювався простір, який потрібно робітникові, і тому машини на цихзаводах були розставлені тісніше, ніж на будь-якій іншій фабриці в світі.
На всіхпідприємствах Форда панує принцип: важкі роботи – на плечі машин, жорсткоювимогою організації виробництва є оперативне впровадження кращихнауково-технічних нововведень, чистота, гігієнічність, затишок – обов’язковіпараметри виробничого середовища, суворий облік психофізіологічниххарактеристик працівників при їх розподілі по монотонним і творчим операціях.
Дуже цікавою єсистема «класового співробітництва». Причому ефективно спрацьовує системавзаємовідносин між підприємцями та робітниками. Для чого люди працюють? Цілкомзрозуміло, щоб придбати засоби існування. Це — перш за все. Але не далекоєдина. Засоби існування для людей – це умови для можливо різноманітної їхжиттєдіяльності, в процесі якої вони найкращим чином само реалізуютьсяособистісні якості, створюють сім’ї, займаються виховуванням дітей. Чим кращеумови існування людей, тим більше актуалізується в них потреба до самоповаги,котра, за словами Генрі Форда, є однією з умов здоров’я. Генрі Форд зробивробочих своїх підприємств активними співучасниками розподілу одержуванихприбутків. За його розуміння, найміцніші взаємини між підприємцем ісуспільством можливі тоді, коли вони засновані на справедливому і гуманномурозподілі законно отриманого прибутку.
Мотив прибуткуне є практичним, бо, абсолютизований, він веде до підвищення цін для споживачаі зменшення заробітної плати для працівників. Передбачаючи одне із «золотихправил» маркетингу, суть якого виражена одною фразою «споживач – король», ГенріФорд заявляв: «Публіка, купуючи наші товари, в той же час створювала нашупромисловість». І далі. Прибуток підприємства, що отримується за підсумкамиреалізації товару, є не платою за його минулі досягнення, а фондом забезпеченняйого подальшого вдосконалення. Вона повинна йти на поліпшення виробничогопроцесу, на зниження витрат створення товарів. У виграші від цього в кінцевомупідсумку виявляються і робітники, і підприємці.
Оригінальнаавторська концепція «високої заробітної плати». Генрі Форд був глибоковпевнений, що людям треба добре платити за працю. Не вони повинні бутистурбовані своїм купівельним потенціалом, а в першу чергу – їх господар. Форддоказово засновував, що жадібність зазвичай настільки погіршує якість товару іпослуг, веде до довільних цін, що все це неминуче призводить до завмираннясправи.
Відомий факт,коли в 1914 році Генрі Форд запровадив на своїх заводах найвищу оплату праці,багато підприємців були обурені його вчинком. Його пояснення з цього приводубуло таке: якщо робітники не стануть добре заробляти, то не зможуть бутиактивними споживачами наших товарів, а тому в Америці не з’явиться той самийсередній клас, від соціальної стабільності якого залежить динамічний розвитокекономіки країни, її політична рівновага.
Нерідко прагненнядо зростання прибутку штовхає підприємців на зниження заробітної платипрацівників, що стимулює зростання витрат виробництва, а тому і збільшенняпродажної ціни його товарів. Це, безумовно, позначається на звуженні коласпоживачів, а підприємство має йти на скорочення випуску продукції.
Важкопереоцінити влад Генрі Форда в розвиток теорії управління. Він створивунікальну концепцію управління яка складається з соціально-економічних аспектівуправління та унікального на той час інструменту ефективного виробництва –конвеєр. Далі буде йтися мова про ефективність застосування цих методів тапринципів управління Г. Форда на прикладі сучасних компаній-автовиробниківтаких як, «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA».
РОЗДІЛ 2. Принципи управління Генрі Форда на прикладікомпаній «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA»
Підрозділ2.1 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «FORD MOTORCOMPANY»
Як ми вже знаємоу 1903 році Г. Форд заснував компанію «FORD MOTORS COMPANY», яка в той часстала тільки початком тої революції не лише в автомобілебудуванні, а й в усіхінших сферах масового виробництва. Основними причинами успіху «FORD MOTORCOMPANY» стало впровадження деяких соціально-економічних принципів управлінняякі розробив та застосував на своїх заводах Генрі Форд, а також впровадження в1913 році конвеєрного виробництва, що змогло істотно підвищити виробництвоавтомобілів.
На сьогодні«FORD MOTORS COMPANY» є четвертим за об’ємом випуску автовиробником в світіпісля Toyota, General Motors і Volkswagen. У 2005 компанією (разом зконтрольованими марками) було продано 6,8 млн. машин. Виручка в 2005 склала$178,1 млрд., чистий збиток — $1,6 млрд.
Вмінняпоєднувати відносно високу зарплату з високим прибутком і дешевою продукцієюпоступово стало основою перебудови старого капіталізму — спочаткуамериканського, потім західноєвропейського і японського. Форд інстинктивно ісправедливо вважав, що безглуздо налагоджувати масове виробництво, якщо немаємасового споживання. Це означає, що особи найманої праці, які складаютьбільшість у сучасному суспільстві, повинні заробляти стільки, щоб можна булокупувати власну продукцію. В іншому випадку достатнього ринку збуту не буде, ікапіталізм задихнеться від неможливості реалізувати продукцію.
Далі будерозглянуто системні зміни і тенденції, які спостерігалися в промисловостіСполучених Штатів в цей період, оскільки досвід корпорації Ford характерний нетільки для автомобілебудування, а й всієї американської індустрії в цілому.Вивчення цього досвіду може послужити гарним уроком для всіх.
Користуючисьсвоїм домінуючим становищем на внутрішньому ринку в кінці 1970-х років,американські автомобільні компанії могли продавати стільки машин, що були взмозі зробити. Члени «Великої трійки»[2]конкурували лише між собою, причому керуючі приділяли основну увагу скороченнясобівартості в процесі масового виробництва автомобілів.
Якість продукціїв той час забезпечувалося виключно за допомогою перевірок і контролю. Кожнакорпорація містила цілу армію контролерів, які займалися вибірковимиперевірками. При виявленні в партії комплектуючих виробів числа дефектів, щоперевищує допустимий рівень, їх виробництво тимчасово припинялася до усуненняпричин браку, а вся партія піддавалася суцільної перевірки. Головним завданняммайстра виробничої дільниці було виробництво та відвантаження якомога більшогочисла деталей. Фактично прийнята система заохочувала тих майстрів, які вмілоуникали зупинки виробництва для ремонту обладнання і проштовхували дефектнупродукцію минаючи контролерів. Таким чином, майстри та контролери нерідковиступали як ворогуючі сторони.
Конструкторськіта технологічні служби корпорації спиралися на інженерів, які пропрацювали насвоїх місцях по 20-30 років. Вони відповідали за якість виробленої продукції танові розробки, і тому були вимушені розриватися між створенням нових моделейавтомобілів і рішенням що виникають у ході виробництва проблем.
Процес розробкинової продукції регламентувався існуючими в корпорації стандартами і проводамиз проектування, об’єднаними в довідники, що містили вказівки з основних методівзабезпечення надійності розроблених нових виробів, зокрема, щодо методіваналізу видів та наслідків потенційних відмов (FMEA[3]). Ці керівництва періодично переглядалися і,разом з вказівками з проектування, містили також типові форми звітності зарезультатами різних етапів розробки. Звичайною практикою було також наявністьдекількох постачальників для одного роду виробів. Це змушувало постачальниківконкурувати між собою за продовження ділових відносин з корпорацією, що частопризводило до зниження цін на покупні вироби. Основна увага приділяласьмасовому виробництві продукції, призначеної для тієї частки ринку що завойованау змаганні з членами «Великої трійки» та скороченню собівартості.
Початок 1980-хроків, позначений нафтовою кризою на Близькому Сході, виявилося катастрофічнимдля американської автомобільної промисловості. У 1980 — 83 роках Ford зазнавзбитків у розмірі, 3 млрд., що призвело до падіння власного капіталупідприємства на 43%. У той час американці в пошуках невеликих, що споживаютьменше палива машин відкрили для себе японські автомобілі, які зуміли скластисильну конкуренцію американським, відвоювавши помітну частку ринку. Відчуваючибезприкладний економічний тиск і необхідність витримувати жорстку конкуренцію,корпорація Ford пережила період справжнього ренесансу. Відродження компаніїпочалося з вироблення під керівництвом У. Едварда Демінга документа, щовстановлює місію, цінності та базові принципи діяльності корпорації (Ford’sMission, Values and Guiding Principles або MVGP). Головна цінність цьогодокумента полягала в тому, що в ньому викладені положення відбивали щиріпобажання вищого керівництва корпорації, що продумана кожна записане в ньому словозаписані в ньому положення. Воно неухильно проводив їх у життя і вимагав того жвід своїх підлеглих. Розробка цього документа допомогла створити умови, в якихзапорукою успіху стала людина, а не технології чи гонитва за прибутком. Якістьстала головною метою кожного працівника. Правилом для вищого керівництвакомпанії стало щомісячно відвідування усіх виробничих служб і посвята одногоповного робочого дня питань підвищення якості. На всіх виробничих нарадахчільне місце на порядку денному приділялося проблемам якості та безпекиавтомобілів, а питання собівартості виробництва відсувалися на другий план.Були розроблені корпоративні стандарти, які встановлюють вимоги до системименеджменту якості на виробництві. Ці вимоги стали об’єктами внутрішнього аудитута головними критеріями оцінки претендентів корпоративної премії за якість — Ford’s Q1 Quality Award. Виробнича діяльність корпорації була націлена наскорочення варіацій параметрів продукції і виробничих процесів, в яких булизацікавлені споживачі.
Всі виробничі таділові процеси були проаналізовані і перероблені з використанням спеціальноїметодології, що включає сім етапів удосконалень. У підсумку підрозділи таслужби компанії стали орієнтуватися на створення систем забезпечення якості,які ґрунтувалися на застосуванні стандартизованих процесів та відповіднихпоказників. При цьому кінцевою метою було підвищення рівня задоволеннявнутрішніх і зовнішніх споживачів.
У інженерівкорпорації з’явилася можливість отримувати магістерські ступені в галузі якостіі математичної статистики в місцевих університетах, оскільки Демінг виявив їхявну непідготовленість в цих областях. Для розробки навчальних програм тапроведення навчання працівників було створено Центр навчання та підвищеннякваліфікації в галузі якості і Проектний інститут Ford.
Інженерівкомпанії наділили необхідними повноваженнями для вирішення виникаючих проблем звикористанням вивчених методів, таких як метод статистичного управліннявиробничими процесами, планування експерименту, FMEA. Багато хто з нихсамостійно знаходили шляхи удосконалення незавершені розробок в умовах, коли наних не виділялося відповідних коштів. Все це дозволило добитися вражаючихуспіхів у підвищенні якості продукції та зниження виробничих витрат, акорпорація Ford стала світовим лідером у застосуванні таких методівзабезпечення якості, як структурування функції якості (QFD) і плануванняексперименту.
Інженерикомпанії стали регулярно відвідувати підприємства-постачальники комплектуючихвиробів. Налагодження взаємодії між інженерами-технологами компанії іпостачальниками комплектуючих виробів зробило саме безпосередній вплив напідвищення якості та зниження собівартості виробництва продукції. Одночаснослужба постачання корпорації зробила чимало зусиль для того, щоб скоротити числопостачальників і перейти у відносинах з ними на принципи співпраці іпартнерства.
Було виявлено,що всі проблеми, що виникають на виробництві, можуть виявлятися і вирішуватисязначно швидше, якщо розробники нових моделей будуть постійно бути присутнім уштаті заводів. Оскільки там вони можуть зосередитися на пов’язаних з кожноюмоделлю проблеми з числа «важливого малого» і домогтися суттєвих результатів.
Як невід’ємнийелемент сучасних програм забезпечення якості були впроваджені FMEA виробничихпроцесів і плани їх статистичного контролю. Було також приділено належну увагувпровадженню стандартів ISO серії 9000 і концепції «економноговиробництва» (lean manufacturing). Як і раніше проводилися щомісячнінаради, присвячені якістю, але обов’язки по їх регулярного відвідування булоделеговано менеджерам нижчої ланки. Відбулося швидке скорочення масштабівзастосування стратегії щодо зниження варіацій основних параметрів процесів іметодів статистичного управління.
Конструкторськаслужба компанії була перетворена. Вона придбала матричну структуру, основнимиелементами якої стали команди розробників. Як тільки чергова розробка ставиласяна виробництво, команда її авторів розформовувався, а що входили до її складуінженери-конструктори перерозподілялися між іншими командами. Середнійінженер-конструктор тепер змінював свою спеціалізацію і займану посаду кожнікілька років.
Були переписанінавчальні керівництва з якості, а саме навчання методам забезпечення якостізосереджено в одному центрі, в якому тепер працювали професійні викладачі, а нефахівці з окремих дисциплін. Більшість з них не мала належним досвідом у галузіпрактичного застосування різних методів забезпечення якості і не була здатнаналежним чином відповідати на питання, що стосуються окремих тонкощів цихметодів.
Післяреорганізації служба технічної підтримки постачальників стала приділяти основнуувагу питанням закупівель комплектуючих, а не забезпечення їх якості. Службапостачання вирішила, що зможе скоротити витрати на закупівлі комплектуючихвиробів за рахунок скорочення штату співробітників, що займаються технічноюпідтримкою постачальників, надаючи все більшого числа останніх самостійносертифікувати свою продукцію перед постановкою її на виробництво. Службапостачання всіляко заохочувала постачальників більш агресивно підходити доскорочення вартості їхньої продукції.
Коли черговимCEO корпорації став Жак Нессер (Jac Nasser), він став проводити в життя ідеюомолодження та оновлення керівних кадрів. При ньому на вищі керівні посади булипереведені багато керівників європейських відділень корпорації, були прийняті іпоставлені на відповідальні посади в керівництві тисячі людей, які ніколираніше не працювали в корпорації Ford.
До цього часукорпорація радикально змінилася. Якщо Демінг виступав прихильником збереженнялюдей і знань, то тепер майже 10% співробітників розглядалися як непотрібнийбаласт. Знання та досвід співробітників не цінувалися так високо, як раніше.Вважалося, що кожен співробітник здатний в будь-який час виконати будь-яку дорученуроботу.
2.2Дослідження ефективності застосування принципів управління в «TOYOTA»
Успіх Toyotaзалежить не від конкретних методик, а від особливостей управлінської культурикомпанії: націленості на бездоганну якість при розумних витратах, взаємнійдовірі між керівництвом і співробітниками, безпосередньому та видимому участюменеджерів у вирішенні виробничих проблем і розвиток персоналу.
Автомобільнікомпанії всього світу вводять у себе елементи виробничої системи Toyota (ToyotaProduction System), але в більшості випадків результати не виправдовуютьочікувань. Під впливом вражаючих успіхів Toyota — а вони впливають на їїринкової капіталізації, яка в березні 2005 р. майже вдвічі перевищила ринковукапіталізацію Ford, General Motors і Daimler Chrysler разом узятих, — багатовиробників скопіювали деякі, зовні найпомітніші елементи її виробничої системи.Ми маємо на увазі інструменти і методики, такі як шнури для зупинки конвеєра ікартки для керування потоками матеріалів і інформації про процеси. Проте малохто навчився послідовно добиватися такий же виробничої ефективності, як Toyota.Чому? Можливо, головна причина в тому, що компанії перебільшують значеннярізноманітних інструментів і методик Toyota, — при всій їх важливості це лишеспосіб вирішення конкретних проблем. На наш погляд, основну увагу необхідноприділяти реальному джерела успіху Toyota, а саме її унікальною управлінськоїкультури.
Якщо непідтримувати впровадження зовнішніх атрибутів виробничої системи Toyotaнеобхідної управлінської інфраструктурою, стилем і культурою управління, тоспроби перейти до бережливого виробництва швидше за все закінчаться невдачею.Саме цими «культурними» факторами, загальними для всіх підприємствToyota, компанія відрізняється від інших автовиробників:
1. Довгостроковаорієнтація на досягнення бездоганної якості при помірних витратах і створенняатмосфери взаємної поваги менеджерів і працівників. Засновники і нинішнєкерівництво Toyota приділяють велику увагу екології та роль компанії в життісуспільства.
2. Менеджеризнаходять краще рішення проблеми, коли особисто вивчають її на місці. Тим самимвони створюють організації, що навчається.
3. Менеджериповинні бути вчителями, наставниками, служити зразком для наслідування,заохочувати підлеглих завжди високо ставити планку.
4. Менеджериповинні заохочувати рядових співробітників до того, щоб вони добре виконуваликонкретні бізнес-завдання. Амбітні цілі деталізуються і спускаються з верхніхрівнів організації на нижні, а необхідні для досягнення цих цілей підтримка таініціативи надходять знизу, від рядових співробітників.
5. Реалізовуватиподальші удосконалення простіше завдяки стандартизації. У розпорядженніменеджерів є деталізовані стандартизовані процедури. Рішення про удосконаленнювони приймають на основі консенсусу: обговорення ведеться за допомогою звітів,складених на аркуші А3, в які заносяться всі раціоналізаторські пропозиції.
Найбільш ємневизначення для сукупності цих п’яти компонентів управлінської культури — «метод Toyota». Саме прихильність методом Toyota — а не численніінструменти вирішення завдань і прийоми — допомогли компанії посісти другемісце у світі з продажу автомобілів. Більш того, керівництво Toyota зовсім невважає ці інструменти або прийоми принципово важливими елементами виробничоїсистеми компанії. Вони сприймаються як тимчасові відповіді на конкретніпроблеми і тому вважаються швидше контрзаходами, адже з їх допомогою неможливознайти остаточне рішення. Далі в статті ми докладно розберемо всі п’ятьосновних елементів.
Принципсоціальної відповідальності та високі стандарти якості. Це фундаментальнийпринцип, основний критерій, свого роду камертон, з яким звіряються всі важливірішення керівництва компанії. Соціальна відповідальність Toyota виявляється втому, що вона пропонує високоякісну продукцію за розумними цінами. Наприклад,північноамериканський підрозділ компанії прагне вносити свій внесок у зростанняекономіки США, сприяти стабільному становищу і добробуту всіх, хто маєвідношення до діяльності компанії (включаючи постачальників), і загальномузростанню Toyota.
Подібніформулювання є в програмних документах більшості транснаціональних корпорацій,однак Toyota більш послідовно, ніж інші, дотримується цих принципів. Створюватипотужні, але «чисті» автомобілі як і раніше вдається далеко не всімконкурентам Toyota. Компанія також однією з перших у галузі створила новий,екологічно чистий автомобіль з гібридним бензиново-електричним двигуном. Toyotaінвестує значні кошти в розробку інших «зелених» автомобільних технологій,включаючи водневі паливні елементи, дизельні та бензинові двигуни з прямимуприскуванням. Межує з фанатизмом прагнення Toyota виробляти надійні, безпечні,довговічні й економічні «чисті» машини також пояснюється сильнорозвиненим відчуттям корпоративної відповідальності, адже саме такі автомобілівідповідають потребам і покупців (завдяки низьким експлуатаційних витрат івисокої вартості при продажу на вторинному ринку), і суспільства в цілому(оскільки компанія тим самим вирішує соціальні проблеми, пов’язані з чистотоюповітря, економією енергії і т.д.).
Прихильність цимпринципам відбивається і в тому, як Toyota працює зі своїми постачальниками.Одну з управлінських концепцій Toyota — генто генбуцу — можна перекласти наросійську приблизно як «побачити своїми очима». Відповідно до неї,знайомитися з реальною ситуацією менеджери повинні безпосередньо на місціподій. У великих корпораціях рішення часто приймаються «дистанційно»,але в Toyota вважають, що не можна скласти вірне уявлення про проблему, не побачившивсе на власні очі. Прибуваючи на місце подій, менеджер налаштовує людей, щопрацюють на ділянці, на командну роботу, допомагає їм радою і надихає своїмприкладом. Крім того, таким чином в компанії зміцнюється культура постійногонавчання, оскільки сама присутність менеджера гарантує, що рядові співробітникивізьмуть активну участь у вирішенні проблеми, докопаються до суті і зроблятьвсе, щоб усунути неполадку.
Прикладипрактичного застосування цієї концепції доводять дієвість присутності менеджера«на передовій». Часто вважається, що навчання працівників — завданнявідділів по роботі з персоналом. Керівникам колись виконувати роль наставниківі вчителів. У кращому випадку вони згодні на роль зразка для наслідування, алепри цьому вважають за краще триматися подалі від «народу», основнуувагу приділяти короткостроковим результатам і керувати підлеглими вдирективному стилі. Менеджери Toyota, навпаки, прагнуть бути справжнімиекспертами: вони можуть прямо на місці навчити підлеглих необхідним навичкам. Вякості наставника кожен менеджер відповідає за професійний розвиток своїхбезпосередніх підлеглих, а всі нові співробітники проходять спеціальну програмунавчання. Керівники Toyota (на рівні бригадира і вище) показують їм приклад,активно беручи участь в повсякденній діяльності компанії і працюючи пліч-о-плічз робітниками. Крім того, менеджер повинен постійно висувати ідеї, які змушуютьлюдей розвиватися і ставити перед собою високі цілі.
Менеджери Toyotaочікують серйозних досягнень від своїх підлеглих і допомагають їм досягатипоставлених цілей. Високий рівень очікувань пояснюється тим, як в Toyotaвідносяться до рядових працівників. Робочі мають тут велику повагу, томуменеджери готові їм всіляко допомагати: бути для вчителями них, наставниками,прикладом для наслідування. Багатьом західним компаніям дуже важко відтворититаку модель відносин, проте саме в цьому один із секретів успіху багаторічногоToyota. Що особливо важливо, робочі Toyota відмінно розуміють, що велику повагумає на увазі і великі очікування, а отже, вони повинні самостійно вирішувативиникаючі проблеми. Робітники не біжать з будь-якого приводу за допомогою і вжетим більше не приховують неполадки, вони вважають себе вправі висувати власніваріанти рішення і пропонувати їх менеджерам.
У компаніїрозуміють, що стандартизація робочих процесів має величезне значення дляпостійного вдосконалення. Будь-які відхилення від стандартної процедурирозцінюються або як її вдосконалення та підвищення ефективності, або ж як збій,який потрібно усунути. У будь-якому випадку існуючий стандарт буде покращено.Менеджери Toyota керуються словами Генрі Форда, який стверджував, щосьогоднішня стандартизація — це фундамент для завтрашніх удосконалень.Найпопулярніший в Toyota механізм узгодження рішень між зацікавленими сторонами- звіт, складений на аркуші формату А3. Форма звіту була розроблена для того,щоб у ньому можна було відобразити існуючу ситуацію, зафіксувати рацпропозицію,описати очікувані переваги та зміни, що відбулися після його впровадження,етапи реалізації, механізми контролю і графік. І все це слід було вмістити наодній-єдиній сторінці (щоб її легко можна було розмножити і розповсюдити). Звітрозсилається для ознайомлення всім зацікавленим сторонам, вони дають своївідгуки, і на їх основі звіт коректується, після чого керівництво стверджуєостаточну версію. Звіт А3 замінює собою звичайні для традиційних компаній директиви,які зобов’язані виконувати менеджери середньої ланки і рядові співробітники.Цей новий комунікаційний механізм дозволяє всім учасникам того чи іншогопроцесу обмінюватися думками, гарантує швидку реалізацію узгодженого рішення іефективність внесених змін.
Послідовність,мабуть, самий надійний показник успіху компанії з украй конкурентноїавтомобільної галузі, і мало хто з її гравців був так послідовно успішний, якToyota. У 2003 р. компанія, не вдаючись до злиттів і поглинань, обігнала Ford ізайняла друге місце по продажах автомобілів у світі. У 2007-му вона зможе вжепотягатися за пальму першості з General Motors. Подібні результати відповідаютьфілософії безперервного вдосконалення, п’ять ключових принципів якої описані вцій статті. Toyota успішно впровадила їх також на своїх підприємствах уПівнічній Америці, Європі та інших регіонах, різних у географічному ікультурному відношенні. Більш того, довгостроковий успіх створеного нею упартнерстві з GM спільного підприємства New United Motors Manufacturing Inc.показує, що «метод Toyota» можна застосовувати не тільки на нових,але й на існуючих підприємствах. У інших автовиробників бувають смуги успіху іневдач, але Toyota завжди досягав успіху саме тому, що покладалася на ці п’ятьпринципів.
ВИСНОВКИ
Як можнапобачити з вищевикладеного матеріалу, Генрі Форд та його революційні методивиробництва та управління персоналом вплинули на подальше формування світовогомасового виробництва. Не залишились в минулому і його принципи управління, якіна сьогодні є досить актуальними. Його спосіб масового виробництва – потоковевиробництво, тобто виробництво на конвеєрі стало основою всього масовоговиробництва.
Життя ГенріФорда було дуже насиченим, і тоді було багато факторів що вплинули на йогоподальше життя. Він хотів і мав за мету впровадити виробництво дешевихавтомобілів, які б були доступні всім. І він цього досяг, не знаючи того, вінзаклав основи сучасної теорії управління. Його праця в сфері управління булавеличезним внеском в світову скарбницю досвіду, який давав поняття як управлятиперсоналом та зробити масове виробництво досить прибутковою справою.
Важкопереоцінити внесок Генрі Форда в розвиток теорії управління. Дуже багатопроблем які торкався Форд при організації свого виробництва є актуальними і знині, а шляхи їх вирішення, запропоновані цим видатним підприємцем, викликаютьзаконний інтерес у сьогоднішніх бізнесменів, менеджерів самих різних рівнів.Багато роздумів Форда про організацію праці акцентовані на ті технологічні іпсихологічні моменти, які носять загальнолюдський характер і в найменшій мірізалежать від конкретних національних і політичних умов їх реалізації. У методологічномуплані це відкриває широкі можливості використання його досвіду і особливопринципів організації масового виробництва предметів споживання в іншихсоціальних структурах. До речі, деякі з принципів організації праці,розроблених в Детройті Г. Фордом, перейняли (природно, з урахуванням специфікиавтоматизовано-комп’ютерного виробництва) нові лідери автомобілебудування — японські компанії. Сьогодні в умовах конкуренції будь-якої виробничої структуріне обійтися без сучасних, передових технологій в організації управління. Теоріяуправління еволюціонувала протягом багатьох десятиліть, вона плід працьбагатьох видатних вчених, дослідників і, безумовно, підприємців-практиків дояких відноситься Генрі Форд, що стояв біля витоків сучасної теорії управління. Яквідомо принципи управління Форда того часу і принципи управління сьогоденнядещо відрізняються, причиною тому, як було вже зазначено, було конвеєрневиробництво. На той час виробництво вимагало виконання одним робітникоммаксимум трьох операцій. Тобто, вся робота робітників зводилася до автоматизму.Це означало, що з часом ефективність такої праці буде лише падати, і щоб цьогоне відбулося треба було впроваджувати удосконаленні методи виконання операційна конвеєрі. В загальному такий метод виробництва проіснував до початку 70-хроків. Тоді деякі капіталістичні фірми проводили експерименти по модифікаціїконвеєрного виробництва, з метою зменшення монопольне, підвищення змістовностіта привабливості праці, а отже і його ефективності. Для цього реконструюютьсяконвеєрні лінії: вони коротшають, операції на них поєднуються, практикуютьсяпереміщення робочих уздовж конвеєра для виконання циклу операції і т. п.
Слово фордизмвбирає в себе і багато передове, прогресивне в області техніки та разом з тимнещадну експлуатацію робітників, промислове шпигунство, масові звільнення.
СПИСОКВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
генріфорд управління
1. БагиевГ.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн;Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: Экономика, 1999. – 703 с.
2. БодиД., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999. — 816с.
3. Генри Форд. Мояжизнь, мои достижения. Пер. с англ./Научи, ред. Е.А. Кочерин. — Предисл. Н.С.Лаврова /1924 г./; Послесл. проф. И.Л. Андреева /1989 г./ — М.: Финансы и статистика,1989. — 206 с.
4. ДаоToyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБукс,2005. — 402 с.
5. Классикименеджмента.The IEBM Handbook of management
Thinking:Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. — СПб.: Питер,
2001.— 1168
6. КорсакК., Бойчук Е. Лидеры XXI столетия (задачи и гипотезы) //Персонал. — 2004. — № 4. — С. 64–69.
7. ЛетягинВ. «Форд Мотор»: история, которая учит / Летягин В. //Персонал.-2000.-N2.-С. 122-127.
8. МенеджментХХІвека: Пер. з англ. / Ред. С. Чоудхари. — М.: ИНФРА-М, 2002. — XIV. — 448 с.
9. УткинЭ.А. Историяменеджмента. — М.: Тандем, Экмос, 1997. — 448с.
10. СеменоваИ.И. Историяменеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.
11. СухарськийВ.С. Менеджмент:теорія, методологія, практика. – Тернопіль: Астон, 2002. — 416 с.
12. ТимошикМ.С. Наука управляти: з історії менеджменту. Хрестоматія: Навчальний посібник/ 1993.- 304 с.
13. ШпотовБ.М. Генри Форд: Жизнь и бизнес / РАН; Институт всеобщей истории, 2005.- 381с.
14. Клевалина Н. Вокруг Света. Люди и судьбы:Генри Форд, король всея Америки // www.vokrugsveta.ru/vs/article/1790
15. ЛарриР. Смит. Деловое совершенство. Компания FORD. Назад в будущее // quality.eup.ru/MATERIALY11/back_to_the_future.htm