Интересы партнёров в переговорном процессе, различия интересов

Реферат на тему:
  «Интересы партнёровв переговорном процессе,
различия интересов».
Выполнила:
Студентка   курса
 группы
факультета
Москва 2004г.
 
СОДЕРЖАНИЕ:
ПЕРЕГОВОРЫ…………………………………………………………………………………………….3
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ…………………………………………………………………………5
РАЗНОСТЬ ИНТЕРЕСОВ……………………………………………………………………………6
ВЗАИМОВЫГОДНЫЕВАРИАНТЫ…………………………………………………………..8
ПОДХОД «ВЫИГРЫШ — ВЫИГРЫШ»………………………………………………………9
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА…………………………………………………………………………………….10
ЦЕЛИ………………………………………………………………………………………………………….10
СТРАТЕГИЯ………………………………………………………………………………………………11
СИЛАИНФОРМАЦИИ……………………………………………………………………………..14
СИЛА ТЕРПЕНИЯ……………………………………………………………………………………………………………15
СИЛА В ЗНАНИИ СВОИХ СЛАБЫХ МЕСТ……………………………………………………………………….15
ФАЗА ВЕДЕНИЯПЕРЕГОВОРОВ……………………………………………………………16
УДАЧНАЯ СДЕЛКА………………………………………………………………………………………………………….17
ПОЛНОМОЧИЯ ПАРТНЁРА ПО ПЕРЕГОВОРАМ……………………………………………………………20
ЭТО ПОМОГАЕТ ДОБИТЬСЯУСПЕХА…………………………………………………22
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Переговоры.
Существует множествонеправильных толкова­ний термина «переговоры». Агенты по недвижимос­ти имеютобыкновение называть себя «лицами, веду­щими переговоры», хотя их деятельностьедва ли про­стирается дальше попыток снизить стоимость недви­жимости. Многиепродавцы также называют себя «лицами, ведущими переговоры». В чем причина та­когоширокого понимания сути переговоров? Может быть, это то же, что «голландскийаукцион»[1],кото­рый начинается с высокой цены и заканчивается низкой? Или это еще одинтермин, обозначающий продажи? Все это очень распространенные заблуж­дения. Вдействительности, переговоры не являют­ся ни одним из действий, описанных выше.Обычно словари толкуют переговоры как обсуждение условий сделки с цельюподписания соглашения.
Переговоры — это значи­маяоперация, любой из участников которой может (и имеет право) в конечном итогеотвергнуть достиг­нутые совместными усилиями результаты. Признание результататребует добровольного согласия обеих сторон.
 Можнопонимать переговоры как процесс отда­чи иполучения чего-либо в соответствии с основны­ми условиями сделки, принятыми обеими сторонами. Это также некое действие или процесс обсуждения условийдля достижения добровольного соглашения илиобщей цели. Такой процесс подразумевает реаль­ное и осознанное сотрудничество обеих сторон.
Почему мы ведем переговоры? Простопотому, что если мы не будем этого делать, то лишимся выгодных преимуществ.Я могу утверждать одно: если  не вести переговоры, то можно потерять деньги.Действитель­ность, конечно, такова, чтомногие люди обхо­дятся без переговоров. Они могут просто заключать со­глашенияи делают это постоянно.
Ведение переговоров похожена игру в шахматы. Вы готовы пожертвовать некоторыми фигурами для того, чтобы выиграть.
При игре в шахматы вы знае­те правила, но не можетепроникнуть в мысли ваше­го противника. Приведении переговоров вы не видитевсех «фигур». Вы должны открыть свои фигуры и найти способы узнатьфигуры вашего противника.
Что жене является переговорами?Переговоры— это не просто факт какого-либо действия; подоб­ное мнение было бы ошибочным. Переговоры начинаются тогда, когда стороны пришли к решению о необходимости совер­шения этого действия. В случае настоящих переговоров цели обоих участ­ников одинаковы: оба хотят достичь соглашения. Вопрос нев том, делать или нет. Вопрос ставится иначе: «На каких условиях я делаюэто?»
Ведениепереговоров предполагает, что уже сложи­лось желание и возможностьсделать это. Все внимание сосредоточено на возможной выгоде, особыхусловиях или договоренностях.
Смысл переговорногопроцесса заключается не в том, чтобы уступить или сдаться своему противнику.Уступка означает отказ от условий, выдвигаемых дру­гой стороне. Еслирассматривать переговоры как по­следовательные уступки, будет формироватьсясоот­ветствующее отношение к такому процессу, и в резуль­тате достижения будутнезначительными, а соглаше­ние не принесет должных результатов. Это вовсе неозначает, что вы не хотите продвигаться в перегово­рах — вы хотите. Но шаги,которые предпринимают­ся в ходе переговоров, не должны быть уступками или игрой«в одни ворота».
Переговоры — это неупорство. Если вы непре­клонны, вы столкнетесь с такой же непреклонностью.
Демонстрация собственнойсилы и желание показать­ся строгим не имеет ничего общего с правильным ве­дениемпереговоров. Вы только обнаружите соб­ственную незащищенность и окажитесь втупике, или ваш соперник воспользуется в своих интересах подоб­ным поведением,то будет в его положении правиль­но.
Ведение переговоровсвязано не только с дости­жением обоюдного соглашения в процессе какого-либодействия, оно также предполагает обсуждение последующих/ настоящих перспектив.
Методы проведения переговоров.
Переговорыфактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, новести их как следует нелегко.
Существуюттри метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.
1.  Мягкий метод.
Мягкийпо характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижениясоглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но делочаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.
2.  Жесткий метод.
Жесткийучастник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, вкотором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получитбольше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую жежесткую  ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портитего отношения с другой стороной.
3.  Принципиальный метод.
Методпринципиальных переговоров — это третий путь ведения переговоров,предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющийи то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамкахТавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобы решать проблемы наоснове их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговатьсяпо поводу того, на что может найти или нет каждая из сторон. Этот методполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, атам, где ваши интересы не совпадают следует настаивать на таком результате, которыйбыл бы основан на каких-то справедливых нормах, независимо от воли каждого изсторон.
Методпринципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существадела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участникамипереговоров.
Принципиальныепереговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остатьсяпри этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым,одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашейчестности.
Методпринципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопросаили нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условияхнепредсказуемой ситуации,
какэто бывает в переговорах с угонщиками самолетов.  Этот метод в зависимости отметодов противостоящей стороны.
Методпринципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.
Кромепринципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционныхдискуссий, при котором  упор делается не на суть спора, а на позиции каждогоиз сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, недостигает цели, портит отношения между сторонами.
Принципиальныйметод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен дляэффективных и дружеских переговоров и  достижения разумного результата. Этотметод может быть сведен к четырем основным пунктам:
1.  Люди-разграничение между участниками переговоров ипредметом переговоров.
2.  Варианты: прежде чем решить что делать, выделите кругвозможностей.
3.  Интересы — сосредоточьтесь  на интересах, а не напозициях.
4.  Критерии — настаивайте на том, чтобы результатосновывался на какой- то объективной норме.
Разность интересов.
Разница между позициями иинтересами в переговорах заключается в том, что позиция- это нечто, о чемпринято решение, а интересы — это нечто, что заставило принять решение.
Основная проблема переговоровзаключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями,заботами и опасениями каждой из сторон.
Интересы являютсямотивировкой поведения людей, они являются молчаливой силой на фоне шума из-запозиций.
За противоположеннымипозициями, наряду с противоречиями, находятся разделяемые и приемлемыеинтересы. Разногласия в интересах можно снять, достигнув согласия.
Один из наиболее приемлемыхспособов раскрыть интересы другой стороны — это поставить себя на местопротивоположенной стороны и определить, какое решение по их мнению вы должныпредложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такого решения.
Почти на всех переговорахкаждая из сторон имеет не один, а много интересов.
Наиболее сильные интересы — это основные человеческие нужды: безопасность, экономическое состояние,жизнеспособность.
Для того, чтобы выявитьразличные интересы каждой из сторон большую помощь может оказать их изложениена бумаге, это поможет разложить интересы в определенном порядке.
Вероятность успеха впереговорах возрастает, если о проблемах говорят открыто и перечисляютконкретные детали.
Чтобы ваши интересы произвеливпечатление на оппонентов необходимо обосновать их законность.
Необходимо убедить оппонентовв том, что на вашем месте они чувствовали бы то же самое.
Люди лучше слушают, есличувствуют, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто понимает, знающие исимпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушаться. Поэтому, если выхотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с того, чтодоведите до их сведения об уважении их интересов.
Вы лучше удовлетворите своиинтересы, если будите говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что увас было.
Достичь цели в переговорахбудет легче, если вы будете твёрды в защите своих интересов, но мягки вотношениях с людьми.
Людей надо отделить отпроблемы, слушать их с уважением, оказывать им любезность, подчеркивать своистремления понять их нужды.
Твердая защита своихинтересов на переговорах не означает, что вы оказываетесь понимать точку зрениясвоих оппонентов. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другаясторона прислушается к вашим интересам и обсудит ваши варианты, если вы небудите принимать во внимание её интересы и не покажите, что вы открыты для ихпредложений.
Взаимовыгодные варианты.
Ярким примером потерь прирешении проблемы взаимовыгодных вариантов является дележ апельсина двумясестрами. Одной сестре нужна была корка апельсина для теста, другой мякоть дляеды. Они разрезали апельсин пополам. Одна сняла корку, а мякоть выкинула, адругая сделала наоборот.
Если бы они поделили апельсинпо взаимовыгодному варианту, то одна бы получила корку от всего апельсина, а втораясъела бы полный апельсин.
Очень часто и в другихпереговорах спорщики получают половину фрукта, вместо целого.
Чтобы избежать таких потерь,необходимо изобретать как можно больше взаимовыгодных вариантов.
Одним из решения такойпроблемы является поиск взаимной выгоды и желание избежать совместных проблем.
Как переговорщик выстремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и другую сторону.
Стоит запомнить три момента,касающихся общих интересов.
1. общие интересы есть влюбых переговорах.
2. общие интересы естьреальная возможность, а не случай.
3. наличие общих интересовделает переговоры более гладкими и дружескими.
Следует согласовать различные интересы как в случае ссестрами, делившими апельсин. Это действительно интересно: обычно люди считают,что различия порождают проблему, однако различия могут привести также квзаимовыгодному решению.
Подход «выигрыш — выигрыш».
Существует два возможныхподхода к переговор­ному процессу. Первый из них — наступательная (в рамкахприличий) позиция, когда вы в первую очередь преследуете только собственныевыгоды. Вто­рой подход — «выигрыш—выигрыш» — заключается в том, что выстремитесь к достижению собственных целей, но в то же время понимаете, что ивторая сто­рона имеет свои интересы. Если внимательно отно­ситься к интересамдругого человека, то он будет так же относиться и к вашим. Чтобы переговорыбыли эффективными, обе стороны должны быть настрое­ны выиграть.
Хорошие переговоры — этоне только достижение собственных целей. Это хороший баланс. Вы не долж­ныподчиняться желаниям вашего противника и усту­пать им, вы должны иметь своисобственные стремле­ния, которые надо отстаивать. Подход win-win(«выиг­рыш — выигрыш»)предполагает, что движение являет­ся двусторонним. Он положительно отражаетсяна де­ловых отношениях, даёт возможность стремиться не только к повышениюуровня продаж или более выгод­ным финансовым предложениям, но именно к росту прибыли,что более важно и чего все желают.
При эффективном ведениипереговоров надо со­средоточиваться не только на собственных целях и задачах.Надо испытывать истинный интерес к тому, чего ждет от переговоров и какие целипреследует вторая сторона.
Чем искреннее вашестремление по­мочь партнерам достичь желаемого, тем больше ве­роятностьдостижения и вами оптимального резуль­тата сделки. Некоторые настаивают на том,что вы должны сосредоточиться только на сво­их интересах. Логика этогоутверждения следующая: только вы сами можете знать, что хорошо и выгодно длявас. Возможно, это именно так, если речь идет о высоких профессионалах вобласти переговоров, но менее опытным участникам больше подходят двусто­ронниеотношения.
Чем искреннее будет вашинтерес к партнерам и их стремлениям, тем меньшей угрозой они будут для вас,тем больше информации они предоставят и тем вероятнее, что вы достигнетеидеального соглашения. Если вы руководствуетесь формулой «выигрыш — вы­игрыш»,а не «выигрыш — проигрыш», то переговор­ный процесс станет более эффективным именее стрессовым, а результат — всегда долгосрочным.
А если  в ходеоткровенного диа­лога обе стороны обсудили бы свои приоритеты, выгод­ноерешение было бы легко найдено.
Обязательства.
С точки зренияпереговоров как всеобъемлюще­го процесса, обязательства — необходимый компо­нент.Отношения вя­лые, лишенные заинтересованности, никогда не при­несут особыхуспехов. Для достижения желаемого ре­зультата должны быть приняты серьезныеобязатель­ства.
Если вы относитесьсерьезно к этому процессу, то и воспринимать вас будут серьезно. Если вы буде­тенебрежны и равнодушны, то и отношение к вам будет соответствующим.
Чтобы переговорыприносили пользу, необходимо усвоить, что они требуют определенных временных и иногдадаже материальных затрат.
Цели.
Прояснив вопрос собязательствами, следует об­ратиться к целям. Не имея строго определенных це­лей,вы постоянно будете получать меньше, чем же­лаете. Нечеткое представление оцелях приведет к посредственным результатам. Просите больше — и вы получитебольше, просите меньше — и получите меньше. Если у вас нет чётких, определенныхцелей, то вы не знаете, к чему стремиться, и в каждом пере­говорном процессебудете действовать неосмотри­тельно, что, в свою очередь, понизит ваш автори­тетв глазах партнеров. В итоге вы будете чувство­вать себя очень неуверенно иполучите меньше, чем могли бы.
О целях и задачах надознать до начала перегово­ров. Какова ваша позиция в идеале, как можно под­держатьи защитить её? Каковы ваши цели? Чего вы хотите добиться от партнера? Чем яс­неебудут эти цели, чем больше вероятность, что вы озвучите их, тем больше шансових достигнуть. Чем больше вы попросите, тем больше получите.
Стратегия.
Если вы определили четкие цели, надовыбрать стратегию. Стратегия — это ряд запланиро­ванных, последовательноосуществляемых шагов, ко­торые приведут к достижению поставленной цели. Другимисловами, это точное понимание того, что, когда и как надо делать. В общихчертах представим это так:
•    Определение лица, ответственногоза ведение переговоров.
•    Обучение ответственных запереговоры лиц (или лица).
•  Составление плана для переговоровпри су­ществующих долгосрочных деловых отноше­ниях.
• Установление графика проведенияделовых встреч с людьми.
Тактика.
В ведении любыхпереговоров есть определенная тактика. В ходе переговоров возникают различныеситуации, и от вашего поведения в каждой из них за­висит успех в целом.
Сомнения — причиназатруднений.
Природа человека и жизньв обществе подразуме­вают необходимость коммуникаций, то есть веденияпереговоров; переговорам же всегда сопутствуют со­мнения. Дело в том, что никтоне может заранее пред­сказать исход переговоров. Часто мы действительно незнаем, с какой цены начать. В большинстве случаев мы отнюдь не уверены, можемли получить больше. Мы можем так никогда и не узнать, использовали мы шанссклонить партнера на наши условия или упустили его. Вот ре­альные сложности,которые связаны с переговорами.
Готовьтесь.
Если вы небрежноотноситесь к переговорам, вам никогда не удастся повысить их эффективность. Чемважнее предстоящие переговоры, тем серьезнее дол­жна быть подготовка. Если выне подготовились со­ответствующим образом, а партнер сделал это, то вымгновенно попадаете в невыгодное положение. Из-за этого вы будете чувствоватьсебя неуверенно, и, от­кровенно говоря, так оно и должно быть в данной си­туации.Отсутствие подготовки почти всегда будет стоить вам дорого.
Один из этапов подготовкипереговоров — узнать все о партнере. Решите, что для него важно, а что нет.
•    Что важно дляпартнера в момент принятия решения?
•    Чего партнер хочетдобиться от переговоров?
•  Какие факторы (либо ихсовокупность), по вашему мнению, являются важнейшими?
Постарайтесь узнать опредпочтениях, нуждах, затруднениях, возможностях и проблемах и выясни­теотношение партнера к переговорам с учетом каж­дого фактора.
Следует подготовить исобственные позиции. Ка­кие цели вы преследуете? Необходимо просчитать всевозможности извле­чения собственной выгоды по ходу переговорного процесса. Выдолжны знать все, что может пригодиться и понадобиться при переговорах.
Подводя итог сказанному оподготовке к пере­говорам, можно сделать вывод, что их эффектив­ность будетнапрямую зависеть от того, насколько четко вы (партнеры) сумеете уже к началупереговоров определить свою линию поведения по следу­ющим позициям:
•    Вступительноезаявление или предложение партнера.
•    Переход отвступительного заявления к соб­ственным намерениям.
•    Возможные проблемы,трудности, возможно­сти, потребности и предпочтения обеих сто­рон.
•    Предполагаемыеидеальный и худший исход переговоров.
•    Уступки, на которыеготов пойти ваш парт­нер, и ваше обоснование их незначитель­ности.
Избегайте непреклонности.
Простой выход в данномслучае — с первых слов отсечь те условия, которые для вас непри­емлемы. Сделавтакой шаг, вы сразу избавляетесь от нерешительности, риска дать партнеру поводдля обиды и от опасности неправильных действий.
Однако всегда можностолкнуться с партнером, который предложит меньше, чем мы хотим.
Никогда не соглашайтесьсразу.
Из всех подходов, которыемы уже рассмотрели, этот — самый простой, но, возможно, самый эффек­тивный.Если вы будете помнить об этом, то всегда будут выполнены выгодные соглашения.
Не идите на компромисс.
Из всех тактик веденияпереговоров, возможно, одна из самых популярных — это стремление достичь компромисса.Даже самые неопытные переговорщи­ки будут прибегать к этой модели поведения.Поче­му? Потому, что она помогает преодолеть основную проблему, каменьпреткновения, и делает соглашение более «честным». Это, несомненно, самыйпростой способ выхода из ситуации для обеих сторон, даже для неподготовленных,позволяющий обоим партне­рам «сохранить лицо». Не идите на компромисс.
Чем обусловлено вашеповедение.
Случается, один изучастников переговоров мно­го себе позволяет, но не потому, что действительно имеетна это право, а потому, что сам приписывает себе некие права, полномочия ипреимущества. Вы можете только ухудшить положение, дав понять парт­неру, чтоверите в его вымышленные силы. Такими действиями вы только укрепляете егоположение.
Вам может показаться, чтоваш партнер, кто бы он ни был, сильнее, из-за чего вы будете чувство­вать себянеуверенно. Постарайтесь на переговорах заявить о своей силе и преимуществах.Ваши помыслы и настрой определяют результат. Изречение «Увидеть — значитубедиться» очень применимо к данной ситуации. Сила и уверенность возникают извашего личного восприятия. Ваша сила в переговорном процессе в большей мерезависит от вашей уверенности. Это отражение ваших мыслей.
Основа основ — этоуверенность. Как только вы утратите уверенность в себе, партнер сразу же заме­титэто и обязательно воспользуется, и вы не достиг­ните желаемых результатов.Поэтому идите на пере­говоры с четко продуманной тактикой. Если ваш про­тивникпочувствует вашу неуверенность, вряд ли вам удастся вновь заявить о себе как оравноправном парт­нере.
Сила возникает изуверенности. Уверенность же обусловлена подготовкой: обдумывайте все преиму­ществавашего предложения, сложности, которые могут возникнуть у партнера. Хорошопродуманная ваша позиция не может не быть сильной. Признан­ный авторитетпоможет выиграть переговоры.
Сила информации.
Постарайтесь собрать какможно больше информации о своих партнерах. Вопросы поставьте следующим образом:что, какой, когда,почему, кто и как? Обычно люди гораздо больше говорят, чем слушают. Очень частоони помо­гают выявить реальные потребности и уязвимые места собеседника, крометого, вся полученная ин­формация укрепит вашу позицию. Учтите, что эти вопросылегко задать в любой момент переговоров, когда высобираетесь получить важную информа­цию.
Что бы вы ни делали, увас есть право хра­нить молчание. Вы не обязаны отвечать на вопро­сы поддавлением. Вас никто не заставляет гово­рить. Часто, если вы держите паузу, вашоппонент сам продолжит беседу. В такой ситуации он, воз­можно, расскажет вамбольше и предоставит ту ин­формацию, которую первоначально надеялся ута­ить. Нестоит волноваться по поводу возникающих неловких пауз.
Промолчав, вы можетебольше узнать — и это ста­нет вашим преимуществом при ведении переговоров. Такжепомните, что возникающие паузы дают воз­можность продумать и осмыслить своипоследующие действия.
Сила терпения.
Спешка означаетпоражение. Часто при переговорах один из партнеров пытается оказывать давлениена другого. Иногда это давление настолько сильно, что не оставляет возможностиоценить и обработать ин­формацию.
Держите паузу до тех пор,пока не вынудите про­тивника показать слабость. Ждите до момента, когдапротивник станет уязвимым, и используйте этот мо­мент. Сторона,которая торопится, проигрывает. Вре­мя работает на вас.
 
 
Сила в знании своихслабых мест.
В начале переговоровстороны скрывают свои слабые места. Если ваш противник действует эффек­тивно,он сможет обнаружить ваши слабые места и использовать в своих интересах. И ондолжен сделать это! Зачем ему отказываться от такого простого и оче­виднонеобходимого шага? Если вы не укрепите свои незащищенные или слабые места,оппоненты будут чувствовать вашу неуверенность, попытаются обна­ружить бреши ввашей обороне, после чего непремен­но используют полученную информацию длядости­жения собственных целей. Если в такой ситуации вы «зациклитесь» насобственной слабости, то окаже­тесь в зависимом положении: пытаясь ограничитьпо­кушения, будете вынуждены защищаться и потеряете наступательные инициативы.
Ответ кроется в вассамих. На самом деле, вы, ве­роятно, знаете о существовании слабого места, дажеесли партнер пока не коснулся его, это постоянно подрывает вашу уверенность всебе и ослабляет весо­мость вашей позиции.
Настоящая цель состоит втом, чтобы превратить слабости в положительные стороны. По крайней мере, выдолжны быть полностью уверены, что способны справиться со слабыми местами входе переговоров. Выбранный метод вы примените для решения проблемы во времяпереговоров. Будьте уве­рены в своей стратегии.
Фаза ведения переговоров.
Теперь рассмотрим основулюбого успешного согла­шения — фазу ведения переговоров. Напомню сле­дующееопределение: «Заключать сделку означает до­говариваться о выполнении чего-то».
Торговаться, заключатьсделку — значит совер­шать любую уступку, идти на любое движение на ка­ких-либоусловиях в ответ на уступку или движение со стороны вашего партнера. Исключенийиз данно­го правила быть не должно. Пусть эта мысль прочно войдет в вашесознание. Нужно очень внимательно относиться к уступкам. Другими словами,никогда не соглашайтесь на любую уступку до тех пор, пока ваш партнер неподтвердит, что в ответ сделает то же самое.
Если участникипереговоров неопытны, они склонны под давлением партнера быстрее пойти на уступку.Если ваш партнер обладает даже малой до­лей рассудительности, он будет проситьбольшего и очень вероятно, что даже после выполнения его тре­бований будетпродолжать просить еще и еще.Никогда не отдавайте, всегда обменивайтесь
Никогда не идите науступку, пока не выясните, какое значение для партнера она имеет. Никогда неотдавайте, не зная, что получите взамен. Вы должны быть уверены, что вашауступка на самом деле значи­ма и существенна для вашего партнера.
Никогда не отдавайте,всегда торгуйтесь. То, что я предлагаю тебе, должно быть уравновешено тем, чтоты в свою очередь можешь предложить мне. Ни­чем нельзя жертвовать просто так.Если вы соглаша­етесь на какие-либо условия, то надо быть уверен­ным, что ипартнер согласится на какие-то ваши тре­бования. Как только вы примените данныйсовет на практике, то сразу же почувствуете себя более силь­ным и влиятельным.А ваша уверенность будет спо­собствовать улучшению результатов переговоров.
Удачная сделка.
Дайте партнерупочувствовать, что он заключает удачную сделку.
Когда мы заканчиваемпереговоры и приходим к соглашению, очень важно подчеркнуть значение до­стигнутогорезультата и установления длительного партнерства, а также другие полученныевыгоды. Сто­ит любыми способами показать партнеру, что он зак­лючил оченьвыгодную сделку. Хороший специалист по переговорам также убедит партнера,независимо от того, насколько в действительности выгодна для него сделка, вперспективности заключенного согла­шения.
Партнёр считает сделкувыгодной в следующих случаях:
•   если чувствует, чтополучил больше вас;
•   если его всёустраивает;
•   если уверен в вашейнадежности;
• если считает, что этасделка дает действитель­но хороший шанс для дальнейшего дел.
Дай­те своему партнерувозможность почувствовать себя настоящим профессионалом. Дайте ему уверенностьи возможность самоутверждения. Это также позволит ему по достоинству оценитьвас и оказанное вам уважение.
Не бойтесь отдавать.
Для меня переговоры — этостремление к равно­весию. Я не хотела бы показаться скрягой и, конечно, у менянет ни малейшего желания обма­нуть партнера. В то же время я хотела бысовершить выгодную сделку. И я знаю, что если не буду соглашаться накомпромиссы, то никогда не заключу выгодной сделки. Как же справиться с этимпротиворечием, осо­бенно когда установленные деловые контакты очень важны? Однастарая пословица гласит: «Все, что мы отдаем, вернется к нам».
Не стоит произносить этуфразу во время перего­воров, потому что она может быть воспринята какпроявление слабости.
Наведение мостов.
Вы и сами можете добитьсявыгодного долгосроч­ного партнерства, если научитесь контролировать ситуацию,но в той или иной мере в надежном сотруд­ничестве заинтересованы обе стороны.
В ходе переговоровнаступает момент, когда надо идти друг другу навстречу.
Можно справиться ступиковой ситуацией, про­сто сказав: «Господин (или госпожа) Партнер, ужепредпринято столько усилий для того, чтобы эта сдел­ка состоялась, давайтепредпримем еще одно, пока дело не закончилось крахом». Или: «Время и усилия,потраченные как вами, так и мной, чего-то стоят — не так ли? — поэтому не моглибы мы еще раз все обсу­дить?» А затем начинайте задавать вопросы.
Или можно использоватьмомент наведения мостов для того, чтобы достичь положительного согла­шения.Составьте список ключевых пунктов. Исполь­зуйте примирительные фразы, например:«Кажется, по многим пунктам мы достигли соглашения, но су­ществуют области, вкоторых мы не сможем добить­ся сегодня положительного результата. Могли бы мыпровести еще одну встречу, ну скажем, через неделю, тогда у нас будетвозможность обдумать все еще раз в спокойной обстановке. Как вы относитесь кподоб­ному предложению?»
Или вы можете предложить:«Для нас обоих бу­дет полезно сделать небольшой перерыв и в непри­нужденнойобстановке подумать над соглашением. На следующей неделе можно провестинеофициальную встречу. Как вы к этому относитесь?» Иногда просто достаточноподчеркнуть неофициальность для того, чтобы возобновить переговорный процесс.Тем са­мым вы устраняете напряженность момента, даете время для размышления ивозможность обеим сто­ронам «сохранить лицо». Снимается давление фор­мальныхобязательств. Обе стороны переговоров будут более спокойны и расслаблены, и этоспасет переговоры.
Молчание — золото.
Нет ничего страшного вмолчании. Вы не обяза­ны все время говорить. В действительности, больше теряеттот, кто больше говорит. Чем больше вы гово­рите, тем больше информации выдаете другой сто­роне. Эта информация только укрепит положение ва­шегооппонента.
Если вы проигрываете, чтослучается даже с са­мыми опытными организаторами переговоров и биз­несменами,дайте себе время все обдумать. Возьмите паузу для телефонного звонка илипосещения туале­та. Или скажите, что вам необходимо глотнуть све­жего воздуха.Или просто посидите в тишине. Если партнер удивится вашему подобному поведению,не расстраивайтесь, просто объясните, что происходит, и скажите: «Извините, ноя должен обдумать некото­рые моменты» или «Извините, но мне необходимоотвлечься на некоторое время, чтобы оценить влия­ние этого пункта на дальнейшиедела».
Если вы ведете телефонныепереговоры, пауза — полезная уловка. Вашему партнеру будет неловко пре­рыватьее.
Когда соглашениедостигнуто, тоже старайтесь говорить как можно меньше. Необходи­мо научитьсяконтролировать свое поведение и сдер­живать эмоции. Если вы не овладеете этойнаукой в должной мере, то рискуете потерять многое.
Шаг вперед.
Тупиковая ситуация —неприятнейший итог пере­говоров. Нужно внимательно следить за развитиемпроцесса и стараться избегать подобных «результа­тов». Исключение составляюттакие случаи, когда ту­пиковая ситуация используется как тактический при­ем,который стимулирует противника к действиям.
Основной причинойвозникновения безвыход­ных ситуаций является отсутствие гибкости, исполь­зованиявариантов в переговорах. Чем больше вари­антов вы рассмотрите до началапереговоров, тем меньше вероятность того, что вы станете жертвой тупиковойситуации.
Напряжение в тупиковойситуации возникает, главным образом, из-за того, что вы ее не предвиде­ли, неподготовились к ней и не знаете, как вести себя в подобных случаях. Вашеположение будет значи­тельно легче, если вы имеете представление о трехвозможных вариантах поведения. Вы можете либо предпринять очередную попыткувозобновить пере­говоры, либо провести следующую встречу как нео­фициальную,либо опять назначить встречу в офици­альной обстановке.
Какой бы из предложенныхвариантов поведения вы ни выбрали, важно, чтобы вы сами были положи­тельнонастроены и вели беседу в позитивном клю­че. До того, как вы разойдетесь,проверьте, составлен ли краткий список соглашений, достигнутых к данномумоменту. Если ваш партнер также отметил некоторые ваши пожелания, тозафиксируйте это. Еще раз подтвердите ваше же­лание достичь соглашения.Подчеркните снова и сно­ва желание работать с партнером. Поблагодарите его заприложенные усилия и активность
 
 
 
Полномочия партнёра попереговорам.
Убедитесь, что вашпартнер имеет полномочия для ведения переговоров
Переговорный процессможет увенчаться успе­хом только в том случае, если обе стороны имеют правопринимать решения по каждому из пунктов. Если даже одна из сторон, будь топродавец или поку­патель, не имеет необходимых полномочий, соглаше­ниядостигнуть трудно. Важно понимать, какой сте­пенью власти, какими правамиобладает противопо­ложная сторона переговоров.
Важную роль впереговорном процессе играет фаза вопросов, призванная определить истинныеполномо­чия противоположной стороны. Подразумевается, что обе стороны обладаютдолжной властью и волей вно­сить изменения в предложения по ходу переговоров.Иначе говоря, нет смысла приступить к обсуждению сделки, а потом обнаружить,что ваш партнер не име­ет права менять и варьировать условия.
Первый вопрос: кемявляется ваш партнер? Какие полномочия соответствуют его должности? Даже еслиэто глава фирмы или генеральный директор, вы може­те проверить его полномочия,задав простой вопрос: «Кто кроме вас обладает правом принятия решения?»
В тех случаях, когданазвание должности вашего партнера не дает исчерпывающего ответа на вопрос ополномочиях, следует это проверить. Скажите: «В следующий вторник мы перейдем кзаключительной фазе переговоров, могу ли я быть уверен, что вы обладаетеполномочиями для подписания контракта?». Или: «Кто в вашей компании занимаетсяподписанием до­говоров?». Убедитесь в том, что эти люди присутству­ют напереговорах. Простой способ решить эту про­блему — спросить: «Руководство вашейкомпании под­держивает подписание данного контракта?». Понаб­людайте зареакцией вашего партнера, отметьте, на кого он смотрит в данный момент. Почтивсегда это будет человек, ответственный за принятие решений.
Скрывайте эмоции.
Эмоции, включая жесты имимику, похожи на сло­ва; чем больше вы их демонстрируете, тем больше выраскрываетесь. Постарайтесь контролировать свою мимику, не показывать партеруудовлетворение, вос­торг или панику! Любая открытая эмоция сыграет на рукувашим противникам. Конечно, вы можете попробовать использовать свои эмоции дляотвода глаз. Но очень сложно посто­янно контролировать себя, и рано или поздно высебя выдадите. Это породит только недоверие к вам. Ве­сомость ваших слов иавторитет будут ослаблены, а честность поставлена под вопрос.
Побеждая, не показывайтерадости.
Не показывайте радости,когда побеждаете. Это вызывает возмущение. Ваша радость означает: я вы­играл, авы проиграли. Очень внимательно относи­тесь к тому, с кем вы разговариваете, ик тому, что вы говорите. Чем больше слов, тем больше опасность сказатьчто-нибудь не то. Любое выражение восторга может быть негатив­но воспринятовашими партнерами. Они могут на­чать жалеть о заключенной сделке и пытаться най­тиспособ ее расторгнуть. Внимательно относитесь к тому, что вы говорите. Гордынядо добра не доводит, эта муд­рость очень применима в данной ситуации. Лучшеруководствоваться принципом: «Подписываю и за­молкаю».
Это помогает добиться успеха.
Не искажайте факты.Честность и прямота всегда вознаграждаются по заслугам. Если вы совершите не­честныйпоступок, он вернется к вам бумерангом. Это возможность потерять то, чего выуже достигли, и попасться в собственную ловушку!
Не делайте необоснованныхпредположений. Не надо полагать, что вы хорошо знаете настроения и чувствавашего партнера. Всегда проверяйте себя воп­росами.
Будьте терпеливы.Задержка в ходе переговоров всегда расстраивает, но это все-таки лучшенеобдуман­ного решения. Решения, принятые наспех, не при­несут пользы ни вам,ни вашим партнерам.Если вы хотите предложить партнерам дополни­тельные условиясоглашения, у вас всегда должны быть печатные документы, подтвер­ждающие необходимостьэтого.
Не верьте всему, чтослышите. Проверяйте пра­вильность любой полученной информации.
Есть и такие способы:
1.  Всегда проситебольшего. Тактиканачального шока вполне обоснованна. Помните, что у вас должны быть вескиепричины для назначения начальной цены. Эти причины должны вызы­вать доверие ивыглядеть обоснованными.
2. Никогда несоглашайтесь первым и не выступай­те первым со встречным предложением.
3.   Не показывайте, чтовы готовы пойти на уступки. Как только вы произнесете фразу: «Это можнообсудить», считайте, что вы вы­писали партнеру банковский чек. Это означа­ет,что вы потеряете всё. Никогда не сто­ит делать этого.
4. Если все же необходимопойти на уступку, делай­те это неохотно и медленно.
5.  Внимательноотноситесь к уступкам, которые граничат с предельными возможностями. Есливы сами установили для себя предельные возмож­ности, то можете воспользоватьсяими, когда наступит критический момент переговоров. Всегда пытайтесь выяснитьпредельные воз­можности партнера и использовать их как ры­чаг давления.Узнайте, ограничены ли они во времени. Используйте эту информацию, что­быукрепить собственное положение.
6. Старайтесь избегатьнебрежных и жестких выс­казываний. Это может вызвать непримири­мость вашегопартнера.
7. Сохраняйте чувствоюмора. Есливы занима­етесь чем-то слишком долго и слишком интен­сивно, это начинаетраздражать, и в результате у партнера сложится ощущение, что пере­говоры сталидля него отрицательным опы­том. В конечном счете, мы стремимся к зак­лючениюсоглашения. Вы должны время от времени разряжать атмосферу, чтобы она неугнетала вас. Если вы будете в меру шутить в ходе переговоров, это нисколько неснизит эф­фективности вашей работы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
 
1АНДЕРСОНС. Менеджмент/Пер, с нем.
2ДАНКЕЛЖАКЛИН  Деловой этикет. Феникс. Ростов-на-Дону 1997.
3ЭТЦИОКИА. Комплекс организаций  М. 1961.
4Оливер Д. Как победить впереговорах/Пер с англ., под ред. И.В.Андреевой
М. 2003 192с.