–PAGE_BREAK–2. 1. 1. Эволюция MRP, MRPII, ERP, ERPII
В начале 60-х гг. в связи с ростом популярности вычислительных систем возникла идея использовать их возможности для планирования деятельности предприятия, в том числе производственных процессов[18]. Необходимость планирования обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства на складах возникает избыток материалов, поступивших в срок или раньше. Кроме того, вследствие нарушения баланса поставок комплектующих возникают дополнительные осложнения с учетом и отслеживанием их состояния в процессе производства, фактически невозможно было определить, например, к какой партии принадлежит данный составляющий элемент в уже собранном готовом продукте[19].
С целью предотвращения подобных проблем, была разработана методология планирования потребности в материалах MRP (MaterialRequirementsPlanning)[20]. Реализация системы, работающей по этой методологии, представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства.
Главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов в любой момент времени в рамках срока планирования наряду с возможным уменьшением постоянных запасов.
MRP-система — компьютерная программа, работающая по алгоритму, регламентированному MRP-методологией. Она обрабатывает файлы данных (входные элементы) и формирует на их основе файлы-результаты.
Статус материала является основным указателем на текущее состояние материала: имеется ли данный материал в наличии на складе, зарезервирован ли он для других целей, присутствует ли в текущих заказах или заказ на него только планируется. Таким образом, статус материала однозначно описывает степень готовности каждого материала быть пущенным в производственный процесс.
Страховой запас материала необходим для поддержания процесса производства в случае возникновения непредвиденных и неустранимых задержек в его поставках.
Потребность в материале в программе MRP представляет собой определенную количественную единицу, отображающую возникшую в некоторой момент времени в течение периода планирования необходимость в заказе данного материала. Различают понятия полной потребности в материале, которая отображает то количество, которое требуется отпустить в производство, и чистой потребности, при вычислении которой учитывается наличие всех страховых и зарезервированных запасов данного материала. Заказ в системе автоматически создается по возникновению отличной от нуля чистой потребности.
Процесс планирования включает в себя функции автоматического создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов — комплектующих. MRP-система оптимизирует время поставки комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность[21].
Основными преимуществами использования подобной системы в производстве являются[22]:
─ Гарантия наличия требуемых комплектующих и уменьшение временных задержек при их поставке, и, следовательно, увеличение выпуска готовых изделий без увеличения числа рабочих мест и нагрузки на производственное оборудование;
─ уменьшение производственного брака в процессе сборки готовой продукции, возникающего из-за использования несоответствующих технологии комплектующих;
─ упорядочивание производства ввиду контроля статуса материалов, позволяющего однозначно отслеживать весь конвейерный путь, начиная от создания заказа на данный материал до его положения в уже собранном готовом изделии. Достигается полная достоверность и эффективность производственного учета.
Основная цель MRP-системы формировать, контролировать и при необходимости изменять моменты заказов таким образом, чтобы все материалы, требуемые для производства, поступали одновременно[23].
На практике MRP является информационной системой, которую логически можно представить с помощью схемы «Логическая структура MRP системы» (Рис. 1).
Логическая структура MRP системы
Рис. 1
Системы планирования производства постоянно развиваются. Первоначально MRP-системы фактически просто формировали на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период, что не вполне удовлетворяло возрастающие потребности.
С целью увеличить эффективность планирования в конце 70-х гг. Оливер Уайт и Джордж Плосл предложили идею воспроизведения замкнутого цикла в MRP-системах[24]. Идея заключалась в рассмотрении более широкого спектра факторов при проведении планирования путем введения дополнительных функций. К базовым функциям планирования производственных мощностей и потребностей в материалах было предложено добавить ряд дополнительных, таких, как контроль соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т. д.
Термин «замкнутый цикл» отражает основную особенность модифицированной системы, заключающуюся в том, что созданные в процессе ее работы отчеты анализируются и учитываются на дальнейших этапах планирования, изменяя при необходимости программу производства, а следовательно, и план заказов. Другими словами, дополнительные функции осуществляют обратную связь в системе, обеспечивающую гибкость планирования по отношению к внешним факторам, таким, как уровень спроса, состояние дел у поставщиков и т. п.
В дальнейшем, усовершенствование системы привело к трансформации системы MRP с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRP-II (ManufactoryResourcePlanning) ввиду идентичности аббревиатур. Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых[25].
MRP-II — это набор принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия.
Стандарт MRP II содержит описание шестнадцати групп функций системы[26]:
1) планирование продаж и производства;
2) управление спросом;
3) составление плана производства;
4) планирование материальных потребностей;
5) спецификации продуктов;
6) управление складом;
7) плановые поставки;
8) управление на уровне производственного цеха;
9) планирование производственных мощностей;
10) контроль входа/выхода;
11) материально-техническое снабжение;
12) планирование распределения ресурсов;
13) планирование и контроль производственных операций;
14) управление финансами;
15) моделирование;
16) оценка результатов деятельности.
С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.
Задачей информационных систем класса MRP-II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий[27]. Система класса MRP-II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких, как снабжение, запасы, производство, продажа, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства. Стандарт MRP-II делит сферы отдельных функций на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP-II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.
Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP-II:
─ получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
─ долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
─ решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
─ реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
─ планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
─ автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
─ финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
─ значительное сокращение непроизводственных затрат;
─ защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
─ возможность поэтапного внедрения системы с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.
В основу MRP-II положена иерархия планов (Рис. 2). Планы нижних уровней зависят от планов более высоких, где план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня[28].
Логическая структура MRP II системы
Рис. 2
В дальнейшем процессе развития АИС, системы планирования MRP-II в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Financerequirementsplanning) получили название систем бизнес — планирования ERP (Enterpriserequirementsplanning), которые позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий[29]. В российской практике целесообразность применения систем подобного класса обусловливается, кроме того, необходимостью управлять бизнес-процессами в условиях высокой инфляции, а также жесткого налогового пресса, поэтому системы ERP необходимы не только для крупных предприятий, но и для небольших фирм, ведущих активный бизнес[30]. На рис. 3 представлена логическая схема системы ERP.
Хотя благодаря автоматизации и интеграции бизнес — операций ERP-системы и могут повлиять на практические результаты работы, они мало отражаются на самом важном — расширении возможностей деловой активности, росте доли на рынке, увеличении продаж и эффективности бизнеса, а также на повышении ценности бизнеса в целом.
Архитектура, лежащая в основе ERP-решения, позволяющего более эффективно осуществлять управление и реализовывать стратегии, представляет собой[31]:
─ многоуровневый проект, где приложение функционально распределено на клиентский, серверный компонент и компонент базы данных;
─ централизованную базу для управления планируемыми, актуальными, консолидированными и прогнозируемыми данными и результатами;
─ общую бизнес-модель со встроенной финансовой и временной логикой, предназначенную для обработки финансовых отчетов и данных анализа, а также различных временных показателей, без дополнительного программирования со стороны пользователя;
─ Интернет-среду, поддерживающую и направляющую пользователя в рамках процессов бюджетирования, отчетности и анализа;
─ расширенные возможности нерегламентируемого анализа для быстрой идентификации, обнаружения и проверки аномалий, проблем и благоприятных возможностей;
─ всеобъемлющую систему защиты от несанкционированного доступа или изменения в различных частях базы данных;
─ централизованное администрирование, обеспечивающее контроль и мониторинг процессов планирования, бюджетирования, консолидации и отчетности.
Логическая структуры ERP системы
Рис. 3
ERP II является очередным этапом в эволюции систем планирования ресурсов[32]. По определению Gartner, ERP II – это стратегия разработки и внедрения приложения, которая распространяется за пределы ERP-функций, чтобы обеспечить интеграцию ключевой для предприятия специфики, внутреннего и внешнего сотрудничества, операционных и финансовых процессов. Таким образом, ERP II начинается, прежде всего, как стратегия разработки приложения, которая нацелена на интеграцию в рамках предприятия всех бизнес-процессов, ориентированных на коммерцию. А как стратегия внедрения, ERP II позволяет пользователям ориентироваться на одного производителя лишь в той степени, в которой через интеграционные возможности собственно ERP II обеспечиваются обязательные для выполнения требования к процессам предприятий, при этом возможно подключение отдельных, лучших в своем классе, компонент от сторонних производителей[33].
Переход к ERP II от ERP происходит за счет изменения шести элементов (рис. 4), имеющих отношение к стратегиям бизнеса, разработке приложения и технологии.
Изменение характеристик ERP при переходе к ERP II
Рис. 4
Область деятельности ERP II теперь расширяется не только на производственные отрасли и дистрибуцию, но и на все виды деятельности. Роль новой стратегии не ограничивается рамками организации, она предполагает видимость для контрагентов внутренних процессов организации. Эта видимость реализуется процессами, которые связаны на внешнем уровне и дают возможность сотрудничать с контрагентами в сообществе по интересам. Данные, предоставляемые процессами, распространяются за пределы предприятия, где они хранятся. Обработка данных распределена по всему торговому сообществу. Новая роль расширяет и углубляет функциональность: помимо традиционных функций производства, дистрибуции и финансов, автоматизируются другие специализированные функции для отдельных отраслей, производственных сегментов и межотраслевых процессов. Для реализации изменений этих элементов ERP с целью перехода к ERP II необходима совершенно новая архитектура: Интернет — ориентированная, спроектированная для интеграции. Таким образом, если архитектура заменяется на новую, то остальные элементы являются расширением существующих.
Процесс интеграции, предоставляемый ERP II по Gartner (Рис. 5), выходит за традиционные, внутренние процессы предприятия. Он включает все процессы – и внутренние, и внешние – они обеспечат связь предприятия с его контрагентами.
Процессы 1:1 на рисунке 5 являются расширением традиционных процессов ERP, которые обеспечивают прямую связь с наиболее важными партнерами в цепи поставок[34]. Раньше усилия по автоматизации типа 1:1 состояли из обмена электронными данными и сдерживались высокой стоимостью обмена, отсутствием достаточного числа необходимых стандартов, неполнотой ERP интеграции и зависели от пакетной обработки. Возможности Интернет меняют ситуацию: стоимость развертывания приложений уменьшается, стали широко использоваться стандарты (например, XML), интегрируются приложения, обеспечивается работа в реальном масштабе времени.
Процессы М:1 – это другой тип расширения процессов, которые все еще связывают ядро ERP, но используют электронные торговые площадки и биржи, которые на более высоком уровне обеспечивают прозрачность цепочек поставок и сотрудничество между многими партнерами[35]. Эти торговые площадки и биржи должны быть закрытыми, при этом предприятие ставится в центр деловой активности. Открытые электронные торговые площадки и другие виды объединений по типу М: М — взаимодействия будут не в области действия ERP II.
Логическая структура процессов в ERP II
Рис. 5
Улучшение бизнес-процессов прошло несколько стадий. Причем, каждый раз заметное улучшение происходило при переходе к автоматизации более высокой организационной структуры. Известно, что объединение отдельных элементов в систему дает больше, чем сумма элементов – возникает новое качество. В самом деле, начиналось улучшение бизнеса с «простой» автоматизации отдельных бизнес — операций, затем развитие информационных технологий сделало возможным на их основе интегрировать бизнес-процессы вначале в рамках предприятия, а затем и в сообществах по интересам, которые сами являются элементами более широкого контекста – электронного рынка. Аналитики Gartner предсказывают, что возникшая стратегия автоматизации систем управления ERP II является предтечей перехода предприятий к новому способу взаимодействия, на основе сотрудничества – c-commerce (collaborativecommerce – совместная коммерция), когда несколько предприятий будут осуществлять свою деятельность, используя одну ERP II систему[36].
2. 2. Системы управления отношений с клиентами (CRM)
продолжение
–PAGE_BREAK–2. 2. 1. Концепция CRM
Управление отношениями с клиентами (CustomerRelationsManagement, CRM) — это стратегия, основанная на применении новых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компании аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними[37]. Подобные отношения способствуют увеличению прибыли, т. к. привлекают новых клиентов и помогают удержать старых.
Концепция CRM реализуется с помощью специального набора программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать, а значит, совершенствовать бизнес-процессы в сфере продаж, маркетинга и обслуживания клиентов[38]. Это дает возможность компании обращаться к заказчикам услуг с интересными предложениями в наиболее удобный момент времени и по наиболее удобным каналам связи.
Во многих организациях отделы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов пока еще действуют независимо друг от друга, и по этой причине их представления о заказчике зачастую противоречивы, а действия — несогласованны. Система CRM облегчает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами, и дает каждому из них доступ к полной информации о них, что способствует наилучшему удовлетворению потребностей клиентов.
CRM система состоит как правило из элементов[39]:
─ автоматизация продаж;
─ автоматизация маркетинга;
─ автоматизация обслуживания клиентов.
Основой системы CRM являются приложения автоматизации продаж (SalesForceAutomation, SFA). На них возлагаются следующие функции:
─ ведение календаря событий и планирование работы;
─ управление контактами (благодаря ему ни один важный звонок или личное обращение не будут пропущены);
─ работа с клиентами (каждый клиент будет обслужен на высочайшем уровне, благодаря зафиксированной истории взаимодействия с ним);
─ мониторинг потенциальных продаж (ни одна потенциальная возможность не будет упущена, каким бы плотным не было расписание сотрудника);
─ поточная организация продаж (эффективное управление циклом продаж);
─ повышение точности прогнозов продаж;
─ автоматическая подготовка коммерческих предложений (освобождает сотрудников от рутинной работы);
─ предоставление информации о ценах;
─ автоматическое обновление данных о размере бонуса в зависимости от выполнения поставленных задач;
─ предоставление актуальной информации о состоянии дел в региональных представительствах;
─ формирование отчетов (эффективный инструментарий автоматического создания отчетов по результатам деятельности);
─ организация продаж по телефону (создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов).
В современных CRM-системах SFA-приложения дополняются средствами автоматизации маркетинга (MarketingAutomation, MA), они позволяют[40]:
─ организовывать маркетинговые кампании (предусмотрены инструменты планирования, разработки, проведения и анализа результатов маркетинговых акций, как традиционных, так и через Интернет);
─ создавать маркетинговые материалы и управлять ими (в том числе заниматься автоматической рассылкой);
─ генерировать список целевой аудитории (создание списков потенциальных клиентов и их распределение между торговыми представителями);
─ отслеживать бюджетирование и прогнозирование результатов маркетинговых кампаний;
─ вести маркетинговую энциклопедию (репозиторий информации о продуктах, ценах и конкурентах).
Автоматизация обслуживания клиентов. Приложения автоматизации обслуживания клиентов (CustomerService & Support, CSS) в последнее время приобрели первостепенное значение, так как в условиях жесткой конкуренции удержать прибыльного клиента можно прежде всего благодаря высокому качеству обслуживания[41]. Как правило, к этой категории приложений относятся средства обработки вызовов и самообслуживания через Интернет. Приложения CSS позволяют удовлетворять индивидуальные потребности заказчиков быстро, точно и эффективно, обеспечивая выполнение следующих функций:
─ мониторинг потребностей клиента (сотрудники отдела обслуживания всегда в курсе проблем и предпочтений того или иного покупателя услуг);
─ мониторинг прохождения заявок (процесс отслеживается автоматически);
─ мониторинг мобильных продаж (в любой момент времени можно получить информацию о качестве выполнения услуги, ее стоимости, удовлетворенности клиентов, сроках выполнения заявки и др.);
─ ведение базы знаний (эффективный инструмент снижения себестоимости услуг — большинство проблем могут быть решены во время первого звонка клиента);
─ контроль за исполнением сервисных соглашений (автоматическое отслеживание сроков и условий);
─ управление запросами клиентов с помощью присвоения приоритетов.
Автоматизация стандартных функций отделов продаж, маркетинга и обслуживания позволяет значительно повысить продуктивность их деятельности. Специфическим для систем CRM является то, что данные функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, “заточенной” на клиента. Каждое взаимодействие происходит в контексте всей истории взаимоотношений клиента с компанией, что может быть использовано для оказания дополнительных услуг.
В настоящее время на отечественном рынке представлено большое количество CRM систем как отечественного так и иностранного производства[42]. Эти системы сходны как по цене, так и по функциональности, так что сравнивать их сложно, так что вместо сравнения в Приложении 4 можно видеть только список систем, и их поставщика. Отдельные системы CRM не развиваются, так как в настоящее время они поставляются вместе с ERP как ERP II.
2. 3. Системы бизнес — аналитики (BI)
продолжение
–PAGE_BREAK–2. 3. 1. Использование программ BI
Идея программ искусственного интеллекта, способных делать знания экспертов достоянием пользователей зародилась в 50-60-е годы XX века[43]. Эти системы применяются в наше время в военном деле, технической диагностике, финансовом и производственном планировании, медицине, программировании и маркетинге.
Системы бизнес – аналитики относятся к системам искусственного интеллекта, способных успешно заменять экспертов в финансовом и инвестиционном анализе. Они способны за максимально короткий промежуток времени дать максимально точный ответ на запрос о финансовом состоянии организации на основе данных бухгалтерской отчётности анализируемой организации и встроенных методик анализа, разработанных на основе опыта финансовых экспертов, занимающихся практической деятельностью[44].
Несмотря та то, что модуль финансового планирования с системами бизнес — аналитики стал устанавливаться уже на системах MRP II, многие российские предприятия предпочитают пользоваться отечественными разработками систем бизнес – аналитики, которые лучше ориентированы под отечественные условия ведения бизнеса.
Способность предприятий эффективно и своевременно внедрять системы бизнес — интеллекта в значительной степени определяет их успех и даже выживание в современных экономических условиях[45]. Подобрав соответствующую методику, архитектуру и технологии, предприятие, взявшее на вооружение стратегию BI, может получить большие выгоды.
Использование программ финансового анализа позволяет организации:
─ Ускорить и упростить процесс получения прогнозов развития финансовой ситуации на предприятии. Компьютерная техника позволяет проводить сложные математические вычисления в максимально короткий промежуток времени, причём исключается «человеческий фактор» — ошибки, которые может сделать человек по невнимательности.
─ Иметь подготовленные на единой методологической основе варианты последствий управленческих решений. Использование комплекса компьютерных моделей позволит формировать единую стратегию финансового управления на предприятии и является стимулом к формированию аналитической службы предприятия как единого законченного подразделения.
─ Оптимизировать процесс обработки и получения необходимой финансовой информации. Данные для анализа экспортируются из программ бухгалтерского учёта, обрабатываются, и сразу же выносится заключение о финансовом состоянии и прогнозная динамика на будущее как в табличной форме, так и, как правило, в виде графиков и диаграмм.
Глава 3. Внедрение АИСв организации
3. 1. Внедрение ERP системы SAP на ООО «Сургутгазпром»
ООО «Сургутгазпром» — одно из крупнейших предприятий Западной Сибири, занимающееся транспортировкой и переработкой газа и газового конденсата. Компания является дочерним подразделением ОАО «Газпром».
Годовой объем транспортировки газа превышает 65 млрд. куб., общая протяженность системы магистральных трубопроводов 6,5 тыс. км, в системе работают 16 компрессорных станций, около 230 газоперекачивающих аппаратов, численность работников предприятия составляет 14 тысяч человек.
ООО «Сургутгазпром» стало первопроходцем в отрасли на пути решения задач информационного обеспечения производственно-хозяйственной деятельности благодаря успешному внедрению первого этапа АИС предприятия на базе системы SAP R/3. Большая прозрачность, усовершенствованные информационные потоки данных и сокращение затрат являются подтверждением правильности выбранной предприятием стратегии, Одной из особенностей работы SAP AG является сотрудничество с ведущими в отрасли консалтинговыми фирмами, расположенными по всему миру. Так с ООО «Сургутгазпром», наряду со специалистами консалтингового подразделения SAP C.I.S., работает московская компания ЗАО «ИКТ-КОНСАЛТ» — ведущий интегратор в области внедрения корпоративных систем управления предприятий топливно-энергетического комплекса.
Ha первом этапе реализации проекта внедрения системы SAP R/3 была выработана программа создания и развития вычислительного комплекса предприятия на базе бизнес — систем SUN Microsystems. Вычислительные комплексы компании SUN Microsystems отличаются высокой производительностью и надежностью. Это позволяет увеличить жизненный цикл систем на предприятии. Высокая эффективность аппаратного комплекса достигнута формированием оптимального системного ландшафта серверной группы для систем ведения разработок, тестирования и промышленной эксплуатации. Выбранная конфигурация аппаратных средств позволяет наращивать мощности и производительность системы за счет модернизации существующих и приобретения новых компонентов.
Преимущества, полученные предприятием от внедрения системы SAP R/3, связаны с высокой степенью интеграции решаемых функций, которая в значительной мере совершенствует информационные потоки, увеличивает прозрачность информации внутри предприятия.
Ведение в системе SAP R/3 функций бухгалтерского учета и отчетности позволило в едином информационном пространстве организовать поддержку принимаемых руководством решений по вопросам управления дебиторской и кредиторской задолженностями, формирования сводной отчетности по подразделениям предприятия. Это позволило повысить степень надежности и оперативности финансовых отчетов.
Централизация учета затрат в системе SAP R/3 позволила организовать на предприятии их автоматизированный учет по видам и местам возникновения, а также обеспечить расчеты фактической себестоимости продукции и услуг.
Территориальная разобщенность структурных подразделений, отсутствие устойчивой надежной телекоммуникационной связи потребовали серьезных усилий по интеграции централизованной системы R/3 с распределенными по подразделениям локальными системами. Были модернизированы существующие системы связи, АРМы, написаны необходимые интерфейсы, проведены организационно-технические мероприятия, разработаны соответствующие процедуры, обеспечивающие доставку, обработку и актуализацию данных.
Можно выделить следующие решающие факторы успеха проекта:
─ Создание в ходе проекта мощной проектной команды со стороны Заказчика, которая решала организационные и технологические вопросы и выполнила основной объем работ. Всего в проекте на разных стадиях активно участвовало до 50 специалистов предприятия. В проектные группы были приглашены высококвалифицированные специалисты, уже имевшие успешный опыт такой работы, а также ведущие работники службы АИС и функциональных подразделений, которые прошли соответствующее обучение и переподготовку.
─ Председателем управляющего совета являлся Главный инженер ООО «Сургутгазпром». Руководителем проекта — заместитель Главного инженера по автоматизации.
─ Общая постановка задачи, активное участие в управлении проектом и реализации принятых решений руководства ООО «Сургутгазпром». Так на 1-м этапе внедрения в течение 1998-1999 гг. все 17 заседаний Управляющего совета прошли под личным руководством Генерального директора и Главного инженера при активном участии Главного бухгалтера и других руководителей.
─ Совместная работа всех субподрядчиков в общей команде, при ответственности основного подрядчика по проекту ЗАО «ИКТ-КОНСАЛТ».
─ Согласование принимаемых решений на уровне головной компании ОАО «Газпром».
В результате реализации 1-го этапа проекта на ООО «Сургутгазпром» действует интегрированная, распределенная система управления, позволившая централизовать управление финансовыми потоками.
В 2001 году завершился первый этап проекта по автоматизации логистических процессов с использованием функциональности модулей ММ и SD системы SAP R/3 и интеграцией с действующими локальными системами. Целью внедрения является совершенствование механизма управления материально-техническими ресурсами во всех структурных подразделениях на основе интеграции данных материальных и финансовых потоков.
Результатами реализации проекта уж в начале 2002 года стали изменения организационной структуры и бизнес-процессов материально-технического снабжения предприятия. В настоящее время предприятие приступило к реализации проекта управления персоналом, планирует внедрение функциональности модуля РМ (Техническое обслуживание и ремонт оборудования), а также использование программных систем BusinessInformationWarehouse(Хранилище данных) и StrategicEnterpriseManagement (Стратегическое управление предприятием) компании SAP AG.
В рамках проекта предполагалось не столько настроить систему R/3 на бизнес-процессы ООО «Сургутгазпром», сколько проанализировать деятельность Заказчика в области управления персоналом. Разработать его стратегию в этой области, проанализировать и оптимизировать бизнес-процессы, функциональные обязанности подразделений. После чего воплотить в систему «R/3» оптимизированные или вновь созданные бизнес-процессы.
В результате обследования были выявлены функциональные разрывы в деятельности подразделений связанных с управлением персоналом, несоответствие в полномочиях некоторых подразделений.
Составленный по результатам обследования отчёт инициировал глубокое и всестороннее обсуждение проблем среди среднего и высшего руководства компании. По результатам обсуждения Советом директоров компании было принято решение об оптимизации бизнес-процессов, связанных с управлением персоналом.
Основной задачей второго этапа было совершенствование механизма управления материально-техническим снабжением во всех структурных подразделениях на основе интеграции данных материальных и финансовых потоков.
В ходе реализации проекта была проведена необходимая реорганизация материально-технического снабжения на предприятии, в частности процесс управления закупами был структурно отделен от процесса управления запасами, обязанности подразделений и служб МТС были приведены в соответствие с требованиями оптимизации управления.
В коммерческую эксплуатацию сдана единая сквозная распределенная система учета и движения материально-технических ресурсов для распределенных складов, включившая в себя более ста пятидесяти АРМов(автоматизированных рабочих мест) и интегрированная с системой бухгалтерского учета.
Отличительной особенностью данного проекта является создание уникального справочника материально-технического снабжения, ставшего основой для объединения логистического пространства.
В будущем, учитывая создавшиеся, благодаря осуществлению проекта автоматизации, возможности, ООО «Сургутгазпром» планирует следующие действия:
─ В полную силу использовать возможность целевого планирования, обеспечения и контроля за обеспечением всех структурных подразделений материально-техническими ресурсами;
─ Участвовать в электронных биржах;
─ Перенести основные затраты на приобретение материально-технических ресурсов в подрядные договоры со сторонними организациями.
3. 2. Внедрение ERP системы SAP на ОАО «Воронежсинтезкаучук»
ОАО «Воронежсинтезкаучук» — один из крупнейших в России производителей высококачественных каучуков, термоэластопластов и латексов, входит в состав холдинга СИБУР. В середине 90-х годов менеджерами предприятия была поставлена стратегическая задача по созданию на заводе полнофункциональной интегрированной системы управления с использованием современных управленческих и информационных технологий.
Разработка проекта АИС началась в июле 1997 года с участием консалтинговых компаний «Юникон» и «Солвер». В ноябре 1998 года на «Воронежсинтезкаучук» была введена в промышленную эксплуатацию первая очередь АИС SAP, включающая в себя подсистемы «Финансы», «Сбыт», «Учет готовой продукции», реализованные средствами модулей FI, SD, MM-IM, LIS. В рамках первой очереди проекта реализованы функции бухгалтерского учета, финансовые операции, полный цикл сбытовой деятельности, управление складскими запасами в части готовой продукции. Таким образом, ОАО «Воронежсинтезкаучук” стал одним из первых российских предприятий, решившихся на покупку одной их самых дорогих систем автоматизации SAP.
В результате внедрения АИС на предприятии произошла реорганизация бухгалтерской службы, создана лаборатория анализа финансово-хозяйственной деятельности. Для сопровождения и дальнейшего развития этой системы на заводе был создан специальный отдел.
По оценкам руководства предприятия внедрение системы позволило вести жесткий контроль расчетов с дебиторами и кредиторами, обеспечить учет и отчетность по сбыту готовой продукции, включая услуги по переработке давальческого сырья, управлять сквозным циклом от закупок сырья и материалов до сбыта продукции, контролировать финансовые и материальные потоки.
По словам генерального директора ОАО «Воронежсинтезкаучук» Вячеслава Конюшенко, с внедрением АИС SAP значительно повысился уровень контроля за состоянием финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выросла корпоративная культура, изменился стиль работы менеджеров и сотрудников заводоуправления, а потому руководство предприятия видит необходимость в дальнейшем развитии проекта.
Вторая очередь ИСУ включает в себя новые подсистемы — «Снабжение», «Затраты», «Основные средства», «Инвестиции», «Инфо-система руководителя» (модули MM, CO, FI-AA, IM, EIS), а также предусматривает развитие задач первой очереди. В системе будут реализованы функции снабжения предприятия всеми видами товарно-материальных ценностей, контроль и управление запасами материальных ресурсов, планирование и учет затрат на производство, учет основных средств и капитальных вложений. Также в рамках АИС будет построена информационная система для менеджмента предприятия.
Внедрение данной системы на ОАО «Воронежсинтезкаучук» способствовало повышению оперативности в принятии управленческих решений, снижению трудоёмкости учётной процедуры, и обеспечение комплексного планирования и бюджетирования финансовых потоков на предприятии.
В настоящее время в системе работает более 180 пользователей, ею охвачено 16 заводских подразделений.
Внедрение АИС позволило руководству предприятия вести жесткий контроль за расчетами с дебиторами и кредиторами, управлять сквозным циклом от закупок сырья и материалов до сбыта продукции, контролировать финансовые и материальные потоки.
Совокупная стоимость проекта уже составила миллион долларов, причем большая часть этой суммы пришлась на закупку техники и лицензий программного обеспечения.
Дальнейшее развитие системы будет проводиться в направлении расширения ее функциональности, освоения новых модулей и подключения к системе новых пользователей. Добавятся модули управления производством и персоналом, что должно обеспечить существенное снижение себестоимости готовой продукции, повышение оборачиваемости материальных запасов, возможность получения достоверных оперативных и аналитических данных, доступных для всех заинтересованных сотрудников.
Однако от планов по дальнейшей автоматизации руководство завода отказывается, так как на автоматизацию первой и второй очереди АИС, было затрачено гораздо больше средств, чем это было предусмотрено бюджетом. Не было учтено, что на статью затрат на настройку системы, требуется так же много средств как и на покупку.
Заключение
Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления ресурсами предприятия, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Но выбрать правильную систему, способную дать максимальный эффект сложно.
Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета.
Преимущества от использования информационных систем в управлении очевидны: сокращаются производственные затраты, уменьшаются сроки выполнения заказов. Но для оценки эффективности возможные выгоды от внедрения необходимо сравнить с совокупной стоимостью владения – основным показателем оценки эффективности внедрения информационных систем.
Правильное и грамотное внедрение информационных систем очень полезно. В этом случае предприятие может экономить значительную часть своего бюджета ежедневно. Существует немало примеров, когда внедрение автоматизированных информационных систем принесла значительную долю в прибыль компании. Одни их этих примеров внедрение системы SAP на ООО «Сургутгазпром» и ОАО «Воронежсинтезкаучук». В этих организациях наблюдался значительный рост производительности. Поэтому на внедрение корпоративных информационных систем компании тратят значительную часть своего бюджета.
На рынке существует немало систем автоматизации. Эти системы различаются как по функциональности, так и по совокупной стоимости владения. Для крупных фирм, на наш взгляд, оптимальным выбором является решение «mySAPBusinessSuite» корпорации SAP, которой конкуренцию пытается создать Oracle, которая пока слабо адаптирована под отечественные условия. Эти фирмы называют «динозаврами» на рынке, они разрабатывают решения уже свыше 30 лет, и пошатнуть их позиции другим конкурентам будет сложно, тем более что они последние 3 года занимаются покупкой своих слабых конкурентов с их новыми перспективными решениями.
Проблемы адаптации иностранных продуктов под отечественные условия касается всех зарубежных продуктов. Особенно сильна замета проблема настройка систем на ведения отечественного бухучёта, который пока значительно отличается от международного. Столкнулась с этим и ОАО «Воронежсинтезкаучук», вынужденная несмотря на наличие системы SAP для нужд финансовой отчётности использовать «1С».
Конкуренция на рынке для средних организаций очень заметна. До недавнего времени борьба за рынок велась между десятком небольших отечественных и зарубежных небольших фирм. Однако в последнее время корпорация Microsoft стала интересоваться различными сферами программного обеспечения, в том числе и решениями для бизнеса, создав отдел Business Solution. В начале появление компьютерного гиганта на рынке покупкой 2 года назад компании Axapta, никак не беспокоило отечественных производителей, все думали что компьютерный гигант составит конкуренцию SAP, но неожиданно Microsoft пришел на рынок средних по размеру клиентов, предлагая лучший по соотношению «цена/качество» товар и вызывая панику у своих конкурентов.
Интересоваться средним рынком стали и компании разрабатывающие решения для крупных организаций в связи с острой конкуренцией в Европе, а так же с тем что рынок крупных организаций не такой большой как средних. Для сокращения затрат на внедрение крупнейший поставщик ERP системы SAP в Европе – SiemensBusinessSolution, дочерняя компания концерна Siemens перенесла некоторые подразделения своей фирмы из Германии в Россию (в Москву, Санкт – Петербург и Воронеж) открыв на базе Воронежского Госуниверситета свой учёбный центр. Теперь информация о деятельности крупнейших организаций Европы поступает по защищенному интернет каналу в Воронеж, где обрабатывается под запросы системы SAP, и таким же образом отсылается обратно.
На рынке мелких фирм по сути единственным и лучшим решением является «1С: Предприятие». Эта самая дешёвая система на рынке, которая имеет много поставщиков, которые занимаются её внедрением и настройкой. Несмотря на то, что сама система стоит относительно немного, настройка под конкретную организацию может обойтись значительно. Иногда в 5 – 10 раз дороже, чем сама система.
Все рассмотренные в выпускной работе программные продукты автор разместил в матрице Бостонской Консультационной Группы (БКГ) (прил. 6). БКГ характеризует движение товара по кривой жизненного цикла, в соответствии с которой каждый продукт в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок («Дитя»), рост («Звезда»), зрелость («Дойная Корова») и спад («Собака»)[46]. Для оценки конкурентоспособности используются критерии «темп роста рынка» и «доля рынка». Позиция продукта в матрице показывает ближайшие перспективы его развития, и стратегию которую должна применять фирма производитель. Малое количество «Детей» связано с тем, что лидеры отрасли, не желая переходить в невыгодную зону «Собак» скупают эти продукты, делая на основе них «Подтяжку лица» своим.
Библиография
1. ГОСТ Р ИСО/МЭК 9126 – 93. «Информационная технология. Оценка программной продукции. Характеристики качества и руководства по их применению». – Государственный стандарт РФ. – М.: Госстандарт России, 1994. – 12 с.
2. Р. В. Авдеева «Финансовое планирование, учёт, анализ в условиях применения программных продуктов: Учебное пособие» / Р. В. Авдеева, В. М. Бородкин, В. П. Бочаров — Воронеж: ВГУ, 2003. – 112 с.
3. Васина А. А. «Финансовая диагностика и оценка проектов» / А. А. Васина – СПб.: Питер, 2004. – 448 с.
4. Виханский О. С. «Стратегическое управление: учебник» / О. С. Виханский – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.
5. Гаджинский А. М. «Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений»/ А. М. Гаджинский– 6-е изд., перераб. и доп. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. – 408 с.
6. Давнис В. В. «Модели и методы социально-экономического прогнозирования: учебное пособие» / В. В. Давнис, В. И. Тинякова, С. И. Мокшина – Воронеж: ВГУ, 2004. – 116 с.
7. Емельянова Н. З. «Основы построения автоматизированных информационных систем: учебное пособие» / Н. З. Емельянова, Т. Л. Партыка, И. И. Попов – М.: Форум: Инфра-М, 2005. – 412 с.
8. Ильина О. П. «Информационные технологии бухгалтерского учета» / О. П. Ильина – СПб: Питер, 2001 – 688 с.
9. О’Лири Дэниел «ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация» – Пер. с англ. / Дэниел О’Лири. – М.: Вершина, 2004 .— 258 с.
10.Советов Б. Я. «Автоматизированное управление современным предприятием» / Б. Я. Советов, В. В. Цеханский – Л.: Машиностроение, 1988 – 168 с.
11. Филимонова Е. В. «Информационные технологии в профессиональной деятельности: учебник» / Е. В. Филимонова – Ростов н/Д: Феникс, 2004 – 352 с.
12. Шеремет А. Д. «Методика финансового анализа». А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 208 с.
13. «Внедрение ERP-систем. Основные ошибки” — Гюли Мухтарова — «Директор-инфо» (№36, 2003).
14. «Выбор ПО для автоматизации управления» – Филипенко Игорь – “Корпоративные системы” (№3, 2001).
15. «Информационные технологии в Управлении предприятием» – Крылович А. В. – www.cfin.ru/itm/kis/ .
16.«Наиболее эффективные методы внедрения систем управления» – Квинтин Андерсон – www.cfin.ru/vernikov/kias/ .
17.«Российские предприятия задумались об автоматизации» – КИА центр – «Логинфо» (№5, 2001).
–PAGE_BREAK–