ДеГолль объяснял свой успех тем, что всегда следовал трем правилам. За счет этогоему удалось решить больше проблем, чем большинству людей. Последуйте советам деГолля. Используйте эту мудрую стратегию, чтобы преодолеть проблемы на своемпути.
Автор:Мори Стетнер (Morey Stettner), опытный специалист по вопросам межличностныхкоммуникаций. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
Французскийгосударственный деятель Шарль де Голль объяснял свой успех при организациисопротивления немецкой оккупации во Второй мировой войне тем, что всегдастарался следовать трем правилам. Он всегда хотел «быть в курсе», использоватьв своих целях неизбежное и избегать возможностей оказаться между «собакой ифонарным столбом». За счет этого ему удалось решить гораздо больше проблем, чембольшинству менеджеров. Последуйте советам де Голля. Используйте эту мудруюстратегию, чтобы преодолеть на своем пути все проблемы.
Будьте в курсе
Создайтеширокую сеть своих сторонников как внутри вашей организации, так и за еепределами. Подобная сеть сторонников выступит для вас своего рода амортизатороми позволит избежать худшего при возникновении проблемы. Например, поддерживайтеотношения с руководителями, к которым другие не испытывают добрых чувств, или с«вечно недовольными» сотрудниками, которых другие менеджеры избегают. Они могутснабжать вас важной информацией и высказывать точку зрения, которую вы большени от кого не получите.
Старшийвице-президент компании, специализирующейся на финансовых услугах, однажды сюмором рассказал мне секрет своей успешной карьеры. Он заключался в его таланте«делать друзей из прокаженных». Он имел в виду, что благодаря нормальнымотношениям с сотрудниками из вспомогательных подразделений, незаметными«винтиками», выполняющими основную часть работы, он пользовался их поддержкойвсякий раз, когда сталкивался с проблемами.
Когдавы оказываетесь в трудной ситуации, вам, возможно, потребуется помощь отсотрудников всех уровней. Если у вас сложились хорошие отношения с коллегами,работниками и начальниками, то вы почувствуете, что вам гораздо легче привлечьих к совместному разгребанию грязи.
Чтобы«быть курсе», вам нужно подняться над мелкими предрассудками и построить мостынад культурными различиями. Менеджеры сторонятся в своей работе сотрудников,которым начальство приклеило негативный ярлык. Более того, таких людейпросто-напросто избегают. Подходите непредвзято к этим сотрудникам. Приглашайтеих на ланч, узнавайте о том, чем они обеспокоены, интересуйтесь их работой истремлениями. Даже если они не находятся у вас в подчинении, целесообразноустанавливать с ними добрые отношения, чтобы они были на вашей стороне, когдавам это потребуется.
Используйте в своих целях неизбежное
Менеджеры,умеющие выжить в ходе организационных перестроек и профессиональных неудач,лучше сохраняют свою энергию. В полной мере они реагируют только на разрешимыепроблемы и ограничивают степень своего участия в ситуациях, которые оказываютсяза пределами их контроля. Они не распаляются и не набрасываются на подчиненныхлишь потому, что босс увольняется или компьютер «глючит», из-за чего имприходится вводить данные вручную. Они просто принимают неизбежное как данностьи продолжают спокойно работать.
Скажем,ваша организация оказывается накануне неизбежного массового увольнения.Президент намекнул, что вскоре произойдет крупное сокращение, поэтому у васесть выбор: вы можете либо заниматься своим делом так, словно ничего непроизошло, либо планировать свои будущие действия и разрабатывать потенциальныерешения. Попытка спрятаться от надвигающейся неприятности поможет на короткоевремя, но позже, когда разразится неизбежный шторм, вы все равно пострадаете.
Умныйменеджер обдумывает такие ситуации заранее. Что произойдет, когдаисполнительный директор объявит об увольнении? Как изменится ситуация? Чтооказывается на кону?
Использованиенеизбежного может привести вас к созданию центра информационных ресурсов, кудавы пригласите сотрудников, чье будущее в компании оказалось под угрозой, чтобывместе заняться карьерным планированием. Например, вы как менеджер можетеорганизовать для сотрудников тесты по проверке их личных качеств или экзамен настепень профессиональной пригодности, чтобы они лучше понимали, на какиенаправления им целесообразно ориентироваться в будущем. Или вы можетепредложить заплатить сотрудникам за их обучение в вечерних классах, чтобыобогатить их опыт или умения либо подготовиться к новой профессии.
Подобныешаги не только подготовят лучше ваших сотрудников к ситуации, ожидающей ихпосле увольнения. Они также демонстрируют вашу активную реакцию на назревающиепроблемы — явный признак, что вы из тех топ-менеджеров, которые думают на одиншаг вперед.
Избегайте возможностей оказаться междусобакой и фонарным столбом
Есливы оказались не в том месте или не в то время, проблемы станут еще болеесерьезными и трудными для решения. Вместо того чтобы реагировать на нихспокойно и целенаправленно, вы, возможно, начинаете ругать себя за то, что этослучилось. Если вы обвиняете себя («Почему я не…?», «Почему такие напастипроисходят со мной?» или «О чем я только думал?»), это только усиливает вашераздражение. Однако когда вы выдохлись, оказывается, что проблема никуда неисчезла, но у вас теперь гораздо меньше энергии, чтобы преодолеть ее.
Предпринимайтепрофилактические меры, чтобы проблемы возникали у вас реже. Всякий раз, когдаэто возможно, попытайтесь избежать уязвимой позиции. В то же время, если вамэтого не удалось, надо действовать, а не заниматься самобичеванием — это простоне поможет.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/