Изменение отношения сотрудников к обучению
Обучение персонала давно и справедливо находится в центре вниманияруководителей компаний. На обучение выделяются бюджеты, в организации процессазанято множество сотрудников – администраторов, менеджеров по персоналу,руководителей подразделений и т.д. При этом каждый руководитель хотя бы разсталкивался с тем, что его сотрудники попросту не хотят учиться либо неиспользуют полученные знания и навыки в работе. Многие воспринимают очереднойтренинг как пустую трату времени. Уговоры, штрафы, бонусы, карьерные обещанияпозволяют добиться лишь «внешнего» согласия. Сотрудники идут на обучение как накаторгу или как в развлекательный клуб – ни та, ни другая форма не способствуетдостижению запланированного результата.
Кого-то из руководителей такое положение дел и вовсе подталкиваетк отказу от обучения, а кто-то продолжает вкладывать в этот процесс немалыесредства и прилагать усилия в надежде, что отношение сотрудников изменится стечением времени. Такое изменение возможно, но оно потребует смены не одногопоколения «обученных» сотрудников, прежде чем положительная реакция на обучениестанет подобна условному рефлексу. Однако в этом случае речь идет не обобучении, а скорее о дрессуре. Если руководство сознательно выбирает дрессуру вкачестве системы обучения, то об отношении сотрудников к этому процессу вряд листоит беспокоиться – никто не спрашивает домашних питомцев о том, нравится лиим быть дрессированными.
При таком подходе вряд ли можно говорить о развитии сотрудников ио раскрытии их потенциала. Сам «дрессируемый» не проявит желания учиться, небудет генерировать новых идей, не будет самостоятельно поддерживать необходимыйуровень квалификации. Он всего лишь будет покорно ждать свистка, дающегоотмашку новому учебному курсу, отчеканивать выученное и внимательно ставить«галочки» на аттестациях. Чтобы сделать сотрудников активными участниками процесса,необходимо менять их отношение к процессу обучения и повышать ценностьдостигаемого результата, а для этого необходимо разобраться в причинахнегативного отношения сотрудников ко всем видам обучения.
Несмотря на то, что обучением персонала озабочены разные компании,наиболее острым вопрос неприятия обучения сотрудниками становится при массовомобучении линейного персонала – консультантов розницы, сотрудников call-центров,кассиров и т.д. Реже обучению и переучиванию подвергается офисный персонал,поскольку его обучение чаще всего происходит в процессе работы. В рамкахотделов сотрудники вводят в курс дела новичков, каждый специалист подтягиваетсвоего ассистента и т.п. Компании с огромным штатом делопроизводителей,решающих одни и те же задачи, – редкость, а следовательно, каждому сотрудникунужен уникальный набор знаний, т.е. обучать их массово становится невозможно.Есть также категории сотрудников, которые самостоятельно поддерживают высокий уровеньзнаний и всегда рады повышению квалификации – это бухгалтеры, специалисты по управлениюперсоналом, юристы. Сама специфика работы этих людей заставляет их всегда бытьв курсе как минимум изменений законодательства.
Нежелание учиться, выраженное одним специалистом, выглядит странно,но серьезной проблемы для руководителя не составляет, т. к. такогосотрудника можно заменить. Однако заменить половину продавцов или операторовуже не представляется возможным. Кроме того, не желающие развиватьсяспециалисты объединяются в неформальные группы, распространяя свое влияние на вновьпришедших работников, более слабых сотрудников и т.п. Такие «коллективы»становятся трудноуправляемыми. В связи с этим приходится искать способы увлечьсотрудников как самим учебным процессом, так и его результатами, прямыми(повышение квалификации) и опосредованными (статусом, премиями и т.д.).
Факторы недовольства сотрудников
Как известно, дыма без огня не бывает, и, если ваши сотрудники нехотят учиться, то, очевидно, на это есть причины субъективного и объективногохарактера. В процессе работы с консультантами двух розничных сетей мной былипроведены исследования отношения сотрудников к обучению, включающие в себяанкетирование, ряд интервью и бесед. Данные анкет и опросов, как правило,выражали общее, социально одобряемое мнение о том, что учиться все же нужно.Отклонения от этой «официальной» позиции были крайне редки. На практике картинавыглядела по-другому. Наиболее откровенные признания удавалось получить вличных беседах.
На основании данных наблюдений можно сделать следующий вывод:негативное отношение большинства сотрудников к обучению является прямымследствием ряда вполне типичных ошибок руководителей, и, как всегда, среди этихошибок есть тактические и стратегические. Стратегические ошибки приводят к отсутствиювозможности построения нормальной системы обучения в компании. Последствиятактических ошибок не так разрушительны, хотя подчас их исправление обходитсявесьма дорого.
Таким образом, основные проблемы сводятся к следующему.
1. Нарушение коммуникаций (стратегические ошибки):
нечеткая формулировка целей и задач, которые ставитруководство перед сотрудниками, организуя обучение, а также собственнаянепоследовательность руководства в отношении к учебному процессу;
непонимание или непринятие линейными руководителями целей изадач обучения, использование обучения в качестве наказания для нерадивыхсотрудников;
несовпадение ожиданий сотрудников с реальными последствиями ирезультатами обучения.
2. Некачественное наполнение и организация обучения (тактическиеошибки):
передача функций по определению потребности в обучениипровайдеру обучения;
неадаптированность программ и неграмотный выбор тренера;
несвоевременное и неуместное обучение.
Далее мы более подробно остановимся на каждой из вышеперечисленныхпроблем и рассмотрим их в контексте компании.
Коммуникации в компании
1. Отношение руководителей. Как это ни парадоксальнопрозвучит, но отношение сотрудников к обучению во многом зависит от ихруководителей. Соответственно, причины негативного отношения к обучению кроютсяименно в негативном отношении руководителей к подобным мероприятиям. Нашисотрудники и наши непосредственные подчиненные копируют наше поведение. Еслируководитель позволяет себе опаздывать на работу, то и подчиненный не увидит вэтом ничего зазорного. Если руководитель может позволить своему посетителю двачаса прождать в приемной, то нечего удивляться, что менеджеры по продажам илипо работе с рекламациями будут позволять себе аналогичное отношение к клиентам.С этим уже давно никто не спорит. Абсолютно то же самое справедливо и поотношению к обучению. Если руководитель не считает, что обучение – необходимыйэтап получения нужных знаний, умений и навыков, то не стоит ждать, что егоподчиненные будут поддерживать это начинание. Если линейный руководительсчитает обучение «формальностью», то и его подчиненные так же отнесутся кпроцессу. При этом в распространении отношения существенно влияют друг на другатолько соседние уровни служебной иерархии, т.е. непосредственные начальники иподчиненные.
2. Действия линейных менеджеров. Надо отметить, что точноепонимание целей и задач учебного процесса линейными руководителями являетсяважнейшим фактором в учебном процессе. Именно от линейного руководителя зависятфакторы, формирующие отношение обучаемого к процессу, среди них:
кого направить на обучение;
как оценить работу сотрудника после обучения;
что сказать человеку, которого направляют учиться.
Конечно, линейный руководитель должен без искажения транслироватьцели и задачи обучения, а также его возможные последствия. Зачастую происходиттак, что менеджеры привносят свое понимание процесса, желая иногда параллельнорешить свои внутренние задачи. От того как будет преподнесена информациясотрудникам, зависят их ожидания от учебного процесса.
Если руководитель отправляет их учиться в качестве наказания, апри оценке результатов работы не учитывает достижения обучения, то отношениеобучаемых будет негативным. Со стороны линейных менеджеров иногда происходитсаботаж (чаще всего неосознанный): наиболее ценных сотрудников они могут неотпустить учиться в связи с другими, более важными задачами.
В моей практике чаще всего встречались ситуации, когда менеджер неотпускал на обучение сотрудников магазина в связи с занятостью (внезапнымнаплывом покупателей, срочной приемкой товара и т.п.). Получалось, что наобучение попадали только наименее ценные кадры – стажеры, работа которых вкомпании была еще под вопросом, заведомо слабые продавцы (кандидаты наувольнение). Налицо неверная расстановка приоритетов, которой можно избежать,дав соответствующие пояснения при принятии решения об обучении.
Еще одним вариантом является излишнее рвение менеджеров, желаниеобучить всех и каждого. Чаще всего это возникает в том случае, когдаруководством ставится задача «подтянуть» отдельные направления. В моей практикебыла такая ситуация, когда всех продавцов обучали работе со студийнымоборудованием, тогда как оно было представлено лишь в нескольких магазинахсети. Сотрудников отвлекали от работы или отдыха, заставляли сдавать зачеты идаже могли лишить премии за незнание товара, с которым им негде было работать –многим из них так и не пришлось заниматься этой продукцией. В долгосрочнойперспективе эти знания тоже не могли пригодиться, поскольку такого рода техникабыстро устаревает.
3. Ожидания персонала. Перед обучением руководство в тойили иной форме старается мотивировать сотрудников: ставит цели, объясняетзадачи, обещает награды и / или наказания.
В разных компаниях процесс передачи этой информации построенпо-разному, однако проблема всегда одна – не получается сдержать обещания. Усотрудников в начале процесса формируются определенные ожидания: кто-тонадеется получить повышение зарплаты, кто-то боится потери премии или дажерабочего места. По окончанию учебного процесса персонал будет ждать обещанныхпоощрений и / или наказаний. Если же обещанные премии не будутвыданы, а нерадивые «студенты» не понесут заслуженного наказания, то кпоследующим тренингам сотрудники будут относиться формально. Если вы хотите,чтобы сотрудники сами стремились на обучение и получали от него максимальнуюпользу, то не стоит злоупотреблять премиями и штрафами – персонал будет ходитьна тренинги «за подарками».
Разумеется, поощрение и наказание должно существовать, но будетлучше, если результат будет оценен не по факту прохождения обучения, а покачеству работы сотрудника, его прошедшего.
Иначе может случиться казус. Например, проводя очередной тренингпо новой линейке техники, компания-вендор подарила участникам первой учебнойгруппы кучу подарков. В связи с тем, что никого о своем «подарочном фонде» онизаранее не предупреждали, на обучении оказались рядовые сотрудники. Наследующий тренинг пришли лучшие продавцы (они сами вызывались идти на обучение,удивив менеджеров), но подарков не получили. Участники второй группы обиделисьна менеджеров, которые отбирали участников тренинга. Между тем представителивендора рассчитывали, что на первый тренинг придут самые опытные сотрудники, адля остальных групп ограничились только сувенирами. В этом случае правильнеебыло бы провести конкурс на знание продукции или вручить призы по результатампродаж.
Наполнение и организация обучения
1. Определение потребности в обучении и выбор программы. Большинствокомпаний, предлагающих обучение сотрудников, уверяют, что у них созданы иотработаны программы на любой случай. На практике получается так, что приотсутствии возможности потратить существенную сумму на разработку программылично для вашей компании вам предлагают стандартный набор: тренинги продаж,коммуникативные тренинги, тренинги для call-центров. На этих тренингах вашимсотрудникам будут рассказывать очевидные вещи. Причем тренингом такоемероприятие можно назвать весьма условно: тренер передает стандартный материал,а отработка этого материала ведется шаблонно, если вообще ведется.
В результате такого тренинга добросовестный сотрудник не думает нио чем, кроме бездарно потраченного времени. Категория работников, которыевсячески увиливают от работы, как правило, высоко оценивает подобныемероприятия.
Чтобы сотрудники раз и навсегда не поставили крест на обучении,необходимо выяснить их потребности в обучении. Для этого совсем необязательнопроводить масштабные опросы, хотя это не помешает, т. к. подобным шагом вывключаете персонал в процесс, даете возможность повлиять на него. В общем жеслучае можно пользоваться информацией, получаемой непосредственнымируководителями в ходе ежедневного общения с сотрудниками.
Достаточно распространен принцип «все в одном», т.е. определениепотребности в обучении доверяют той компании, которая его будет проводить.Стоит ли говорить, что каким бы образом ни была построена отчетность по этомупроцессу, многие нечистые на руку компании определят, что учить нужно именнотому, что у них заготовлено задание. Кроме того, вам еще могут сообщить, чтоэтот материал разработан специально для ваших сотрудников, повысив такимобразом стоимость базового курса.
Приведу типичный пример. Консультанты магазина при отсутствииразменных денег грубят клиентам – значит, нужно учить ихклиентороиентированности, вежливости и стандартам обслуживания. Если жеспросить у самих консультантов, почему возникает грубость, то окажется, что этатехническая проблема (отсутствие размена по утрам) игнорируется руководителем ивот уже 10 лет не имеет решения. В этом случае нужно учить линейных менеджероврешать технические проблемы или хотя бы просто вовремя их замечать.
Безусловно, коммуникативный тренинг для продавцов обойдетсядешевле, но не стоит ждать повышения интереса к обучению со стороны коллектива.
2. Адаптация программы и личность тренера. Большая удача,если в ходе заключения договора на обучение вам удалось настоять, чтобы тренингадаптировали для персонала вашей компании. Однако не все так просто. Еслипродукт компании технически сложный или редкий, то на адаптацию придетсясущественно потратиться.
Конечно, можно утверждать, что все продается одинаково, будь томаркеры или саженцы деревьев. На самом деле у персонала возникают проблемы спродажами не «в общих чертах», а со своим конкретным товаром. В связи с этим имсовершенно не интересно, как прекрасно после тренинга продавать сотовыетелефоны, если они торгуют бытовой химией или косметикой. Вывод в данном случаеодин: в процессе разработки и адаптации тренинга должен участвовать специалистпо продукту именно вашей компании. Как бы сложно ни было найти такогоспециалиста или включить его в процесс адаптации, это необходимо сделать, чтобыперсонал доверял тренингу.
Если же не удается найти тренера, который к тому же является хорошимспециалистом именно в вашем вопросе, смело подключайте к созданию или адаптациитренинга ваших лучших специалистов. Такая мера будет гарантировать вамсодержательность обучения, а для них станет хорошей мотивацией.
Еще одни существенный аспект, который может отпугнуть сотрудниковот обучения, – форма проведения учебного мероприятия. Оценить ее можно толькопосле посещения тренинга. Часто бывает так, что вместо необходимых дляотработки материала упражнений тренеры загружают процесс всякого рода «подвижнымииграми», уместными в психокоррекционных группах, но превращающимибизнес-тренинг в фарс. Все это имеет одну цель – исключительно развлекательныйэффект, формирующий яркое позитивное восприятие тренинга у сотрудников. Помимотого, что такая форма редко бывает продиктована потребностями тренинга (чащевсего это прихоть тренера сомнительной квалификации), так еще и не всякомусотруднику (в зависимости от возраста, убеждений и привычек) такое «веселье»будет по вкусу. Кроме того, многие участники испытывают на подобных занятияхчувство дискомфорта, что также не прибавляет привлекательности обучению.Безусловно, тренинг – это отражение личности и профессионализма тренера, инемаловажно, чтобы сотрудники позитивно восприняли того человека, который будетпроводить обучение.
3. Уместность и своевременность. Как и у отдельногочеловека, у организации есть свои биоритмы. В любой компании есть периодыактивной работы и время затишья. Однако для всех типов организаций справедливоутверждение, что проведение обучения на пике рабочей нагрузки неэффективно.Помимо плохого усвоения материала, вы получите еще и закономерное недовольствосотрудников. Если такое мероприятие состоялось раз или два, то они могутотнестись к этому нейтрально, но если фактор своевременности не будет учтен, тона тренингах сотрудники будут досыпать, доедать, общаться с коллегами, т.е.делать все что угодно, только не учиться. Практика показывает, что руководителичасто не задумываются о таких «мелочах» при всей очевидности негативныхпоследствий. Тренинговые компании предоставляют скидки именно в периоды своегозатишья, например, для тренинги для продавцов дешевле перед праздниками, а длябухгалтеров – во время отчетных периодов. Именно такие «выгоды» являютсяпричинами проблем с обучением. Продавец, думающий только о том, как выполнитьпредновогодний план и заработать премию, совершенно не воспримет обучение, дажеесли оно будет гениальным.
Еще один важный аспект, касающийся той же проблемы, связан с самимматериалом тренингов. Никогда не поздно учить продавать или рассказывать отехнике безопасности, но если это не общий развивающий тренинг, то стоитобратить внимание на время предоставления нужной информации. Реальная структураи работа часто бывает такова, что товар на полках в продающей компаниипоявляется раньше, чем сотрудники получают о нем необходимую информацию. Такойтренинг, проведенный за пару недель до появления товара, будет воспринятадекватно, но тот же материал, преподнесенный через неделю после завозановинок, будет воспринят сотрудниками с насмешкой.
Если говорить о технике безопасности, то обучать персоналбезопасной работе никогда не поздно, но лучше это делать не по результатамнесчастных случаев на вашем производстве. Ярким примером может служитьследующее практическое решение: сотрудники розничных магазинов сдают смену – одназаступает, другая уходит отдыхать. Пересдача ведется с полным подсчетом склада,в процессе участвуют обе смены.
Любая попытка назначить обучение на этот день обречена на провал,т. к. главная задача продавцов – не получить недостачу по складу. Дажеесли волевым решением отправить часть сотрудников на обучение, они будут думатьтолько о том, как бы избежать проблем с подсчетом. Решением данной проблемыможет стать следующая мера: не назначать обучение на день пересдачи смены, атакже на вечер и выходные в связи с наплывом покупателей. Многие руководителипрактикуют обучение сотрудников в выходные дни.
Такой подход вряд ли возможно признать эффективным: сокращаясотруднику время отдыха, вы не даете ему полностью восстановиться, а крометого, настраиваете против работы его семью.
Отношение можно изменить
Подводя итог, хотелось бы поделиться собственным опытомподдержания у сотрудников доброжелательного настроя по отношению ко всемупроводимому обучению. Для предупреждения всех вышеперечисленных факторов можноиспользовать метод пилотной группы. Суть данного метода состоит в следующем.Вне зависимости от масштабов предстоящего обучения необходимо собрать группунаиболее квалифицированных сотрудников, занятых в процессе, ради которогообучение проводится. Именно с этой группой необходимо обсудить цели, задачи,вопросы, которые необходимо решить в процессе будущего обучения. Зная, чтоожидать от тренинга, они пройдут его первыми.
Зачем направлять на обучение опытных специалистов? Дело в том, чтоименно они могут сформировать отношение к обучению в компании. Опытныйсотрудник сможет оценить его важность и полезность, а также транслировать ихдругим сотрудникам, поддерживая таким образом авторитет учебного процесса.
Нужно ли мотивировать профессионалов на прохождение подобногообучения? Если обучение может быть полезно именно им, то в дополнительноймотивации потребности не возникает. Если же новое обучение рассчитано наперсонал более низкой квалификации, но задействованный в том же процессе, тонеобходимо мотивировать опытных сотрудников на прохождение тренинга в качествеэкспертов. Конкретные формы мотивации зависят от ситуации и корпоративнойпрактики. При грамотной организации процесса можно получить двойной эффект: обучившийсясотрудник поделится своим знанием с другими. Более того, доверие руководства,поручившего именно ему оценить качество тренинга, станет дополнительнымимотивирующими факторами для дальнейшей работы. Чем больше качественныхтренингов будут проходить ценные сотрудники, тем заметнее будет результат. Еслиже тренинг низкого качества, то руководитель сразу же узнает об этом и сможетсэкономить немалые деньги.
Если же отправлять на обучение слабых сотрудников, то информацию окачестве тренинга вы не получите, поскольку не сможете доверять мнениюнеспециалиста. Мотивации тоже не получится, т. к. для слабого тренингбудет не «пряником», а «кнутом». Информация об обучении распространяться небудет, потому что у таких сотрудников не будет благодарных слушателей, а болееквалифицированные сотрудники будут всячески избегать тренингов.
Пилотные группы позволяют решить множество задач, связанных соценкой и доработкой тренинга, с адаптацией его к условиям вашей компании,позволяют не тратить деньги на обучение сотрудников, которые в ближайшее времяпокинут компанию, и создают основу для уважительно отношения к тем, кто прошелобучение.
Даже продумав все детали предстоящего обучения, руководство именеджеры по работе с персоналом не застрахованы от недобросовестных тренеров,непонимания линейных руководителей, форс-мажорных ситуаций в организацииучебных мероприятий. В связи с тем, что процесс массового обучения сотрудниковстоит довольно дорого и затевается не на один-два месяца, важно предотвратитьвозможные сбои на любом этапе. Вовлекая в процесс запуска обученияквалифицированных сотрудников, вы не даете недовольству охватить весь коллектив«снизу вверх» – сопротивлением в малой группе легче управлять, а 10 человеклегче убедить, чем 100. Если на обучение отправятся лучшие сотрудники, то этопозволит сделать его мотивирующим фактором не только для них самих, но и дляостальных сотрудников, потому что оно будет автоматически ассоциироваться суспешными людьми. В этом случае даже отъявленные скептики со временем поверят вего эффективность.