–PAGE_BREAK–Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.
1.4 Критерии оценки деятельности персонала
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели».
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:
– Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:
× качество,
× своевременность,
× полнота выполнения обязанностей и др.
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах — методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
– Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят:
§ Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;
§ Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:
× самостоятельность,
× ответственность,
× инициативность,
× надежность,
× настойчивость и др.
§ Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.
– Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.
– Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, — это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
1.5 Методы оценки персонала
Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Их классификация приведена на рис.1. выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы:
– балльный (рейтинговый),
– сравнительный (ранжирование).
Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы:
– ситуативная оценка,
– психологические тесты,
– свободная характеристика,
– управление по целям,
– круговая аттестация.
Наиболее популярными методами оценки персонала являются следующие:
– Метод оценки по критическим ситуациям: основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность (например, скорость реагирования на запросы клиентов). Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.
– Метод балльной оценки (графическая шкала оценок): устанавливаются такие характеристики:
× количество и качество работы,
× уровень знаний,
× взаимодействие, лояльность,
× честность,
× инициативность и т.п.;
Оценщик присваивает каждому качеству соответствующий балл (например, от 1 до 5).
SHAPE \* MERGEFORMAT
– Метод оценки по целям (МВО): основан на четырех принципиальных моментах:
× постановке четких и ясных целей,
× совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным,
× определение временных границ выполнения поставленных целей,
× обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю);
– Метод сравнений по парам: каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого;
– письменные характеристики;
– комбинированные методы оценки.
Ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Наиболее распространенными комплексными оценками являются «Аттестация 360°» и «Ассессмент Центр».
– Оценка 360°: используется для того, чтобы получить разностороннюю обратную связь о работе и личностных качествах сотрудника. Результаты 360° бывают очень полезны руководителю, HR-менеджеру и самому сотруднику.
Оценка 360° в стандартном варианте представляет собой анкетирование, в котором принимают участие руководитель, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. При необходимости плюс к анкетированию (или вместо него) с теми же людьми могут проводиться интервью.
Анкета разрабатывается прицельно под те вопросы, на которые должна ответить оценка. Часто это бывает широкий спектр вопросов, касающихся общего менеджмента: навыков планирования, принятия решений, управления людьми, а также тех компетенций, которые необходимы в работе данному конкретному человеку (навыки влияния, продажи, системное мышление и т.д.)
Очень важно, чтобы оценка 360° проводилась внешними экспертами. Внутренние службы не могут обеспечить безопасность и анонимность результатов, а, значит, участники 360° не могут быть открытыми и выставлять честные оценки.
Оценка 360° может проводиться как самостоятельно, так и плюс к другим видам оценки (например, индивидуальному ассессменту или Ассессмент Центру).
Оценка 360° не требует больших затрат (временных и финансовых) и достаточно объективна и прогностична с другой, в компаниях она часто используется в качестве регулярной оценки или служит первым этапом в отборочных турах для внутренних кандидатов.
– Ассессмент Центр: применяется для выявления и отбора сотрудников на должности более высокого уровня. Они также могут быть использованы как часть системы управления, которая сосредоточена на развитии сотрудника.
Некоторые оценки выполнения деятельности пытаются не только оценить саму деятельность, что по существу приводит к сосредоточению внимания на прошлом, но также определяет потенциал роста индивидуума. Признавая различия в целях и трудности, с которыми столкнется система оценки деятельности при достижении обеих целей, некоторые фирмы склонны использовать ассессмент-центр в качестве приложения к принятой ими системе оценки.
Выявление наилучшей системы оценки выполнения деятельности, по-видимому, представляет для большинства организаций нескончаемый источник проблем. Некоторые из них, впрочем, используют скорее стратегический подход к этому процессу.
В основе Ассессмент Центра лежит принцип «универсальности навыка»: если человек владеет некоторым навыком, он проявит его в независимости от того, в каком контексте ему представится возможность это сделать
Ассессмент Центр – это метод групповой оценки. Размер группы колеблется от 6 до 12 человек; наиболее эффективно работают группы, состоящие из 8 – 10 человек.
Классический Ассессмент Центр включает в себя деловую игру (1 – 1,5 дня), бихевиоральное интервью (1,5 – 2 часа) и обратную связь для участников. В зависимости от временных возможностей и пожелания заказчика, Ассессмент может быть сокращен только до деловой игры, однако в этом случае достоверность оценки значительно снижается.
Для того, чтобы оценки были максимально объективными, в процессе наблюдения эксперты постоянно ротируются, оценивая разных участников. После окончания оценки результаты, полученные разными экспертами, сводятся воедино.
Процесс сведения оценок совсем не похож на выставление среднего арифметического. Он подразумевает обсуждение и глубокий разбор каждого участника с целью понять, какие качества и особенности позволили ему по-разному (или одинаково) проявиться в разных ситуациях.
Результатами Ассессмент Центра являются профиль участника (оценки по компетенциям) и отчет. Отчет позволяет раскрыть количественные оценки и дать качественную характеристику участников.
1.6 Оценочный период
Формальная оценка деятельности персонала обычно производится за определенные промежутки времени. В большинстве корпораций оценка персонала организуется ежегодно, в отдельных компаниях – особенно если применяют упрощенные процедуры оценки– каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
продолжение
–PAGE_BREAK–Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
В организациях в сфере высоких технологий скорость изменений диктует назначение более короткого периода оценки деятельности сотрудников, возможно три или четыре месяца. Существует потребность привязки информации о выполнении деятельности к циклу реальной работы. Обсуждение достижений может идти одновременно с постановкой новых задач и приоритетов. В нынешнем бизнес-климате всем фирмам может быть полезно проводить мониторинг (частный контроль) за выполнением работ. Изменения происходят так быстро, что сотрудникам приходится обращать внимание на цели и свою собственную роль через весь год, чтобы увидеть, требуются ли им изменения.
Некоторые организации используют в целях определения периода оценки дату найма. Однако для большей последовательности лучше будет организовать проведение оценки на основе календаря, а не на отдельных годовщинах. Если оценка проходит не в одно и то же время, проведение необходимых сопоставлений между сотрудниками может оказаться нереальным.
1.7 Лицо, осуществляющее процедуру оценки персонала
В большинстве организаций отдел кадров несет ответственность за координацию структуры и внедрение программ оценки результатов деятельности. Впрочем, необходимо отметить, что линейные менеджеры играют ключевую роль от начала и до конца. Эти лица несут ответственность за фактическое проведение процедуры оценки, и условием успешного выполнения программы является обязательность их личного участия. В действительности оценивать сотрудника может один из тех, о ком речь пойдет ниже. Чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точными будут ее результаты.
К оценке работников могут быть привлечены:
– Руководитель: так сложилось, что чаще всего оценщиком работы сотрудника становится его непосредственный начальник. Эта практика продолжает существовать, и для использования этого подхода имеется несколько причин:
× Руководитель обычно занимает превосходную позицию для того, чтобы наблюдать за выполнением работы сотрудником.
× Руководитель несет ответственность за управление своими подчиненными.
× Обучение и развитие сотрудников является важным элементом работы любого руководителя.
Отрицательной стороной оценки персонала руководителем является то, что непосредственный начальник может:
× придать особое значение одним аспектам деятельности сотрудника и пренебрегает другими;
× манипулировать оценками с целью оправдать произведенные ими увеличения оплаты труда и продвижения по службе.
– Коллеги: основное преимущество использования коллег для оценки выполнения деятельности состоит в том, что они работают рядом с оцениваемым сотрудником и, как правило, они знают фактический уровень производительности труда.
Основаниями для проведения оценки равных по положению служит следующее:
× коллеги знают уровень производительности друг друга лучше, чем кто-либо другой, а, следовательно, могут оценивать деятельность каждого гораздо точнее остальных;
× оцениваемые демонстрируют большую приверженность и более высокую производительность;
× оценка коллег складывается из различных мнений и не зависит от одного человека.
Проблемами, возникающими при оценке коллегами, является нежелание людей, работающих бок о бок, особенно в командах, критиковать своих товарищей.
– Подчиненные: так сложилось, что оценка подчиненными в нашей культуре воспринимается отрицательно. Однако за последние 10 лет это мнение изменилось. Некоторые фирмы пришли к заключению, что оценка менеджеров подчиненными не только возможна, но и необходима. Это связано с тем, что подчиненные занимают превосходную позицию для того, чтобы наблюдать за тем, насколько результативны их руководители в административном отношении. Сторонники этого подхода полагают, что руководители проявят особое внимание к потребностям рабочих групп и будут эффективно ими управлять. Критики этого подхода озабочены тем, что менеджер будет вовлечен в соревнование за популярность или что сотрудники будут бояться репрессивных мер.
– Независимые специалисты: в данном случае руководство компании обращается в фирму, оказывающую услуги по оценке персонала, для проведения на предприятии комплексного аудита сотрудников. Данный подход также имеет как преимущества (профессиональная, комплексная оценка, позволяющая руководителю не тратить свое время на выполнение функций, не связанных с его непосредственными обязанностями), так и недостатки, связанные с ограниченностью доступа к информации.
– Непосредственно работники: если сотрудники понимают цели, которых, как ожидается, они должны достигнуть, и стандарты, согласно которым они будут оцениваться, они находятся в неплохом положении для того, чтобы оценить свою собственную деятельность. Многие знают, что они делают на работе хорошо, а в чем им требуется совершенствоваться. Если предоставить им возможность, они объективно выступят в роли критика своей собственной деятельности и предпримут действия, необходимые для ее улучшения. Также в вязи с тем, что развитие сотрудника является самосовершенствованием, сотрудники, которые производят оценку собственной деятельность, могут оказаться в большей степени мотивированными. Даже если самооценка не является частью системы, сотрудника следует попросить перечислить, по крайней мере, его наиболее значимые достижения и клад за оценочный период. Следует отметить, что для целей, связанных с выплатой вознаграждения, ее значимость достаточно низка.
– Клиенты: поведение клиентов определяет степень успеха фирмы. В результате этого некоторые фирмы полагают, что важно получить информацию о выполнении деятельности из основного источника. Организации прибегают к этому подходу потому, что он показывает приверженность интересам клиентов, заставляет сотрудников отчитываться и стимулирует внедрение изменений, например: улучшение рейтинга по аккуратной доставке или уменьшение числа неудовлетворенных клиентов.
При выборе наиболее удачного варианта решения проблемы важно учитывать:
§ возможности оценщиков (кто лучше всего знает работника);
§ способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, справедливость);
§ мотивацию (кто более всего заинтересован в получении объективной информации).
Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут занижать оценку, другие – завышать. Первое ведет к акцентированию внимания на позитивных аспектах, второе – на негативных.
Если организация хочет иметь хорошего оценщика, способ один – найти подходящего человека. Прежде всего, надо обратить внимание на личные качества кандидата, поскольку, когда аудитор оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если оценщику свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наоборот. Такое качество, как снисходительность, должно быть сведено к минимуму. Важно также обучать тех, кто проводит оценку персонала. Лучше всего обучить оценщиков непосредственно на примерах.
1.8 Порядок проведения аттестации
Весь процесс аттестации можно разбить на три тесно связанных между собой этапа, а именно:
1. До работы непосредственного руководителя: на этом этапе основную работу проводит служба по персоналу.
При этом служба по персоналу:
– разрабатывает принципы и методики проведения аттестации;
– издает нормативные документы и готовит материалы, способствующие проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации, бланки, формы);
– проводит специализированное обучение руководителей и персонала компании.
2. Работа непосредственного руководителя:
– ознакомление руководства с пакетом документов, необходимых для проведения аттестации и оформления ее результатов;
– участие руководителя в инструктивно-методических встречах с представителями службы персонала;
– участие «оценщика» в обучающих программах поддержки аттестации;
– подготовка (возможно с сотрудниками службы по персоналу) графика аттестационных встреч с подчиненными (аттестуемыми);
– подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встречам (в частности, для управления ожиданиями – информирование, сбор мнений; рассылка приглашений информационных материалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение общего собрания в подразделении);
– заполнение листа аттестационной беседы;
– ознакомление своего непосредственного руководителя с результатами заполнения в листе аттестационной беседы раздела «Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период»;
– аттестационная встреча с сотрудником (возможна практическая и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы по персоналу);
– окончательное заполнение листа аттестационной беседы (заполнение графы «Выводы по результатам аттестационной беседы»);
– ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.
3. После работы непосредственного руководителя. Он включает в себя следующее:
– составление по итогам аттестационных бесед служебной записки, которая представляется в службу по персоналу;
– проведение общего собрания с сотрудниками по итогам аттестации;
– анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесение ее в «досье» сотрудника;
– подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
– утверждение результатов аттестации.
Фазы определяют этапность процедуры оценки персонала (рис.2 ).
SHAPE \* MERGEFORMAT
1.9 Наиболее распространенные ошибки при проведении аттестации
Достаточно распространены следующие ошибки при оценке персонала:
1. Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы.
2. Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию.
3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности.
4. Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных.
5. Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно низких результатов деятельности.
продолжение
–PAGE_BREAK–