МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙЗАКЛАД
«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
імені В. ГЕТЬМАНА»
Кафедра управління персоналомта економіки праці
Практична робота на тему:
«Комунікаційні бар’єри ворганізації»
Київ 2011
Зміст
1. Опис ситуації в організації
2. Запитання до кейсу
3. Відповіді до кейсу
1. Опис ситуаціїв організації
Приватна фірма«Логус» займається наданням психолого-педагогічних послуг населенню чиорганізаціям і проведенням тренінгу за розробленою ними технологією. Володіє йочолює цю організацію Комов С.С. — він є єдиним засновником і одночаснодиректором «Логус». За час існування (близько 5 років) колектив на фірмісклався досить дружний і згуртований. Співробітники цінують цікаву й добреоплачувану роботу, стабільні взаємини в колективі.
Не дуже давно ворганізацію було прийнято нового співробітника Попова В.О., молодого,енергійного, який добре справляється зі своїми обов’язками менеджера з роботи зклієнтами. Колектив зустрів нового співробітника насторожено. Попов В. О.досить нелегко входив у колектив: йому не подобалися деякі колеги, стосунки, щосклалися між співробітниками. Із властивими йому енергією й ентузіазмом вінвирішив змінити ці стосунки. Будучи людиною емоційною, він став дозволяти собівисловлювання з приводу роботи, виконуваної деякими співробітниками, їхніхособистих рис, іноді навіть в агресивній формі. Співробітники організації недуже активно реагували на його виступи і на відкритий конфлікт не йшли.
Через якийсь часПопов В.О. заявив директору «Логус», що він хотів би бути включеним у спискистажистів на посаду тренера-стажиста (що є метою діяльності багатьохспівробітників). Директор затвердив Попова як кандидата на цю посаду.Наприкінці робочого дня Попов радісно повідомляє про рішення директораспівробітникам фірми та пропонує цю подію відзначити в кафе.
Новина дляспівробітників фірми виявилася несподіваною, усі були неприємно здивовані,трохи розгублені. Першим після тривалого мовчання Попова поздоровив Сєров, апотім відразу ж пішов. Усі інші також після коротких поздоровлень, зіславшисьна невідкладні справи, пішли. Співробітники вважають таке рішення передчасним,оскільки, на їхню думку, в організації є більш досвідчені фахівці. Найбільшетаким рішенням директора був незадоволений Сєров, тому що він сам прагнув бутизарахованим у стажисти. Атмосфера в колективі напружується.
Невдовзі під часобговорення договору, що підготував Сєров, у присутності інших співробітниківфірми Попов вказує на недоліки даного договору, висловлюючи своє здивування, щотакий досвідчений юрист, як Сєров, міг припуститися настільки очевидних, найого думку, помилок. Відбувається емоційна сцена із взаємними образами. Сєроввідразу йде до директора з заявою про неможливість працювати в організації ізПоповим. Попов теж пише заяву директорові про атмосферу цькування іпереслідування в колективі, яку спричиняє Сєров.
Наступного днядиректор викликає обох співробітників до себе і говорить, що їхня поведінкаставить під сумнів його рішення щодо висування їх як кандидатів на посадутренера-стажиста і пропонує самим усунути наявні суперечності найближчим часом,інакше він звільнить обох.
2. Запитаннядо кейсу
1) Визначитивидимих та інших учасників конфлікту та тих, чиї інтереси було зачеплено.Вивчення «біографії» конфлікту.
2) З`ясуватипозиції учасників конфлікту та визначити причини конфлікту.
3) Визначитинаміри сторін, методи подолання даної конфліктної ситуації.
3. Відповідідо кейсу
конфліктінтерес учасник
1. Визначитивидимих та інших учасників конфлікту та тих, чиї інтереси було зачеплено.Вивчення «біографії» конфлікту .
Видимі учасники: ПоповВ.О. — новий співробітник фірми, Сєров Ю. Ю. — співробітник, який давно працюєна фірмі.
Після первинногоаналізу ситуації виявляються інші учасники конфлікту, чиї інтереси зачіпаютьсяв тій чи іншій мірі в результаті його розвитку. Інші учасники конфлікту: КомовС.С. — директор фірми, він же її власник, інші співробітники фірми «Логус».
Якщопроаналізувати біографію конфлікту, то можна зробити висновок, що з бокуколективу не було спроби пояснити Попову наявні в колективі норми та правилаповедінки, нетактовність його поведінки із самого початку роботи на фірмі.Попов недооцінив складності входження в новий колектив, вирішив нав’язати своїправила, своє розуміння спільної роботи. Цим подіям передували аналогічніситуації в минулі роки, коли робота нових фахівців починалася приблизнооднаково і закінчувалася або звільненням цих фахівців, або їх звільненням завласним бажанням.
2. З`ясуватипозиції учасників конфлікту та визначити причини конфлікту.
Для з`ясуванняпозицій учасників конфлікту аналізується позиція сторін на даний момент, у чомуїхні потреби, інтереси, побоювання (використовується метод картографіїконфлікту). Виявляються об’єктивні й суб’єктивні причини, об’єкт конфлікту.
Об’єктивнимипричинами конфлікту можна назвати: розходження в методах поведінки, цінностях;погані комунікації; обмежена кількість посад тренера-стажиста. Об’єкт конфлікту- посада тренера-стажиста на фірмі. Суб’єктивні причини конфлікту за схемою«Карта конфлікту».
3. Визначитинаміри сторін, методи подолання даної конфліктної ситуації.
В першу чергу,необхідно розробити варіант вирішення проблеми та визначити, чи готові сторонидомовитися самі, тобто чи прагнуть вони врегулювати конфлікт шляхомпереговорів; чи потрібне втручання третьої сторони, чи потрібне інше рішення.Сєров заспокоївся й розцінив свою поведінку як вибух гніву, викликаний некоректноюповедінкою Попова та необхідністю боротьби за посаду тренера, якої він довгопрагнув. Сєров згодний на переговори із Поповим, але в присутності третьоїсторони. Попов уважав себе незаслужено скривдженим, але через острах втратитицікаву роботу згодний на переговори, але також у присутності нейтральноїсторони. До початку переговорів сторони мають вибачитися один перед одним занекоректну поведінку.
Якщо сторониможуть домовитися самі, то можна запропонувати відповідний варіант рішення зпрогнозом наслідків для кожної зі сторін, а також із розрахунком необхіднихвитрат. Якщо сторони не можуть самі дійти згоди, то необхідно запропонувати проведенняпереговорів за участю третьої сторони (посередника), прогноз наслідків ірозрахунок необхідних витрат. Якщо розв’язання конфлікту неможливе за допомогоюпереговорів, то треба розробити відповідне рішення (наприклад, зміна структуриорганізації, звільнення одного з учасників), виробляється прогноз наслідків ірозрахунок необхідних витрат.