–PAGE_BREAK–1.2. Конкурентная среда предприятия Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других: 1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся, относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. 2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется предприятия начинают борьбу за рыночную долю). 3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр). 4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль). 5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов[3]. Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
1.3. Конкурентная стратегия лидера
Конкурентная стратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли[4].
Фирма-лидер — это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola, IBM, Xeroxи другие…)
Но для того, чтобыупрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать- фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка[5].
Чтобы всего этого достичь фирма следует следующим стратегиям.
1.3.1. Расширение рынка
При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.
Реализовать эту стратегию он может следующими способами:
1. Привлечение новых покупателей (Например: Компания Johnson & Johnson добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней.).
2. Новые способы применения продукта (Например:Мобильный телефон с MP3- плеером, выходом в интернет, отправлением SMS- сообщений, встроенной фото- и видео- камерой и т.д.).
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продекцией фирмы. (Например: Компания Procter & Gamble уверяет потребителей, что эффективность шампуня «Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.).
Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.
1.3.2. Оборонительные стратегии
Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка, подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:
1. Позиционная оборона.Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывноеобновление выпускаемых продуктов.
2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. (Представим, что крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства.
Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)
4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. (Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
5. Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.
Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя “энергетическими”, что потребовало от них погружения “пальцев” исследователей в смежные отрасли — нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность).
6. Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
1.3.3.
Расширение доли рынка
Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов.Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Было проведено исследование, которое показало, что норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее 10 %, составила 2%. В среднем каждые 10% доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование показало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10-процентной долей рынка.
Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:
1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. (Так например, в 1995 году компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $ 2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit — разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов).
2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.
3. Возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.
Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.
1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.
3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширение доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену[6].
Глава 2. Применение конкурентной стратегии лидерства на примере сети универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард»
2.1. История компании
Сеть универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард» — одна из крупнейших розничных сетей Республики Башкортостан. В настоящее время она насчитывает 122 магазина, 91 из которых расположен в Башкортостане, в том числе 38 магазинов в г. Уфе. Ещё 24 магазина расположены в Оренбургской области и 7 в г. Нижнекамске Республики Татарстан.
Первый универсам «Полушка», давший начало сети, открылся в г. Уфе в 2001 году. Название для него было выбрано не случайно. Полушка — старинная монета достоинством в четверть копейки. Таков он‚ символ современного социально ориентированного магазина: предлагать покупателю товары высокого качества за небольшие деньги.
История компании
Закрытое акционерное общество «Форвард» известно в Республике Башкортостан и за её пределами как основатель принципиально нового направления в продуктовом ритейле. Название компании символично. В переводе с английского одно из значений слова «форвард» — «вперёд». Ведь только тот, кто всегда в движении, видит перед собой новые цели и в итоге достигает их. За 14 лет успешной деятельности на рынке ЗАО «Форвард» зарекомендовало себя как стремительно развивающееся предприятие, активно применяющее инновационные формы и методы работы и следующее вслед за спросом потребителя.
Свою деятельность компания начала в 1995 году с организации оптовой торговли продуктами питания в Уфе. Вскоре было принято решение развивать розничный бизнес и в 2001 году открылся первый социально ориентированный магазин «Полушка», давший начало популярной торговой сети.
Экономический кризис позволил «Полушке» встать на новый этап развития. В то время, как многие торговые сети начали закрывать магазины или уходить с рынка, приток покупателей в магазины сети значительно увеличился — люди, ранее предпочитавшие торговые точки более высокого ценового формата, наконец поняли, что не стоит переплачивать за раскрученный бренд и навязчивую рекламу. К тому же, «Полушка» — сеть полностью республиканская, а в трудные времена, как известно, доверять можно только своим. Это подтверждает и большая доля продукции республиканских производителей среди товаров, представленных в «Полушке».
Только в декабре 2008 года в сети открылось 8 новых магазинов. Всего их на данный момент 112, из которых 84 – в Республике Башкортостан.
Отказавшись от формата дискаунтера в плане ассортимента (сегодня в «Полушке» порядка 5 000 наименований товаров), цены руководство сети сохранило по-прежнему низкие. Минимизация цен достигается за счёт направленности всего коллектива на максимальное сокращение издержек. Немаловажное значение имеют стабильность трудового коллектива, глубокая аналитическая работа маркетинговой службы и организационные новации, направленные на поддержку местных производителей. Минимальная торговая наценка формируется благодаря:
-централизованной системе закупок и распределения товаров;
-оптимальной структуре и составу ассортимента;
-рациональному использованию персонала.
Положительное влияние на экономическую стабильность в районах развития сети «Полушка»: население приобретает качественные продукты по максимально доступным ценам, каждый открытый магазин даёт 60-70 рабочих мест.
Собственный распределительный центр общей площадью 44 тыс.кв.м. Представляет собой отлично оборудованные складские помещения, современные холодильные камеры, овощехранилища.
Собственный автомобильный парк из машин разной грузоподъёмности обеспечивает бесперебойную доставку продукцию на склады и в магазины. Особое внимание уделяется чистоте и благоустройству всех торговых и складских помещений и подъездных путей — ничто не мешает главной задаче: качественному и оперативному обслуживанию покупателей.
Расширился перечень бакалейной, молочной, кондитерской продукции и детского питания. Формат социально ориентированного универсама, к которому пришла «Полушка», зарекомендовал себя конкурентоспособным и самодостаточным. Ведь быть бережливым сегодня как никогда модно.
Ежедневно в магазинах «Полушка» совершают покупки более 250 тысяч человек. Рядовые покупатели сети — уже не только пенсионеры и студенты, но и вполне респектабельные люди. Приобретение товаров в социально ориентированном магазине для них — способ сэкономить на повседневных покупках.
2.2. Ключевые факторы успеха
В 2010г. было проведено исследованиесети универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард». Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания покупателей и ассортимент. Было опрошено 100 человек в семи магазинах «Полушка» по г. Уфа.
При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по ключевым факторам успеха:
1. ассортимент;
2. уровень цен;
3. удобство расположения продуктов на полках;
4. оперативность обслуживания кассира;
5. культура обслуживания;
6. качество продукции;
7. свежесть изделий (срок годности);
8. внешний вид;
9. вкус и запах;
10. упаковка продукции.
Покупатели на основе собственных знаний и опыта располагали объекты в порядке предпочтения (от самого значимого, до менее важного (от 1-10)). Далее проводилась процедура ранжирования данных. В ходе ранжирования производилась упорядочения объектов. В процессе ранжирования устанавливались взаимосвязи между всеми характеристиками. Каждой характеристике присваивалась балльная оценка от 1 до 10 («1» – очень важно, «10» – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, были получены наиболее точные показатели.
В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность обслуживания кассира (средний уровень предпочтения — 1,55 балла), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения — 1,65 балла), на четвертом— удобство расположения продуктов на полках (средний уровень предпочтения – 1,75). Менеезначимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как универсаму в целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания магазина, качеством продаваемой продукцией и ценой, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания.
При этом фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил 0,55).
Интересно, что оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха, внешнего вида. Это подтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками: внешнего вида 0,76; упаковки продукции 0,65; вкуса и запаха продукции 0,57.
Подводя итог проведенным исследованиям, можно сделать вывод, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков.
Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы универсама, что позволит в дальнейшем смело конкурировать с другими подобными магазинами. Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что направляя свои усилия на поддержание на должном уровне выявленных факторов и улучшении теневых факторов, сеть универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард» добьется лидирующих позиций.
2.3. Конкурентные стратегии, применяемые сетью универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард»
1. Расширение рынка (открытие новых магазинов).
2. Фланговое наступление. (В географическом смысле: занимает территории, незанятые «Виват», либо те территории, где потребители не удовлетворены качеством предоставляемых услуг; В сегментационном смысле: удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом).
Стратегия развития такова, что «Полушка», в привычном формате, открывает 2-3 магазина по России в месяц. Планируется возобновить развитие формата «супермаркет», поскольку с некоторой стабилизацией экономической ситуации вполне можно рассчитывать на оживление интереса к данному формату со стороны покупателя. Теперь появляются магазины «Полушка» с торговым залом до 1,5 тысяч квадратных метров, с акцентом на полуфабрикаты, готовые блюда, кулинарию, будут расширены премиальные ценовые ниши, с более широкими линейками non-food.
К тому же развивается еще один розничный формат – «Полушка-мини». Новые магазины в два раза меньше привычных магазинов «Полушка» и распологаются преимущественно в жилых домах центральной части города. Средняя площадь магазинов «Полушка-мини» составляет 150-125 кв. м (площадь универсамов «Полушка» в среднем — 300-700 кв. м). Ассортимент магазинов малого формата включает до 2,5 тыс. позиций, включая развесную замороженную продукцию и производство кур гриль. Решение о развитии малых форматов принято своевременно, поскольку позволит увеличить оборот с квадратного метра. Проблем же с поиском помещений не возникает — количество предложений в области стрит-ритейла в связи с финансовой нестабильностью последних месяцев резко увеличилось.
ЗАО «Форвард» нашел свои конкурентные преимущества и понял, как их развивать, создал достаточно профессиональную управленческую команду, и твердо и уверенно воплощает задуманные стратегии.
продолжение
–PAGE_BREAK–