Конкурентоспроможність підприємства

Зміст
Вступ
Розділ1 Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства
1.1Сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її основні складові
1.2Фактори забезпечення конкурентоспроможності на підприємстві
1.3Конкурентні стратегії та їх місце у «стратегічному наборі»підприємства
Розділ2 Аналіз системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві «МайстерДент»
2.1Загальна характеристика підприємства «Майстер Дент»
2.2Аналіз конкурентної ситуації на ринку стоматологічних послуг
2.3Оцінка ефективності системи управління конкурентоспроможністю стоматологічноїфірми «Майстер Дент»
Розділ3 Напрямки та шляхи вдосконалення управління конкурентоспроможністю напідприємстві
3.1Обґрунтування системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві
3.2Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності на підприємстві
Висновки
Списоквикористаної літератури

Вступ
Актуальність теми. Існуючезаконодавство України надало економічним суб’єктам господарювання більше прав та свобод.Разом з тим, багато підприємств не змогли ефективно використати наявні у нихкошти і налагодити прибуткову для себе діяльність через відсутність якісної,конкурентоспроможної продукції (послуг) та відсутність стратегічного мислення.Це питання є сьогодні одним з найскладніших. Досвід останніх років засвідчив,що не всі вітчизняні підприємства придатні до ведення ефективної конкурентноїборотьби. Навіть наявність конкурентоспроможної продукції (послуг) не дозволяєбагатьом з них реалізовувати ці переваги внаслідок відсутності практикивикористання всього комплексу заходів. В такій ситуації для кожногопідприємства стає необхідним аналіз конкурентоспроможності і розробка дієвихзасобів щодо її підвищення. У зв’язку з цим дану роботу, присвячено розглядукола питань, що торкаються конкурентоспроможності саме стоматологічногопідприємства можна вважати актуальною на сьогоднішній день.
При досить широкій вивченостітеоретичних та практичних основ конкурентоспроможності, питання забезпеченняконкурентоспроможності підприємства не отримали поки ще належного висвітлення внаявній на сьогоднішній день літературі. В даній роботі зроблена спробапроаналізувати конкурентоспроможність реального підприємства, розробитирекомендації по її підвищенню.
Проблемаконкурентоспроможності — складна і багатопланова. Найбільш істотний вклад в їїрозвиток внесли американські та західноєвропейські наукові центри, зокреманауково-дослідні групи М. Портера, І. Ансоффа (США), А. Гутмана (Канада), Дж.Данінга (Великобританія). І хоча праці А. Богданова, В. Глушкова, Д. Гвішіані,В. Афанасьєва, Г. Джавадова, Г. Попова, А. Бірмана і ряд інших відомих вчених.
В наукових публікаціях ряду вітчизнянихі російських вчених і практиків доцільно відмітити – О. Амоші, В. Андріанова, С.Аптекаря, Б. Буркинського, І. Герчикової, Г. Губерної, О. Дерев’янка, С.Єрохіна, Ю. Іванова, А. Кредисова, І. Лукінова, Д. Лук’яненко, В. Мамутова, В.Оберемчука, Ю. Пахомова, В. Павленка, А. Старостіної, М. Чумаченка, Л.Червової, М. Якубовського, С. Ярошенка та ін.
В доступній нам літературіукрай слабо представлені теоретичні розробки, а тим більше освітлена прикладнасторона діяльності лікувально-профілактичних установ в умовах конкурентногосередовища. Зрозуміло, що разом з іншим це зв’язано з тим, що у вітчизнянійсистемі охорони здоров’я до теперішнього часу не створені передумови і реальніумови реалізації медичної діяльності в конкурентному середовищі. Та ісередовища такого просто сьогодні в системі охорони здоров’я, за формою ізмістом є в основному державною, не існує..
Надзвичайна актуальність іособлива значущість проблеми, яка досліджується, відсутність системних розробокщодо її рішення стосовно стоматологічних підприємств, що надають послугиобумовили вибір теми роботи, її мету і задачі.
Мета і задачі дослідження. Метоюдипломної роботи є обгрунтування концептуальних засад забезпеченняконкурентоспроможності стоматологічних підприємств та розробка на цій основірекомендацій методологічного та практичного спрямування, спрямованих надосягнення сталих конкурентних позицій підприємства в умовах непередбачуваногозовнішнього середовища.
Для досягнення зазначеноїмети нами було поставлено і вирішено наступні завдання:
– визначеноступінь та взаємозв’язок понять “ конкуренція “ та “ конкурентоспроможністьпродукції (послуг) та підприємства” з урахуванням існуючих теоретичнихконцепцій;
– проведеноаналіз із зазначенням переваг та недоліків основних підходів щодо оцінкиконкурентоспроможності підприємства та його продукції (послуг);
– здійсненокритичний аналіз існуючих стратегій досягнення та підтримки певного рівняконкурентоспроможності, визначено місце досліджуваних стратегій в системістратегічного управління підприємства;
– проведеновнутрішню діагностику підприємства;
– проведеноаналіз зовнішнього середовища та аналіз рівня конкурентоспроможностіпідприємства в галузі стоматологічних послуг;
– запропоновананизка практичних рекомендацій щодо зміцнення конкурентних позицій підприємствата підвищення його рівня конкурентоспроможності.
Об’єктом дослідження єтеоретичні, методико-методологічні та практичні аспекти управлінняконкурентоспроможністю підприємства.
Предметом дослідження єключові фактори успіху, їх роль у системі стратегічного управлінняпідприємством, процес оволодіння ними та практичне значення.
Методологічною основою єсукупність принципів, загальнонаукових і спеціальних методів та прийомівдосліджень, використання яких зумовлено метою та завданнями. Основоюдослідження є базові принципи, наукові положення та сучасні здобутки в даномурозділі науки.
Інформаційною базою єзаконодавчо-нормативна база України, праці вітчизняних і закордонних фахівців вгалузі менеджменту й конкурентоспроможності, періодичні видання, статистичнізбірки, звітні матеріали підприємства Майстер Дент.

Розділ 1 Теоретичні аспектиуправління конкурентоспроможністю підприємства
1.1 Сутністьконкурентоспроможності в ринковій економіці та її основні складові
Важливим атрибутом ринкової економіки єконкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати безрозвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійськийекономіст Ф.Хайєк, «суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше заінших досягають своєї мети ».
«Конкуренція» як категорія має багатовизначень, які доцільно розглянути.
Конкуренція в простішій формі трактується яксуперництво між людьми фірмами, організаціями, територіями, зацікавленими у досягненніоднієї цілі. Предметом конкуренції виступає товар або послуга через якісуперники намагаються завоювати споживачів та їх гроші. Об’єктом конкуренції єспоживач та покупець, за здобуття якого змагаються сторони.
/>/>Конкуренція є найбільш ефективнимметодом взаємної координації особистих дій суб’єктів ринку без централізованоговтручання в їх діяльність. Ф.А. Хайєк стверджує, що один з головних доводів накористь конкуренції в тому, що «вона дозволяє обходитися без свідомогосуспільного контролю і дає людині можливість самостійно вирішувати, чи виправдовуєпотенційний прибуток того чи іншого підприємства пов’язані з ним незручності таризик». При конкуренції «покупець — це хазяїн, ринок — його агент, апідприємства — їх слуги» [28].
/>Конкуренція походить відлатинського «соncurrentia», що означає «зіткнення»,«змагання». [52, с. 128]. За американським тлумачем Меrriam Webster’sСоllegiate Dictionary конкуренція означає боротьбу двох чи більше сторін, якідіють незалежно одна від одної для захисту свого бізнесу шляхом забезпеченнянайбільш сприятливих умов для споживача. Саме це трактування як перший підхіддо визначення конкуренції утворилося в економічній теорії. Адам Сміт вважав конкуренціючесним, без змови, суперництвом, яке проводиться між продавцями (або покупцями)за найбільш вигідні умови продажу товару. А.Сміт вперше довів, що конкуренція,зрівнюючи норми прибутку, призводить до оптимального розподілу праці та капіталу.Вона повинна врівноважувати особисті інтереси та економічну ефективність. В цьомурозумінні А.Сміт ототожнював конкуренцію з «невидимою рукою» ринку.
Всупереч існуючим у свій час забобонам, згідно якихбудь-яка активність на ринку іде врозріз з інтересами суспільства, А.Сміт наприкладі цінової конкуренції переконливо довів ряд суттєвих положень, що сталипізніше постулатами доктрини «максимального задоволення потреб». А.Сміт розглядав і так званий варіант «чистої конкуренції, що не маєобмежень за часом і не враховує обов’язкової наявності монопольних позицій уекономіці». З часом його послідовники розширили рамки припущень, щонаблизило теорію до реального життя.
Слід відмітити, що за марксистським трактуваннямконкуренція — це «антагоністична боротьба між приватними виробниками за більшвигідні умови виробництва та збуту товарів» [35].
Неокласичний варіант трактування конкуренції пов’язуєїї з боротьбою за економічні блага та за гроші споживача, на які їх можливопридбати. Логіка цього підходу складається з того, що більшість благ (товарів,послуг, ресурсів) є рідкісними в тому контексті, що Їх кількість менша, ніжпотенційні потреби суспільства. Тому власники благ мають можливість розподілятиїх керуючись своєю вигодою. Вони виставляють свої умови або критерії(необхідний рівень цін, якості та ін.), та в залежності від виконання цих умоввирішують, кому надавати блага, а кому — ні. Так, американський економіст П.Хайневважає сучасну конкуренцію «прагненням якнайкраще задовольнити критерії доступудо рідкістних благ» [22,c. 15]. Майкл Портер, професорГарвардської школи бізнесу, автор основних моделей за визначенням головних силконкуренції та варіантів конкурентних стратегій, також розглядав конкуренцію вповедінковій інтерпретації [52].
Інший підхід до визначення конкуренції — структурний.Ф.Еджуорт, А. Курно, Дж. Робінсон, Е. Чемберлін та інші вчені виступилизасновниками теорії основних типів ринку; вони визначили чотири типи: досконалаконкуренція; монополістична конкуренція; олігополія та монополія. Ця групавчених розглядала конкуренцію структурно. При цьому акцент зміщується з самоїборотьби компаній один з одним на аналіз структури ринку та умов, які пануютьна ньому. В курсі «Economic’s» К.Р.Макконнела та С.Л. Брю конкуренціяпередбачає наявність на ринку великої кількості незалежних покупців тапродавців й можливість покупців та продавців виходити на ринок і залишати його[2, c 35]. Це означає, що в центріуваги опиняється не суперництво фірм у встановленні цін та не з’ясування того,хто та чому переміг, а встановлення факту принципової можливості (абонеможливості) впливу фірми на загальний рівень цін на ринку. Якщо такий впливнеможливий, то це досконала конкуренція, якщо можливий — один з видівконкуренції недосконалої.
Крім зазначених, варто згадати і функціональний підхіддо визначення конкуренції. Він описує роль, яку конкуренція відіграє векономіці. Тут конкуренція – це суперництво старого ринку з новим. Нововведенняскептично приймаються ринком, але якщо вони здійснені, саме механізм конкуренціївиштовхує з ринку підприємства, які використовують застарілі технології.
Конкуренція як визначення оптимального шляху розвиткуфірми розглядалася Ф. Фон Хайєком. Він вважав, що тільки завдяки конкуренції-таємне на ринку стає явним. У типових умовах, коли недостатньо інформації дляреального ринку, привабливими можуть здаватися кілька можливих ліній поведінкифірми. Тільки конкуренція відкриває, яка з таких ліній є правильною, а яка ведеу безвихідь.
Всі автори згодні один з одним лише в тому, щоконкурентоспроможність — це порівняльна, а тому — відносна оцінка властивостейтовару. Якщо на ринку не було б конкурентів з товарами яких споживач порівнюєтовар фірми, то неможна було б говорити про конкурентоспроможність цьоготовару.
Прихильники ринкової економіки одностайні в думці, щодієздатну конкуренцію на тривалий час можна зберегти тільки шляхом регулюванняз боку держави. Конкуренцію мають захищати закони, лише тоді будуть гарантованіпереваги ринкової економіки щодо її інноваційних можливостей, ефективності таякнайширшого задоволення потреб споживачів.
Конкурентоспроможність — синтетичний показник, якийвідбиває сукупний прояв багатьох факторів — від динаміки та рівня розвиткунаціональної економіки до вміння організовувати й керувати процесом формуванняякості й конкурентоспроможності в рамках будь-якої господарської одиниці. Разомз тим світовий досвід показує, що саме в умовах відкритої ринкової економіки,яку не можливо уявити без гострої конкуренції, з’являються фактори, які роблятьконкурентоспроможність умовою виживання товаровиробників, міриломрезультативності їх господарської діяльності, економічного процвітання країни.
Взагалі можна виділити кілька рівнівконкурентоспроможності:
• конкурентоспроможність країни;
• конкурентоспроможність галузі;
• конкурентоспроможність групи підприємств, що входятьв асоціацію чи об’єднання;
• конкурентоспроможність підприємства;
• конкурентоспроможність окремих напрямків діяльностіпідприємства;
• конкурентоспроможність конкретної продукції чипослуги. Конкурентоспроможність товару формує конкурентоспроможність самогопідприємства, але між цими поняттями є відзнаки, важливі для підприємця:
1. Конкурентоспроможність підприємства, яка відображаєйого відзнаки від фірм суперників, розглядається у тривалому періоді, тоді якконкурентоспроможність товару визначається в будь-який, невеликій з точки зоруекономіки, відрізок часу (тиждень, місяць, рік).
2.На відміну від конкурентоспроможності товару, оцінкуроботі підприємства дає не тільки споживач, а й сам підприємець. Самепідприємець визначає, чи вигідно йому в даних умовах створювати якийськонкретний товар.
Конкурентоспроможність підприємства — це відноснахарактеристика, яка відображає відмінності даної фірми від розвиткуконкурентних фірм за ступенем задоволення своїми товарами потреб людей та за ефективністювиробничої діяльності. Конкурентоспроможність фірми характеризує можливості тадинаміку її пристосування до умов ринкової конкуренції.
Конкурентоспроможність фірми залежить від рядуфакторів, таких, як ємність ринку (кількість щорічних продаж) легкість доступудо ринку, тип товару, що виробляється, однорідність ринку конкурентні позиціїпідприємств, які вже працюють на даному ринку, можливість технічних новин вгалузі.
Спеціалісти по управлінню із США, Т. Пітере та Б.Уотермен, сформулювали загальні принципи, які надають конкурентні переваги підприємствам-виробникам:
1.Націленість всіх та кожного робітника на діяльність,на продовження початої справи.
2.Близькість підприємства до клієнта.
3.Створення автономії та творчої атмосфери напідприємстві,
4.Ріст продуктивності завдяки використанню здібностейлюдей та їх бажання працювати.
5.Демонстрація важливості загальних для підприємствацінностей.
6.Вміння твердо стояти на своєму.
7.Простота організації, мінімум рівнів управління таслужбового персоналу.
8.Вміння бути одночасно м’яким та жорстким, триматипід жорстким контролем найбільш важливі проблеми та передавати підлеглим меншважливі.
Як показує світова практика ринкових відносин,взаємозв’язане рішення цих проблем та використання даних принципів гарантує підвищенняконкурентоспроможності підприємств. Проте в акціонерних товариствах, а особливоу великих за розмірами, конкурентоспроможність залежить ще й від чіткоїкоординації дій між окремими підрозділами по її забезпеченню та від вміннявищого керівництва визначити магістральні шляхи розвитку організації, чітковстановити цілі та розподілити відповідальність між підрозділами. При цьомунайважливіші питання попередньо схвалюються радою акціонерів, що інколи моженегативно впливати на оперативність їх вирішення.
Взагалі, фактор конкуренції має стимулюючий характер,примушуючи виробників під загрозою витіснення з ринку безперервно займатисясистемою якості і в цілому конкурентоспроможності своїх товарів, а ринокоб’єктивно та суворо оцінює результати їх діяльності .
Для забезпечення конкурентоспроможності організаціївикористовується переважно системний підхід до управління. У світі існуєдекілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з яких є: — метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;
— підходи до оцінки конкурентоспроможностіпідприємства, які пов’язують її рівень з показниками якості(конкурентоспроможності) продукції, що випускається;
— методи, засновані на теорії конкурентної переваги;
— метод бенчмаркінгу.
Вказані методи кардинально відрізняються, за своєюсутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їхможе бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якоївідноситься досліджуваний об’єкт. Розглянемо детальніше згадані методи.
Визначення конкурентоспроможності методом, заснованимна теорії ефективної конкуренції [48, c.118]
Згідно з цією теорією найбільш конкурентоспроможними єті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів таслужб. На ефективність діяльності кожної служби впливає багатофакторів-ресурсів фірми. Оцінка ефективності роботи кожного підрозділупередбачає оцінку ефективності використання цих ресурсів. В основі методулежить оцінка чотирьох групових показників або критеріївконкурентоспроможності.
У першу групу об’єднані показники, котріхарактеризують ефективність управління виробничим процесом: економічністьвиробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалістьтехнології виготовлення товару, організація праці на виробництві.
У другу групу об’єднані показники, що відображаютьефективність управління обіговими засобами: незалежність підприємства відзовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися за своїмиборгами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.
До третьої групи належать показники, котрі дозволяютьотримати уявлення про ефективність управління збутом та просуванням товару наринку за допомогою реклами та стимулювання.
До четвертої групи входять показникиконкурентоспроможності товару та його ціна.
У зв’язку з тим, що кожний з цих показників має різнуступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможностіорганізації (ККО), експертним шляхом були розраховані коефіцієнти вагомостікожного критерію та показника.
Тоді конкурентоспроможність організації може бутивизначена методом середньозваженої арифметичної:
ККО = 0,15ЕО + 0,29ФО + 0,23 ЕЗ + 0, ЗЗКТ (1)
деККО — коефіцієнт конкурентоспроможності організації;
ЕО- значення критерію ефективності виробничої діяльності організації;
ФО- значення критерію фінансового положенняорганізації;
ЕЗ — значення критерію ефективності організації збутута просування товару;
КТ-значеннякритерію конкурентоспроможності товару.
Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всінайбільш важливі оцінки господарської діяльності підприємства, виключаєдублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати картинустану підприємства на галузевому ринку.
Розглянутий метод за думкою науковців, має явніпереваги. Він є зручним для використання при дослідженні конкурентоспроможностівиробничого підприємства, охоплює основні напрями діяльності такої організації.Разом з тим в його основу закладена експертна оцінка показників вагомостікожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися абсолютно достовірною.
Оцінка конкурентоспроможності організації на основівизначення конкурентоспроможності товару(29)
Конкурентоспроможність окремого товару (послуги)визначається як його перевага у порівнянні з яким-небудь іншим товаром(аналогічним за призначенням чи його замінником) при вирішенні потенційнимпокупцем його проблем. Тобто це ступінь відповідності товару на певний моментвимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішимихарактеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо [4].
Потрібно розрізняти параметри та показникиконкурентоспроможності.
Параметри конкурентоспроможності — найчастішекількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузевіособливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групипараметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні .
Технічні параметри є характеристикою технічних іфізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи йоговикористання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.Технічні параметри поділяються на параметри призначення, ергономічні таестетичні параметри.
Економічні параметри визначають рівень витрат навиробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування,споживання, утилізацію товару. Економічні параметри поділяються на одноразовіта поточні.
Нормативні параметри визначають відповідність товарувстановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством таіншими нормативними документами (параметри патентної чистоти, екологічніпараметри, параметри безпеки, по яких для даного ринку встановлені обов’язковідіючі вимоги міжнародних, національних стандартів, технічних регламентів, норм,законодавства).
Показники конкурентоспроможності—це сукупністьсистемних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, якібазуються на параметрах конкурентоспроможності.
Перелік показників конкурентоспроможності залежить відоб’єкта досліджень, а також від обраної методики визначенняконкурентоспроможності.
Для оцінки конкурентоспроможності товарувикористовуються:
— диференціальний метод;
— комплексний метод;
— змішаний метод.
 Диференціальний методзаснований на використанні одиничних параметрів продукції, що аналізується,бази порівняння та на їх співставленні. Розрахунок одиничного показникаконкурентоспроможності ведеться за формулою:

qi = Pi/Pi0*100% (2)
де qi — одиничнийпараметричний показник конкурентоспро-можності по і-му параметру (і = 1,2,3,…,N);
Pі — величина і-го параметрадля продукції, що аналізується;
Рі0 — величина і-гопараметра, при якому потреба задовольняється повністю;
п — кількість параметрів.
При оцінці за нормативнимипоказниками одиничний показник приймає лише два значення — 1 або 0. При цьомуякщо продукція, що аналізується, відповідає обов’язковим нормам та стандартам,показник дорівнює 1, коли ні — 0. При оцінці за технічними та економічнимипараметрами одиничний показник може бути більшим або дорівнювати одиниці, якщобазові значення параметрів встановлені нормативно-технічною документацією,спеціальними умовами, замовленнями, договорами.
Якщо за базу оцінкиприймається аналог товару, розрахунок одиничного показникаконкурентоспроможності проводиться за формулами:
qi = Pi/Pi0*100%, (3)
qi’ = Pi0/Pi*100%, (4)
де qі, qі’ — одиничні показникиконкурентоспроможності по і-му технічному параметру.
З останніх двох формулвибирають ту, в якій зростанню одиничного показника відповідає підвищенняконкурентоспроможності. Якщо технічні параметри не мають кількісної оцінки, дляних використовують експертні методи оцінки в балах.
Диференціальний методдозволяє визначити, досягнутий чи ні рівень конкурентоспроможності, за якимипоказниками він не досягається, які з параметрів найбільше відрізняються відбазових. Але вказаний метод лише констатує факт конкурентоспроможностіпродукції та наявності в ній недоліків у порівнянні з товаром-конкурентом. Вінне враховує вплив вагомості кожного параметра на прихильність покупців привиборі товару.
Комплексний метод заснованийна використанні комплексних (групових, інтегральних, узагальнених) показниківабо співставленні питомих корисних ефектів продукції, яка аналізується.Групові показники
1. Розрахунок груповогопоказника за нормативними показниками проводиться за формулою:
IНП = /> (5)
Де ІНП — груповий показникконкурентоспроможності за нормативними параметрами;
qнi — одиничний показникконкурентоспроможності за і-м нормативним параметром.
2. Розрахунок груповогопоказника за технічними параметрами (окрім нормативних) проводиться так:
ІТП = /> (6)
де Ітп — груповий показникконкурентоспроможності за технічними параметрами;
а. — вагомість і-го параметрав загальному наборі з п технічних параметрів.
Коефіцієнти вагомостіпоказників визначаються експертним шляхом.
Отриманий груповий показник Ітп характеризує ступінь відповідності даного товару існуючій потребі за всім спектромтехнічних параметрів. Чим він вищий, тим повніше задовольняються потребиспоживача.
3. Розрахунок груповогопоказника за економічними показниками здійснюється на основі визначення повнихвитрат споживача на придбання та використання товару.
Повні витрати споживачавизначаються:
З = Зс+/>(7)
де 3 — повні витратиспоживача на придбання та використання товару;
Зс — одноразові витрати напридбання продукції;
Сі — середні сумарні витратина експлуатацію продукції, що відносяться до і-го року її служби;
Т — строк служби;
і — рік.
При цьому:
Сі = /> (8)
де Сj — експлуатаційнівитрати за j-ю статтею;
n – кількість статтейексплуатаційних витрат.
Розрахунок груповогопоказника за економічними параметрами проводиться за формулою:
IЕП = З/З0 (9)
де ІЕП — груповий показник заекономічними параметрами;
З, 3() — повні витратиспоживача відповідно до продукції, що оцінюється, та прикладу.
Інтегральний показник
Наступним кроком є розрахунокінтегрального показника конкурентоспроможності за формулою:
К = ІНП*(ІТП/ІЕП) (10)
де К — інтегральний показникконкурентоспроможності продукції, яка вивчається по відношенню довиробу-прикладу.
Показник К відображає різницюміж продукцією, яка порівнюється в споживчому ефекті, що приходиться на одиницювитрат споживача на придбання і використання продукції. Якщо К> 1, тодосліджуваний товар кращий за базу, К=1 — конкурентоспроможність товарів рівна,К
Змішаний метод являє собоюпоєднання диференціального та комплексного методів. При змішаному методі оцінкиконкурентоспроможності використовується частина параметрів, разрахованихдиференціальним методом, та частина параметрів, розрахованих комплекснимметодом.
Даний метод визначенняконкурентоспроможності товару не є досконалим, оскільки він не враховуєважливість споживчих властивостей товару для покупця. До таких факторів можнавіднести:
1. Ступіньновизни товару.
2. Символічніфактори, які розглядаються в розрізі суспільних норм (товар надає певногостатусу його власнику).
3. Додатковіфактори, які безпосередньо не відносяться до продукту (пропозиція послуг,гарантія, встановлення виробу та його монтаж, можливість ремонту тощо).
Отже, добросовісна конкуренціянаправлена на отримання прибутку не лише за рахунок вдосконалення споживчих якостейпродукції, а й шляхом надання більш якісних послуг. На Заході вважають, щопідвищення рівня конкурентоспроможності можливе, якщо націлити підприємства на:
· постійневпровадження у виробництво нових, вдосконалених виробів;
· незміннескорочення всіх видів витрат на виробництво продукції;
· підвищенняякісних і споживчих характеристик при зниженні цін на товари, котрівипускаються;
· використаннянової технології;
· використаннянової техніки;
· розробкунового дизайну товарів;
· впровадженнянововведень в системі розподілу та збуту.
Аналіз конкурентоспроможності товару є недостатнім дляформування висновку про конкурентоспроможність організації вцілому, хоча вбільшості випадків використовується саме такий підхід. Конкурентоспроможністьорганізації-поняття комплексне, котре має охоплювати не лише сферу якостіпродукції, що випускається. Такий метод має ще меншу цінність для практичноговикористання в сучасних умовах господарювання, аніж той, який заснований натеорії ефективної конкуренції. На сьогоднішньому етапі розвитку ринковихвідносин необхідне більш глобальне бачення проблеми конкурентоспроможностіорганізації для адекватного висновку про його рівень.
Оцінка конкурентної позиції організації методомконкурентних переваг(29)
Останнім часом популярності набув метод визначенняконкурентоспроможності на основі теорії конкурентних переваг, автором якої єамериканський вчений М. Портер.
Зовнішня конкурентна перевага — це перевага увластивостях товару, яка створює «цінність для покупця» внаслідок повнішогозадоволення його потреби. Ця перевага збільшує «ринкову силу» організації, томувона зможе змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент,який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару).Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.
Внутрішня конкурентна перевага — це перевагаорганізації у витратах виробництва, яка створює «цінність для виробника»внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організаціїбільшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав’язана ринком абоконкурентами, та вищу рентабельність [35].
Ці два типи конкурентної переваги, які мають різнепоходження, часто виявляються несумісними. Вважають, що ці переваги можнавиявити під час визначення «ринкової сили» (співвідношення максимальної цінипродажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного конкурента) та«продуктивності» (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретноїорганізації й пріоритетного конкурента). Найскладнішим процесом є встановленняхарактеру переваги організації порівняно з конкурентами та її оцінка.
Показником потенційнихпереваг організації можна вважати частку ринку, яка їй належить. Розрахунокчастки ринку виконують такими чином:
Чік = Кі//>; Чів = (Кі*Ці)/(/>*Ці); або Чів =Пі//>(11)
Де Чкі(Чві) — частка ринкуі-ї організації, розрахована за кількістю (загальною вартістю) алізованоїпродукції;
К.і і Ді — відповіднокількість і ціна продукції, реалізованої і-ю організацією;
Пі — обсяг продажу і-їорганізації;
п — кількість організацій,які функціонують на цьому ринку.
Для визначення частки ринкунеобхідна достовірна та повна інформація, яку часто на ринках споживчих товаріврозвинутих країн отримують через дилерів і товариства споживачів. Достовірністьтакої інформації забезпечується завдяки використанню оптичних пристроївзчитування товарних кодів. Для товарів, які не відносяться до споживчихтоварів, таку інформацію можна отримати через маркетингові інформаційнісистеми.
Якщо продукція має доситьвисокий рівень диференціації, широкий діапазон цін, бажано доповнити розрахунокчастки ринку в натуральних вимірниках визначенням ринкової частки у вартісномувиразі. Таке доповнення дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентівціновий сегмент ринку. В залежності від того, чому дорівнює співвідношенняЧіК/ЧіВ, визначають, в якому ціновому сегменті працює організація: якщоспіввідношення дорівнює 1, то організація працює в середньому, більше 1 — внизькому, якщо — менше 1 — у високому. Оцінка рівня конкурентоспроможностіорганізації за часткою ринку подана в таблиці 1.1 [2. с.133].
Визначення ринкової ніші,освоєння якої дає можливість організації збільшити сферу свого впливу,здійснюється шляхом порівняння потенціалу ринку з обсягом продажу товарівпевної організації. Для оцінки рівня протидії конкурентів у боротьбі за ринковініші переважно використовують показник концентрації, який характеризує рівеньконцентрації виробництва r гяпузі та визначається наступним чином:
Кк = (П1+П2+П3+П4)//>(12)
де П1 = max {Пі}, для всіх і= 1- п ;
П2 = mах {Пі/П1}для всіх і=1-(n-1);
П3 = тах{Пі /П1, П2), длявсіх і = 1- (n-2);
П4= тах{Пі/П1, П2, П3}, длявсіх і= 1-(n-З);
п — кількість організацій,які реалізують продукцію заданого асортименту.
Таблиця 1.1.
Оцінка конкурентоспроможностіорганізаціїРівень конкурентоспроможності Критерій оцінки Високий Частка ринку конкретної організації перевищує частку ринку пріоритетного конкурента Середній Частка ринку конкретної організації дорівнює частці ринку пріоритетного конкурента Низький Частка ринку конкретної організації значно нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента
Цей показник характеризуєзагальну частку перших (найбільших) організацій на певному ринку. В такихпровідних країнах світу, як США, Франція, Німеччина, Англія та Канада,коефіцієнти концентрації розраховують і аналізують статистичні організації.Разом з тим названий метод має істотний недолік: він нечутливий до різнихваріантів розподілу часток ринку між конкурентами. Наприклад, Кк буде однаковимі дорівнюватиме 0,8 для різних ринкових ситуацій: одна організація контролює 77% ринку, а решта — по 1%; п’ять рівноцінних організацій володіють частками по20%. Певною мірою цього недоліку можна уникнути, розрахувавши індекс Херфіндалаяк суму квадратів ринкових часток конкурентів за формулою:
ІХ = /> (13)
де Іх — індекс Херфіндала(0
Чів — частка і-ї організаціїв загальному обсязі продажу продукції заданого асортименту.
Індекс Херфіндалазбільшується зі зростанням концентрації у галузі, а в умовах чистої монополіїІх= 1. У галузі, де діє 100 рівносильних організацій з рівними частками,Іх=0,01.
З метою визначення позиціїорганізації на ринку застосовують індекс Розенблюта Ір:
Ір = 1/(2/>-1) (14)
Він враховує номерорганізації, отриманий на основі рангування часток від максимуму до мінімуму(і) [4].
Бенчмаркінг як інструмент визначенняконкурентоспроможності(29)
Одним з найновіших та найсучасніших підходів довизначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу.
Бенчмаркінг давно завоював до себе симпатію,прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейськихі скандинавских бізнесменів і вчених.
Бенчмаркінг- це мистецтво виявлення того, що іншіроблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботиінших організацій. На перший погляд може здатися, що мова йде про старий метод:підприємства, і не тільки вони, завжди піддавалися шпигунству, їхня діяльністьаналізувалася та вивчалася, кращі доробки використовувалися, по можливості,конкурентами. Однак на рубежі 70-х рр. деякі підприємства почали розвиватитеорію, в основу якої покладене порівняння діяльності не лишепідприємств-конкурентів, але й передових фірм з інших галузей. Фірми сталивчитися кван-тифікувати розходження в управлінні підприємствами. Концепція таметоди, котрі вони розробили, дозволили скоротити витрати, підвищити прибуток іоптимізувати динаміку структури та вибір стратегії діяльності підприємства.
При здійсненні бенчмаркінгу співробітники працюють укомандах, що формуються з представників різних підприємств. Найважливішимискладовими діяльності співробітників та організації є планування з орієнтацієюна створення цінностей, а також компетентність в області роботи з клієнтами,технології і культури підприємницької діяльності. Спеціалісти називаютьбенчмаркінг видом діяльності, що пов’язаний з клієнтами, технологією такультурою підприємництва і здійснюється при плануванні з орієнтацією настворення цінностей і компетентності.
Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такимипараметрами:
— ринкова частка;
— якість продукції;
— ціна продукції;
— технологія виробництва;
— собівартість продукції, що випускається;
— рентабельність продукції, що випускається;
— рівень продуктивності праці;
— обсяг продаж;
— канали збуту продукції;
— близькість до джерел сировини;
— якість менеджерської команди;
— нові продукти;
— співвідношення світових та внутрішніх цін;
— репутація фірми.
Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом,особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективністьдіяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставленняпоказників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональністорони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами ваналогічній області. Це дозволяє знайти позаповнені ринкові ніші, вийти наймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з’ясувати переваги злиттякомпаній.
Таким чином, користь бенчмаркінгу заключається в тому,що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, колидосліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи татехнології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз можепризвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю,створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.
На основі проаналізованих існуючих методів визначенняконкурентоспроможності можна зробити наступний висновок. Конкурентоспроможністьфірми розглядається в двох аспектах: зовнішньому (оцінка позиції компанії наринку) та внутрішньому (оцінка економічних показників діяльності підприємства).Зважаючи на системний підхід до управління та для досконалого уявлення проконкурентний рівень певної організації, слід брати до уваги та вивчати обидвісторони даної проблеми.
1.2 Фактори забезпечення конкурентоспроможностіна підприємстві
Важливим атрибутом ринкової економіки єконкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати безрозвинутих форм конкуренції. Конкуренція — це суперництво між учасникамиринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлітоварів та послуг, за привласнення найбільших прибутків [48,c. 56].Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають яксамостійні, ні від кого незалежні суб’єкти, їхня залежність пов’язана тільки зкон’юнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві тареалізації своєї продукції. В ринкових відносинах конкуренцію як природнє іоб’єктивно існуюче явище — можна розглядати як закон товарного господарства,дія якого для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищенняпродуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів виробництва,прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і системзарплати тощо [ 21 ].
Позитивна роль конкуренції в ринковійекономіці проявляється в ряді функцій, що вона виконує:
по-перше, як переконує світовий досвід,конкуренція охоплює всі зв’язки виробництва і споживання, є єдино можливимзасобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і у підсумку — суспільними потребами та виробництвом;
по-друге, конкуренція виконує функціюспілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників. У результатіподілу праці інтерес кожного з них пов’язаний і взаємодіє з інтересами іншихтоваровиробників. Через ринковий механізм конкуренція підпорядковуєіндивідуальні прагнення суб’єктів господарювання суспільним інтересам;
по-третє, конкуренція примушуєтоваровиробників знижувати індивідуальні виробничі витрати, що вимагає відпідприємців постійного вдосконалення технічної бази виробництва, знаходженняшляхів економії сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, робочогочасу;
по-четверте, конкуренція стимулює підвищенняякості продукції та послуг. Ця функція набуває особливого значення в нинішніхумовах розвитку науки й технології, коли кожному виробнику надається можливістьудосконалювати споживчі якості виробів, відповідаючи на зростаючі потреби йзміну смаків споживача. Конкуренція спонукає виробників упроваджувати нові видипродукції, а також здійснювати різні модифікації одного й того ж продукту;
по-п’яте, історично важливою функцією конкуренціїє формування ринкової ціни. З її допомогою конкуренція забезпечує збалансованеспіввідношення між суспільними потребами та суспільним виробництвом.
Виконуючи ці функції, конкуренціябезпосередньо впливає на ефективність виробництва, підвищуючи його технічнийрівень, забезпечуючи поліпшення якості та розширення номенклатури продукції.
За дослідженнями умовами виникненняконкуренції є такі:
1) наявність на ринку великого числа незалежнодіючих виробників будь-якого конкретного продукту або ресурсу. Якщо виробництвозосереджено в руках одного власника, то панує монополія, яка по суті заперечуєконкуренцію. Монополія і конкуренція — це антиподи.
2) свобода вибору господарської діяльностівиробників. Кожний з них не тільки визначає що виробляти, а й має право вноситибудь-які зміни у виробництво, визначати його обсяги тощо.
3) відповідність між попитом і пропозицією.Якщо, припустимо, попит перевищує пропозицію, то у покупця не має свободивибору, оскільки внаслідок дефіциту уся продукція реалізується. Там, де єдефіцит, там немає вільної конкуренції.
4) наявність ринку засобів виробництва. Уконкурентній боротьбі велике значення має встановлення високої норми прибутку,що по суті, є орієнтиром у виборі господарської діяльності. Однак, вибірдіяльності показує тільки можливість виробництва. Для того, щоб ця можливістьперетворилася на дійсність, потрібно, маючи грошовий капітал, перетворити йогона засоби виробництва [2, c. 67 ].
Конкурентоспроможністьпідприємства визначається за допомогою трьох груп показників, що відображаютьконкурентоспроможність продукції, що випускається та ефективність використанняресурсів.
Перша група міститьпоказники, що характеризують економічні параметри, — собівартість, ціну виробута споживання, умови платежу та поставок, строки та умови гарантії тощо.
Друга група міститьпоказники, що характеризують стан та використання живої праці, основнихвиробничих фондів, матеріальних затрат, обігових коштів, а також фінансовийстан підприємства.
При оцінюванніконкурентоспроможності підприємства предметом уваги повинна бути номенклатуравипускаємої продукції та її конкурентоспроможність.
Румянцева З.П. зазначаєіснування таких загальних правил оцінювання конкурентоспроможності продукції:
– вибір тааналіз ринку для реалізації товару;
– вивченняконкурентів з виробництв й реалізації аналогічних товарів;
– вибір таобґрунтування найбільш конкурентоспроможного товару — аналога в якості бази дляпорівняння;
– визначеннянеобхідних груп параметрів, що підлягають оцінюванню;
– встановленнянабору одиничних показників за відповідними групами параметрів;
– вибірметодик розрахунків, визначення та аналіз зведених показників по товарнимгрупам;
– розрахунокінтегрального показника конкурентоспроможності товару підприємства;
– розробленнятоварної політики підприємства відносно виробництва товару для певного ринку,розширення його виробництва, експорту, розробка заходів щодо підвищенняконкурентоспроможності товару, зняття його з виробництва тощо. Щоб задовольнитисвої потреби, покупець повинен придбати товар, а потім, якщо це досить складнийвиріб, нести витрати з його експлуатації – купувати паливо, мастила, запаснічастини.
Третягрупа – нормативні параметри, що показують, наскільки відповідає вирібстандарту, нормам, правилам, що регламентують кордони, за які даний параметр немає права виходити. До їх числа відносяться показники надійності, ресурсвиробу, безвідмовність, довговічність, ремонто — здатність. До нормативнихпараметрів відносяться також ергономічні параметри (гігієнічні, фізіологічні,психологічні та ін.), що демонструють відповідність товару якостям людськогоорганізму та людської психіки, визначають зручність роботи, швидкістьстомлення.
При оцінюванніконкурентоспроможності виробництва [ 52, c.167] необхідновраховувати стратегію основних конкурентів.
Як правило, при оцінюванністратегії менеджери відповідають на наступні питання:
1)      Які головні факториконкурентноздатності цих товарів?
2) Якапрактика фірм-конкурентів в рекламі та стимулюванні збуту?
3) Якапрактика фірм-конкурентів відносно найменувань (торгових марок) товарів?
4) В чомуполягають притягуючи сторони упаковки товарів конкурентів?
5) Якийрівень сервісу пропонують конкуренти в гарантійний і післягарантійний період?
6) Чивикористовують конкуренти для збуту місцеву торговельну мережу чи створюютьвласну?
7) Якапрактика товарообігу у фірм-конкурентів (види транспорту), об’єми запасів,розміщення складів, види складів та їх вартість?
Конкурентоспроможність продукції – це тахарактеристика, що відображає її відмінність від товару – конкурента якступенем відповідності конкретної суспільної потреби, так і по витратами на їїзадоволення.
Показник,що виражає таку відмінність, визначає конкурентоспроможність аналізуємоїпродукції по відношенню до товару-конкуренту.
Конкурентоспроможністьбудь-якої продукції може бути визначена тільки в результаті порівняння, і томує відносним показником.
Конкурентоспроможністьвизначається сукупністю властивостей цієї продукції, які входять в склад їїякості та важливих для споживача, визначають затрати споживача при купуванні,вживанні (експлуатації) та утилізації продукції.
Підтримкависокої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємствавикористовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим,чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займаєстабільне місце на ринку товарів та послуг, та його продукція користуєтьсяпостійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним. Такимиперетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження новихтехнологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства,модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільнихвиробництв і т. д.
Конкурентоспроможністьпідприємства тісно пов’язане з конкурентоспроможністю продукції. Життєвий циклпродукції характеризується різними етапами, на кожному з яких вона має різніпоказники. (рис 1.7.)/> КПФ
/>

/>                                                                           ЧАС
Зародження Прискорення УповільненняЗрілість Спад
Рис.1.1. Стадії життєвого циклу товару
З рис.1.1. ми бачимо, що на кожному етапі стан конкурентоспроможності продукції єрізними, а отже, стадії конкурентоспроможності підприємства є різними. Але коливона переходить в так звану «зрілість», тобто стає незмінною, тоді настаємомент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнутиситуація, при якій проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що всилу різночасовості змін подій, що відбуваються в параметрах, що впливають наконкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості деякі з нихбудуть знаходитись в стані занепаду, і на їх зміни буде потрібно багато часу.Тому у відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства менеджерамнеобхідно відслідковувати зміни кожного фактора. Як зазначає Портер М. всіфактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства, діляться на двівеликі групи: внутрішні та зовнішні.
Внутрішніфактори – це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї політиціповинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться такі:
1. Діяльність державнихвладних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство).Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податковихставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім йогоне отримувати.
2. Господарська кон’юнктура.Вона містить кон’юнктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринківтрудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.
3. Розвиток родинних тапідтримуючих галузей. В даному випадку мова йде про розвиток нових технологій(ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джереленергії. Їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничийпотенціал підприємства.
4. Параметри попиту. Вонимістять ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільністьі дозволяють підприємству отримувати високий прибуток, а також закріпити своєположення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукціїпідприємства, зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюютьумов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства [ 52, c. 189 ].
До внутрішніх факторіввідносяться такі:
1. Діяльність керівництва таапарату управління підприємства (організаційна та виробнича структуриуправління, професійний та кваліфікаційний рівень керівників тощо).
2. Система технологічногооснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більшпрогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства,підсилює внутрішню гнучкість виробництва.
3. Сировина, матеріали інапівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величинавідходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходуготової продукції із використовуємої сировини (це особливо характерно дляхарчової промисловості), не комплексна її перероблення приводять до збільшеннявитрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, недозволяє розширити виробництво. Внаслідок цього знижуєтьсяконкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, йогокомплексне перероблення знижують витрати виробництва, а значить, підвищуютьконкурентоспроможність підприємства.
4. Збутпродукції: його обсяг та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає напідвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганихрезультатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносноневисокої собівартості, але все буде зведене нанівець внаслідок непродуманоїзбутової політики. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут зарахунок продажу продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення об’ємівпродаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться менеджерами, з одного боку,на основі формування “свого” покупця, проведення ефективної цінової політикитощо, а з іншого – шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхіднимиматеріалами та устаткуванням з доступними цінами.
Визначившисередовище, в якому підприємство буде працювати, йому необхідно перейти довстановлення своєї ролі, положення на ринку. Підприємству важливо виходити ізмаксимізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його відконкурентів.
До форм таметодів максимізації внутрішніх можливостей підприємства на основі проведеннятехнологічної політики, спрямованої, по-перше, на постійне піднесенняпідприємства, необхідно, перш за все, віднести гнучке їх використання на“ноу-хау” в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяєпідприємству стати лідером у випуску даної продукції, по-друге, на забезпеченнявисокої якості, по-третє, на поставку продукції в строк.
Прагнучи до гнучкоговикористання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинне забезпечитисобі технологічну та економічну ефективність не нижче за галузеву. Іншимисловами, воно повинне віднайти спосіб оптимального поєднання бажаноїтехнологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращітехнологічні та економічні умови пропозиції.
1.3 Конкурентні стратегії таїхнє місце у «стратегічному наборі» підприємства
У «Стратегічному наборі» підприємства(системі стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певнийпроміжок часу) загальні конкурентні стратегії посідають перше місце.
Розглянемо докладнішесутність загальних конкурентних стратегій.
Стратегія лідирування зарахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, щополягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або навеликому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленнімасової продукції.
Стратегія диференціації— однаіз загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльностіпідприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, якийвизначається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія фокусування — однаіз загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації таконцентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту безорієнтації на весь ринок.
Загально конкурентні стратегіїможна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.2) та в графічній формі (рис.1.3) [52, c. 245].

/>
Рис.1.2 Загальні конкурентністратегії М.Портера
/>
Рис. 1.3 Загальні перевагиконкурентних стратегій М.Портера
Ці стратегії пов’язуютьвизначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалиниз конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.
Стратегія «лідирування наоснові зниження витрат (цін)» [52, c. 24 ]
Низька собівартість продукціїє основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться провідносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію назавоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.
Ця стратегія базується наоптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничихпотужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабноговиробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивностіпраці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівеньпоказників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинназнижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремихдеталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу,надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Особливості стратегії, щорозглядається, такі:
— для конкурентів — упідприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, дедомінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиціїлідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низькихцін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
— для споживачів — відноснонизькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витратина виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвиткуфірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця тавиробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (ізгрупи, що розглядається) лишається нереалізованою;
— для постачальників — більшачастка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини,матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основіпереговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін накупівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звестинанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство візоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати засировину та матеріали;
— для підприємств, якіпотенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місцепідприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіхінших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говоритьпро той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даномуринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєріднимзапасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
— для товарів-замінників(субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно зконкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів,оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Лідери на основі зниженнявитрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний впливна всі п’ять конкурентних сил (відповідно до його «моделі галузевоїконкуренції» М. Портера —і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу ціні витрат.
Стратегія лідирування паоснові зниження витрат (цін) мас переваги, коли:
— попит є еластичним заціною;
— у галузі є товарний тип виробництва,продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
— є невелика кількістьспособів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
— більшість покупців схильнівикористовувати товар звичними способами;
— покупці зазнають незначнихдодаткових витрат у разі зміни продавця;
— найбільш ощадливі покупціроблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогоюнизьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками:
1) ризик «технологічногопрориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводитьнанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів івиграш в ефективності;
2) ризик зменшенняеластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів таінших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими,більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разізміни потреб.
Враховуючи переваги танедоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробитивисновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві,всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завждидоцільна.
Стратегія лідирування удиференціації [ 52, c. 305 ]
Диференціація (продуктова)може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспроможності продукту зарахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більшийспектр потреб.
Враховуючи переваги танедоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновокпро недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування удиференціації грає роль бар’єра на вході у галузь, оскільки «захищеність»відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються,обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів,обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».
За своїм змістомдиференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад,диференціація може виявлятися:
— у специфічниххарактеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасникамитощо);
— різноманітні послуги, щонадаються після продажу (фірменне обслуговування, індивідуальні майстри тощо);
— забезпечення запаснимичастинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин вобумовлений термін і т. ін.);
— інженерний дизайн івиготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
— широкий спектр моделей,розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
— надійність і небезпечність(залежно від вимог груп споживачів і товарів);
— технологічне лідирування вметодах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в томучислі, відповідність стандартам ІSО);
— завершена товарна лінія тавсі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва,обслуговування і т. ін.);
— унікальність виробів застилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).
Особливості стратегіїлідирування в диференціації такі:
— для конкурентів —підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегійсуперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;
— для споживачів —зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищуєлояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі дляальтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів даєзмогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
— для постачальників — високіціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток івстановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріямипоставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо вумовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
— для підприємств, якіпотенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації грає рольбар’єра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та високаякість товарів, що виготовляються, а також обмежена кількість споживачів,готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків звідомими «лідерами у диференціації»
— для товарів-замінників(субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегіїдиференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачамиякості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигіднупозицію, що оберігає його від загроз з боку замінників такою мірою, якоювиявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомихвиробників.
Стратегія лідирування удиференціації продукції має переваги, якщо:
— існує багато способівдиференціації продукту (послуги);
— різноманіття продукції(послуг) сприймається споживачами як цінність;
— є можливість використаннятовару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців:
— стратегія диференціаціївикористовується небагатьма підприємствами галузі;
— підприємство можезапропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на:унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшомуобсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом«більша вигода за ті самі гроші тощо».
— є можливість конкурувати поодному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такийключовий товар може відігравати роль базису, на якому:
1. реалізується маркетинговаполітика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
2. здійснюється прив’язкаспоживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітненнязадоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістюпереходу до споживання іншого продукту іншого виробника (зокрема,товару-замінника).
Крім того, використаннястратегії лідирування у диференціації пов’язане з певними ризиками:
1) високі ціни, яківідбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестатиототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець можевідмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомихторгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);
2) споживач може дійтивисновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані,а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легкимкомплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатніімітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якомуспоживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітаціяможлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктомімітації;
4) поява продуктів, щокардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базовогопродукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомихпокупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність довідомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід угалузь майже неможливим;
Стратегія лідирування удиференціації за умови правильного її застосування створює сприятливі умови длявзаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлюгалузевої конкуренції» М. Портера).
Стратегія фокусування [ 52, c. 308 ]
Зміст такої стратегії полягаєв отриманні (формуванні) Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні)конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегментіринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такоїстратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з йогоспецифічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані наширший спектр потреб.
Стратегія фокусування — цебільш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягненнянижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієїстратегії реалізуються одночасно.
Відносно окремого сегментаринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій:«лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції»щодо ринку взагалі.
Розглянемо графік переваг відорієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягіввиробництва в разі вибору стратегії фокусування (рис. 1.4).
У ході обирання стратегіїфокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли наконкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештоюринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», якахарактеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривоїдосвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльністьфірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такийпідхід захищає невеликі підприємства галузі від більш потужних підприємств, дляяких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати.Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обралоцей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуальноговиготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

/>
Рис. 1.4 Графічнаінтерпретація переваг велико- та мало масштабного виробництва, що демонструєвідносні переваги «стратегії фокусування».
Підприємства, які обралистратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегіядоцільна за таких умов:
– наявностічіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби йвикористовують продукт по-різному;
– відсутностіконкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
– неможливостівикористання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегментів;
– наявностізначних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивностівпливу п’яти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М.Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусуванняпов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
1) можливістьу багатьох підприємства галузі, що обслуговують ринок загалом, знайтиефективніші засоби конкуренції в тому самому сегментів, на який націленепідприємство;
2) більшазалежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів
3) «пересегментація»ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи новихконкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
4) Запровадженнявинаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншимспособом.

Розділ 2 Аналіз системиуправління конкурентоспроможністю на підприємстві «Майстер Дент»
2.1 Загальна характеристикапідприємства «Майстер Дент»
Стоматологічна клініка «Майстер Дент» є юридичною особою з моментуодержання документу про Державну реєстрацію підприємства.
Клініка «Майстер Дент» — це товариство з обмеженоювідповідальністю.
Клініка розпочала своюдіяльність з лютого 1996 року. ТОВ має відокремлене майно, самостійний баланс,обігові кошти, розрахункові та інші рахунки в банку. ТОВ має право здійснюватисвою діяльність по всій території України і діяти на підставі повноїсамостійності та самофінансування. Клініка «Майстер Дент» може бути учасником інших підприємстві має право створювати на території України філії, структурні підрозділи тапредставництва, а також дочірні та спільні підприємства з участю іноземнихпартнерів відповідно до чинного Законодавства України. Засновники підприємства– три фізичні особи, які внесли до статутного фонду вклад у розмірі 20000гривень: 80%- устаткування і 20%- грошові кошти. 15000 гривень – устаткування,5000- гроші покладенні на рахунок у банк. Устаткування яке, відноситься достатутного фонду є основними фондами підприємства.
Основні фонди підприємства:
· стоматологічніустановки-2 шт.
· стоматологічнікомпресори-2 шт.
· комп`ютер-1шт.
· фотополімірна-2шт.
· ультравіол-1шт.
· сухожарова шафа-1 шт.
· Телефон-факс-1шт.
· Автоклав-1шт.
· стоматологічніматеріали .
Клініка «Майстер Дент» знаходиться у м. Бровари. Приміщенняповністю відповідає санітарним нормам і правилам.
Стоматологічна клініка «Майстер Дент має свідоцтво про платникаєдиного податку. Свідоцтво було видано за умов, що дохід від надання стоматологічнихпослуг за рік не перевищує 1000000 гривень, а також середньо обліковачисельність працівників не перевищує 50 чоловік.
Клініка «Майстер Дент» — спеціалізована платна клініка, якапрацює з сучасними матеріалами, передовими технологіями і кваліфікованимперсоналом.
Усі стоматматеріали, з якимипрацюють лікарі, мають сертифікат якості. Матеріали використовуються провіднихфірм –виробників.
Компанія «Майстер Дент» маєна Україні ексклюзивні права таких фірм-виробників: «Takara BelmontCorp.» (Японія) — стоматологічні установки і рентгенівські апарати;«W&H Dentalwerk Burmoos GmbH» (Австрія) — стоматологічнінаконечники і засоби догляду за ними, аксесуари для їх технічного обслуговування«Tau Steril di Bianchi Giancarlo e З. S.n.c.» (Італія) — сухожарові ігласперленові стерилізатори, автоклави, бокси для зберігання стерильногоінструменту; «Tuttnauer Company Ltd.» (Ізраїль) — настільні ілабораторні автоклави, чистячі речовини і матеріали, настільні очищувачі води;«de Gotzen S.r.l.» (Італія) — дентальні рентгенівські установки;«Shenpaz Industries (1992) Ltd.» (Ізраїль) — печі для випаленняметалокераміки; «Forum Engineering Technologies (96) Ltd» (Ізраїль) — апекс локатори стоматологічні; «Noritake Dental Supply Co.» (Японія)- синтетична керамічна маса та ін.
Сучасне обладнання тадодержання стерильності в клініці забезпечує зменшення вірогідності зараженняна такі небезпечні хвороби як СНІД, вірусний гепатит, та ін.
Данні про обстеженняпацієнтів зберігаються в комп`ютерному банку даних. Це зменшує і практичноробить неможливим розголошення “лікарської таємниці”.
Розглянемо організаційнуструктуру стоматологічної фірми «Майстер Дент»./> /> /> /> />
ДИРЕКТОР  «Майстер Дент»   /> /> />

Рис. 2.1 Організаційнаструктура фірми «Майстер Дент»
Директор «Майстер Дент»здійснює керівництво стоматологічною клінікою.
Заступник директора здійснюєкерівництво стоматологічної клінікою у разі відсутності директора, координує роботу всіхпідрозділів клініки.
В обов’язки керівникаматеріально-технічного відділу входить забезпечення клініки необхідноюсировиною і матеріалами.
Адміністратор клініки вирішуєпитання, пов’язані з роботою охоронця, програміста, електрика, сантехніка,прибиральниці. Також здійснює запис пацієнтів.
В обов’язки завідуючогоскладом входить керівництво роботою складу по прийому, зберіганню і відпустцітоварно-матеріальних цінностей, ведення складського обліку і звітності, звіркаданих складського обліку.
Керівник транспортноговідділу здійснює контроль за рухомтранспорту, його технічним станом, взаємодією зі сторонніми органами.
Керівник маркетинговоговідділу здійснює розробку стратегії клініки, побудова системи ефективнихкомунікацій.
Керівник служби розвиткуперсоналу здійснює підбір кадрів, організовує поїздки на семінари, тренінги,майстер-класи.
Головними принципами роботи клінікиє:
– «ЗолотеПравило»;
– «Якість»;
– «Сервіс»;
– «Гарантія»;
– «Репутація»;
– «Чесність»;
– «Професіоналізм»;
– «Лідерство»;
– «Добродійність»;
– «Простота»;
– «перспективнебачення»;
– «мріяі мета»;
– «Ентузіазм».
Перелік послуг ТОВ «Майстер Дент»:
– Профілактика
– Обстеженняі діагностика
– Терапевтичнастоматологія
– Ортопедичнастоматологія
– Ортодонтія
– Хірургічнастоматологія
Таблиця 2.1
Штатний розклад стоматологічноїклініки «Майстер Дент» Посада
Кількість посад
2004
Кількість посад
2005
Кількість посад
2006
Відхилення
2004-2006
% Директор 1 1 1 – Головний бухгалтер 1 1 1 – Головний лікар 1 1 1  – Лікарі 2 2 2 – Старша медсестра 1 1 1 – Медсестра 1 1 1 – Молодший мед.працівник 1 1 1 – Адміністратор 1 1 1 – Технік 1 1 1 – Літейщик 1 1 1 – Гіпсувальник 1 1 1 – Всього 12 12 12 –
Аналіз штатного розкладу заперіод 2004- 2006 рр. показує, що плинності кадрів немає (звільнених таприйнятих на роботу не було). Підбір кадрів проводиться адміністрацією бездопомоги фонду зайнятості. Лікарі, що працюють в клініці мають вищу медичнуосвіту та мають 1 – 2 кваліфікаційні категорії. Медичні сестри також маютьспеціальну освіту.
Для удосконалення роботипрацівників впроваджено відвідування курсів підвищення кваліфікації. Такожпрацівники клініки, щомісяця прослуховують лекції по нових технологіямлікування стоматологічних захворювань, також різноманітні виставки та салонистоматобладнання, матеріалів.
В клініці 40-ка годиннийробочий тиждень. Середньорічна тривалість робочого часу становить 2002 години.Середньомісячна тривалість робочого часу складає ~ 167 годин.
Аналіз фінансового стану єнеобхідним напрямом роботи системи управління підприємством в цілому. Відобраної методики проведення аналізу фінансового стану та достовірностіінформаційних джерел залежить точність та реальність одержаних результатів,напрямки та шляхи побудови заходів вдосконалення діяльності.
Фінансова стратегія клініки «МайстерДент» полягає в підвищенні прибутковості діяльності підприємства. В Таблиці2.2. відображено аналіз основних фінансових показників господарської діяльностіклініки у 2005 – 2006 р. на підставі звіту про фінансові результатипідприємства.
Таблиця 2.2.
Аналіз фінансових результатів«Майстер Дент» за період 2005-2006 р.р.Показник Одиниця виміру 2005 рік 2006 рік
Відхил. абсол.
+ / –
Відхил. віднос., %
(темп зростання) Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) Тис.грн. 10148,0 9489,0 — 659,0 — 6,49 Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) Тис.грн. 9985,0 9310,0 — 675,0 — 6,76 Валовий прибуток Тис.грн. 1878,0 1998,0  + 120,0 6,39 Інші операційні доходи Тис.грн. 137,0 1606,0 + 1469,0 1072,26 Прибуток від операційної діяльності Тис.грн. 462,0 1867,0 + 1405,0 304,11 Податок на прибуток від звичайної діяльності Тис.грн. 138,6 560,0 +421,4 304,04 Чистий прибуток Тис.грн. 323,4 1307,0 +983,6 304,14 Операційні витрати Тис.грн. 1553,0 1737,0 + 184,0 11,85
Аналізуючи наведені дані, можнапобачити темп розвитку клініки. Хоча дохід від реалізації послуг у 2006 роцізнизився на 659 тис.грн. ( з 10148 тис.грн. у 2005 році до 9489 тис.грн. у 2006році), це не є головним показником діяльності підприємства. Розглянувшиприбуток підприємства, можна побачити іншу картину. Отже, прибуток відопераційної діяльності збільшився на 1405 тис.грн у 2006 році (з 462 тис.грн. у2005 році до 1867 тис.грн. у 2006 році) по відношенню до попереднього року темпзростання склав 304,11%. Це відбулося завдяки зростанню інших операційнихдоходів на 1469 тис. грн. (з 137 тис.грн. у 2005 році до 1606 тис.грн. у 2006році), темп зростання склав 1072.26%. Інші операційні доходи зросли завдякиімпорту сировини.
Аналізуючи темп зростаннявитрат підприємства – 11,85% (з 1553 тис.грн. у 2005 році до 1737 тис.грн у2006 році), можна сказати, що зволікаючи на темп зростання прибуткупідприємства витрати майже не змінилися або збільшилися дуже мало.
Для більш детальнішого таобґрунтованого аналізу господарської діяльності «Майстер Дент» за період з 2004року по 2006 рік, наведемо та проаналізуємо відсоток питомої ваги загальнихстатей балансів підприємства (Таблиця 2.3.).
Таблиця 2.3.
Зведені дані та аналізпоказників балансів за 2004 – 2006 рокиПоказник 2004 рік 2005 рік 2006 рік тис.грн. Питома вага, % тис.грн. Питома вага, % тис.грн. Питома вага, % АКТИВ І.Необоротні активи. Нематеріальні активи: Залишкова вартість 4,0 0,47 5,0 0,44 5,0 0,45 Первісна вартість 5,0 — 6,0 — 6,0 — Знос 1,0 — 1,0 — 1,0 — Незавершене будівництво 515,0 60,59 — — — — Основні засоби: Залишкова вартість 331,0 38,94 1141,0 99,56 1110,0 99,55 Первісна вартість 407,0 — 1263,0 — 1313,0 — Знос 76,0 — 122,0 — 203,0 — Усього за розділом І 850,0 100 1146,0 100 1115,0 100 ІІ.Оборотні активи. Запаси: Виробничі запаси 116,0 1,58 97,0 1,68 103,0 2,76 Товари 2239,0 30,43 1613,0 27,87 1091,0 29,26 Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: Чиста реалізаційна вартість 4262,0 57,92 3800,0 65,66 2369,0 63,53 Первісна вартість 4262,0 — 3800,0 — 2369,0 — Дебіторська заборгованість за розрахунками: За виданими авансами 13,0 0,18 23,0 0,40 37,0 0,99 Інша поточна дебіторська заборгованість 260,0 3,53 227,0 3,92 11,0 0,29 Грошові кошти та їх еквіваленти: В національній валюті 443,0 6,02 25,0 0,43 99,0 2,65 В іноземній валюті 25,0 0,34 2,0 0,04 19,0 0,52 Усього за розділом ІІ 7358,0 100 5787,0 100 3729,0 100 ІІІ.Витрати майбутніх періодів 7,0 0,08 20,0 0,29 12,0 0,25 Баланс 8215,0 100 6953,0 100 4856,0 100 ПАСИВ І.Власний капітал Статутний капітал 2,0 10,0 2,0 10,0 2,0 10,0 Резервний капітал 18,0 90,0 18,0 90,0 18,0 90,0 Усього за розділом І 20,0 100 20,0 100 20,0 100 ІІІ. Довгострокові зобов`язання Довгострокові кредити банків — — 1000,0 39,67 950,0 42,07 Довгострокові фінансові зобов`язання 1521,0 100 1521,0 60,33 1308,0 57,93 Усього за розділом ІІІ 1521,0 100 2521,0 100 2258,0 100 ІV. Поточні зобов`язання Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги 5988,0 89,72 3822,0 86,63 1776,0 68,89 Поточні зобов`язання за розрахунками: З одержаних авансів 133,0 1,99 — — 176,0 6,83 З бюджетом 4,0 0,06 10,0 0,23 52,0 2,02 З позабюджетних платежів — — 1,0 0,02 1,0 0,04 Зі страхування 6,0 0,09 9,0 0,20 7,0 0,27 З оплати праці 9,0 0,13 18,0 0,41 15,0 0,58 З учасниками 65,0 0,97 65,0 1,47 65,0 2,52 Інші поточні зобов`язання 469,0 7,04 487,0 11,04 486,0 18,85 Усього за розділом IV 6674,0 100 4412,0 100 2578,0 100 Баланс 8215,0 100 6953,0 100 4856,0 100
Для більш конкретної оцінкивартісного показника питомої ваги розділів балансу наведемо наступну Таблицю2.4.
Таблиця 2.4.
Зведені дані та аналізпоказників по розділам балансів за 2004 – 2006 роки.Показник 2004 рік 2005 рік 2006 рік тис.грн. Питома вага, % тис.грн. Питома вага, % тис.грн. Питома вага, % АКТИВ І.Необоротні активи. 850,0 10,35 1146,0 16,48 1115,0 22,96 ІІ.Оборотні активи. 7358,0 89,57 5787,0 83,23 3729,0 76,79 ІІІ.Витрати майбутніх періодів 7,0 0,08 20,0 0,29 12,0 0,25 Баланс 8215,0 100 6953,0 100 4856,0 100 ПАСИВ І.Власний капітал 20,0 0,25 20,0 0,29 20,0 0,41 ІІІ. Довгострокові зобов`язання 1521,0 18,51 2521,0 36,26 2258,0 46,50 ІV. Поточні зобов`язання 6674,0 81,24 4412,0 63,45 2578,0 53,09 Баланс 8215,0 100 6953,0 100 4856,0 100
Аналізуючи вищезазначені даніми можемо навести оцінки прибутковості та підтвердження можливості відкриттянового підприємства ми зробимо аналіз фінансового стану «Майстер Дент» заперіод з 2004 року по 2006 рік.
Оцінка платоспроможностіпідприємства
Для того, щоб оцінитиплатоспроможність підприємства за даними Балансу (за визначений термін діяльностіз 2004 року по 2006 рік) треба проаналізувати та визначити фінансовий станпідприємства за допомогою показників коефіцієнтів ліквідності, а саме:
1) Кп –коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) – показує, яку частину поточнихзобов`язань може погасити підприємство, якщо реалізує усі свої оборотні активи,у тому числі і матеріальні запаси. Цей коефіцієнт показує скільки гривеньоборотних коштів приходиться на кожну гривню поточних зобов`язань, він показуєдостатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов`язань.
Кп = Оборотні активи/Поточнізобов`язання                              (2.1.)
Кп 2004 р. = 7358,0/10882,0 =0,69
Кп 200 р. = 5787,0/8158,0 =0,71
Кп 2005 р. = 3729,0/4507,0 =0,83
Зміна Кп = 0,83 – 0,69 = 0,14
2) Кшл –коефіцієнт швидкої (критичної) ліквідності – показує, яку частину поточнихзобов`язань підприємство може погасити за рахунок найбільш ліквідних оборотнихкоштів: коштів і їхніх еквівалентів, що течуть від фінансових інвестицій ідебіторської заборгованості. Він відображає платіжні можливості підприємстващодо сплати поточних зобов`язань за умови своєчасного проведення розрахунків здебіторами.
Кшл = (Оборотні активи –Товарно-матеріальні запаси) / Поточні зобов`язання
Кшл 2004 р. = 7358,0 – 2355,0/ 10882,0 = 0,46
Кшл 2004 р. = 5787,0 – 1710,0/ 8158,0 = 0,50
Кшл 2005 р. = 3729,0 – 1194,0/ 4507,0 = 0,56       
Зміна Кшл = 0,56 – 0,46 =0,10
3) Кал –коефіцієнт абсолютної або миттєвої ліквідності – показує, яка частина боргівпідприємства може бути сплачена негайно.
Кал = Грошові кошти іКороткострокові активи / Поточні зобов`язання
Кал 2006 р. = 468,0 / 10882,0= 0,043
Кал 2004 р. = 27,0 / 8158,0 =0,003
Кал 2005 р. = 118 / 4507,0 =0,026
Зміна Кал = 0,026 – 0,043 = — 0,017
Таблиця 2.5
Аналіз показниківплатоспроможності підприємства№ Показник Значення Оптимальне значення 2004 р. 2005 р. 2006 р. Зміна 1.    Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) Кп > 1 0,69 0,71 0,83 +0,14 2.    Коефіцієнт швидкої ліквідності Кшл 0,6 – 0,8 0,46 0,50 0,56 +0,10 3.    Коефіцієнт абсолютної ліквідності Кал
0,2 – 0,35
(>0) 0,043 0,003 0,026 -0,017
Отже, «Майстер Дент» напочаток 2006 року у стані погасити:
1. зарахунок всіх оборотних активів – 83% короткострокових зобов`язань;
2. зарахунок коштів і засобів у розрахунках з дебіторами – 56%;
3. зарахунок коштів – 2,6%, що майже в 15 разів менше оптимального значеннякоефіцієнта абсолютної ліквідності.
Якщо визначати коефіцієнтпокриття щодо всіх зобов`язань на початок 2006 року:
Оборотні активи / (Поточнізобов`язання + Довгострокові зобов`язання) = 3729,0 / (4507,0 + 2258,0) = 0,55
Він складає 55% від поточнихі довгострокових зобов`язань, тобто на початок 2004 року підприємство в змозіпогасити усі свої зобов`язання в кількості 55 відсотків, що обумовлює середнюплатоспроможність підприємства. Треба ще ураховувати, що дані по балансу взятіна кінець кожного року, а показники мають нестійкий характер і можуть істотнозмінюватися, наприклад за квартал. Але і такий аналіз характеризую більш-меншнормальну картину платоспроможності.
Оцінка фінансової стійкостіпідприємства
Для аналізу фінансового станупідприємства використовуючи дані балансу, необхідно розрахувати показникифінансової стійкості (або незалежності).
1) Кавт –коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) показує яку частину в загальнихвкладеннях у підприємство складає власний капітал, і характеризує фінансовунезалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.
Кавт = Власний капітал ізабезпечення / підсумок баланс
Кавт 2004 р. = 20,0 / 8215,0= 0,002
Кавт 2005 р. = 20,0 / 6953,0= 0,003
Кавт 2006 р. = 20,0 / 4856,0= 0,004
2) Кфс –коефіцієнт фінансової стабільності показує співвідношення власних і притягнутихзасобів, вкладених у діяльність підприємства і характеризує здатністьпідприємства залучати зовнішні джерела фінансування.
Кфс = Власний капітал ізабезпечення / загальна сума зобов`язань
Кфс 2004 р. = 20,0 / 1521,0+ 6674,0 = 20,0 / 8195,0 = 0,002
Кфс 2005 р. = 20,0 / 2521,0+ 4412,0 = 20,0 / 6933,0 = 0,003
Кфс 2006 р. = 20,0 / 1308,0+ 2578,0 = 20,0 / 3886,0 = 0,005
3) Кзвк –коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами показує яка частинаматеріальних оборотних активів фінансується за рахунок засобів чистогооборотного капіталу.
Кзвк = Власні оборотнікошти / матеріальні оборотні активи
Кзвк 2004 р. = 7358,0 –6674,0 / 116,0 + 2239,0 = 684,0 / 2355,0 = 0,29
Кзвк 2005 р. = 5784,0 –4412,0 / 97,0 + 1613,0 = 1372,0 / 1710,0 = 0,80
Кзвк 2006 р. = 3729,0 –2578,0 / 103,0 + 1091,0 = 1151,0 / 1194,0 = 0,96
4) Кеа –коефіцієнт ефективності використання активів (рентабельність сумарногокапіталу) показує скільки чистого прибутку має підприємство в середньому накожну гривню загальних вкладень у його діяльність, характеризує прибутковістьусього капіталу, яким володіє підприємство, незалежно від джерел йогонадходження.
Кеа = чистий прибуток /середня величина активів
Кеа 2005 р. = 462,0 /(8215,0 + 6953,0): 2 = 462,0 / 7584,0 = 0,06
Кеа 2006 р. = 1817,0 /(6953,0 + 4856,0): 2 = 1817,0 / 5904,5 = 0,31
5) Кевк –коефіцієнт ефективності використання власного капіталу (або коефіцієнтприбутковості власного капіталу) показує скільки чистого прибутку маєпідприємство в середньому на кожну гривню власного капіталу, тобто характеризуєефективність власних інвестицій.
Кевк = Чистий прибуток /середня величина власного капіталу
Кевк 2005 р. = 462,0 /(20,0 + 20,0): 2 = 23,10
Кевк 2006 р. = 1817,0 /(20,0 + 20,0): 2 = 90,85
6) Ксн/обор– співвідношення необоротних і оборотних активів.
Ксн/обор = Необоротніактиви / Оборотні активи
Ксн/обор 2004 р. = 850,0 /7358,0 = 0,12
Ксн/обор 2005 р. = 1146,0 /5787,0 = 0,20
Ксн/обор 2006 р. = 1115,0 /3729,0 = 0,30
Таблиця 2.6.
Показникифінансової стійкості підприємства№ Показник Значення Оптимальне значення 2004 р. 2005 р. 2006 р. 1.    Коефіцієнт автономної (фінансової незалежності) Кавт > 0,5 0,002 0,003 0,004 2.    Коефіцієнт фінансової стабільності Кфс > 1,0 0,002 0,003 0,005 3.    Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами Кзвк > 0,1 0,29 0,80 0,96 4.    Коефіцієнт ефективності використання активів Кеа Ріст 0,06 0,31 5.    Коефіцієнт ефективності використання власного капіталу Кевк Ріст 23,10 90,85 6.    Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів Ксн/обор Якщо даний показник менше показника фінансової стабільності або дорівнює йому, то фінансова стабільність зберігається 0,12 0,20 0,30

Аналізуючи вищенаведене,можна зробити декілька висновків по фінансовій стійкості «Майстер Дент». Але напідставі візуальної картини ми бачимо, що головні показники фінансового станупідприємства мають дуже різний по результатам характер і тому ми повинніпроаналізувати кожний показник:
1) Коефіцієнтавтономії істотно за період з 2004 року по 2006 рік не змінився і за станом на2006 рік свідчить, що в кожних 100 гривнях вкладених активів підприємства 0,40гривень – власні засоби (власний капітал), тобто підприємство додержуєтьсязбереження власного капіталу його стабільності.
2) Аналізуючикоефіцієнт фінансової стабільності можна сказати наступне: за даний період цейпоказник значно не змінився; на кожну гривню притягнутих засобів приходиться0,50 грн. власних засобів. Цей показник значно менше оптимально показника(>1,0), що свідчить про достатнє залучення зовнішніх джерел фінансуванняпідприємства.
3) Коефіцієнтзабезпеченості власними оборотними коштами за наведений період зріс з 0,29 (за2004 рік) до 0,96 (за 2006 рік) тобто збільшився в 3,3 рази.
4) Показникспіввідношення основного й оборотного капіталу (Ксн/обор) на 2006 рікперевершує значення коефіцієнта фінансової стабільності (0,30>0,005), щоможе свідчити про порушення фінансової стабільності підприємства. Але натеперішній момент про стабільність фінансового становища казати можна тількиспираючись на загальне становище у державі коли законодавча база змінюєтьсямайже кожного року, фінансову стабільність можуть постійно підтримувати тількивеликі підприємства.
Оцінка ділової активностіпідприємства
Аналіз ділової активностіпідприємства робимо на підставі даних балансу та фінансової звітностіпідприємства.

Таблиця 2.7.
Аналіз показників діловоїактивності підприємства№ Показник Од.вим. 2004 р. 2005 р.
Відхил.
+/- 1.    Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) Тис.грн. 9985,0 9310,0 -675,0 2.    Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) Тис.грн. 8107,0 7312,0 -795,0 3.    Середня сума дебіторської заборгованості Тис.грн.
(4262,0 + 3800,0)/2=
4031,0
(3800,0+2369,0)/2=
3084,5 -946,5 4.    Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (стр.1/стр.3) обороти 2,48 3,02 +0,54 5.    Термін кредиту покупцям (стр.3 х 365днів /стр.1) днів 147,3 120,9 -26,4 6.    Середня вартість запасів Тис.грн.
(116,0+2239,0)+
(97,0+1613,0)/2=
2032,5
(97,0+1613,0)+ (103,0+1091,0)/2=
1452,0 -580,5 7.    Коефіцієнт оборотності запасів (стр.2/стр.6) обороти 3,99 5,04 +1,05 8.   
Час обороту запасів
(365 днів/стр.7) днів 91,48 72,42 -19,06 9.    Рентабельність продажів %
(462,0 х 100) /9985,0=
4,63
(1867,0 х 100) /9310,0=
20,05 +15,42 10.    Середня вартість майна Тис.грн.
(8215,0 + 6953,0)/2=
7584,0
(6953,0+4856,0)/2=
5904,5 -1679,5 11.    Віддача вкладень у підприємство (стр.1/стр.10) Тис.грн. 1,32 1,58 +0,26 12.    Середня вартість власного капіталу Тис.грн.
(20,0+20,0)/2=
20,0
(20,0+20,0)/2=
20,0 13.    Віддача власного капіталу (стр.1/стр.12) Тис.грн. 499,25 465,5 -33,75 14.    Середня величина кредиторської заборгованості Тис.грн.
(5988,0 + 3822,0)/2=
4905,0
(3822,0+1776,0)/2=
2799,0 -2106,0 15.    Сума закупівель за період Тис.грн.
(9985,0-462,0-
285,0-105,0-45,0)/
(116,0+2239,0+
97,0+1613,0)=
8236,0/4065,0=
2,03
(9310,0-1867,0-
296,0-109,0-82,0)/
(97,0+1613,0+
103,0+1091,0)=
6956,0/2904,0=
2,4 +0,37 16.    Оборот кредиторської заборгованості (стр.15/стр.14) Обороти 2416,26 1166,25 -1250,01 17.   
Період обороту кредиторської заборгованості
(365 днів/стр.16) днів 0,15 0,31 +0,16 18.    Тривалість операційного циклу (стр.5+стр.8) днів
(147,3 + 91,48)=
238,78
(120,9 + 72,42)=
193,32 -45,46
Виходячи з наведених даних зприводу ділової активності «Майстер Дент» можна визначити наступне:
1) Виторгвід реалізації послуг скоротився на 675,0 тис.грн. у порівнянні з 2004 р., собівартістьреалізованих послуг при цьому теж зменшилась на 795,0 тис.грн., тобто в 2005році знизилась питома собівартість одиниці реалізованих послуг.
2) Одночасноіз скороченням обсягу продажів відбулося значне збільшення оборотностідебіторської заборгованості у 1,22 рази. Скорочення середньої величини запасів(матеріальних оборотних активів) на 580,5 тис.грн. вплинуло на обсяги продажу,але якщо розглянути оборотність запасів, то цей момент вплинув дуже позитивно –період оборотності зменшився на 19,06 днів.
Керівництву необхідноконтролювати процеси підвищення рентабельності реалізації послуг (за рахунокзменшення витрат на транспортування та зберігання матеріалів; перевищеннятемпів росту реалізації над темпами росту витрат; скорочення умовно-постійнихвитрат; збільшення фізичного обсягу реалізації та інші); прискоренняоборотності сукупних активів та їх складових частин (за рахунок росту обсягуреалізації; оптимізації розміру запасів; скорочення розміру дебіторськоїзаборгованості; реалізації, консервації чи здачі в оренду основних засобів таінші).
2.2 Аналіз конкурентноїситуації на ринку стоматологічних послуг
На сьогоднішній день ринокстоматологічних послуг дуже насичений. По Україні налічується більш як 5 800стоматологічних організацій (поліклініки, приватні клініки, приватні кабінетита ін), як надають досить широкий спектр послуг від звичайної профілактики доестетичної хірургії [50].
Спираючись на відомі моделіорганізацій, адаптовані до умов ринкових відносин, виділений ряд характеристик,за допомогою яких з високим ступенем достовірністю описується стан медичноїорганізації (лікарської практики), стан, що визначає рівень можливоїконкурентоспроможності цієї організації (лікарської практики).
Характеристики стану медичноїорганізації (лікарської практики), що визначають рівень конкурентоспроможності («система семи функцій»)
1. Цільовафункція — вид вироблюваного продукту, конкретна медична послуга, визначуванавідповідно до потреб суспільства, ринку медичних послуг і конкретного пацієнтаі співвіднесена з класифікатором хвороб (станів) і класифікатором медичнихпослуг. Дана функція підтверджується і практично забезпечується науковимобгрунтовуванням медико-соціальної проблеми, що породила потребу в конкретномувиді медичної допомоги на даному етапі розвитку суспільства і відповіднимихарактеристиками, співвіднесеними з параметрами діючого стандарту медичнихпослуг.
2. Ліцензійнафункція — забезпечується законодавчим підтвердженням займатися даним видомдіяльності відповідно до класифікаторів медичних послуг, міжнародногокласифікатора хвороб (МКБ-10), професійного класифікатора лікарської діяльностіі ін. Дана функція, певною мірою, характеризується формалізованими параметрамиоцінки професійної готовності і здатністю медичної установи (лікарської практики)відповідати виконанню своєї основної цільової функції, а так само готовністю іадекватному сприйняттю споживачем медичних послуг саме відповідного вигляду іякості.
3. Акредитаційнафункція — область, умовні рамки обмеження професійної медичної діяльності — визначається віднесенням фахівця до певної спеціальності, медико — професійнійгрупі. Акредитаційна функція узгоджується, по-перше, з медико-діагностичноюгрупою, до якої віднесений споживач медичних послуг із ступеня необхідногоотримання конкретного виду медичної допомоги. Медико-діагностична групавизначає сегмент ринку медичних послуг з погляду відносного профілю медичнихпослуг. По-друге, акредитаційна функція характеризується медико-діагностичноюгрупою, в якій може знаходитися потенційний споживач медичних послуг із ступеняплатоспроможності. Медико-економічна група визначає конкретний сегмент ринкумедичних послуг з погляду умовно рівних вартісних параметрів щодо одноранговихмедичних послуг.
4. Деонтологічнафункція — з одного боку, безпосередньо характеризує рівеньконкурентоспроможності конкретної медичної установи (лікарської практики) поступеню кваліфікаційних і суб’єктно-особових параметрів виробника медичнихпослуг, рівень його винагороди (частка витрат на заробітну платню в тарифі медичноїпослуги); з іншою — опосередковано характеризує рівень конкурентоспроможностімедичної установи (лікарської практики) специфікою пацієнтів (споживачівмедичних послуг), рівнем його платоспроможності, співвіднесеним з можливістюсплатити відповідну медичну процедуру. Умовно дана функція по ступенюпривабливості визначається і рівнем добробуту пацієнтів, що придбавають саме цюмедичну послугу, саме в цьому, а не іншій конкурентній медичній установі.Образно кажучи, це якийсь сегмент «своїх пацієнтів»
5. Економічнафункція — характеризується рівнем попиту на медичну послугу, параметрами, щоописують медичну діяльність (система пропозиції медичних послуг), закономірнообумовленим співвідношенням вартості медичної процедури і відповідною розцінкоюмедичної праці. Саме в рамках цієї функції знаходиться область дії основнихекономічних законів ринкових відносин. Саме в рамках цієї функції виявляєтьсяєство і специфіка цих класичних законів відповідно до специфіки медичноїпослуги в рамках відмінності її від інших не медичних послуг. Область цієїфункції включає, разом з іншими, таку фундаментальну характеристику ринковоїдіяльності як «прибуток».
6. Технологічнафункція — реалізується у формі конкретної медичної діяльності. В рамках оцінкиконкурентоспроможності виражається в одиницях праці і характеризується ступенемвідповідності виконаної медичної процедури потрібної медичної послуги,медичного стандарту і особливостям пацієнта. Опосередковано характеризуєтьсяступенем заявленого задоволення/незадоволення споживача медичних послуг абойого представників.
7. Функціярезультативності — включає інтегровані і структуровані характеристикидіяльності медичної установи (лікарської практики), ступіньконкурентоспроможності, що комплексно відображає. В області цієї функціївідображається успішність діяльності лікувально-профілактичної установи(лікарської практики). Ступінь рівня ефективності детермінований оцінкоюодиниць медичної праці і відповідною сертифікацією медичної процедури. Однією ізосновоположних складових функції результативності в рамкахконкурентоспроможності є виражений ступінь задоволення пацієнта, як споживачамедичних послуг. Певною мірою дана функція може бути виражена параметрамидіючої системи оцінки якості медичних послуг.
В основі пропонованоїсистеми, що дозволяє з певною вірогідністю встановити ступіньконкурентоспроможності конкретної лікувально-профілактичної установи(лікарської практики), закладений високий ступінь формалізації. Функції, щовизначають рівень конкурентоспроможності лікувально-профілактичної установи(лікарської практики) можуть бути описані і описуються конкретними станами іпараметрами і, в слідстві цього, можуть служити об’єктивними характеристикамиоцінки медичної організації (лікарської практики) по ступеню конкурентоспроможностіяк без зв’язку з іншими конкуруючими суб’єктами, так з високою часткою точностіранжирування при порівнянні з іншими медичними установами, що проводять інадають однопрофільні з конкурентами медичні послуги.
Охарактеризуємо основні підприємства– конкурентів, що спеціалізуються на наданні стоматологічних послуг населенню.
Стоматологічний центр «Призма»надає всі види стоматологічної допомоги лікарями високої кваліфікації (вищої іI категорії) з використанням сучасного устаткування, інструментарію іматеріалів Dentsply з протиспідними програмами.
Центр знаходиться за адресою:м. Київ, вул… Михайлівська 1/3.
Центр «Призма» водні відвідини, пропонує:
· косметичнуреставрацію руйнування зуба, у тому числі і коренів;
· відновленняформи і кольору зуба при недорозвиненні або плямистості його;
· усуненняпроміжків між зубами (діастеми, треми);
· «вирівнювання»положення неправильно зубів;
· відновленнярівного ряду і лінії усмішки передніх зубів;
· відновленняневеликих дефектів зубного ряду (відсутність одного зуба) мостовидним протезомз фотополімерів.
В центрі ведетьсятерапевтичне і хірургічне лікування (гемесекція, реплантація) проблемних,ускладнених зубів сучасними методами із застосуванням ендодонтичногоінструментарію і герметиків (гутаперча Термофіл), відомих фірм ( Maillefer іін.).
Також у клініці здійснюєтьсякомплексне лікування захворювань пародонту:
· медикаментозне;
· хірургічне(відкритий кюретаж, клаптеві операції);
· ортопедичне,у тому числі, одномоментне шинирування з використанням системи фотополімерSpectrum TPH ( Dentsply), FiberSplint ( Polydentia).
Також у центрі:
– виявляєтьсядопомога дітям;
– ведетьсяортодонтичний прийом дитячого і дорослого населення із застосуваннямбрекет-системи;
– здійснюєтьсяортопедична допомога пацієнтам, у тому числі, складне протезування бюгельнимипротезами із замковою системою кріплення.
Стоматологічна фірма «Вітадент»існує більше 10 років і є лідером київського ринку стоматологічних послуг.
Окрім стоматологічних клініккласу «Еліт» і «Стандарт», вона включає учбовий центр«Дентал Маестро», стоматологічний магазин «Vitadent»,власне виробництво стоматологічних послуг.
При організації клініки«Вітадент» була поставлена мета, стати лідером в середовищістоматологічних послуг м. Києва.
Сьогодні ця повноціннамедична установа, яка представляє весь спектр послуг на найвищому рівні.
Фірма знаходиться за адресою:м. Київ, вул… Анголенко, 14-В
Основний спектр послуг:
– Профілактика
– Гігієна
– Дитячийприйом
– Ортодонтія
– Реставрація
– пародонтоз
– Імплантація
– Протезування
– Лцкування
Фірма «Вітадент» СтоматологічнаАптека пропонує:
– стомат-устаткування
– стомат-матеріали
– витратніматеріали
– засобидезинфекції
– спеціалізованулітературу
У фірмі працюютьвисококваліфіковані працівники: лікар-імплантолог, лікар-парадонтолог,лікар-протезист, лікар-гігієніст, дитячий лікар-стомалолог та ін.
У м.Києві стоматологічнафірма «Вітадент» користується досить великою популярністю у пацієнтів.
Клініка «СТЕДЛІ» — це сімейнаклініка, з індивідуальним підходом до кожного пацієнта і прагненням максимальнозадовольнити його потреби.
Етика і естетика – два кити,на яких базується клініка. Головні принципи роботи: професіоналізм,компетентність і відповідальність. Методика роботи — комплексний підхід дорішення проблеми: у питанні збереження здоров’я немає дрібниць.
Пріоритет надаєтьсяпрофілактиці, а не лікуванню: ми запобігаємо причинам, а не наслідкам.
Клініка знаходиться заадресою м. Київ, вул. Л.Толстого 25/18.
Клініка «СТЕДЛІ»має ліцензію Міністерства охорони здоров’я України на медичну практику в галузістоматології (терапевтична стоматологія, хірургічна стоматологія, ортопедичнастоматологія і ортодонтія).
Послуги клініки:
· повнийкомплекс стоматологічних послуг;
· наданняшвидкої стоматологічної допомоги
· відновленнязруйнованих зубів;
· косметичнареставрація;
· терапевтичнеі хірургічне лікування зубів;
· всі видипротезування;
· вирівнюваннязубного ряду — постановка брекет-систем;
· імплантаціяімплантів на місце відсутніх зубів;
· безкоштовнаконсультація і огляд доктором.
Лікування та протезуванняпроводиться під рентген-контролем, при суворому виконанні стерильності.
Стоматологічнаклініка ОлДент одна з відомих у м. Києві, яка пропонує досить широкий спектрпослуг та користується повагою у пацієнтів.
 Знаходитьсяза адресою м.Київ, вул. Мішуги 3-В.
Основніпослуги клініки:
– Лікування
– Протезування
– Ордонтія
– Відбілення
– Діагностика
– Профілактика
– Хірургія
– Дитяча стоматологія
Важливимна напрямком роботи є дитяча стоматологія.
У клініці працюєвисококваліфікований персонал. Особливе місце надається кадровій політиці.
o селективний підбір співробітниківлюдей по професійних і морально-психологічних якостях;
o співпраця з провідними профільнимиучбовими закладами і науковими центрами по підбору і підготовці кадрів;
o забезпечення колективної форми роботиі персональної відповідальності співробітників за якість обслуговуванняклієнтів;
o цілі і задачі кадрової політики;
o вдосконалення організації робочихмісць;
o створення здорового соціальногоклімату в колективах;
o реалізація механізму соціальногопартнерства, що забезпечує винагороду співробітників залежно від реальноговнеску в дохід компанії;
o проведення соціологічних досліджень зметою вивчення реакції з боку колективу на вибрану кадрову політику;
o контролінг персоналу.
В клініці ведетьсятерапевтичне і хірургічне лікування проблемних, ускладнених зубів сучаснимиметодами із застосуванням ендодонтичного інструментарію і герметиків відвідомих фірм.
Длятого, щоб точніше надати оцінку кожному з показників конкурентоспроможності миретельно ознайомилися з діяльністю кожної організації, переглянули Інтернетсайти організацій, ознайомилися зі статтями з періодичних видань та ресурсівІнтернету про кожну з організацій, вивчили відгуки клієнтів.
Нижче,в таблиці 2.8. наводиться приклад розрахунку конкурентоспроможності стоматологічнихпослуг відомих клінік та центрів: Стоматцентр «Призма», Стоматологічна клініка«Майстер Дент», Стоматологічна фірма «Вітадент», Клініка «СТЕДЛІ»,Стоматологічна клініка ОлДент.
Заякістю, ціною, матеріалами, що використовуються при наданні послуг татехнологією надання послуг їх можна віднести до однієї стратегічної групи. Всіорганізації знаходяться у м. Києві.
Длявиконання розрахунків взяті технічні, економічні та маркетингові характеристикипослуг кількох стоматологічних підприємств.
 Оцінкаконкурентоспроможності підприємства проводиться на основі визначенняконкурентоспроможності послуг. Для цього ми оцінимо конкурентоспроможністьпослуг значних гравців на ринку (таблиця 2.8).
 Конкурентоспроможністьпродукції буде визначена диференціальним методом, заснованим на використанніодиничних параметрів послуг фірм, що аналізуються на базі порівняння та на їхспівставленні.
При оцінціза технічними та економічними параметрами одиничний показник може бути більшимабо дорівнювати одиниці, якщо базові значення параметрів встановленінормативно-технічною документацією, спеціальними умовами, замовленнями,договорами. Якщо технічні параметри не мають кількісної оцінки, для нихвикористовують експертні методи оцінки в балах.
Диференціальнийметод дозволяє визначити, досягнутий чи ні рівень конкурентоспроможності, заякими показниками він не досягається, які з параметрів найбільше відрізняютьсявід базових. Даний метод лише констатує факт конкурентоспроможності (послуг) танаявності в них недоліків у порівнянні з послугою-конкурентом.
Внаведеній таблиці по кожному фактору конкуренто-спроможності (фактори обиралисяпісля консультацій з досвідченими фахівцями «Майстер Дент» згідно специфікиринку) проставлена його оцінка (від 1 — найслабкіші позиції, до 5 — найміцнішіпозиції). Оцінки проставлялися згідно даних, отриманих в результаті опитуваннята ринкового аналізу, проведеного фахівцями. Підприємства для порівняльноїоцінки були відібрані згідно їх приналежності до схожих стратегічних груп заасортиментом послуг ї та технологічними підходами, що використовуються привиробництві цих послуг.
Обгрунтуванняоцінок:
«5» — фактор конкурентоспроможності на найвищому рівні, тому це такі показники, якістосуються послуг (всі показники), якість, нешкідливість, відомість успоживачів.
«4» — фактор конкурентоспроможності, який знаходиться на рівні вище середнього тапотребує підвищення: естетичний вигляд, сучасні технології, ціна послуг,ступінь охоплення ринку, професійність персоналу.
«3» — фактори конкурентоспроможності,які знаходяться на задовільному рівні та потребують їхнього перегляду тапідвищення: рекламні заходи, PR.
Таблиця 2.8
Порівняльна оцінкаконкурентоспроможності головних стоматологічних підприємств-конкурентівФактори конкурентоспроможності Стоматцентр «Призма» Стоматологічна клініка «Майстер Дент» Стоматологічна фірма «Вітадент»  Клініка «СТЕДЛІ» Стоматологічна клініка ОлДент 1 3 2 4 5 6
ПОСЛУГА
Якість 5 5 5 3 4 Естетичний вигляд 5 4 5 3 3 Відділка 5 4 5 3 3 Сучасні технології 5 4 4 2 3 Нешкідливість для здоров’я 5 5 4 4 4 Зручність після надання послуги 5 5 4 3 3 Відомість серед споживачів 5 5 4 4 3
ЦІНА ПОСЛУГ
Базова (прейскурантна) 4 4 3 5 5 Можливість одержання знижок 4 4 3 2 2
КАНАЛИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПОСЛУГ
Розгалуженість
Ефективність 4 5 5 2 1 Форми реалізації 4 4 4 3 3 Ступінь охоплення ринку м. Києва 4 4 3 2 1 ПРОСУВАННЯ ПОСЛУГ НА РИНКУ Рекламні заходи 4 3 3 3 3 Спонсорські та масові заходи, паблік рілейшинз 5 3 2 2 2 Рівень підготовки персоналу 4 4 3 3 3 Інтернет (сайт) 5 – 4 3 3 ЗАГАЛЬНИЙ ПІДСУМОК 73 67 61 56 56
За результатами таблиці 2.8 лідируючупозицію займає стоматцентр «Призма». По-перше, послуги центру є досить відомимисеред клієнтів. Встановлені ціні відповідають якості отриманих послуг, що незупиняє потенційних клієнтів. Взагалі, сервіс проходить на досить високомурівні. Стоматцентр «Призма» має досить цікавий, оригінальний сайт, якийповністю характеризує головні послуги, що надаються центром. Професійнийперсонал центру постійно проходить перепідготовку, слухання різноманітнихкурсів. Центр не потребує додаткових рекламних заходів, так як займає стійкупозицію та високий рівень обізнаності серед споживачів.
Об’єкт дослідження — стоматологічнаклініка «Майстер Дент» займає другу позицію. Не завжди працівникам клінікивдається виконати всі побажання клієнтів у повному обсязі. Хоча требавідмітити, що працює висококваліфікований персонал. У клініці використовуютьсяне досить сучасні та новітні технології. Це все говорить про те, що клініка маєне достатньо коштів, щоб закупити відповідне обладнання та дорогі імпортніматеріали. Підприємство «Майстер Дент» не має сайту, тому послуги клініки відоміне досить широкому колу людей.
Стоматологічна фірма «Вітадент»займає третю позицію. Ім’я цієї фірми досить відоме у споживачівстоматологічних послуг. Але підготовка персоналу фірми проходить не доситьчасто і семінари відвідують лише незначна частина персоналу. Фірма має власнийсайт, який виступає у якості реклами. Додаткових коштів на рекламу фірма майжене витрачає.
Однакову кількість балівнабрали клініка «СТЕДЛІ» та Стоматологічна клініка ОлДент. Ці клініки ще недосить відомі у споживачів. Цим клінікам ще потрібно наполегливо працювати надсвоїм іміджем, особистим розвитком.
Отже з проведених дослідженьта розрахунків можна зробити наступний висновок: стоматологічній клініці«Майстер Дент» необхідно знаходити шляхи підвищення своєї конкурентоспроможностідля того, щоб зайняті стійкі позиції, підвищити прибуток, зайняти певну нішусеред великого різноманіття конкурентів. Для цього розглянемо ефективністьсистеми управління конкурентоспроможністю стоматологічної клініки «МайстерДент».
2.3 Оцінка ефективностісистеми управління конкурентоспроможністю стоматологічної фірми «Майстер Дент»
конкурентоспроможність стратегія
Висока конкурентоспроможність підприємствазабезпечується чітко налагодженою системою управління — від створення нового товару (послуги) до її реалізації тасервісного обслуговування… Адже тільки комплексна система управління конкурентоспроможністюздатна забезпечити успіх вітчизняних підприємств на внутрішніх і зовнішніх ринкахта підвищити їх конкурентоспроможність .
Управління конкурентоспроможністю стоматологічногопідприємства означає забезпечення оптимального співвідношення його складових таелементів. При цьому зусилля спрямовуються на досягнення таких цілей:
— підвищення ефективності функціонування;
— підвищення якості — зниження витрат виробництва;
— підвищення економічності та оперативності сервісногообслуговування;
— підвищення обсягів реалізації послуг;
— охоплення та збільшення частки ринку;
— підвищення та підтримання позитивного іміджупідприємства.
В свою чергу складові та елементиконкурентоспроможності являються багатофакторними характеристиками, якінеобхідно розглядати як складні самостійні об’єкти управління.
Вважається, що управління конкурентоспроможністюпредставляє собою сукупність заходів, які здійснюються в процесі розробки, виробництва,реалізації та сервісного обслуговування після надання послуги для забезпечення необхідногорівня її конкурентоспро-можності.
Цілком зрозуміло, що умови, що дозволяють сформувати іреалізувати в лікувально-профілактичних установах (лікарських практиках)сутність конкурентоспроможності, формуються певним набором управлінських рішеньна рівні державного регулювання, законодавчих ініціатив, реалізації рядуадміністративно-управлінських і організаційних заходів; при рішенні необхідних дослідницьких,економічних і інформаційних задач і ін.
Конструювання організації для оптимальногофункціонування в конкурентному середовищі повинне забезпечуватися формами іметодами високого ступеня формалізації, моделями управлінських рішень іпрактичними заходами, підкріпленими науково-обгрунтованими доказами, а несентенціями.
Розглядаючи внутрішні складові конкурентоспроможності стоматологічногопідприємства «Майстер Дент» слід зазначити, що відділом маркетингу тут вирішуєтьсяцілий комплекс питань :
– вивченнявітчизняних виробників й імпортерів стоматологічного обладнання та їхасортименту, технологій, напрямків руху інновацій та ін;
– дослідженняринку стоматологічних послуг в Україні;
– дослідженнязапитів і пріоритетів споживачів стоматологічних послуг;
– аналіз конкуренції,маркетингових заходів конкурентів;
– визначенняоптимальної номенклатури послуг, що пропонуються іншими стоматологічнимиклініками, рівня товарних запасів (витратних медичних матеріалів);
– визначеннянайбільш ефективних каналів реалізації стоматологічних послуг;
– встановленняоптимальних цін на послуги;
– реклама (Інтернет)та ін.
В основі ринкової стратегії досліджуваногопідприємства лежить філософія забезпечення переваг споживачів, а саме:
– високаякість роботи;
– розумнеспіввідношення ціни і якості;
– професійністьобслуговуючого персоналу;
– репутаціяклініки;
– гарантійнеобслуговування, безкоштовне усунення можливих недоліків роботи абообґрунтованих незадоволень пацієнта.
– відповідністьматеріалів вимогам часу, сучасним новітнім прогресивним технологіям;
– можливістьпройти діагностичне обстеження;
– наданняконсультацій (через телефон, Інтернет icq);
– можливістьпереглянути повний прайс-лист через Інтернет;
– чистотаприміщення, стерильність, відповідний клімат;
– широкийасортимент стоматологічних послуг;
– прийом якдорослих так і дітей;
– зручнастоматологічна установка (зручне стоматологічне крісло);
– уважнеставлення до проблеми пацієнта, надання деяких майбутніх рекомендацій та ін;
– можливістьзапису через Інтернет та ін.
Спираючись на зазначені вище переваги стоматологічна клініка«Майстер Дент» намагається досягти наступних цілей:
– використовуючистратегію глибокого проникнення і розширення ринку, досягти значного збільшенняринкової долі своїх послуг (м. Київ);
– досягтимаксимально можливої реалізації своїх послуг та збільшення потенційнихклієнтів.
Стоматологічна клініка «Майстер Дент» завжди підтримуєпевний запас витратних матеріалів, що користуються найбільшим попитом при виконаннітієї чи іншої послуги, а нестандартні матеріали, чи такі, попит на якінесталий, вона виробляє під конкретне замовлення (естетична хірургія).
Важливим фактором підвищення конкурентоспроможності єнадання знижок та гарантій щодо отриманих послуг. Наприклад, для постійнихклієнтів існує така система знижок:
знижка для постійних клієнтів- 10%;
дисконтні програми банків — до 15%;
знижка при записі на прийомчерез Інтернет — 5%.
Для оплати послуг Ви можетерозрахуватися як готівкою, так і безготівково — карткою, за допомогоюбанківського пост терміналу.
 Одним з головних елементів, на якому клініка «МайстерДент» робить наголос є якість та сервіс. На сьогоднішній день ринок стоматологічних послуг вельмиширокий, і конкуренція в цій сфері медицини достатньо серйозна. Безумовно, напершому місці у клініці «Майстер Дент» стоїть якість роботи. І, без сумніву,всі стоматологи в серйозних клініках виконують свою роботу належним чином.Спеціалісти клініки «Майстер Дент» у своїй роботі виявляють до пацієнта увагу,терпимість, чутливість, реалізовують максимально свої знання та уміння напрактиці. Кожен спеціаліст клініки працює на імідж клініки, тому увага клієнтадо їхньої клініки – велика винагорода за відповідну плідну працю.
У стоматологічній клініці «Майстер Дент»використовується високоякісне обладнання (стоматологічні установки, компресори,ультразвукові скалери), витратні матеріали (інструменти, артикуляційній папір,металокерамічна маса та ін.) таких виробників, як CHIRANA DENTAL, AMDENT, BienAir, EKOM, XO CARE, Bandelin, CAD/CAM система Hint-Els, MEDIN, Bausch,Megadenta, Kenda, VDW, ODONCIA, Schuler Dental Eisenbacher Dantalwaren,Wohlwend, Polirapid та ін..
Для того, щоб впевнено говорити про рівень сервісу уклініці «Майстер Дент» — достатньо в неї заглянути або тільки зателефонувати. Адміністраторстоматологічної клініки «Майстер Дент» дасть повну відповідь на ваші поставленізапитання, у разі необхідності зробить все можливе для того, щоб прискорити Вашзапис у разі негайної потреби. Технічне оснащення клініки знаходиться на доситьвисокому рівні. Все обладнання провідних марок зарубіжних компаній.Стоматологічні установки з горизонтальними кріслами зроблять максимальнозручним Ваше перебування під час лікування. У процесі лікування Вам буде наданаможливість самім обирати матеріал, виходячи з тієї ціни, яку Ви можетезаплатити за послугу.
В наші дні, коли якість медичного обслуговуванняістотно зросла, а новітнє устаткування дозволяє стоматологам творити дива,висуваються найжорсткіші вимоги до забезпечення інфекційної безпеки. Окрімтрадиційних автоклавів і різних дезинфікуючих засобів, велику популярністьотримали одноразові помічники стоматологів: інструменти і чохли на кріслаодноразового використовування.
З метою забезпечення високоякісного обслуговування,підвищення безпеки обслуговування у стоматологічній клініці «Майстер Дент»використовують одноразову продукцію виробництва Yongkang Medical EquipmentFactory, а саме:
1. Одноразові інструменти
2. Чохли на стоматологічні крісла
3. Абсорбери і гутаперчі (незамінні для ендодонтичнихпроцедур) та ін.
Отже, важливий аргумент на користь одноразовоїстоматологічної продукції в тому, що чохли, інструменти, нагрудні серветки,стаканчики, набори слюноотсосів і рукавички, інші витратні матеріали здатнірозказати пацієнту про високий клас клініки «Майстер Дент» та турботу проздоров’я пацієнтів. Саме ці, дрібні і непринципові на перший погляд деталі,стають вирішальним аргументом для пацієнтів при виборі медичної установи.
Важливим фактором просування послуг та підвищення їх конкурентоспроможностіє реклама. Клініка «Майстер Дент» з метою заявити про себе більш широкому колуспоживачів використовує переважно рекламу у засобах масової інформації, а самев друкованих засобах масової інформації. Також про послуги стоматологічної клініки«Майстер Дент» можна дізнатися з Інтернету.
Для підвищення належного рівня конкурентоспроможності устоматологічній клініці «Майстер Дент» провадиться ряд заходів:
По-перше, оцінка ємності ринку, аналіз позиційконкурентів і споживачів. Вивчення інших питань, що мають відношення дотенденцій розвитку кон’юнктури стоматологічного ринку, допомагає визначитиноменклатуру стоматологічних послуг, розробляти ефективні методи реалізаціїпослуг, формувати цінову політику, що в остаточному підсумку сприяє збільшеннюконкурентоспроможності, зростанню обсягу реалізації стоматологічних послуг і збільшенняприбутків.
По-друге, велика увага приділяється визначеннюоптимальної номенклатури і включенню тих видів послуг, які мають високуконкурентоспроможність і реалізація яких принесе максимальний прибуток. Дляцього проводиться оцінка економічної доцільності освоєння нової стоматологічноїпослуги; складається калькуляція витрат, а потім на основі детального вивченняринку оцінюються можливі надходження від реалізації при різноманітних рівняхцін і витрат. Зіставлення прогнозних витрат і надходжень та прогноз щодо майбутньоїконкурентоспроможності стоматологічних послуг ще на попередній стадії даєвідповідь на питання, чи доцільно освоювати реалізацію цієї послуги. .
Ціни настоматологічні послуги є досить високими у наш час.
Тому, ціна стоматологічнихпослуг є важливим фактором, адже вона включає в себе всі витрати на виробництвоцієї послуги. З метою утримання конкурентних переваг ціни клініки «МайстерДент» на стоматологічні послуги є досить середніми у порівнянні з іншимистоматологічними організаціями.
На сьогоднішнійдень на Українському ринку медпослуг існує вже достатньо стоматологічнихклінік. Як «дворові стоматологічні клініки», що пістрявлять різнимививісками майже в кожному будинку, так і «мережні клініки». Рівеньпослуг, що надаються, так само різноманітний, як і ціни.
Можна виділитидві основні групи клінік:
1.Недорогі стоматологічніклініки з середньою якістю виконання робіт і набором стоматологічних послуг, щонадаються, і часто «скромним сервісом» в стоматології.
2. Дорогі, і дужедорогі стоматологічні клініки з високою якістю робіт, і стоматологічногосервісу, де ціни на стоматологічні послуги формуються виключно з останнього.
Ціни у стоматологічній клініці«Майстер Дент» займають місце золотої середини, сумістивши і високий рівеньсервісу, і якість, і різноманітність стоматологічних послуг, що надаються, іреальні на сьогодні в стоматології ціни.
З метою забезпеченняконкурентоспроможності стоматологічної клініки «Майстер Дент» керівництво завласний рахунок організовує для своїх спеціалістів поїздки на спеціалізовані семінари,майстер-класи які проходять по Україні та у Росії.
Наприклад, останні семінари,які відвідали спеціалісти клініки:
Для зубних технологів, у Росії
1. Мікро протезування звикористанням суцільних керамік. Прес-технологія Cergo Kiss.
Головні питання, якірозглядалися у програмі курсу:
– Принципивживання прес-кераміки в протезуванні
– Світлооптичнівластивості концепції кераміки Kiss, особливості облицювальної керамікиDuceragold Kiss
– Натуральнаестетика за рахунок регульованого узгодження насиченості кольору і прозорості
– Етапивиготовлення реставрацій від моделювання у воску, пресування до нанесення шарівкераміки.
2. Сферична побудоваяскравості і колірного тону зубів, як додаткового компоненту в створенніестетичної форми зубної дуги. Естетичні можливості і клінічна універсальністьконцепції KISS
Загальні курси, в Україні
1.  Новітні препарати устоматології
2. Використаннялікарняних засобів та медичної апаратури у сучасній естетичній стоматологічніймедицині
У 2005 році працівники клініки«Майстер Дент» приймали участь у 10-й ювілейній спеціалізованій виставці«Медицина ЮГА Украины иСтоматология 2005»
У травні 2007 року працівникиклініки «Майстер Дент» планують прийняти участь у 12-й міжнародній конференціїЩелепно-лицьових хірургів та стоматологів «Новітні технології у стоматології».
Отже, стоматологічна клініка«Майстер Дент» з метою утримання конкурентних позицій особливу увагу приділяє:якості, ціні, сервісу, рекламі, професійним якостям персоналу та ін.
Наприкінці розділу слідзазначити, що в умовах високо конкурентного ринку стоматологічних послуг тазростаючих вимог споживачів не обійтись без подальшого вдосконалення управлінняконкурентоспроможністю на досліджуваному підприємстві. Тому, дане питання ібуде розглянуто в наступному розділі роботи.

Розділ 3 Напрямки та шляхивдосконалення управління конкурентоспроможністю на підприємстві
3.1 Обґрунтування системиуправління конкурентоспроможністю на підприємстві
Управлінняконкурентоспроможністю — це сукупність заходів, які здійснюються в процесірозробки, виробництва, реалізації та майбутнього обслуговування продукції(послуг) в цілях необхідного рівня її конкурентоспроможності. В свою чергувдосконалення вимагає і система управління конкурентоспроможністю напідприємстві, що за нинішніх умовах функціонування є для стоматологічної клініки«Майстер Дент» дуже актуальною.
Нині, внаслідоквідсутності у клініці «Майстер Дент» ефективного стратегічного управління, воно погано реагує на змінизовнішнього середовища. Зовнішнє середовище, як відомо, є вагомим фактором конкурентоспроможностіпідприємства, так як воно включає важливі складові: політичну обстановку удержаві, економічні зв’язки, наявність конкурентів, наявність сировиннихресурсів, загальний рівень техніки, систему управління підприємством та ін.
Також необхідносказати і про внутрішні фактори конкурентоспроможності, такі як система таметоди управління, рівень організації процесу виробництва послуг, системудовгострокового планування, орієнтація на маркетингову концепцію, інноваційнийхарактер виробництва.
Відсутністьчіткої, продуманої, відповідної виду діяльності організаційної структури, недозволяє організувати роботу медичного персоналу належним чином. Системамотивації і стимулювання майже відсутня як така, а отже і продуктивність працізнаходиться на невисокому рівні попри всі інші заходи, що стосуютьсяпрофесійного навчання спеціалістів на різноманітних семінарах.
Таким чином слідвідмітити, що першочерговим завданням заходів щодо забезпеченняконкурентоспроможності послуг «Майстер Дент» повинно стати створення системи організаційного забезпеченняконкурентоспроможності послуг, яка має включати в себе певну послідовністьзаходів. Для цього необхідно найбільш об’єктивно і правильно сформувати підхіддо організаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю на цьомупідприємстві.
Тобто мова йдепро те, що питання побудови системи організаційного забезпеченняконкурентоспроможності послуг повинні бути тісно пов’язані із факторами впливуна конкурентоспроможність клініки «Майстер Дент». Таким чином можна сформулювати у якості основного завданняформування організаційного впливу побудови спеціально створеного механізму, що забезпечувавби орієнтацію клініки «Майстер Дент» на забезпечення реалізації конкурентоспроможних послуг та підтриманнявиробничого потенціалу клініки на конкурентноспроможному рівні.
Організаційниймеханізм забезпечення конкурентоспроможності підприємства і послуг повиненбазуватися на певних принципах. До основних принципів побудови такого механізмуу клініці «МайстерДент» слідвіднести:
— забезпечення єдностіцілей і дій як всієї клініки, так і окремо взятого працівника;
— спеціальну системумотивації, що створює зацікавленість всіх працівників в підвищенніконкурентоспроможності підприємства;
— використання сучасноїтехнологічної бази управління, що дозволяє з мінімальними ресурсами в реальномурежимі часу вирішувати питання забезпечення конкурентоспроможності.
Організаційний механізмзабезпечення системи управління конкурентоспроможністю повинен забезпечуватиефективний контроль та реалізацію конкретних завдань, мати ресурснезабезпечення. У якості останнього необхідно виділяти достатні фінансові,матеріальні, виробничі та людські ресурси.
В свою чергу, утаблиці 3.1 представлені функції управління конкурентоспроможністю стоматологічноїклініки «Майстер Дент».
Спробуємо датипрогнозну оцінку ефективності впровадження заходів щодо забезпеченняконкурентоспроможності послуг на підприємстві.
Песимістичнийваріант передбачає, що на клініки «Майстер Дент» не будуть здійснюватись заходиз підвищення конкурентоспроможності послуг і вони будуть функціонувати в режимібез змін. Прогнозується зростання обсягів реалізації послуг на 5%, пов’язане зтим, що попит на стоматологічні послуги зараз поволі зростає. Але подібнийрозвиток ситуації є екстенсивним. Він не вимагає значних капіталовкладень, алеі не приносить відчутних результатів.
Таблиця 3.1
Пропозиції, щодоудосконалення управління конкурентоспроможністю послуг у клініці «МайстерДент»
№
П/П Види робіт Сутність виконання функції  1 2 3 1. Аналіз діяльності підприємства
При виконанні даної функції акцентуються
виявлення і узагальненні факторів, які негативно впливають на конкурентоспроможність послуг клініки «Майстер Дент». Також, в залежності від виду аналізу, встановлюється його періодичність. 2. SWОТ-аналіз Визначаються потенційні внутрішні переваги та недоліки, потім аналізуються можливості та загрози. 3. Визначення цілей діяльності стосовно конкурентосп- роможності послу Особливу увагу слід приділити співвідношенню цілей розвитку із цілями стосовно конкурентоспроможності послуг (підвищення обсягів реалізації послуг на внутрішньому ї зовнішньому ринках) 4. Нормування, підвищення та планування по- казників конкурентосп-роможності Плануються показники конкурентоспроможності як стоматологічних послу, так і клініки. Визначаються певні результати, яких слід досягти. При цьому у вигляді показників виступають обсяги реалізації, собівартість послуг, рівень якості послуг тощо. 5. Визначення планів, проектів, програм заходів щодо досягнення запланованих показників Розробка плану оновлення послуг, заходів з підвищення якості надання послуг 6. Визначення ресурсних обмежень на виконання планів, проектів, програм, заходів Особливість даної функції полягає у тому, що може утворитися ситуація, коли клініка «Майстер Дент» в силу обмеженості ресурсів не зможе в повному обсязі здійснити заходи щодо підвищення конкурентоспроможності своїх послуг 7. Контроль виконання планів проектів програм
Контроль здійснюється за грошовими показниками, матеріальними витратами, часовими показниками. контроль здійснюється вищим керівництвом на основі
щомісячних зборів і аналізу показників діяльності; а на рівні персоналу клініки «Майстер Дент» — у вигляді щотижневої звітності щодо виконаної роботи певного напрямку.
Найбільшймовірний варіант передбачає застосування певних заходів по управліннюконкурентоспроможністю, описаних вище. Якщо ці заходи реалізувати, зростанняобсягу реалізації послуг зростатиме.
Оптимістичнийваріант полягає у пошуку нових можливостей та проведенні ряду додатковихзаходів, таких, наприклад, як:
– РозробкаІнтернет сайту з метою підсилення обізнаності у споживачів, рекламування клініки
– покупкачи лізинг обладнання для заміни застарілого устаткування;
– залученнядо штату першокласного персоналу в області стоматології.
При даномурозвитку подій збільшення виробництва та збуту збільшиться наполовину.
3.2 Розробказаходів щодо підвищення конкурентоспроможності на підприємстві
Функціонування стоматологічної клініки «Майстер Дент» вумовах високо конкурентного ринку вимагає вдосконалення досліджень конкурентноїситуації на ринку. Для досягнення цієї мети, передусім, необхідно підвищитиякість досліджень, оскільки їх результати слугують основою для прийняття рішеньпри розробці тих або інших стратегій, освоєнні нових видів послуг, визначенніобсягів виробництва, модернізації технологій, стратегічному й поточномуплануванні і т.ін.
Ринковідослідження у фірмі «Майстер Дент» повинні включати в себе цілу низку питань:прогноз кон’юнктури ринку, визначення його місткості, оцінку попиту тапропозиції, аналіз конкурентів і покупців тощо.
Перед початкомдосліджень потрібно визначити період часу, за який будуть аналізуватисякон’юнктура і конкуренти. Це особливо важливо у випадку зі стоматологічнимипослугами, попит на які підпорядкований певним видам робіт. Необхідно такожвизначити рівень конкретизації аналізу і прогнозу, що намічається провести. Наоснові такої попередньої роботи слід уточнити обсяг і характер необхіднихматеріалів.
Аналізуючидинаміку виробництва стоматологічних послуг фірми «Майстер Дент», слід встановитиголовні причини збільшення обсягу реалізації цих послуг конкурентами (введеннянового прогресивного технологічного обладнання, активізація попиту і т.ін.).
На основі аналізуперіоду і врахування наявних оцінок можна визначити ступінь впливу на формуванняринку стоматологічних послуг таких ведучих чинників, як масштаби іінтенсивність оновлення послуг конкурентами, розміри і рівень попиту на даніпослуги.
Величезнезначення в дослідженнях конкуренції на ринку стоматологічних послуг є ретельне вивченняпропозицій конкурентів. Для цього бажано з’ясувати:
1.  Структуру пропозиції, ступіньоновлення асортименту послуг конкурентами. Подібну інформацію можна отримативід дилерів та посередників, що обслуговують конкурентів (наприклад, продаютьобладнання, витратні матеріали та ін), а також шляхом безпосереднього вивченняринкової пропозиції конкурентів.
2.  Рівень цін на стоматологічні послугирізних компаній і особливості їх цінової політики на протязі року. Цюінформацію можна отримати в результаті вивчення цін на послуги конкурентів, атакож від дилерів та посередників, шляхом «партизанського маркетингу» або принаявності сайту і прейскуранту через Інтернет.
3.  Кількість пропозиції різноманітнихпослуг конкурентами, її можна оцінити шляхом аналізу фінансової (звіти,результати аудитів) та ринкової інформації (доля на ринку, розгалуженість стоматологічноїмережі).
4.  Виробничі і збутові можливостіконкурентів (аналіз інформації про закупівлю коштовного устаткування(стоматологічних крісел), найняття кваліфікованого персоналу.
5.  Узагальнити отримані відомості і датиоцінку перспектив розвитку пропозиції з урахуванням впливу всіх перерахованихчинників.
Всю роботу по збору даних про фірми-конкуренти слідпроводити систематично, принаймні раз у квартал. В подальшому її необхідноорганізувати так, щоб мати дані не тільки про послги, що вже надходить на риноквід фірм-конкурентів, але і відомості про зміни, що готуються в найближчомумайбутньому. Слід також аналізувати й фінансове положення основних конкурентів,їх спроможність знизити ціни, реалізувати додаткову кількість послуг, змінитиумови реалізації послуг і т.ін.
Виявлення діючихі потенційних конкурентів можна робити на основі оцінки потреб, щозадовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами. При такому підходіслід виділити наступні основні групи конкурентів:
1)  Фірми, що пропонують стоматологічніпослуги на тих же сегментах ринку;
2)  фірми, що обслуговують інші сегментиринку, але вихід яких на даний сегмент є ймовірним;
3)  фірми, що пропонують стоматологічніпослуги, схожі за своїми
характеристиками на фірму «Майтер Дент» та здатні потіснити послуги підприємстваз ринку.
Найбільшповно уявлення про основних конкурентів можна отримати, давши їм характеристикуза певними факторами [2]:
— частка ринку,що обслуговується;
— можливістьцінового маневрування;
— фінансовіможливості конкурентів;
— якість стоматологічнихпослуг конкурентів;
— гарантійнеобслуговування тощо.
 Але просте порівняння факторів не дає змогиврахувати всі аспекти конкуренції в галузі стоматології. Щоб оцінити рівеньконкуренції точніше, доцільним буде розглянути наявну та ймовірну конкуренцію,яка пов’язана:
— з ціновими проривами, пов’язаними зтехнологічними проривами (що зумовлюють здешевлення стоматологічних послуг,зростання їх якості);
– вибором певної стратегії;
– об’єднанням декількохвиробників-конкурентів стоматологічних послуг;
— появою нових конкурентів тощо
Для більш докладного аналізу конкурентівнауковці рекомендують використовувати матриці конкурентного профілю [30].Використовувати такі матриці можна буде з успіхом і у стоматологічній фірмі«Майстер Дент».
Порівняння окремих параметрів функціонуваннята результатів діяльності фірми «Майстер Дент» з основними конкурентами дастьзмогу не лише мати уяву про поточний стан, що склався у галузі та стратегічнійгрупі, а й визначити слабкі та сильні сторони фірми відносно основнихконкурентів, спрогнозувати, можливі варіанти розвитку ситуації, розробитивідповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних.
Однією з умов ефективності впроваджуванихзаходів щодо забезпечення конкурентоспроможності як самої стоматологічної фірми,так і послуг, що тут надаються, повинна стати системність і постійність такихзаходів. Заходи щодо забезпечення конкурентоспроможності стоматологічної фірми«Майстер Дент» пропонується здійснювати у наступних напрямках:
1. Вдосконалення маркетингової діяльності
На фірму «Майстер Дент» необхідно запросити висококваліфікованихспеціалістів, обов’язково зі стажем роботи в даній галузі. Збільшити статтювитрат на маркетингові дослідження та рекламу. Розробити маркетинговий план длявиходу фірми на певні позиції та збільшення реалізації стоматологічних послуг навнутрішньому ринку.
2.Підвищення «сервісних» параметрів стоматологічнихпослуг
В даному напрямку необхідно поліпшити умовиоплати за послуги шляхом розповсюдження реалізації стоматологічних послуг вкредит.
Перш за все це обґрунтовано тим, щостоматологічні послуги коштують досить дорого. Іноді, пацієнту необхіднозаплатити за певний спектр послуг до 3 000 грн і більше. Це досить значна сумадля пересічного українця.
Тому, реалізація стоматологічних послуг укредит буде досить виправданим.
 Прогресивним напрямком є використання досвідуРосійських стоматологічних компаній у реалізації страхових програм постоматології.
Розглянемо, мінімальну по вартості страховупрограму вартістю 130 $.
В програму страховки входять і оплачуютьсянаступні види медичних послуг:
– консультативні ілікувальні прийоми лікарів-стоматологів: терапевта, хірурга, пародонтолога;
– місцева анестезія(інфільтраційна, провідникова, аплікаційна);
– пломбування каріознихпорожнин з використанням композитних матеріалів світлового і хімічного складу;
– рентгенодіагностика(дентальні знімки);
– хірургічна стоматологія:видалення зубів, розкриття абсцесів;
– фізіотерапевтичнелікування при гострих захворюваннях;
– консервативне лікуваннязахворювань пародонту 1-2 ступені: механічна і медикаментозна обробкапародонтальних кишень, лікувальні пов’язки і інші маніпуляції, пов’язані зконсервативним лікуванням захворювань пародонту
– відновлення коронковоїчастини зуба, за умови руйнування менше 1/3, без використовування анкерногоштифта.
Не входять в програму страховки наступніпослуги: зубопротезування, підготовка до протезування, імплантація зубів,ортопантомографія, використовування термофілів і анкерних штифтів, видалення ілікування зубів мудрості, видалення кіст, резекція верхівки кореня, косметичнареконструкція і вибілювання зубів, покриття зубів фторлаком з профілактичноюметою, корекція ортодонтичних порушень, лікування захворювань пародонту понадвказаний об’єм.
За допомогою чітко спрямованих рекламних та PR-заходів збільшити інформованість споживачів послуги фірми «Майтер Дент»,адже більшість потенційних споживачів навіть не здогадуються про існування самецієї стоматологічної фірми.
Отже, з вище сказаного можна зазначити, щоголовні послуги входять у програму страховки і будуть сплачені у разунеобхідності. Тому, даний вид страхування є досить виправданим.
Іншим засобом підвищення «сервісних»»параметрів стоматологічних послуг є ширше застосовування системи знижок.Наприклад розповсюджувати певні буклети з послугами фірми, яка власнику буклетанадаватиме певну знижку при відвідуванні клініки. Маючи вагому знижку тавпевненість у кості отриманих послуг пацієнт завжди буде повертатися у цюклініку.
3.Вдосконаленняїсистеми управління персоналом
 Як і на будь якомупідприємстві у майбутньому не виключена плинність кадрів, особливо молодихспеціалістів, які прагнуть більшої зарплатні. Тому, необхідно забезпечитисистему мотивації (збільшити премії та зарплатню), що стимулювала б всіхпрацівників.
 Забезпечитизалучення висококваліфікованих спеціалістів та узгодити навчання і підвищеннякваліфікації спеціалістів із появою нових обов’язків та і функцій в системізабезпечення конкурентоспроможності стоматологічних послуг у фірмі «МайстерДент». Також необхідно створити посадові інструкції із відображенням усіх новихфункцій і обов’язків.
4. Підвищенняефективності роботи зубних технологів
Роботу зубноготехнолога можна назвати майже ювелірною. Досить часто пацієнти багатьох клінікскаржаться на невідповідність кольору, розмірів та ін. Тому, необхідно залучитифахівців високої кваліфікації. Впровадження сучасних прогресивних технологій тависокоякісного імпортного обладнання у свою чергу зменшить час на конструюваннязубних протезів, здешевить процес їхньої розробки.
5.Зниженнясобівартості стоматологічних послуг
Збільшенняобсягів реалізації стоматологічних послуг щонайменше на 20% шляхомвдосконалення якості робіт та зниження вартості цих послуг.
Необхідно знайтишляхи зниження собівартості стоматологічних послуг. Перш за все це пошук такихфірм, які займаються реалізацією витратних матеріалів бездоганної якості, алеза більш дешевшою ціною, ніж у постійних продавців. Найкращий варіант –обходитися без посередників і налагодити прямі контакти безпосередньо звиробниками.
7.Вдосконаленняорганізаційної структури
Забезпечитиоптимальне співвідношення централізації і децентралізації функцій по управліннюконкурентоспроможністю на підприємстві. Здійснити перегляд функцій окремихпідрозділів з метою більш чіткого їх реагування на зовнішні та внутрішні зміни.Поліпшити механізм координації робіт і функцій між відділами фірми «МайстерДент».
8.Вдосконаленнявиробничої системи
Покращитиструктуру капіталовкладень на фірмі. Провести комплекс заходів для оновлення тамодернізації обладнання, закупивши сучасне професійне обладнання. Покращитивикористання виробничих потужностей стоматологічних установок шляхом їх більшповного завантаження. Тому, необхідно впроваджувати нові послуги, які вмайбутньому будуть користуватися попитом.
9.Підвищенняякості послуг
Підвищити увагудо надійності та якості стоматологічного обладнання. Ретельно проводити роботуз пошуку нових кадрів. Розробити анкету з метою діагностики професійнихякостей, творчого потенціалу.
Забезпечитидотримання європейських стандартів (якість, дизайн, сучасність), що враховуютьвимоги споживачів та задовольняють їх запити. Також необхідно приділяти більшоїуваги контролю якості сировини та матеріалів, що надходить у фірму. Дослідити,які матеріали використовують конкуренти, у якій кількості, який результат таін.
Кожен із вищеперелічених напрямків і заходів по підвищенню конкурентоспроможності напідприємстві «Майстер Дент» у разі здійснення потребує детальної розробки і маєбути представленим у вигляді плану або програми.
Не зайвими будутьі деякі інші заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності «МайстерДент». Зокрема, останнійаналіз ринку стоматологічних послуг виявив, що все більшою популярністюпочинають користуватися послуги з протезування, естетична керамічнареставрація, брекети та ін.
Окремо слідсказати витратні матеріали. Витратні матеріали відіграють велику роль у якостіотриманих послуг. Використання неякісних матеріалів призведе то того, що фірма можевратити свій імідж, своїх клієнтів.
Тому, доцільним євикористовувати матеріали провідних марок, таких як MELAG, OROTOL PLUSS, DURRDENTAL GMBH & Co KG, AXIA® GLASS та ін.
Для збільшенняконкурентоспроможності шляхом забезпечення ефективної реалізації послуг у фірмі«Майстер Дент» необхідне також проведення комплексу робіт, спрямованих наформування попиту і стимулювання реалізації послуг. Такі заходи доцільноздійснювати шляхом розширення рекламної діяльності, введення гнучкої системизнижок, надання послуг у кредит, матеріального і морального стимулювання персоналуклініки.
Крім поданняреклами в періодичних виданнях, у вигляді рекламної кампанії можна було б,наприклад, розставити торгових агентів при вході або виході з якихось певнихстанцій метро (де найбільший потік людей) з невеликими брошурами проспектами чифотографіями, в яких будь-який потенційний споживач зможе подивитись на послугиклініки. Періодично ті ж самі торгові агенти можуть роздавати людям купони, якідаватимуть можливість відвідати стоматологічну клінікку з невеличкою знижкою.Кількість цих купонів повинна бути обмеженою. Таку акцію можна проводити,наприклад, один раз у квартал, або в інші періоди.
Оскільки будь-яківидатки на рекламу включаються в собівартість послуг, вони або збільшують їхціну, або знижують прибутковість роботи фірми. Тому для стоматологічної фірми«Майстер Дент» важливо максимально збільшуючи число рекламних контактів зпотенційними клієнтами, знижувати до мінімуму видатки на кожний такий контакт.Щоб раціонально обрати канали розповсюдження рекламних посилань, у згадуванійфірмі повинна проводитися спеціальна робота по аналізу інформаційних каналів зарядом критеріїв (охоплення, доступність, вартість, керованість, авторитетністьта ін.) .
Було б доцільностворити мережу фірмових клінік. Наприклад, по комплексним видам послуг:наприклад, доросла стоматологія та дитяча, клініка естетичної стоматології та ін.
 Подальшоговдосконалення вимагає і політика ціноутворення. Адже ціна послуг клініки«Майстер Дент» напряму впливає на їх конкурентоспроможність. В перспективі цінина послуги клініки «Майстер Дент», раще розробляти поетапно.
Перший етап:калькуляція витрат надання послуг, включаючи додаткові видатки на формуванняпопиту на ці послуги і стимулювання їх реалізації..
Другий етап:аналіз рівня ринкових цін і їх коливань, а також чинників, що визначають обсягпропозиції і попиту, вплив конкуренції на ціни.
Третій етап:встановлення цінових лімітів — верхнього і нижнього.
Четвертий етап:укладання на основі аналізу цінових лімітів оцінки обсягів реалізації послуг.
П’ятий етап:розрахунок послуг для клієнтів з урахуванням цілей цінової політики.
Шостий етап: калькуляціяцінової структури — визначення питомої ваги в ціні витрат на виробництво послугі обігу, а також інших складових ціни.
Сьомий етап:визначення конкретних цін на послуги, включаючи умови платежу, вартістьматеріалу, транспортні видатки і т.ін.
У розробці і оцінціцінової стратегії фірми «Майстер Дент» слід враховувати як поточні, так іперспективні цілі даного підприємства. Слід також врахувати, що різноманітністратегії можуть суперечити одна одній. Прийняття однієї з них може негативновплинути на іншу. Так, наприклад, прийняття стратегії на збільшення часткиринку в реалізації послуг підприємства більшою частиною пов’язане з деякимзниженням цін проти цін конкурентів. Між тим, це веде до зменшення прибутків,що може виявитися небажаним для підприємства, що аналізується. Для стомалотогічноїклініки «Майстер Дент» можна рекомендувати змішані стратегії ціноутворення,спрямовані на розширення ринку реалізації послуг, отримання конкурентнихпереваг, максимізацію прибутків і підвищення рівня рентабельності.
Серед конкретнихкроків по збільшенню конкурентоспроможності фірми «Майстер Дент» можна було бпорекомендувати розширити реалізацію тих видів послуг, які, за даними ринковихдосліджень на сьогодні користуються найбільшим попитом серед споживачів. Цедало б змогу значно розширити реалізацію послуг та суттєво покращитиконкурентні позиції стоматологічної клініки. Також для клініки «Майстер Дент»необхідно було б розвивати саме перспективні види стоматологічних послуг. Новіідеї і розробки в медичній стоматології завжди будуть для клієнтів спонукальноюсилою. Як приклади можна вказати такі перспективні напрямки::
— унікальний усвоєму роді метод вибілювання зубів за технологією AIR-FLOW;
— ультразвуковийспосіб видалення піддесняних відкладень, який є більш ефективним, а в охороніздоров’я — вигідним методом контролю найпоширеніших захворювань пародонту;
— художньо-косметичнареставрація емалі, що дозволяє змінювати колір і форму зубів без допомогипротезування;
— унікальніспособи мікропротезування, що дозволяють відновлювати навіть сильно зруйнованізуби;
 – протезуванняметалокерамікою і різними видами знімних і незнімних протезів;
— ортодонтія — виправлення прикусу в будь-якому віці.
Розглянемо, яким чином можезмінитися рівень конкурентоспроможності підприємства «Майстер Дент» у ходіпроведення комплексу заходів, спрямованих на підвищення рівняконкуренто-спроможності.

Таблиця 3.2
Прогнозна оцінкаконкурентоспроможності фірми «Майстер Дент»Фактори конкурентоспроможності Стоматологічна клініка «Майстер Дент» />
ПОСЛУГА
Якість 5 /> Естетичний вигляд 4 /> Відділка 5 /> Сучасні технології 5 /> Нешкідливість для здоров’я 5 /> Зручність після надання послуги 5 /> Відомість серед споживачів 5 />
ЦІНА ПОСЛУГ
Базова (прейскурантна) 5 /> Можливість одержання знижок 5 />
КАНАЛИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПОСЛУГ
Розгалуженість
Ефективність 5 /> /> Форми реалізації 4 /> Ступінь охоплення ринку м. Києва 4 /> ПРОСУВАННЯ ПОСЛУГ НА РИНКУ Рекламні заходи 5 /> Спонсорські та масові заходи, паблік рілейшинз 5 /> Рівень підготовки персоналу 5 /> Інтернет (сайт) – /> ЗАГАЛЬНИЙ ПІДСУМОК 72 />
Отже, ми отримали загальнийпідсумок у 72 бали, що на 5 балів більше попередньої оцінки рівняконкурентоспроможності.
На основірозглянутих рекомендацій можна зробити висновок, що конкурентоспроможністьстоматологічної фірми «Майстер Дент» буде мати стійку позицію, високіпоказники. Послуги стоматологічної клініки завжди будуть користуватися високимпопитом.

Висновки
Проблемаконкурентоспроможності має в сучасному світі універсальний характер. Від того,наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціальногожиття в будь-якій країні.
У першому розділідипломної роботи було розглянуто теоретичні та методико-методологічні аспектиуправління конкурентоспроможністю підприємства, взаємозв’язок понять “конкуренція “ та “ конкукрентоспроможність підприємства та його послуг,розглянуто основні фактори конкурентоспроможності та проаналізовано конкурентністратегії та їх місце у “стратегічному наборі” підприємства.
Можна виділити кілька рівнів конкурентоспроможності:конкурентоспроможність країни; конкурентоспроможність галузі;конкурентоспроможність групи підприємств, що входять в асоціацію чи об’єднання;конкурентоспроможність підприємства; конкурентоспроможність окремих напрямківдіяльності підприємства; конкурентоспроможність конкретної продукції чипослуги.
Перехід України до ринковоїекономіки, загострення конкуренції на внутрішньому ринку, вихід багатьохсуб’єктів підприємницької діяльності на зовнішні ринки змушує виробників новихпослуг по-новому поглянути на проблему конкурентоспроможності. Неврахування вимогринку, пропонування та реалізація неякісних послуг, неконкурентоспроможних в сучаснихумовах швидко призводять до погіршення показників фінансового станупідприємства і навіть до його банкрутства.
Серед заходів по забезпеченню конкурентоспроможності фірми«Майстер Дент» на ринку можна виділити виробничі та ринкові. До першихвідносяться: розробка оптимальної виробничої номенклатури послуг належної якості,оцінка якості та конкурентоспроможності кожної з; послуг; використанняпередових технологій та сучасного устаткування при виробництві стоматологічнихпослуг; використання систем забезпечення і контролю якості; сертифікація послугі устаткування; використання передових підходів в управлінні підприємством таін. До ринкових заходів зокрема відносяться: всебічне вивчення і аналіз ринків,в т.ч. конкурентного середовища; оптимізація цінової політики; пошук ефективнихканалів реалізації послуг, оптимізація просування послуг на ринок, розробка іпроведення ефективних рекламних заходів, забезпечення сервісу та ін.
Розробкаконкурентної стратегії є одним з найважливіших факторів забезпеченняконкурентоспроможності підприємства на ринку. На відміну від невеликих фірм, де длязабезпечення конкурентоспроможності можна обмежитись окремими заходами, встоматологічних клініках не обійтися без розробки ґрунтовних конкурентнихстратегій.
 У другомурозділі для оцінки рівня конкурентоспроможності фірми «Майстер Дент» було розглянутоситуацію на ринку стоматологічних послуг, розглянуто види стоматологічнихпослуг в Україні, висвітлено діяльність основних конкурентів, визначено станпопиту.
Для оцінкиконкурентоспроможності послуг підприємства «Майстер Дент» були використанийбланк оцінки конкурентоспроможності, виконані необхідні підрахунки.
Також у ходіроботи було здійснено безпосередній розрахунок конкурентоспроможності послуг.Для виконання розрахунків були взяті технічні, економічні та маркетинговіхарактеристики послуг в кількох провідних клініках. В результаті дослідженнябуло з’ясовано, що підприємство має на сьогоднішній день не найвищий показник конкурентоспроможності.Проаналізовану в другому розділі роботи конкурентоспроможність фірми «МайстерДент» в цілому можна вважати позитивною, що пояснюється багаторічнім досвідомцієї фірми на ринку, а також наявністю продуманого підходу до даного питання і конкурентноспроможнихякісних послуг.
Розгляд основнихаспектів діяльності фірми «Майстер Дент» засвідчив необхідність застосуваннякомплексу заходів, спрямованих на подальше підвищення конкурентоспроможності.
Так, у третьомурозділі було надано низку рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможностіпідприємства.
 Окремо булозроблено наголос на необхідності розширення виробництва послуг фірмою «МайстерДент». У клініці є у наявності необхідне устаткування для роботи з новітнімиматеріалами, є кваліфіковані фахівці, а попит на новітні інноваційні послугимає позитивно вплинути на конкурентоспроможність та приносити суттєвий прибутокдля підприємства за рахунок високої їх популярності.
Крім цього булозапропоновано більше уваги приділяти якості стоматологічних матеріалів. Фірмі«Майстер Дент» слід закуповувати тільки високоякісні матеріали, екологічнонебезпечні, з тривалим строком придатності та зносу. Коштують вони не дешево,тому фірма «Майстер Дент» повинна ретельно вибирати фірми-продавців.
Також буловказано на доцільність створення мережі стоматологічних клінік як по м. Києвутак і по Україні.
Лише за умов виконання вказаних пропозицій можливе подальше розширеннякола потенційних пацієнтів збільшення прибутковості та конкурентоспроможностіфірми в умовах непередбачуваного ринкового середовища.

Список використаної літератури
1. АбрамовВ.М. та ін. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку / В.Абрамов, В. Данюк, А. Колот — О.: ОКФА, 1995.-96 С.
2. БалабановаЛ. В., Холод В. В… Маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств:стратегічний підхід / Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім.М.Туган-Барановського. — Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. — 294с.
3. Байе М.Р.Управленческая экономика и стратегия бизнеса: учебное пособие для вузов — пер.с англ. под ред. А.М. Никитина, — М.: Юнити-Дана, 1999. — 743 С.
4. БерегаВ.В. Социально — адекватньй менеджмент (в поисках новой парадигмы) / Монография- К.: Издательский центр „Академия”, 2001.-272 С.
5. Богиня Д.П.,Грішнова О.А. Основи економіки праці: навч. посібник для студентів економічнихспеціальностей — 2 вид. стер., К.: Знання Прес, 2001. — 314 С.
6. БойеттДжозеф Г., Бойетт Джемми Т. Путеводитель по царству мудрости — лучшие идеимастеров управлення / Пер. с англ. — М: ЗАО „Олимп-Бизнес”, 2001. — 416 С.
7. БородатийВ.П. Управління персоналом: навч. посіб. для студ. екон. спец. — К.:, 1997. — 270 С.
7. ДрукерПитер Ф. Практика менеджмента: учебное пособие — М.: Издательский дом„Вильямс”, 2000.- 398 С.
8. ДятловВ.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М, 1998.-304с.
9. ЄгановО.Ю. та ін. Економіка праці: Навч. посіб. / Укр. держ. мор. техн. ун-т ім. С.Й.Макарова — Миколаїв: УДМТУ — 2001. – 48 С.
10. ЕгоршинА.П. Управление персоналом — Нижний Новгород, 1997.-607 С.
11. Економікавиробничого підприємства: Навчальний посібник / И. М. Петрович, І.О. Будицева,І. Г. Устінова та ін.; за ред. Й. М. Петровича, — 3-є вид., випр. — К.5 Т-во„Знання”, КОО, 2002. — 405С.
12. Економікапраці: Навчальний посібник / В.А. Никифорак, Л.С. Білик — Чернівці: Рута, 2001.- 75 С.
13. Економікапраці: навчальний посібник для студентів / Е.П. Михайлов, А.В. Мерзляк, М.Х.Корецкий, Г.О. Михайлова: Д.: Наука і освіта, 2001. — 227 С.
14. ЖуковВ.І. Сучасні проблеми соціально-трудових відносин в Україні (соціологічнийаналіз), 1998. — 155 С.
15. ЗавіновськаГ.Т. Економіка праці: Навчальний посібник / КНЕУ — К., 2000.-200 С.
16. Злупко С.М.,Радецький Й. І. Людський потенціал, зайнятість і соціальний захист населення вУкраїні: навчальний посібник, 2001.-192 С.
17. ИльинА.И. Управление предприятием / М.И. Плотницкий, А.С. Головачев — Минск:Вьішейш. Школа, 1997. — 275 С.
18. КабушкинН.И. Менеджмент: Учебное пособие, — Мн.: БГЗУ, 1999.-644 С.
19. КолотА.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник / КНЕУ — К.:1998 — 228 С.
20. Конкурентоспроможність:країна, регіон, підприємство: Збірник / Рада конкурентоспроможності України;Центр стратегій конкурентоспроможності (МІМ- Київ) / Ю.В. Полунєєв (ред.), В.Г.Підвисоцький (упоряд.). — К.: ЛАТ&К, 2006. — 175с
21. КредісовА.І., Танченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників — К.: Т-во„Знання”, КОО, 1999. — 556 С.
22. КругловМ.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для студентов вузов обучающихсяпо зкономическим и технологическим специальностям — М.: Русская деловая литература,1998. — 767 С.
23. КрушельницькаО.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К.,„Кондор”, 2003.
24. КузьмінО.Є, Горбаль Н.І… Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства(організації): Навч. посібник для студ. спец. «Міжнародна економіка»/ Національний ун-т «Львівська політехніка». — Л.: ВидавництвоНаціонального ун-ту «Львівська політехніка», 2004. — 188с
25. КуценкоВ.І. Соціальний фактор розвитку суспільства і держави — К., 1997.-31 С.
26. ЛамбенЖан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред.В.Б.Колчанова. – СПб: Питер, 2004. – 800 с.
27. ЛукашевичН.П., Сингаевская И.В., Бондарчук Е.И. Психология труда: Учеб.- метод, пособие/ Под ред. Н.П. Лукашевича — К.: МАУП, 1997.-104с.
28. КузьмінО.Є, Горбаль Н.І… Управління конкурентоспроможністю підприємства(організації): Навч. посібник / Національний ун-т «Львівськаполітехніка». — Л.: Видавництво Національного ун-ту «Львівськаполітехніка», 2004. — 188с
29. Маркетинг/ Під ред. М. Бейкера. – СПб: Питер, 2002. – 1200 с.
30. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: учебное пособие — М.: Новосибирск: Инфра-М,2000. — 387 С.
31. МельникЛ.П. Психологія управління: курс лекцій, — К.: МАУП, 1999.-176 С.
32. Менеджментв охороні здоров’я; Структура та поведінка організацій охорони здоров’я /Стівен М. Шортел (уклад.)Любов Тарануха (пер.), Арнольд Д. Калюжний (уклад.). —К.: Основи, 1998. — 556с
33. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.- 704 С.
34. МилгрошП, Робертс Яж. Экономика организации и менеджмент: в 2-х т., пер. с англ. подред. И.И. Елисеевой, В.Л. Тапмбовцеса, — СПб.: Питер, 1999. — Т.2 — 422 С.
35. МурашкоМ.І. Менеджмент персоналу: Навч. — практ. посіб. — К.: Т-во „Знання”, КОО,2002.
36. ПапирянГ.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства — М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика»,2000. — 207с.
37. Петюх В.М.Управління персоналом: навчально-методичний посібник для самостійного вивченнядисципліни / КНЕУ, — К., 2000.-122 С.
38. ПіддубнийІ.О. Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства:Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х.: ВД”Інжек”, 2006. — 270с.
39. Проблемипраці, економіки та моделювання: Збірник наукових праць / Б.М. Ігумнов та ін.,Технологічний університет Поділля — Хмельницький, 1998. -Ч. 1 -265 С.
40. Сирота О.Н.,Пономаренко В.А. Мотивация труда на предприятиях: состояние, пути развития — Луганск: світлиця, 1996. -44С.
41. СмолінІгор Валентинович. Конкурентоспроможність підприємств: Навч. посіб. / Київськийнаціональний торговельно-економічний ун-т. — К., 2006. — 204с.
42. Травин В.В.,Дятлов В.А. Основи кадрового менеджмента: Практ. пособие. -3-є изд., испр. идоп. — М.: Дело, 2001.
43. ТимошенкоИ.И., Соснин А.С. Мотивация личности и человеческих ресурсов. — К.: Изд-воЕвроп. Ун-та, 2002. — 576 С.
44. ТогуновИ.А. Конкуренция в здравоохранении и медицине // Менеджер здравоохранения,2005, № 12.
45. Управлениеперсоналом / И.П. Продиус, Т.А, Владимирова, Д.В. Запорожан, Ю.И. Продиус: Одесскийнациональньїй политехнический университет. Инженерная академия Украиньї — О.:одесский медуниверситет, 2001. — 252 С.
46. Управлениеперсоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — 2-еизд. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 С.
47. Управлениеперсоналом: учебное пособие для Вузов — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001.- 446 С.
48. ФатхутдиновР.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. — М.: Изд.Эксмо, 2004. – 544 с.
49. Хает Г.Л.,Еськов А.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды. — Донецк: ИЗПНАН Украиньї, 2000. – 562 с.
50. ХмарськийВ. Європейська стоматологія в Україні: [Стоматологічні послугі в Києві. Центрстоматології «Дентал-Сіті»] // Міжнар. туризм. — 2003. — № 6. — С.110- 111. –
51.  ХершгенХ. Маркетинг: Основи професійного успіху: Підручник для вузів / Пер. з нім. –М.: ИНФРА — М, 2000. – 344 с.
52. ШершньоваЗоя Євгенівна. Стратегічне управління: Підручник / Київський національнийекономічний ун- т. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 700с.
53. ШутовМихайло Михайлович. Економіка та менеджмент охорони здоров’я: регіональнийаспект: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл… — Х.: Основа, 2000. — 367с.
54. ЩекинГ.В. Основи кадрового менеджмента: Учебник. — 4-е изд., испр.-К.: МАУП,2002.
55. ЯнченкоВ.М., Касумова М.К., Мчедлидзе Т.Ш. Управление медицинским бизнесом: Системауправления стоматологической организацией. — СПб.: ООО «МЕДИ издательство»,2005. – 272 с.