Консалтинг
поставили на конвейер
Алексей
Федосеев, директор консультационно-внедренческой фирмы “Инталев”,
Иванова Татьяна, менеджер по связям с
общественностью “Инталев”
Воздушный шар
попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека. “Вы
не скажите, где я нахожусь?”, – крикнули с шара. “Вы находитесь на
воздушном шаре”, – ответили с земли. “Наверное, вы работаете
консультантом?” – гаркнули с шара. “Да, а как вы догадались?”
“Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, но
совершенно бесполезные советы”.
Классический
анекдот про консультантов.
Когда Г. Форд
изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках, он надолго стал законодателем мод
и лидером в автомобилестроении. Но современные бизнесмены относят его к лику
святых даже не по этой причине. Основной его заслугой по сей день остается
изобретение уникальной технологии, которую применяют не только в
автомобилестроении…
Вряд ли можно
найти профессию, вызывающую больше нареканий и споров, чем консультант.
Название этой профессии стало почти нарицательным, Консультанты уже давно
являются героями популярных в бизнес-среде анекдотов, а сама тема консалтинга –
в центре обсуждения самых горячих форумов в сети (живой пример – форум на
www.consulting.ru). Как не прискорбно, но факт остается фактом – репутация у
современных консультантов отнюдь не такая безупречная и непорочная, какой
должна была бы, по идее, быть. Почему сложилась такая ситуация и что конкретно
вменяют представителям этой профессии?
Классический
консалтинговый проект. Имеем “стандартное” и вполне
“типичное” предприятие. Оно постепенно развивалось, развивалось и
разрослось. Появились филиалы, как правило, географически удаленные друг от друга,
темп развития с каждым годом увеличивается, впереди вроде бы большие
перспективы, но вместе с тем, руководство сталкивается с тем, что: – контроль и
анализ финансовых потоков осуществлять все сложнее; – информация, необходимая
для принятия управленческих решений, приходит несвоевременно; – нет
уверенности, что ресурсы предприятия расходуются наиболее эффективным образом;
– не понятно, как и по какому принципу планировать и распределять прибыль; – у
руководства предприятия очевидная и острая необходимость иметь четкое и ясное
представление о доходах и расходах каждого подразделения и предприятия в целом.
Итак, с
системой управления “что-то не так”. Руководитель предприятия –
человек вполне современный, принимает решение о помощи “извне”, то
есть прибегнуть к услугам консультантов. Итак, решение принято, финансовый
директор поморщился и вписал в план новую статью: “Оплата услуг
консультантам”. Ненавязчивым сквозняком задул по офису ветер перемен…
Обычно любой консалтинговый проект можно представить как логическую
последовательность длительных этапов: предварительное обследование,
диагностика, сбор информации, ее анализ, выработка рекомендаций и т.д. Каждый
такой этап по плану длится не меньше месяца, но в реальности растягивается на
2-4.
А теперь
представим себе такую картину: в один прекрасный день размеренная жизнь вашего
офиса нарушается и неизвестные сотрудники консультационной фирмы, часто
стажеры, рассредоточиваются по кабинетам и начинают посреди рабочего дня
проводить интервью с вашими сотрудниками, засыпают их вопросами и анкетами.
Словом, мешают работать. Конкретного толку от них на данном этапе никакого,
вопросы задаются часто наивные. Подобное в большинстве случаев вызывает, по
меньшей мере, раздражение, особенно у менеджеров среднего звена, которые такое
вмешательство в работу воспринимают как раздражающий фактор, повышающий
накладные расходы. И это не удивительно, ведь решение о необходимости
вмешательства консультантов в работу компании, как правило, принимается на
уровне руководства и далеко не всегда оно (руководство) считает нужным
посвятить в свои планы и мысли свой менеджмент. А зря, так как предварительный
“доверительный” разговор с менеджерами во многом помог бы разрешить
возможные конфликтные ситуации в будущем. Неприятие консультантов, непонимание
целей проекта очень часто приводит к психологическим моментам, способным свести
эффект от усилий консалтинговой компании к нулю. Не секрет, что за многими
неудачными процессами как в жизни, так и в бизнесе, стоит прежде всего
человеческая психология.
Но с
руководством тоже не все так просто. Как будет воспринимать молодых людей в
отглаженных костюмах человек, под руководством которого компания прошла
многолетний путь развития и который досконально знает свой бизнес?
Говорят, что
это не анекдот вовсе, а реальная история, происшедшая в начале 1990-х: Директор крупной компании (клиент
российского представительства немецкой консалтинговой и инжиниринговой
компании) делится впечатлениями о специалистах консультантах со своими
сотрудниками: “Да у них блин, что в консультантах – одни инвалиды
работают!?” Сотрудник – ???! Директор :- Ну так что же они все время: On
the one hand, on the other hand…
Однажды, в
процессе выполнения одного проекта по управленческому консалтингу у нас вообще
дело до абсурда дошло: начальник отдела, в котором мы описывали
бизнес-процессы, несколько дней молча наблюдал за работой наших специалистов, а
затем не выдержал и на полном серьезе заявил: “Слушайте, давайте вы лучше
мне заплатите часть гонорара, у меня сын студент, учится в бизнес-колледже, я
его могу нанять, все равно летом на даче торчит…”. Вот так. А мы подумали,
что он вообще-то прав. Если при выполнении работы будут соблюдены все
требования качества, то чем консультанты лучше сына-студента, непонятно.
Конечно, авторы
статьи прекрасно осознают, что их мысли и суждения рискуют навлечь на себя
праведный гнев всех, кто относит себя к сообществу консультантов. Но ведь если
задуматься – кто он, “среднестатистический консультант”? Как правило,
будущих консультантов вербуют прямо со школьной статьи, благо профессия
почитаемая и многие старшекурсники и выпускники экономических и бизнес-ВУЗов не
прочь встать на этот тернистый и нелегкий путь. Упакованные всевозможными
управленческими теориями различной степени “современности” молодые
люди попадают в консалтинговые компании, в которых для них начинается второе
высшее образование: они попадают прямиком в объятия матерых консультантов. И
поверьте, путь им предстоит нелегкий: как минимум несколько лет работы
“побегушках” прежде чем они смогут стать полноценными участниками
крупных проектов. И основная часть работы выполняется именно такими
“стажерами”, только что со студенческой скамьи, не имеющими опыта
практической работы. Конечно, есть консультанты другого уровня – с именем в деловом
мире, консультации которых стоят огромных денег, обычно это “праотцы”
консалтингового бизнеса, но таких специалистов в консультационных фирмах –
единицы. Таким образом, раздражение, недоверие, насмешки – вот с такими вещами
приходится сталкиваться консультантам уже в начале работы.
Дальше –
больше. В качестве результата обследования, консультанты кладут на стол толстый
отчет, который прочесть-то весь трудно, а уж тем более понять. Результаты
обследований и описаний в том виде, в котором они представлены, неинтересны
никому: топ-менеджмент и так в общих чертах представляет собой ситуацию (а в
детали погружаться не его задача), а средний менеджмент сам, по сути,
формировал эти результаты в ходе ответов на вопросы.
Такими отчетами
консультанты добавляют последний штрих к своему имиджу практически бесполезных
помощников для руководителей. После такого имиджа уже никакие действия
консультантов и их результаты не воспринимаются серьезно. Кроме того, очень
часто проект состоит из нескольких этапов, имеющих разных исполнителей и одна
из глобальных проблем – проблема “состыковки результатов”.
Предпроектное обследование предприятия провели одни, написали кучу отчетов и
рекомендаций, а автоматизировать пришли другие – и этим “другим”
писанина предыдущих мытарей абсолютно не нужна, у них свой взгляд на вещи и
свой подход к делу.
Встречаются
как-то два провинциальных консультанта. Один другому радостно говорит: –
Слушай, я вчера твою книгу по Управлению купил! Другой, разочарованно: – А-а,
так это был ты-ы…
Но даже не эти
перечисленные моменты сформировали такое отношение к консультантам. Самое
неприятное обстоятельство состоит в том, что стоимость проекта увеличивается от
этапа к этапу и к моменту, когда появляется “огромный талмуд”
объявленная в начале проекта цена, как правило, возрастает в несколько раз.
Но неужели все
так печально? Неужели нет такой технологии, по которой было бы возможно
выполнить проект в заданные сроки и за конкретную цену, а по завершению проекта
был бы реальный, имеющий практическое применение результат? И, самое главное,
как преодолеть пресловутый “человеческий” фактор, как со стороны
консультантов, так и со стороны Заказчика?
Встречаются два
приятеля. Первый жалуется второму: –
Мой кот меня достал. С утра умыкнет на гульки, и до поздней ночи. Ночью
приходит и давай под дверями мяукать, что бы я его впустил. И мне спать не
дает, и соседям. – А ты его кастрируй – говорит второй – он гулять перестанет.
Встречаются они некоторое время спустя. «Как твой кот? Кастрировал?» –
Кастрировал. Но не помогло. Он теперь гуляет в качестве консультанта.
С нашей точки
зрения такая технология существует, более того, в самом начале статьи она была
обозначена. Инталев работает на рынке услуг управленческого консалтинга и
автоматизации систем управления более 6 лет и нами накоплен уникальный
практический опыт постановки и автоматизации систем управления на крупнейших
российских предприятиях. Гарантировать сроки и стоимость выполнения проекта –
это цель любой уважаемой консалтинговой и ИТ-компании, которая дорожит
репутацией и работает на долгосрочную перспективу. В соответствие с этим нами
разработана собственная уникальная технология реализации
консультационно-внедренческих проектов, которая позволяет нам гарантировать
клиентам сроки реализации проекта с точностью до 1 дня и его конечную стоимость
с точностью до доллара. Одна из отправных точек данной технологии – принцип
конвейера Форда.
Разработанная
нами технология получила название РОСТ-технология:
РОСТ =
Результат, Обучение, Скорость, Технология. Это означает, что по окончании
проектных работ Заказчик: – получает оптимизированную и автоматизированную
систему управления (Результат), –
получает обученный персонал, готовый работать в соответствии с новой системой
управления и в новом программном обеспечении (Обучение), – начинает применять
результаты проекта в сжатые сроки (Скорость), – перенимает технологию
постановки и оптимизации системы управления, что позволяет Заказчику не только
поддерживать результаты проекта, но и в дальнейшем самостоятельно развивать их
(Технология).
Каким образом мы можем гарантировать все эти
результаты при выполнении проекта? Предлагаем вам ознакомиться с общими
принципами нашей новой технологии.
В соответствие
с новым подходом, любой проект по управленческому консалтингу и автоматизации
системы управления предприятием разбивается на отдельные последовательные и
взаимосвязанные этапы: от диагностики потребностей предприятия до
непосредственно внедрения КИС. Для реализации каждого отдельно взятого этапа,
компания “Инталев” разработала ряд типовых услуг, имеющих конкретную
стоимость, сроки исполнения и результат на выходе. Такими услугами являются
либо услуги в области управленческого консалтинга и бизнес-обучения, либо
услуги по внедрению и настройке программного обеспечения (которое
“Инталев” разрабатывает самостоятельно). Из совокупности типовых
услуг наши клиенты выбирают только необходимые для него составляющие проекта,
тем самым, получая индивидуальное решение своей задачи.
Линейка типовых
консультационных и программных продуктов, соответствующих определенным этапам
проекта, доступна в официальном прайс-листе компании, при этом наши клиенты
имеют возможность участвовать в принятии решения о целесообразности того или
иного этапа.
Таким образом,
мы реализуем комплексный проект по постановке и автоматизации системы
управления аналогично методу кирпичной кладки – постепенно, кирпичик за
кирпичиком до возведения полноценного здания.
Благодаря
подобной технологии наш клиент точно уверен, что он не покупает кота в мешке:
все чисто и прозрачно. Кроме того, проекты выполняются в сжатые сроки
(несколько месяцев), причем результатом проекта является функционирование на
предприятии современной, эффективной системы управления. Кроме того, персонал
предприятия не просто владеет навыками работы на установленном ПО, но готов в
будущем настраивать его в соответствие с развитием бизнеса. “Мы предложили
рынку принципиально новую услугу – постановку и автоматизацию управления
“под ключ” – комментирует директор по информационным технологиям
компании “Инталев” Алексей Федосеев.
Данная
технология применяется на рынке российского консалтинга впервые и уже очевидны
ее преимущества: 1. Заранее известны и гарантированы стоимость проекта с
точностью до доллара и сроки его реализации с точностью до дня. 2. Проект будет
выполнен в минимально сжатые сроки за счет использования отлаженной, единой на
всех этапах технологии; 3. На каждом этапе клиенты получают реальный, осязаемый
и полезный результат; 4. Результаты каждого этапы логично согласовываются друг
с другом; 5. Результат каждого этапа вырабатывается совместно с командой; 6.
Заказчика и в силу этого не вызывает отторжения. 7. Клиенту предоставлена
возможность самому принимать решение о целесообразности того или иного этапа
проекта. 8. По завершении проекта на предприятии в короткие внедрена и готова к
эксплуатации эффективная система управления.
В соответствии
с новой технологией весной 2002 года компанией “Инталев” были успешно
осуществлены первые проекты по постановке и автоматизации бюджетного управления:
– одного из крупнейших торговых предприятий Украины – Торгового Дома
“Мегаполис”. За полтора месяца на этом предприятии была осуществлена
постановка и автоматизация системы бюджетного управления; – одной из крупнейших
дистрибуторских компании России – Национальной торговой сети «Градиент». За
один месяц был проведен проект автоматизации финансового управления
екатеринбургского филиала сети ООО “Компания “Градиент Урал” в
дальнейшем планируется последовательная автоматизация остальных филиалов
торговой сети.
“Эта
технология продиктована рынком: мы просто внимательно слушали наших клиентов.
Уже при выполнении первых проектов с использованием новой технологии ее
преимущества стали настолько очевидными, что в будущем мы будем стремится к
выполнению всех проектов на ее основе. На сегодняшний момент по новой
технологии ведутся проекты на предприятиях ЗАО “Байтек – Силур”
(Республика Коми, г. Печора) и ООО “Винный Мир” (г. Москва)”-
рассказывает директор по консалтинговым проектам консультационно-внедренческой
фирмы “Инталев” Евгений Добровольский.
Профессор
Капица был в Германии и во время посещения одного завода его попросили
осмотреть неожиданно заглохший паровой молот. Профессор походил вокруг молота,
что-то постучал, послушал, потом попросил молоток, куда-то сткукнул, и молот
заработал. Его попросили назвать сумму вознаграждения за консультацию.
«10 000 марок»
последовало в ответ.
А почему так
много за один удар молотком? – удивились немцы. 10 марок – за удар молотком, и
9990 – за то, что знал, куда ударить – последовало в ответ.
Конечно, как и
всякая модель, наш подход имеет свои ограничения. Впрочем, точно также, как и
анекдот в эпиграфе статьи про воздушный шарик имеет продолжение: когда
“опознанные” консультанты ведут на Земле такой разговор:
– Как ты думаешь,
кто задал нам этот вопрос? – Не знаю,
мы их в первый раз видим. – Это бизнесмены! – Да? А как ты догадался? – Очень
просто – они не представляют, куда летят, и не знают, где находятся!
Для того, чтобы
проект на основе “конвейерной” технологии был успешно реализован,
предприятие-Заказчик должно либо уже быть по своему восприятию или идеологии
Современным предприятием, либо стремиться к этому. Термин
“современности” в рамках данного подхода имеет важное значение и мы
хотели бы особенно остановится на нем.
Одной из причин
провала многих консалтинговых проектов сегодня является неготовность
предприятия к проекту. Неготовность руководства концентрированно и на
регулярной основе заниматься проектом, отсутствие команды менеджеров,
ответственных за реализацию проекта, отсутствие четкой организационной
структуры и особенно отсутствие общих ценностей, объединяющих персонал. Не
секрет, что все вышеперечисленное присуще, к сожалению, пока большинству
российских компаний…
До тех пор,
пока на предприятии не появился эпицентр “энтузиазма”, (состоящий из
активно настроенных людей, осознающих необходимость перемен и готовых работать)
– до тех самых пор любое вмешательство в работу предприятия бесполезно… Тем не
менее, при реализации проектов мы стараемся сгладить подобный
“человеческий фактор” со стороны “консультирующегося”
предприятия.
Для этого мы
разработали новую типовую услугу, которая составляет основу РОСТ-технологии и
назвали ее также – РОСТ-проект. На самом деле, РОСТ-проект – это мини-проект в
составе комплексного проекта и его особенностями является то, что в течение
короткого промежутка времени (несколько дней) проводится совместная работа
наших консультантов и менеджеров предприятия для достижения определенного
результата: выработка миссии компании, выработка стратегии компании,
проектирование оптимальной организационной структуры и т.п. В процессе этого
мини-проекта как раз формируется команда менеджеров предприятия, которые будут
ответственны за проект и одновременно происходит передача технологии применения
управленческого инструмента. Наши специалисты на профессиональном уровне
владеют технологией применения современных управленческих инструментов и их
работа заключается именно в передаче менеджерам технологии применения. Мы не
навязываем предприятию последовательность конкретных шагов, мы не забиваем
головы менеджеров современными модными теориями – мы им показываем на
предоставленном ими материале о предприятии как работает тот или иной
управленческий инструмент.
Директор по
информационным технологиям “Инталев” в таких случаях обычно говорит:
“Мы не ловим для клиентов рыбу. Мы даем им современную удочку, с помощью
которой они могут ловить такую рыбу, какую им нужно и в том количестве, в
котором требуется”.
На практике это
происходит следующим образом:
Предприятие
решило описать и оптимизировать организационную структуру. Обычный
консалтинговый проект в подобных случаях включает в себя поэтапный сбор
информации консультантами у ключевых менеджеров компании, составление модели
организационной структуры “как есть”, затем консультанты оптимизируют
модель в соответствие с требованиями к современной системе и с учетом пожеланий
ключевых менеджеров (для этого также требуется предварительный сбор информации)
и уже на основе этого составляется модель “как надо”. Далее
результаты работы согласовываются с руководством компании. Вот на этом-то этапе
обычно начинаются проблемы: оказывается, что то, что получилось вовсе не то,
что хотели, начинают разбираться по новой и т.д.
“Инталев”
в таких случаях применяет РОСТ-проект: в отвлеченной обстановке, за городом, на
3-5 дней собираются ключевые менеджеры предприятия (10 – 16 сотрудников) и
консультанты “Инталев”, предварительно изучив заполненные анкеты
клиента о деятельности предприятия. Далее в виде тренинга с использованием
самых современных коммуникационных приемов происходит обучение команды
менеджеров предприятия теории и методологии организационного проектирования.
Уже обученная команда менеджеров по специальному алгоритму, предложенному
консультантами, разрабатывает совместно с ними и под их руководством
оптимальную организационную структуру предприятия. При этом, так как результат
вырабатывается совместно и при живом общении менеджеров предприятия друг с
другом, конечный результат не вызывает отторжения.
Конечно, мы не
утверждаем, что наша технология – панацея от всех бед, но, тем не менее, как
показывает опыт выполнения первых проектов – она избавляет консультантов от
многих “проблемных зон”. Авторы этой статьи также считают, что
принцип, положенный в основу представленной здесь технологии является одним из
перспективных направлений современного консалтингового и ИТ-рынка, при этом оба
рынка рассматриваются в совокупности, ибо современные достижения информационных
технологий предлагают универсальные “воплощения” и способы реализации
многих управленческих теорий.
Специалисты
консультационно-внедренческой фирмы “Инталев” открыты к
сотрудничеству и готовы оказать поддержку и работать совместно с другими
консалтинговыми компаниями. Чтобы не оказаться вот в такой вот ситуации:
Умер молодой
консультант. Попав на аудиенцию к Богу, обращается к нему с вопросом: — Боже, ну почему же ты так рано призвал
себя ко мне? Я ведь столько еще не успел сделать! У меня ведь еще вся жизнь
впереди! Мне ведь всего-то только 35 лет исполнилось! И отвечает Бог: — В
небесной канцелярии просмотрели Ваши листы учета рабочего времени. Судя по ним,
Вам уже стукнуло 98!
Список
литературы
Для подготовки
данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/