Содержание:
1. Сущность контроля_ 3
2. Виды контроля. 5
3. Процесс контроля. 6
4. Контроль выполнения проекта_ 9
5. Современные тенденции развития контроля_ 10
6. Анализ существующей на предприятии системы контроляисполнении решений и документов 12
6.1. Принципы и метода организации контроля. 12
6.2. Сроки исполнения документов. 14
6.3. Функции и полномочия сотрудников, осуществляющихконтроль. 14
6.4. Порядок взаимодействия структурных подразделений приорганизации исполнения поручений. 15
Список использованной литературы
1. Сущность контроля
Практика показывает, что самые совершенные формы планирования не могутбыть эффективно задействованы без разработки и внедрения современных формконтроля
Как известно,контроль — одна из важных функций менеджмента. Контроль — это управленческаядеятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка иучет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения даннойфункции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Впроцессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по егоданным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Контроль –это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта,сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах,выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка ипринятие решения о корректирующем воздействии. Задача контроля состоит не втом, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы недопустить такого срыва, достичь цели в намеченный сроки. Поэтому контролеровследует поощрять за выполнение планов и программ, а не за то, что они «поймали»виновных.
Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическуюнаправленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточнонесложным.
Работа любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Нодля того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контрольза тем, как реализуются намеченные программы. Значительные изменения происходятв содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления ирасширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретовна негосударственные формы собственности, изменения порядка владенияпроизводимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения ииспользования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового,последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудновыстоять на рынке в борьбе с конкурентами. В той или иной мере в каждойроссийской компании имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер,обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, вчастности, сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе поприбыли и т. д.Такого рода контроль осуществляется обычно администрациейпредприятия.
Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органамифирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалыоценки качества выполнения планов и т. д. С точки зрения контроля со стороныбухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решенийруководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в нейпроизводимых операций. Контроль выступает как неотъемлемая составная частьвсего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы, в задачукоторого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращенияих, а также, в случае их совершения, обеспечение неотвратимости воздействия ипресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономикепроблема рационализацииконтроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяетсяликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализациидокументации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализмаработников.
Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только вслучае получения и эффективного использования достоверной и своевременнойинформации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли вэтой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами,полученными распоряжениями и указаниями руководства, имеющимися законами.Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых иутвержденных правил, процедур, законоположений, но дать оценку причин этихотклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц,деятельность которых подвержена проверке.
Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждогосотрудника фирмы и всей ее «команды» в целом является важнымэлементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроляневозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании,ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников,что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация контроля всовременных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удовлетворятьнаших менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимыхрезультатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, какправило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданийруководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинаютприменяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современныеменеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнеепроявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческогоподхода к делу. При этом, в первую очередь, выявляются проблемы, в решении которыхим необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно неиз-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Контрольнаяфункция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путемсовместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач,после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробныйинструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководительпомогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствуетобеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. Приэтом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополнятьсяколлективным контролем работников фирмы.
Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать исовершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника.
Начинаетсяконтроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученныхрезультатов, мониторинг состояния контролируемого объекта – следующая стадияконтроля.
Назаключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений сцелевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующеговоздействия, и осуществление этого воздействия.
Успешныйконтроль должен обладать следующими чертами:
Ø Своевременность. Нет смысла осуществлять корректирующиевоздействия (махать кулаками), когда действие (драка) закончилось;
Ø Стратегический характер. Целесообразно контролировать достижениепрежде всего стратегических, а не промежуточных целей;
Ø Ориентация на результат. Важно контролировать результатвыполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденногоперерыва; проверить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качествоочинки карандашей на его рабочем месте;
Ø Гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и наборконтролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации;
Ø Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят ктому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразноконтролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать этосистематически и эффективно.
Ø Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми сдругими видами затрат. Контроль не должен становиться абсолютно доминирующейфункцией управления.
Труднопереоценить контрольные функции в органах государственной службы. Социальноориентированные решения, принимаемые представителями государственной власти наместах, без контроля останутся полумерами, обречены на закрытость, превратятсяв мишень для средств массовой информации, а также оппозиционно настроенных поотношению к власти общественных организаций.
2. Виды контроля.
Различаютпредварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контрольобычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Преждевсего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовымресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычнопроизводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственнымначальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работазакончена или истекло отведенное для нее время. Текущий контроль изаключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы ворганизациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник,являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ееработу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Предварительныйконтроль осуществляется до начала непосредственных работ. Объектом контролямогут быть все виды ресурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируютсяделовые качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверкаосуществляется в процессе найма и во время последующего обучения. Этот контрольпозволяет выявить те качества людей, которые подлежат корректировке (освоениедополнительных навыков, получение необходимых знаний, знакомство скорпоративными ценностями, коррекция поведения и пр.)
Предварительномуконтролю подвергаются материальные ресурсы. Проверяется соответствие стандартамкачества всех материальных составляющих производственного процесса. Такаяпроверка носит название входного контроля.
Контрольфинансовых средств – особый вид предварительного контроля. В коммерческихструктурах движение финансовых потоков довольно четко фиксируется в соответствующихбалансах, где затраты и результаты имеют количественное выражение. Эти балансыконтролируются рынком, акционерами и специальным аудитом. В бюджетном секторе конечныерезультаты не всегда имеют количественные характеристики и не всегда поддаютсяточному измерению. В этих условиях увеличивается вероятность всякого родазлоупотреблений, что в свою очередь вызывает необходимость создания адекватнойсистемы отчетности и контроля.
Текущийконтроль осуществляется в процессе производства продукции или реализациипроекта. При этом объектом контроля могут быть как общиесоциально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемойпродукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходуреализации проекта.
Текущийконтроль является средством осуществления обратной связи. Обратная связь –элемент управления во многих, в том числе технических, системах. Так, например,регулятор Уатта, термостат в системе водяного охлаждения двигателя внутреннегосгорания, автопилот в самолете – все это системы с обратной связью. Онихарактеризуются тем, что имеют цели (или заданные параметры), используютвнешние ресурсы, следят за отклонениями от намеченных целей или параметров иосуществляют управленческое воздействие, минимизирующее это отклонение. Точнотак же обратная связь осуществляется в социальных системах.
Текущийконтроль в организациях может вестись на разных уровнях. Его может осуществлятьнепосредственный исполнитель, его руководитель среднего или руководительорганизации в целом. Общей тенденцией современного текущего контроля сталоделегирование контрольных функций с верхних уровней управления на нижние.
Заключительныйконтроль осуществляется после того, как работа выполнена. Этот вид контроля,во-первых, дает руководителю информацию, необходимую для планированияаналогичных работ в будущем, чтобы избежать трудностей и ошибок. Во-вторых,данный вид контроля позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделенияи сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении.Заключительный контроль также позволяет выявить системные проблемы иосуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом.
3. Процесс контроля.
Процессконтроля состоит из:
Ø Выработки стандартов и критериев оценки;
Ø Сопоставления реальных результатов с намеченными требующимися;
Ø Принятия необходимых корректирующих воздействий
Стандарты –это конкретные цели, которые были выработаны на стадии планирования. Все стандарты,участвующие в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основестратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными вовремени так, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией,подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами ицелями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели; вряде случаев полезно формировать косвенные показатели. Если результатыневозможно выразить в количественной форме, то это не должно служитьоправданием, чтобы вообще не устанавливать процедуры контроля. Для любой целиобязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противномслучае весь процесс управления теряет всякий смысл.
Приинтегральной оценке деятельности любой организации используют показателярезультативности и эффективности. Это два разных понятия.
Результативность– это степень достижения фиксированной цели, она часто измеряется в процентах.Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80%от общего числа занятых, что меньше, чем ранее прогнозируемый уровень в 9%.
Эффективность– это отношение результата к затратам. Например, прибыль в расчете на единицу основногокапитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40млн. руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системыконтроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.
Обязательнымэлементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений.Например, может быть принято в качестве нормы, что среди 1000 изделий в среднемпопадается одно бракованное. В случае если в отдельно взятой тысяче изделийоказалось два бракованных, такое отклонение может считаться нормальным. Если жена 1000 изделий придется 20 бракованных, то этот уровень отклонения считаетсяненормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воздействие. То жеможно сказать и о финансовых результатах. Если в организации планировалиполучить 1 млн. руб. прибыли, а получили 900 тыс. руб., то этот результат вряде случаев может быть приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб.прибыли может считаться существенным отклонением, требующим корректирующеговоздействия.
Измерениерезультатов. Постоянное измерение множества параметров в рамках любойорганизации – достаточно дорогое удовольствие. В связи с этим часто прибегают квыборочному измерению результатов. Важно, чтобы результаты измерения былидостоверными и оперативными.
В целомпроцесс контроля представлен на рис. 1
Этап 1 – этоустановка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временныеграницы. Для управления необходимы стандарты в форме показателейрезультативности объекта управления для всех его ключевых областей, которыеопределяются при планировании.
На этапе 2показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяетсямасштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения толькосущественные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатываниесистемы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Этап 3является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренныхрезультатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить,какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменениенекоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов илиневмешательство в работу системы.
/>
Контрольчасто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачноспроектированные системы контроля могут сделать поведение работниковориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требованийконтроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может такжепривести к выдаче неверной информации.
Подобныхпроблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливаядвустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля,избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданныхстандартов контроля.
Контрольбудет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижениеконкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Эффективныйконтроль предполагает следование определенным правилам. Вот некоторые из них:
1. Людидолжны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности,действительно достаточно полно и объективно оценивают их усилия. Кроме того,они должны понимать, чем и как они помогают организации в достижении ееинтегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные процедуры контроляне объективно, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать.Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие в разработке стандартов,используемых в процедурах контроля.
2. Если уподчиненного возникает проблема с системой контроля, у него должна бытьвозможность открыто обсудить ее с руководством. Более того, целесообразнопериодически открыто обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этихобсуждений снимать все возможные противоречия.
3. Приразработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Следуетустановить четкую взаимосвязь между достижением необходимых стандартов ивознаграждением работников. Четкий и ясный стандарт сам по себе может служитьпобудительным мотивом. Если же стандарт выглядит как недостижимый идеал, то он,наоборот, может разрушить мотивацию сотрудников. Легкодостижимые стандартытакже снижают мотивацию.
4.Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздражение, котороенеизбежно при любой мелочной опеке.
4. Контроль выполнения проекта
Даже самыйхороший план проекта может оказаться бесполезным, если не будут предпринятымеры по контролю его выполнения. Проекты непредсказуемы уже по своей природе,так что если операционный менеджмент может ожидать от серийного или массовогопроизводства работы по плану, менеджер проекта должен ждать, что план будетнарушен. Контроль проекта состоит в как можно более раннем получении информациио возникающих проблемах и задержках, а также в немедленном изучении их влиянияна выполнение работ. В качестве мгновенного индикатора общих сложностей среализацией проекта обычно используют график Гантта. Раз в день или раз внеделю выполненные работы фиксируются на графике. Все работы, находящиеся левеетекущей даты и не отмеченные как выполненные, представляют собой опоздания.Причины опоздания обязательно нужно расследовать, даже если еще остается резерввремени, и, что еще важнее, необходимо делать выводы о выполнении последующихработ и проекта в целом.
Если из-зазадержки проект наверняка не удается завершить в срок, то прежде всего нужноизыскать способы минимизировать общее время отставания. Это может бытьсокращение оставшейся части сети, параллельное выполнение тех работ, чтозапланированы как последовательные, жестко закрепление сроков выполнения каждойработы. Сетевой график необходимо построить и проанализировать заново, и такжесообщить всем участникам проекта новые сроки выполнения работ.
Чем раньшебудут обнаружены отставания, тем больше шансов свести их влияние к минимуму. Поэтомув случае работ с большой длительностью рекомендуется отслеживать ход их выполненияпоэтапно. Важно следить не только за окончанием, но и за своевременным началомвыполнения работ. В работе над проектами, как и в любых других видахдеятельности, необходима четкая обратная связь.
Если задержкапроекта неизбежна, то, возможно, нужно проинформировать об этом клиента, хотятакое решение принимает уже не операционный менеджер. Возможно, такоеуведомление позволит ему принять меры для снижения ущерба, хотя, конечно,существуют клиенты, которые предпочитают ничего не предпринимать и надеяться начудо.
5. Современные тенденции развития контроля
1.Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осуществляемыецентрализованно (в коммерческой фирме – ее руководством, а в государстве –центральными органами), постепенно перераспределяются между:
Ø верхними звеньями управлениями;
Ø сторонними организациями, специализирующимися на функцияхконтроля;
Ø потребителями продукции;
Ø низовыми звеньями управления.
Частьконтрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко этатенденция видна в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяетправильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функцийосуществляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяетсоответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешнийконтроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных, устоявшихсяпредставлений, схем действий и способен предложить более эффективныекорректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами,которые совпадают со стандартами внутреннего контроля.
Частьконтрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном этокасается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что вомногих организациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенныесамостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе сответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается изжесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный идецентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается числоконтролеров, в то же время контроль становится более действенным и эффективным.Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мереначинает осуществляться ими самими.
В рядеслучаев пользователь (потребитель) становится главным контролером, а контрольпри этом – средством кастомизации продукции и услуг. Так, в частности, вгосударственной службе на место тотального бюрократического контроля приходитконтроль со стороны потребителей услуг государственной службы, которыйосуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций исредств массовой информации. Таким образом, верхние звенья управления частично передаютфункции контроля: рутинный текущий контроль делегируют на низшие уровниуправления; вспомогательные, в том числе аналитические, функции передают насубконтрактной основе профессиональным контролерам; ключевые параметры отдаютконтролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют усебя.
2. Изменениесодержания контроля и новые методы его осуществления.
С измерениязатрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подходв государственном управлении постоянно концентрирует внимание на том, сколькопотрачено государственных средств, при этом измерение реального результатаостается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе основноевнимание переносит на контроль и мониторинг результатов, которые получены впроцессе иех или иных действий государственной службы.
В современнойроссийской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентацияна измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программСчетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствияфактических затрат запланированным. В то же время ключевым вопросом контролялюбых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степенидостигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным результатам.
В последнеевремя в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг – новыйметод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работыорганизации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов.В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которыепоказывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализацияпередовых методов в собственных условиях. В ходе бенчмаркинга анализируетсяпрактика лучших организаций, дается ответ на вопросы, что, как и почему делаютлидеры для удовлетворения потребностей потребителей и клиентов.
3. Развитиеновых информационных систем. Они позволяют в определенных аспектах автоматизироватьпроцесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационныхсистем, использующих современные возможности вычислительной техники ителекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков,участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверхувниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямымии не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденциейконтроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемыхпоказателей с одновременным увеличением числа измерений и повышениемэффективности каждой процедуры контроля.
6. Анализ существующей на предприятии системы контроляисполнении решений и документов
/>/>6.1. Принципы и метода организации контроля.
Основнымизадачами контроля исполнения являются:
F Обеспечениевыполнения поручений Председателя Центрального банка Российской Федерации и егозаместителей, писем и запросов подразделений центрального аппарата БанкаРоссии, запросов представительных и исполнительных органов государственнойвласти субъектов Российской Федерации, поручений руководства учреждения системыБанка России, данных по поступившим документам;
F Организацияи осуществление контроля своевременного исполнения решений Совета директоров,приказов и распоряжений Банка России, поручений, содержащихся ворганизационно-распорядительных документах учреждения системы Банка России;
F Обеспечениеруководства учреждения Банка России оперативной информацией о ходе ирезультатах выполнения поручений, систематизация и анализ материалов повопросам исполнения поручений и организации работы с документами;
F Обеспечениесоблюдения установленного порядка работы с документами и управленческихпроцедур в Банке России.
Все служащиеучреждений системы Банка России обязаны выполнять установленные требования поорганизации работы с документами, поставленными на контроль. Руководителиподразделений обязаны знакомить принятых на работу сотрудников с нормативнымидокументами, регламентирующими данных участок, и установить порядок работы,исключающий нарушения действующих процедур.
Структурныеподразделения учреждения системы Банка России в соответствии со своими функциямиобеспечивают исполнение поручений. Контроль по существу содержания и срокамисполнения документов осуществляют руководители структурных подразделений.
Организацияконтроля исполнения возлагается на руководителя учреждения системы Банка Россиии руководителей структурных подразделений.
Непосредственныйконтроль исполнения поручений возлагается на одного или нескольких работниковслужбы ДОУ. При необходимости в структуре службы ДОУ может быть образованагруппа (сектор) контроля. В соответствии со своими должностными обязанностямиконтроль исполнения поручений осуществляют также помощники, референты исекретари руководителей учреждений, лица, ответственные за организацию работы сдокументами.
Служба ДОУоказывает методическую и практическую помощь в организации этой работы.
Служба ДОУ вцентрализованном порядке обеспечивает оперативный контроль за сроками и формойисполнения поручений, а также сбор и обобщение материалов о состоянииисполнительной дисциплины в учреждении.
Контрольисполнения документов включает в себя:
F Постановкудокументов на контроль;
F Доведениедокумента (поручения) до исполнителя;
F Проверкухода исполнения;
F Учети обобщение результатов исполнения, информирование руководства о состоянииисполнительской дисциплины.
Поручение поисполнению документа должно быть дано руководителем в течение суток со временипоступления документа на рассмотрение. В резолюции необходимо указатьответственного исполнителя, срок и форму исполнения.
Послерассмотрения руководителем документ передается в службу ДОУ. Работники службыДОУ исходя из содержания документа и резолюции ставят на документе штамп опостановке на контроль с указанием срока исполнения и вносят соответствующуюинформацию в регистрационные формы.
В учреждении системы Банка России контроль исполнения поручений (в т.ч.ведение картотеки документов, поставленных на контроль, оперативноеинформирование секретарей и исполнителей, другие операции) осуществляется сиспользованием САДД ТУ, а в случае отсутствия САДД ТУ — по регистрационно-контрольнымкарточкам или журналам регистрации документов.
Служба ДОУежемесячно обобщает данные об исполнении документов и докладывает руководствуинформацию о состоянии исполнительской дисциплины, при необходимости вноситпредложения по повышению уровня исполнительской дисциплины и совершенствованиюорганизации контроля.
Документы ипоручения считаются исполненными после выполнения содержащихся в них заданий ипредставления сотруднику, осуществляющему контроль, материалов, подтверждающихисполнение, внесения информации в поле «Отчет» САДД ТУ.
Промежуточныйответ, как и запрос по исполняемому документу, не может являться основанием дляпризнания документа исполненным.
Отчет обисполнении должен содержать следующую информацию:
FКому направлен ответ, дата и номер документа ответа, кемподписан, фамилия исполнителя, краткое содержание;
FЕсли ответ по документу дан в устной форме, в справке указываютсядата, фамилия лица, которому дан ответ, и краткое содержание ответа.
Еслиподразделение является ответственным исполнителем документа, то составляетсясводный отчет об исполнении с учетом информации подразделений-соисполнителей.
Дляобеспечения своевременного исполнения поручений контрольные документы,находящиеся у сотрудника в случае его отсутствия по уважительной причине, должныбыть переданы по указанию руководителя на исполнение другому сотруднику ссоответствующей отметкой в учетных формах.
В случае утеридокумента, поставленного на контроль, руководитель структурного подразделениядолжен подготовить докладную записку на имя руководителя учреждения системыБанка России с объяснением причин и указанием лиц, виновных в утере. Документснимается с контроля после соответствующей резолюции руководителя учреждения.
Послеисполнения документ направляется в дело в соответствие с утвержденнойноменклатурой. К документу прилагаются материалы, подтверждающие егоисполнение.
/>Документы, подлежащие постановке на контроль.
Обязательномуконтролю исполнения подлежат:
F порученияи указания, содержащиеся в указах, постановлениях, распоряжениях, письмах представительныхи исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации,судебных органов;
F запросыи обращения депутатов всех уровней;
F предложения,заявления и жалобы граждан;
F решенияСовета директоров Банка России;
F приказы,распоряжения, нормативные акты Банка России;
F порученияБанка России, руководителей учреждений Банка России;
F решенияколлегиальных органов, а также распорядительные документы учреждений системыБанка России;
F запросыправоохранительных органов.
Постановке наконтроль подлежат также поручения с формулировками «доложить»,«представить», «внести предложения», «подготовитьпроект ответа (документа)» и другие поручения, предусматривающие выполнениекакой-либо работы в установленный период времени.
/>6.2. Срокиисполнения документов.
Необходимостьпостановки документа на контроль и срок исполнения определяются на основаниирезолюции руководителя и содержания документа
Срокиисполнения могут указываться в самих документах (приказы, распоряжения,решения) или фиксироваться в резолюции руководителя.
Если срокисполнения приходится на нерабочий день, документ должен быть исполнен в первыйследующий за ним рабочий день.
В случаях,когда срок исполнения не указан в тексте документа или резолюции руководителя,а осуществление контроля исполнения поручения необходимо, применяются типовыесроки исполнения, исчисляемые со дня регистрации в учреждении
Срокисполнения документа может быть изменен только лицом или учреждением, давшимпоручение.
Если впроцессе исполнения выясняется, что для выполнения поручения требуется болеедлительный срок, чем установленный первоначально, исполнитель документа непозднее чем за 2 дня до истечения срока исполнения должен обратиться круководителю, давшему поручение, с аргументированной просьбой о продлениисрока.
В случае,когда исполнение документа связано с необходимостью выезда на место илиполучения дополнительного материала, срок исполнения может быть продлен до 1месяца с обязательным уведомлением об этом автора обращения.
Информация опродлении руководством срока исполнения документа вносится в соответствующиеучетные формы. Корректировка срока осуществляется службой документационногообеспечения управления учреждения системы Банка России.
Документ безустановленного срока, как правило, должен быть рассмотрен в течение месяца содня поступления в учреждение системы Банка России.
/>6.3. Функции иполномочия сотрудников, осуществляющих контроль.
Сотрудникислужбы ДОУ, ответственные за контроль, осуществляют следующие операции:
F ведениекартотеки контролируемых документов в электронной базе данных или в других учетныхформах;
F направлениекарточки контролируемого документа (пункта задания) в структурное подразделение-исполнитель(как правило, не позднее чем за 2 дня до наступления срока исполнения);
F получение,анализ и обобщение информации об исполнении документов;
F информированиеруководства учреждения Банка России о состоянии исполнительской дисциплины вучреждении;
F информированиепри необходимости сотрудников центрального аппарата Банка России, органоввласти субъектов Российской Федерации, а также представителей учреждений иорганизаций об исполнении контролируемых документов;
F снятиедокумента с контроля после исполнения.
Сотрудникиструктурных подразделений, осуществляющие контроль за исполнением документов,обязаны регулярно информировать руководителя о состоянии и результатахисполнения.
Сотрудникиструктурных подразделений, осуществляющие контроль исполнения, обязаны ежедневнопросматривать информационную базу или другие учетные формы, рассылать«напоминания» в установленной форме ответственным исполнителям иинформировать руководство подразделения о ходе исполнения документов.
Секретарь(сотрудник, ответственный за ведение делопроизводства) обязан за 2 дня донаступления срока исполнения документа напоминать руководителю структурногоподразделения и исполнителю о наступлении срока. При выявлении неисполненного вуставленные сроки документа секретарь обязан не замедлительно доложитьруководителю подразделения о факте нарушения исполнительской дисциплины ипроинформировать службу ДОУ о мерах, принимаемых для исполнения документа.
/>/>6.4. Порядок взаимодействия структурных подразделений приорганизации исполнения поручений.
Еслиисполнение документа возложено руководством на несколько структурныхподразделений, то ответственным за организацию исполнения является структурноеподразделение, руководитель которого указан в резолюции первым. Емупредоставляется право созыва и координации работы соисполнителей.
При этом вседолжностные лица, указанные в резолюции, несут ответственность за своевременноеисполнение поручения и должны в письменном виде представить предложения повыполнению поручения в срок, не превышающий половины от срока, установленногодля окончательного исполнения поручения, или в иной срок, установленныйответственным исполнителем.
Если подокументу необходимо получить заключение подразделения (учреждения), неуказанного в резолюции, ответственный исполнитель в установленном порядкенаправляет ему копию документа и обеспечивает контроль за своевременнымполучением информации.
Список использованной литературы
1. Инструкция № 70 БР
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001
3. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П.Панкрухин – М.: Изд-во РАГС, 2002
4. Уткин
5. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001