Менеджмент и маркетинг компании Nokia

Содержание Введение 1. Выход на внешний рынок 1. Стратегии проникновения на внешний рынок 2. Маркетинговая программа 3. Организационные формы маркетинга 2. Великий путь Nokia 1. История развития и структура корпорации 2. Менеджмент 3. Маркетинг .3. Nokia в СНГ 38 3.1.

Nokia открыта для бизнеса в Казахстане 38 3.2. Из первых уст, интервью Яна Линдгрена .39 Заключение 45 Список использованных источников 46 ВведениеМеждународный маркетинг – это маркетинг товаров и услуг за пределами страны размещения головного представительства компании. Многонациональный маркетинг – это сложная форма международного маркетинга, которая касается организаций, осуществляющих маркетинговые операции во многих иностранных государствах.

Многонациональные фирмы включают Нокия , Нестле , Юнилевер , Шелл , Эрикссон и Кока-кола . Эти компании владеют товарными марками, хорошо известными всему миру, а также осуществляют разветвленную международную деятельность. Большие многонациональные организации часто распределяют ресурсы компании независимо от национальных границ, хотя и относятся к определенной стране с точки зрения владения и высшего руководства.

Принципиальных различий между маркетингом внутренним на национальном рынке и международным, в том числе экспортным, не существует. В обоих случаях используются одни и те же принципы деятельности. Однако в силу специфики внешней международной торговли нельзя не учитывать специфику внешних страновых рынков, особенности экономической, политико-правовой, социальной, культурной среды той или иной страны. Необходимо иметь в виду особенности международной торговли.

Нужно принимать во внимание международные договоры, торговую практику и обычаи. Последовательность основных задач следующая изучение среды международного маркетинга подготовка решения о целесообразности выхода на внешний рынок выбор конкретных рынков разработка методов выхода на рынок формирование комплекса маркетинга разработка службы маркетинга. Возникновение и развитие концепции международного маркетинга как своеобразной системы маркетинговой
деятельности приходится на 60-70 годы ХХ века. Именно к этому периоду сложились необходимые предпосылки к перестройке рыночной деятельности в международном масштабе на основе принципов маркетинга, доказавшего в предшествующий период свою действенность как эффективная система корпоративного управления и средство конкурентной борьбы на национальных рынках. В современных условиях развития хозяйственной сферы жизни общества, которая характеризуется дальнейшим обострением конкурентной борьбы на мировых рынках, все

более сложными и диверсифицированными как технологическими, так и организационными моделями производства, чрезвычайной информационной насыщенностью и коммуникативностью, эффектность внешнеэкономической деятельности, как и экономической активности вообще, также тесно связана с целями и методикой использования инструментов маркетинга. Причем его международные аспекты значительно актуализируются, благодаря дальнейшей интернационализации мировой экономики, расширению международной торговли, более динамическому и массовому перемещению капиталов

и рабочей силы. Внешнеэкономические связи становятся все более заметной составной частью хозяйственной деятельности предприятий и организаций. Возрастает интерес к участию в экономическом, производственном и научно-техническом сотрудничестве с партнерами из зарубежных стран. В этих условиях все большее число работников производственной сферы, малых предприятий и государственных учреждений нуждаются в объективной информации о мировом рынке, его структуре, организации и технике

осуществления коммерческих операций. Для многих предприятий изучение и применение международного маркетинга необходимо вследствие нарастающей открытости по отношению к внешним рынкам и в целях совершенствования их отношений с этими рынками. 1. Выход на внешний рынокБольшинство компаний предпочло бы работу на достаточно большой внутренний рынок, так как в этом случае ведение бизнеса было бы проще и безопаснее. Однако влияние ряда факторов подталкивает компании к выходу на международный рынок.
1. Внутренний рынок компании может быть атакован глобальными компаниями, предлагающими лучшую или более душевую продукцию. 2. Некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода. 3. Для достижения экономии на масштабах производства компании необходимо расширить рынок. 4. Для снижения риском компания стремится уменьшить зависимость от одного рынка. 5. Клиенты компании, ведущие деятельность за границей, могут потребовать обслуживания и за пределами

национальных границ. При принятии решения о выходе на внешний рынок необходимо оценить возможные риски. 1. Неправильное понимание предпочтений зарубежных потребителей, предложение неконкурентоспособной, непривлекательной продукции. 2. Чужая культура ведения бизнеса, неумение эффективно общаться в аборигенами . 3. Незнание правил регулирования бизнеса за рубежом и непредвиденные издержки. 4. Недостаток менеджеров с опытом международной деятельности.

5. Иностранное государство может изменить торговое законодательство, девальвировать валюту, в нем может произойти переворот, который приведет к экспроприации собственности иностранных фирм. Наличие конкурентных преимуществ внутри страны и высокие риски международной деятельности задерживают выход компании на мировую арену, до тех пор, пока кто-то отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство – не подтолкнет ее к экспорту продукции.

Другим стимулом может послужить необходимость поиска новых рынков для реализации продукции. Принимая решение о выходе на внешний рынок необходимо определить цели и разработать политику международного маркетинга. Руководству фирмы необходимо задать следующие вопросы и получить на них ответ для выработки собственной маркетинговой стратегии Ш Какая часть выпускаемой продукции будет экспортироваться? Ш Какой будет в дальнейшем объем операций за границей – незначительным или равен внутреннему объему
производства компании или даже больше? Ш Какова будет сфера деятельности – ограниченное число рынков или всемирная экспансия? Наиболее целесообразно присутствие компании в нескольких странах с большой глубиной охвата рынка в каждой из них. Компания должна ограничить число зарубежных стран, в которых она работает, если – высоки издержки входа на рынок и контроля над ним – значительны издержки адаптации продукции и средств коммуникации – первоначально выбранная страна характеризуется высокой численностью

населения, доходы которого постоянно расту – доминирующие иностранные фирмы установили высокие барьеры на входе. Ш Какая группа стран будет рассматриваться? Привлекательность какой-либо страны зависит от типа выпускаемой фирмой продукции, географических факторов, размеров населения и его доходов, политического климата. Ш Какой рынок из предварительно отобранных наиболее перспективен?

Многие компании предпочитаю экспортировать продукцию и организовывать производство в странах-соседях, так как там луче понимают потребности своего населения и имеют возможность контролировать издержки. Другим важным фактором является психологическая близость населения различных стран. При выборе рынка страны-претенденты могут быть первоначально разбиты на группы в соответствии с тремя основными критериями привлекательностью рынка, конкурентными преимуществами и рисками.

Несмотря на то, что основные принципы маркетинга распространяются на международный маркетинг, часто между внутренним и внешним рынками существуют значительные различия, которые нужно учитывать. Каждый рынок должен оцениваться отдельно Нет такой вещи, как многонациональный рынок. Мы имеем национальные рынки по всему миру, но ни одного многонационального. Каждый из них уникален, не похож на другие и поэтому является национальным рынком .
Варрен Дж. Киган При разработке международной маркетинговой стратегии необходимо учитывать культурную среду каждого рынка. Культура передается из поколения в поколение, различается по странам и континентам, и ее нелегко изменить. Национальная фирма, незнакомая или нечувствительная к ней, может пытаться сбывать товары и услуги, которые неприемлемы или неправильно понимаются данной культурой. Иногда вина лежит на фирме, поскольку она действует из национальной штаб-квартиры и получает незначительный

объем местной информации из других стран. В других случаях, например при маркетинге в развивающихся странах, информация о населении находится на низком уровне, а иногда почтовая и телефонная службы неудовлетворительны. Осознание культуры может быть улучшено посредством использования иностранного персонала на ключевых должностях, найма иностранных специалистов по маркетинговым исследованиям, размещения отдельной фирмы в каждой стране, где она действует, активного изучения культурных различий и реагирования на изменения

в культуре. Экономическая среда страны показывает нынешние и потенциальные возможности потребления товаров и услуг. Индикаторы функционирования экономики включают уровень жизни, валовой национальный продукт, уровень развития экономики и стабильность валюты. Уровень жизни характеризует среднее количество и качество товаров и услуг, потребляемых в стране. Валовой национальный продукт ВНП означает общую стоимость товаров и услуг, созданную в стране за год.

Данные о размере ВНП на душу населения могут быть обманчивыми. Во-первых, эти цифры показывают средние значения, а не распределение дохода. Во-вторых, одинаковый доход обеспечивает различный уровень жизни в каждой стране доход в 20 тыс. долл. в США может представлять тот же уровень жизни, что доход в 10 тыс. долл. в другой стране. Возможности для маркетинга могут определяться посредством выявления уровня экономического роста страны.
Небольшие возможности для маркетинга обычно имеют место в развитых странах в силу более высоких уровней дискреционного дохода и жизни. Однако, численность населения в этих странах, как правило, стабильна, а сбыт некоторых видов продукции, возможно, достиг уровня насыщения. В этих странах с позиции международного маркетинга существует долгосрочный потенциал. Еще одним фактором, который фирма должна учитывать в своем международном маркетинге, является стабильность

валюты, поскольку колебания иностранной валюты по отношению к национальной валюте фирмы могут значительно воздействовать на сбыт и прибыли. Например, 17 августа 1999 г. экономический кризис в России привел к девальвации национальной валюты на 300 . Это означало, что российские товары стали гораздо дешевле для потребителей в других странах, в то время как для россиян потребление каких-либо иностранных товаров стало очень дорогостоящим делом.

В результате многие фирмы столкнулись с огромными трудностями при экспорте товаров в Россию, поскольку их цены были относительно высокими. 1 1.1. Стратегии проникновения на внешний рынокПриняв решение о выходе на рынок конкретной страны, фирма должна разработать оптимальную стратегию проникновения – косвенный экспорт – прямой экспорт – лицензирование – совместные предприятия – прямые инвестиции.

Сравнение данных стратегий приводится в таблице 1. таблица 1Сравнительная характеристика стратегий вхождения на мировой рынок Характеристика Экспортная Совместные предприятия Прямое владение Обязательства низкие средние высокие Ресурсное обеспечение низкое среднее высокое Качество контроля низкое среднее высокое Риск низкий средний высокий Гибкость средняя высокая низкая
Каждая последующая стратегия из выше перечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.Косвенный экспортЕстественный способ выхода на зарубежный рынок – экспорт продукции. Экспорт по случаю – пассивный вариант участия в международной торговле, когда фирма выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда фирма решает расширить поставки продукции на конкретный рынок,

но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубежному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах. Фирмы обычно начинаю с косвенного экспорта, через независимых посредников – Отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу Отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках,

рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые компании Кооперативная организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем. Часто используется производителями простейших продуктов – фруктов, орехов и т.д Управляющая экспортом фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами 1. Для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контракты с иностранными партнерами. 2. Такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагая производителю дополнительные услуги.
Прямой экспортПри принятии решения о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Далее приводится несколько способов организации прямого экспорта Экспортный отдел или подразделение, в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация собора необходимой информации о рынке.

Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают

функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов компания использует своих торговых представителей Иностранные дистрибьютеры или агенты. Для организации продажи продукции компания обращается к зарубежным дистрибьютерам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране. Наилучшим способом представать продукцию компании при прямом или

косвенном экспорте – участие в заграничных выставках. ЛицензированиеЛицензирование – самый простой способ использования преимуществ международного разделения труда. Обычно лицензиар за определенную плату предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или
известный продукт торговую марку . Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль за деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что своими руками создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов. Лучшая стратегия лицензиара – лидерство в инновациях, которое ограничивает

свободу действий лицензиата. Существует несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности управление по контракту, когда некая компания за определенное вознаграждение управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими организациями. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносить неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность

выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента. Другим способом выхода на зарубежный рынок является производство по контракту, когда производство некоей продукции компания поручает местным фирмам. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие

у иностранной компании возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет компании ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия. Также компания может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга – развитой формы лицензирования. Продавец франчизы предлагает покупателю свою торговую марку и отлаженную производственную систему.
Совместные предприятияВесьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совместных предприятий СП , когда компания разделяет собственность и контроль над производством с местной компанией. Создание совместного предприятия может быть необходимым или желательным по экономическим или политическим причинам. Возможно, иностранная копания испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образование совместного предприятия – непременное условие проникновения на рынок, поставленное

правительством. Создавать совместные предприятия для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. У совместного предприятия есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Более того, совместное предприятие может затруднить осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.

Прямые инвестицииПоследней формой выхода компании на зарубежный рынок является создание собственного сборочного или производственного предприятия. Это может быть обусловлено следующими факторами 1. По мере приобретения компанией опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых правительством. 2. Создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании

в принимающей ее стране. 3. Поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками и дистрибьютерами, компания приспосабливает свою продукцию к потребностям данного рынка. 4. Компания полностью контролирует инвестиции и проводит производственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям. Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компания не застрахована от
ухудшения рыночных условий девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений. 2 1.2. Маркетинговая программаПри работе на внешних рынках компаниям приходится так или иначе приспосабливать свою маркетинговую стратегию к местным условиям. Некоторые придерживаются политики максимальной стандартизации продукции, рекламных компаний, каналов распределения, что позволяет значительно снизить издержки.

Другие считают необходимым разработку особой маркетинговой стратегии для каждого целевого рынка. Товар Можно выделить 5 различных стратегий адаптации товара и его продвижения на зарубежном рынке рис.1 . Продвижение Товар Товар без изменений Адаптированный товар Разработка нового товара Продвижение без изменений Прямое распространение Адаптация продукта Изобретение продукта

Адаптированное продвижение Адаптация коммуникаций Двойная адаптация Рис.1 Стратегии адаптации и продвижения товара на внешний рынках У.Киган Прямое распространение означает предложение внешнему рынку оригинального товара без каких-либо изменений. Однако фирма должна предварительно ответить на вопрос, используют ли зарубежные потребители аналогичные продукты. Прямое распространение привлекательно тем, что оно не требует дополнительных затрат

на НИОКР, переоснащение производства или изменения способов продвижения. В то же время с точки зрения долгосрочных перспектив подобная экономия может дорого обойтись фирме. Адаптация товара подразумевает изменение продукции в соответствии с условиями конкретной страны и предпочтениями местных потребителей. Существует несколько уровней адаптации. Компания может производить региональную модель – для западноевропейского, североамериканского и т.д.
рынка или особую модель для каждой страны. Часто продукция изменяется в соответствии с местными условиями и потребностями, в некоторых случаях учитываются религиозные убеждения или предрассудки местного населения. В Азии религия оказывает прямое влияние на продажи. Хороший тому пример – концепция фенг шуй . Изобретение товара означает создание некоего нового продукта. Повторное изобретение – повторное представление старой, но прекрасно приспособленной к требованиям

зарубежного рынка модели продукции. Прогрессивное изобретение – создание нового продукта, отвечающего потребностям покупателей какой-либо страны. Изобретение товара – дорогостоящая стратегия, однако и прибыли могут быть весьма высоки. В международной торговле постоянно возрастает доля услуг. Темпы роста мирового рынка услуг в два раза превышают темпы роста торговли товарами. Крупнейшие компании, работающие в сфере бухгалтерского учета, рекламы, банковской деятельности, связи,

строительства, страхования, юриспруденции и управленческого консультирования, продолжают глобальную экспансию. Успех представителей сферы услуг стремится развить розничная торговля, используя новейшие технологии и ноу-хау. Многие государства ввели организация, усложняющие проникновение иностранных компаний из сферы услуг на их внутренние рынки. ГАТТ настаивает на свободной торговле услугами на международной арене, однако прогресс в этой области весьма незначителен.

3 ПродвижениеДля продвижения товаров на внешних рынках компании могут использовать апробированные рекламные концепции и мероприятия по продвижению или изменять их в соответствии с условиями рынка. Данный процесс называют коммуникационной адаптацией. Если компания приспосабливает к требованиям внешнего рынка и продукт и мероприятия по продвижению, то процесс называется двойной адаптацией. Обращение компании к потребителям может трансформироваться
на четырех различных уровнях. 1. изменение только языка, названия продукта и цвета 2. использование одной, но адаптированной к местному рынку темы 3. разработка глобального фонда рекламы, из которого подбирается наиболее подходящий для каждой страны вариант 4. финансирование разработки рекламы для отдельных стран. Требует адаптации и практика использования различных средств массовой информации. В Норвегии и Швеции запрещена телевизионная реклама, в

Бельгии и Франции – телевизионная реклама сигарет и алкоголя, а в России она ограничивается по времени показа. В Италии и Австрии контролируется телевизионная реклама, рассчитанная на детей. В Саудовской Аравии не рекомендуется использование в рекламе женских образов, в Индии реклама облагается налогами. Различна и роль средств массовой информации.

В Италии основными рекламоносителями являются журналы, но они непопулярны в соседней Австрии. В Великобритании широко распространена реклама в общенациональных, а в Испании – в местных газетах. Компаниями приходится адаптировать к местным условиям и методы продвижения товара. Например, в Греции запрещены купоны, а во Франции – лотереи, кроме того, в этой стране оговаривается, что стоимость пр6емий и подарков не должна превышать 5 цены товара.

Европейцы и японцы обычно заказывают товары по почте, а не по телефону. Компании, работающие на внешнем рынке, предпочитают возлагать ответственность за продвижение товара на местных менеджеров, прекрасно ориентирующихся в региональных особенностях. 4 ЦенаНа внешнем рынке транснациональные компании сталкиваются со специфическими проблемами цен на продукцию со скользящими, трансфертными, демпинговыми ценами и теневым рынком.
При экспорте товаров к фактической цене производителя добавляются транспортные издержки, таможенные пошлины, наценки импортеров, оптовых и розничных торговцев. В зависимости от величины добавленной стоимости и изменений валютных курсов на внешнем рынке товар может продаваться по цене, в 2-5 раз превышающей цену производителя, чтобы последний мог получить ту же прибыль, то и на внутреннем рынке. При этом компании приходится разрабатывать особую политику ценообразования

для каждой страны. Ю Установление унифицированных цен. При установлении унифицированной цены на товар маржа прибыли будет колебаться в зависимости от экономических условий различных стран. Результатом подобной стратегии станет установление завышенных по сравнению с другими аналогичными напитками цен в слаборазвитых странах и недостаточно высоких в странах с высоким уровнем жизни. Ю Установление рыночных цен в каждой стране.

При применении данной стратегии можно установить в каждой стране цену, которая складывается в данный момент на рынке. Однако такая стратегия не принимает во внимание различия в издержках производства между странами перекупщики будут покупать товар в стране, в которой он продается дешевле, и отправлять его туда, где он дороже. Ю Установление цены на основе издержек в каждой стране. Данная стратегия предполагает установление цены как суммы издержек плюс стандартная наценка.

Однако такая политика вынудит компанию покинуть рынки, на которых издержки производства слишком высоки. С немалыми проблемами сталкиваются и компании, практикующие трансфертные цены то есть цены, используемые при обменен продукцией между различными подразделениями компании для дочерний заграничных компаний. Если компания устанавливает высокие трансфертные цены, ей приходится уплачивать высокие импортные пошлины, хотя налог на прибыль дочерней компании в принимающей стране уменьшится.
Если компания устанавливает низкие трансфертные цены, данная практика может рассматриваться как демпинг установление цены на продукт ниже издержек его производства или ниже уровня, сложившегося в данный момент на зарубежном рынке . В связи с антидемпинговым законодательством других стран национальные правительства вынуждены следить за тем, чтобы национальные производители не допускали злоупотреблений, нередко принуждая компании устанавливать цены на уровне цен конкурентов на аналогичные товары.

Настоящим бедствием для многих мультинациональных компаний становится теневой рынок, когда один и то же товар продается по разным ценам в разных странах. Перекупщики из страны с низкими ценами находят пути, чтобы продать товар в стране с высокими ценами, и зарабатывают на этом. Очень часто компания обнаруживает, что некоторые предприимчивые дистрибьютеры закупают больше товара, чем они могут продать в своей стране, и переправляют его в сопредельные государства,

наживаясь на разнице в ценах. Мультинациональные компании стараются воспрепятствовать возникновению теневого рынка с помощью контроля за дистрибьютерами, увеличения отпускных цен, модификации характеристик товара или гарантийного обслуживания в разных странах. 5 Каналы распределенияКомпания, работающая на внешнем рынке, должна иметь четкое представление о состоянии всех каналов распределения товара вплоть до конечного потребителя.

Связи между производителем и конечным пользователем осуществляются посредством 1. отдела международного маркетинга производителя, принимающего решения о каналах распределения и других составляющих маркетинговой стратегии 2. международных каналов распределения, по которым товар доставляется от границы до границы. Решения, связанные с этими каналами, предусматривают определение типов посредников агентов, торговых компаний , способов транспортировки по воздуху, морю и т.д финансирования и договоренности об уровнях
риска. 3. каналов внутри иностранного государства. Национальные различия в количестве и типах посредников, обслуживающих различные рынки могут быть очень разными. Еще одним различием является размер и характер розничной торговли разных стран. Продажа товара небольшими партиями – важная функция посредников, продлевающая жизнь длинным цепочкам распределения. Эти цепочки являются основным препятствием к увеличению крупномасштабной розничной торговли

в развивающихся странах. 6 1.3. Организационные формы маркетингаУровень вовлеченности компании в операции на внешнем рынке определяет организацию управления международной маркетинговой деятельностью – экспортный отдел – международное подразделение – глобальная организация. Экспортный отделПервый этап выхода компании на внешний рынок обычно состоит в обыкновенной международной торговле. Если объем продаж за рубеж возрастает, компания организует экспортный отдел во главе менеджера

по продажам. С дельнейшим ростом продаж экспортный отдел расширяется и включает в себя различные маркетинговые службы, активно работающие на внешнем рынке. Если компания организует за рубежом совместное предприятие или осуществляет прямые инвестиции, экспортный отдел перестает отвечать требованиям управления международными операциями. Международное подразделениеКомпания может работать на нескольких зарубежных рынках и участвовать в нескольких совместных предприятий, экспортировать товар в одну страну, продавать лицензии другой,

иметь совместное предприятие в третьей и дочернюю компанию в четвертой. Для координации международной деятельности может быть создано международное подразделение, которое обычно возглавляется высокопоставленным менеджером, определяющим цели и бюджет деятельности компании на внешних рынках и несущим ответственность за увеличение объема продаж за рубежом. Возможно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений.
Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планирования и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами 1. По географическому признаку. Руководителю международного отделения должны подчиняться руководители, курирующие определенный географический регион. Региональным руководителям подчиняются менеджеры по конкретным

государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. 2. По продуктовому признаку операционная единица несет ответственность за группу продуктов по всему миру . Во главе каждой такой единицы стоит международный руководитель, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. 3. Зарубежные дочерние компании, каждую из которых возглавляет руководитель, отчитывающийся перед руководителем международного отделения.

Многие мультинациональные компании периодически изменяют организацию международного подразделения, так как каждый из ее вариантов создает определенные проблемы. В последние годы матричная модель организации управления широко критикуется. Некоторые компании несут огромные убытки из-за бездействия и конфликтов между региональными менеджерами и менеджерами по продуктам. Однако бурные дискуссии не привели к отказу от матричной структуры, большинство

компаний стремятся приспособить ее к своим особенностям. Глобальная организацияГлобальная организация рассматривает себя не как национальную компанию, занимающуюся внешнеэкономической деятельностью, а как активного субъекта мирового рынка. Ее высшее руководство и персонал планируют во всемирном масштабе производство, маркетинговые стратегии, финансовые потоки и системы складирования. Глобальные операционные единицы подчиняются исполнительному
директору или исполнительному комитету компании, а не главе международного отделения. Руководители компании имеют опыт не только внутренней или международной деятельности, но и глобальной. Менеджеры компании – выходцы из самых разных стран закупки сырья и комплектующих осуществляются по всему миру, там, где их можно приобрести за наименьшую цену инвестиции направляются туда, где ожидается наибольший доход на вложенный капитал. Компании, которые работают в нескольких странах, сталкиваются

с определенными организационными сложностями. Во многих случаях установление цены на товар будет зависеть от того, принимается ли решение на самом высоком уровне компании или на месте. К.Барлетт и С.Гошал определили обстоятельства, благоприятствующие тому или иному подходу. Ими были описаны ряд факторов, которые способствуют мировой интеграции например капиталоемкое производство, однородный спрос или ответственности на местах например местные стандарты и барьеры, устойчивые местные

предпочтения . Они выделяют три организационные стратегии. 1. Глобальная стратегия предполагает рассмотрение мира как единого рынка. Она оправдана в тех случаях, когда существуют предпосылки для глобальной интеграции рынок потребительской электроники – здесь большинство покупателей предпочитают стандартные радиоприемники, CD-плейеры, телевизоры . 2. Многонациональная стратегия рассматривает мир как совокупность национальных

рынков. Она оправдана в случаях, когда существуют предпосылки для передачи ответственности на места . Данная стратегия подходит для марочных товаров в упаковке продукты, чистящие средства . 3. Глобально-локальная стратегия подразумевает стандартизацию основных элементов и локализацию остальных. Ее применение целесообразно, например, в телекоммуникации, в которой для каждой страны требуется некоторая адаптация оборудования, но вместе с тем производитель имеет возможность стандартизировать основные компоненты.
7 2. ВЕЛИКИЙ ПУТЬ NOKIA 2.1. История развития и структура корпорации Вплоть до начала 1990-х о выборе основного направления бизнеса в Nokia не шло и речи, а ведь история компании уходит корнями в 1865 год, когда на юго-востоке Финляндии зародилась лесопромышленная индустрия. Позднее в 1898-м и в 1912-м, начали свою деятельность две независимые компании по производству резины и кабеля.

Постепенно управление этими тремя компаниями сосредоточилось в руках одной небольшой группы. Окончательно слияние произошло в 1967 году и закончилось созданием весьма громкого конгломерата, известного нам сейчас как корпорация Nokia. Впрочем, даже тогда было сложно понять, чем именно занимается компания, поскольку в семидесятые годы в ее деятельности возникло еще несколько направлений производство пластмасс, металлов и изготовление вентиляционных систем. Затем, в 1982 году

Nokia присоединила к себе Finnish Chemicals. В общем, корпорация представляла собой типичный ворох никак не связанных между собой бизнесов. Семена той компании Nokia, которую мы сейчас знаем, были посеяны в 1980-х, когда продолжавшая расширяться компания сделала еще несколько приобретений, укрепив свои позиции на новом рынке телекоммуникаций и бытовой техники. В 1988 году Nokia купила подразделение Ericsson, которое занималось базами данных.

Эта сделка неожиданно привела к тому, что Nokia стала крупнейшей в Скандинавии компанией в сфере информационных технологий. В 1990 году Йорма Оллила, нынешний председатель совета директоров Nokia, был назначен руководителем отделения, которое должно было заниматься производством и продажей мобильных телефонов. Если верить интервью, данному им журналу

Fortune, Олилла быстро оценил перспективы этого бизнеса Мое начальство сказало мне буквально следующее Мы даем тебе шесть месяцев, чтобы определить, что нам делать с этим бизнесом – продать его или что-нибудь еще . Через четыре месяца я сказал им Нам ни в коем случае нельзя продавать его . Страстная убежденность Оллилы в перспективности этого бизнеса вскоре получила подтверждение, причем
при довольно драматических обстоятельствах. В начале 1990-х, когда из-за глобального спада производства конгломерат был близок к банкротству, двумя его главными подпорками стали именно департаменты телекоммуникаций и мобильной связи. В первый год на посту председателя совета директоров Nokia Оллила объявил, что главным направлением деятельности компании отныне становятся мобильные телефоны и телекоммуникации. Он отозвал средства из утративших приоритет направлений.

Теперь компания сфокусировалась на одних видах деятельности за счет других. В результате деятельность, связанная с мобильной связью и телекоммуникациями, расширилась от 10 продаж до размеров всего бизнеса. Именно это решение Оллила позволило компании подняться на гребне волны и обойти конкурентов. Феноменально возросший спрос на мобильные телефоны привел к тому, что продажи компании с 1995 до 1999гг возросли в три раза, прибыли почти в пять раз, а стоимость акций подскочила в 25 раз

за акцию. Но в отличие от многих, находящихся в процессе активного развития компаний Nokia выплачивает хорошие дивиденды они возросли в шесть раз , вместо того, чтобы обещать их выплату в будущем. Быстрый рост мобильных технологий и стремительное увеличение спроса удивили всех, даже Nokia В 1992 году мы прогнозировали , что к 1999 году будет продано не более 50 млн. мобильных телефонов по всему миру. Истинная цифра оказалась более 250 миллионов .

Сейчас бурный рост обеспечен использованием мобильного доступа в Интернет и преобразованием мобильного телефона в средство передачи различно информации, причем акцент смещается ко второму направлению. Конечно, можно утверждать, что Nokia оказалась на нужном рынке в нужное время. Но перспективный рынок привлекает множество сильных конкурентов, а Nokia удалось обойти всех. Истинная цена компании определяется на фондовой бирже.
Иногда оценка может оказаться слишком мягкой или жесткой, но никто никогда не назовет ее необъективной. По оценкам фондовой биржи, с 1995 по 2000 годы стоимость ценных бумаг Nokia на РЦБ Скандинавии была в 2 раза выше, чем у их главного конкурента шведской компании Ericsson, и в 10 раз выше, чем у американского гиганта Motorola. В 2000 году американский журнал Business

Week назвал Nokia мировым лидером в сфере высоких технологий. до последнего времени первыми в сфере мобильной связи били европейские компании, лидерами в продаже бытовой техники – японцы, а в Интернет – технологиях – американцы. Возникает вопрос кто займет первое место в общем зачете? Это новая игра и в нее вступаем мы . Матти Алахухта, президент Nokia Mobile Phones Цитата Матти Алахухта с легкостью резюмирует многочисленные причины удивительного

успеха Nokia. Осознание постоянной необходимости перемен подтолкнуло Nokia к поиску и разработке новых рынков. Этот поиск нового иллюстрирует впечатляющий список первых мест . Можно заметить, что акцент делался на усовершенствование дизайна и технические инновации. Уверенность Руководства в том, что мобильный телефон станет товаром массового потребления, требовала создания бренда. Массовый потребитель любит бренды и охотно покупает их.

Компания, занятая в сфере высоких технологий, вынуждена стать инновационной – с комплексным подходом к новому продукту. 1992 Серия Nokia 100 – первое семейство мобильных телефонов для всех аналоговых сетей. 1992 Nokia 1011- первый цифровой мобильный телефон для сетей GSM 1994 Серия Nokia 2100 – первые мобильные телефоны с базой данных, возможностью отправлять факс и SMS 1996 Nokia 2000 Коммутатор – первый компактный телефон все в одном телефон, факс, календарь, электронная
почта и Интернет 1997 Nokia 8001- первый телефон с динамическим меню, поддерживающим SMS 1997 Nokia 3810 – первый мобильный телефон, созданный специально для азиатских потребителей, с графическим дисплеем и меню на азиатских языках 1997 Сотовый карточный телефон Nokia – компьютерная карта со встроенным мобильным телефоном GSM для приема голосовых и прочих сообщений на ноутбук.

1998 Серия Nokia 5100 – первый мобильный телефон съемной декоративной панелью 1998 Nokia 9110 Коммутатор – первый мобильный терминал, поддерживающий беспроводную передачу изображений 1999 Nokia 7110 – первый мобильный телефон, поддерживающий протокол WAP 1,1, дающий доступ к мобильному Интернету 1999 Nokia 8210 – первый телефон, запущенный в продажу при участии индустрии моды.

Сейчас Nokia на новом витке инноваций. Чтобы сохранить свои позиции на мировом рынке , ей придется совершить еще одну революцию и создать оборудование третьего поколения, в котором соединятся все направления мобильных технологий. Nokia является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире. На это повлияли все действия корпорации в целом, но важным является повышенное внимание Nokia к своему бренду. Они работали над его созданием с 1991 года размышляли, вкладывали огромные инвестиции.

Как видим, это окупилось сполна. По результатам исследований за 2000 год место бренд Стоимость бренда, 1999 Стоимость бренда, 2000 изменение Рынок капитала 1 Coca-Cola 83,845 72,537 13 142,163 2 Microsoft Windows 56,654 70,197 24 420,992 3 IBM 43,781 53,184 21 194,236 4 Intel 30,021 39,049 30 447,119 5 Nokia 20,694 38,528 86 239,828

Nokia использует холистический подход к созданию торговой марки. В нем товар рассматривается как элемент бренда – один компонент маркетинга наряду с ценой, распространением и сбытом. Товар является лишь частью того, что получает потребитель от всего бренда. Бренд с этой точки зрения является обещанием предоставления определенного набора атрибутов, которые кто-то покупает и гарантирует удовлетворение покупкой.
Для того, чтобы понять принцип использования бренда Nokia, необходимо рассмотреть цепочку ценностей. Цепочка ценностей – это четко скоординированные действия, обеспечивающие нужды потребителя, начиная с отношений с поставщиками и закупки, проходя через производство, продажу и маркетинг и заканчивая доставкой потребителю. Каждая стадия цепочки связана со следующей и учитывает нужды покупателя.

Каждое звено в цепи должно иметь преимущество перед конкурентами это либо меньшая цена, чем в соответствующем звене конкурентов, либо улучшенное качество и отличные характеристика. Цепочка ценностей Nokia включает в себя четыре стадии 1 выход на определенный рынок, который совершает Nokia или ее стратегический партнер, или оба 2 начало процесса тесной интеграции в сознание потребителя понятие о том, точно из себя представляет товар, с производством соответствующего материального обеспечения

и выбирая правильную операционную систему 3 большое значение быстрому развертыванию на рынке 4 принцип сначала звонок, потом решение это значит, что если покупатель захочет что-то знать о применении товара, Nokia может все уладить посредством одного звонка, т.е. нет переадресации его с техническими проблемами на одного из поставщиков- компания сама имеет дело с потребителем и берет ответственность на себя. Nokia включает в себя три бизнес-группы Nokia Networks,

Nokia Mobile Phones, Nokia Communication Products. Кроме того, в систему входят подразделения Nokia Ventures Organization организация, определяющая стратегию развития и Nokia Research Center. Nokia Networks разрабатывает и создает инфраструктуру для таких категорий покупателей как операторы компьютерных и мобильных сетей и интернет – провайдеры.
Также она занимается системным администрированием и интеграцией систем. Nokia Mobile Phones – это крупный производитель мобильных телефонов, которому принадлежит 9 фабрик на трех континентах и торговые сети в более чем 130 странах. Nokia Communication Products имеет два подразделения Nokia Multimedia Terminals, которое специализируется на цифровых терминалах для интерактивных мультимедийных

приложений, и Nokia Display Products, производящие подвинутые цифровые дисплеи для компьютеров и серверов. Nokia Ventures Organization работает с деловыми партнерами, чтобы осваивать новые сферы бизнеса и, среди прочего, пробиваться в такие сферы, которые не входят в 3 основные направления деятельности Nokia. Nokia Research Center взаимодействует со всеми отделениями Nokia, разрабатывая новые технологии и новые бизнес- концепции и исследуя возможность их применения

в продвижении того или иного продукта. В 1999 году 67 прибыли поступило от продажи мобильных телефонов, 29 от Nokia Networks, 4 – от оставшихся четырех остальных направлений. 2.2. Менеджмент. Особого внимания заслуживает то, как Nokia работает с персоналом. Иерархическая структура Nokia, учитывая ее масштабы, плоская как блин, о чем говорят слова

Фила Брауна, руководителя отдела маркетинга и продаж Nokia mobile Phones У нас очень плоская организация. Босс моего босса – Йорма Оллила. Он, как и любой другой, может поднять наши учетные карточки в любой момент . Такая система необходима для применения трех элементов организации работы Nokia с персоналом 1. рабочие процессы, направленные на эффективность действий.

2. способности сотрудников 3. система ценностей Nokia. Процессы. плоская , связанная в единую сеть организация позволяет компании поддерживать быстроту и гибкость в принятии решений. Мы идем на эти конференции и целый день обсуждаем определенный вопрос – например, как глобальное информационное общество влияет на наш бизнес. Но потом и это главное , на следующий день, мы садимся и работаем в меньших группах, выясняя, какое
именно значение имел вчерашний день для стратегии продаж мобильных телефонов в Европе и Африке . Фил БраунМенеджеры, которые присутствовали на собрании во второй день, о котором говорит Браун, затем идут и излагают данный вопрос в доходчивой форме для подчиненных. Это важно, потому что такую широкую тему, как глобальное информационное общество, Nokia Networks будет рассматривать с точки зрения разработки новых системных протоколов для

Nokia Ventures это может означать приобретение определенных компаний, а для Nokia Mobiles – нечто совершенно иное. Менеджерам разрешается излагать эту информацию по-своему, с необходимой быстротой и гибкостью. Как будет доставлено сообщение – это Ваше личное дело, но оно должно быть доставлено. В системе Nokia существуют методы проверки и контроля, позволяющие видеть, преобразуются ли общие цель в специфические

на нижних уровнях. В Nokia инновации воплощаются в конкретные действия. Так глобальная стратегия выполняется быстро и эффективно. Nokia всегда в поиске подходящего работника При приеме на работу полезно иметь при себе список характерных черт личности человека, которого компания хотела бы иметь в числе своих сотрудников. Это гарантирует, что менеджеры не просто будут отдавать предпочтение не просто своими людям , что обычно

означает прием на работу тех, кто похож на них самих. Следует помнить, что прием на работу не того человека – одна из самых дорогих ошибок, которую может сделать менеджер . Вот личные качества, которые требуются от менеджера, чтобы сделать этот процесс успешным быстрота, высокая квалификация, открытость, честность, умение работать в команде, скромность, ответственность. По мнению Nokia, эти качества личности гарантируют не только эффективность действия, но и то, что оно
приведет к созданию высококачественных продуктов и услуг, доставляющих удовольствие покупателю. В Nokia мы обнаруживаем системы, менеджмента, основанные на серьезном осмыслении процессов. Nokia ищет процессы повсюду. Они стремятся использовать одни и те же термины и принципы управления процессами во всей компании, чтобы сделать постоянное обучение максимально эффективным. Предположим, один из сотрудников принимает трудное решение.

В Nokia принято рассматривать принятие решения как рабочий процесс, а не привилегию руководства. Автор осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электронном виде. В последствии это решение становится частью учебного курса компании. Один из ведущих менеджеров объясняет это так Умение делиться идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов. Вы не только должны снабдить менеджеров средствами, при помощи которых

они могли бы научить других тому, что узнали сами. Вы должны еще убедить их в том, что это не умалит их роли в организации. Вы не можете делиться идеями, если не настроите свою компанию на открытый стиль менеджмента. Теперь сделайте доступной всем остальным информацию о том, что некто собрался принять решение, а также весь ход его мысли, которым он пришел к данному заключению это сократит время, необходимое кому-нибудь

еще, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи уходит в другую организацию, информация остается в компании, а не уходит вместе с человеком. Таланты. Nokia принимает как данность, что каждый сотрудник обладает определенными умениями, которые позволяют ему вносить свою лепту в общее дело компании. Эти умения суть то, что дает ему возможность добиться успеха в выполнении своей работы.
При приеме на работу и обучении персонала Nokia концентрирует свое снимание на умениях, которые потребуются в будущем, в не меньшей степени, чем на тех умениях, которые требуются сейчас. Система ценностей. В 1992 году, когда начался процесс концентрации на считавшемся до той поры второстепенным бизнесе коммуникаций, Оллила распродал все прочие предприятия, которые были по-своему весьма преуспевающими. Оллила позаботился о том, чтобы не растерять те ценности, которые привели к успеху этих предприятий.

Прежде чем продавать, решил извлечь из них полезный опыт. Команда опытных экспертов изучила эти предприятия и выявила 4 основные принципа. 1. уважение к личности. Позволяет избежать охоты на ведьм и культуры упреков . Эта ценность отчасти охраняется повышенным вниманием к индивидуальным ценностям людей, проходящих собеседование перед приемом на работу. Сила Nokia заключается в нашей вере в ценность личности вне зависимости от

того, является ли он наемным работником, партнером по бизнесу или покупателем. Каждый член команды – это личность. 2. удовлетворение покупателя. Отношение Nokia к покупателю может быть выражено одной фразой покупатели – самые важные персоны в Nokia. Они не зависят от Nokia, а Nokia зависит от них. Nokia не существовала бы без своих покупателей . Подход

Nokia состоит в том, чтобы не лениться пройти лишнюю милю на пути к покупателю. Например, менеджер по продажам доставляет первую партию товара поставщику, скажем, крупному складу. Он приходит туда к моменту прибытия товара и устраивает все так, чтобы главная встреча прошла на месте . Покупатель чувствует, что Nokia придает важное значение этой первой сделке, и такое повышенное внимание ему льстит. Такое удовлетворение покупателя охватывает как внутренних, так и внешних покупателей.
3. достижения. Усилия сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей, поэтому девиз Nokia таков Каждый сотрудник Nokia вправе знать, чего конкретно от него ждут . Это, в свою очередь позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия.

Каждый сотрудник Nokia знает, насколько хорошо идут дела у него или у нее и насколько преуспели в выполнении этой конкретной задачи другие. У компании есть механизм учетных таблиц, в котором определенное количество ключевых показателей успеха финансовых, личных, коллективных, фирменных задается как цель для данного конкретного уровня. Команды менеджеров проверяют эти показатели каждый месяц, а потом данные распространяются по внутренней сети, так, что каждый имеет к ним доступ.

4. непрерывное обучение. Nokia считает, что учиться никогда не поздно. Любой процесс и любую деятельность можно осуществить лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения имеет 2 аспекта это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса. Nokia осознает тот факт, что некоторые корпорации возникали, процветали,

а потом в силу какой-либо ошибки или отставания в некотором отношении погибали. Непрерывное обучение – это способ при помощи которого Nokia намеревается избегнуть такой участи. В Nokia предусмотрены серьезные курсы, на которых разъясняется система ценностей компании. Новички играют в игры, основанные на ценностях, им рассказывают истории войн корпораций. Во время годичного испытательного срока каждый сотрудник отвечает на вопросы о своих
основанных на ценностях поступках. у каждого есть свобода действия и главное – доверие. Ограничения задаются только ценностями. Краеугольным камнем они делают команду и контроль. Кадровый вопрос. Как кадровая стратегия помогает устанавливать стандарты? Вот организационные принципы Nokia. 1. на уровне предприятия предлагаются методы кадровой работы для поддержания бизнес – стратегии. 2. на уровне географии мы пытаемся понять и применять местные методы

работы с кадрами и извлекать из этого знания выгоду как в мировом, так и в местном масштабе. 3. на внешнем уровне мы ведем собственные научно- исследовательские разработки продуктов и обслуживания для подбора кадров мирового класса. Кадровая стратегия подразумевает четкий план перехода от идеи к действию. Он начинается, конечно, с той ключевой предпосылки, что для того, чтобы поддержать деловые амбиции Nokia в партнерстве с менеджерами, следует привлекать, сохранять, развивать и мотивировать кадры.

Отталкиваясь от этого, кадровые отделы могут решить, как сорганизоваться, чтобы достичь своих целей при помощи тех ресурсов, которыми они располагают. Дальнейший план состоит из трех разделов – Роли и ответственность – Ответственность за принятие решений – Организационные модели Кадровые отделы также отвечают за развертывание стратегического плана, устанавливая свои локальные цели

и бюджеты. Кадровые отделы определяют, что имеет местное, а что – глобальное значение, и отвечают за то, чтобы Nokia всегда оставалась лидером в применении передовых методов работы с кадрами. Удержать сотрудников сложно, поэтому мотивация персонала является вопросом первостепенной важности. Многие компании предлагают квалифицированным сотрудникам долевое участие, чтобы просто и без лишних затрат обеспечить их заинтересованность в судьбе компании.
У Nokia тоже есть своя схема долевого участия персонала. Расширение рынка – главное, что побуждает людей оставаться с Nokia. В компании нет какой-то особой иерархии и поэтому можно перемещать людей с одной должности на другую, чтобы они получили опыт работы в разных сферах бизнеса. До тех пор пока компании на стадии развития удается набирать нужных людей, новые задачи и ответственность

будут являться самой главной формой мотивации. Отношение к потребителям. Сколько потребителей, столько и потребностей. Анализ цифр также не дает полного ответа. Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobile Phones в Азии, говорит, что сегментация рынка по различным типам потребителей и дальнейшее производство продуктов в соответствии с их предполагаемыми ожиданиями само по себе не достаточно.

Сегодня жизненные стили – это широкий экран, сидя перед которым человек принимает решение совершить покупку. А стили жизни быстро меняются. Больше не достаточно делить рынки по полу, возрасту и уровню дохода, потому что это ничего не говорит о нуждах потребителя Сотрудники Nokia должны знать, как живут потребители, какова их жизненная позиция, их стиль жизни, поведение и верования индивидуальные системы ценностей – вот, что мы пытаемся понять .

Учет жизненного стиля ста настолько важной компонентой заботы Nokia о потребителе, потому что это помогает точно определить наступающие изменения в психологии покупателя или узнать, что именно вызывает у покупателя чувство удовлетворенности. Эффективный учет жизненного стиля означает, что компания в состоянии точно определить изменения в отношении покупателя к своей продукции. Самое главное говорит

Личфилд это понять, что движет покупателем, определяет его мотивацию и волнует его . На протяжении нескольких лет Nokia имела достаточно храбрости, чтобы ряд важных вопросов для того, чтобы тщательно изучить поведение и потребности покупателя Почему Вы общаетесь? В чем, по-Вашему, выгода от мобильного телефона? Кому Вы звоните по мобильному телефону? По мнению директора
Motorola, Доминика Строубриджа, существуют четыре жизненных стиля, с которыми стоит считаться 1. Техно – энтузиаст, который сгорает от нетерпения, стремясь заполучить в свои руки последний писк технологии. 2. Человек, распоряжающийся временем и информацией, вечно занятый профессионал, который хочет более эффективно использовать свой досуг. 3. человек, который совершает звонки личного характера, тот, кто просто хочет постоянно поддерживать контакт с семьей и друзьями.

4. Тот, кого волнует социальный статус и стиль таких обычно называют тусовщиками На основании этих наблюдений те, кто занимается бизнесом в области мобильных технологий, могут постичь самые глубинные желания потребителей. Технарю нужен персональный электронный помощник, а тому, кого волнует время и информация, потребуются объединенные средства коммуникации и т.д. В наши дни жесток не только мир корпораций. Потребитель еще более безжалостен.

Для Nokia правило удовлетворения потребителя номер один звучит так Ты всегда в проигрыше . Потому что число потребителей растет так быстро, что их вкусы начинают меняться и становятся более изысканными. Потребитель ожидает, что его нужды будут удовлетворены с лихвой. Отношения любой компании, включая Nokia, с потребителем еще никогда не подвергались такому множеству угроз. Покупатели принимают решение о покупке, руководствуясь как разумом, так и эмоциями.

Они могут легко изменить своей марке ради практической выгоды. Верность покупателя Nokia основана на хорошем обслуживании и нелегкой работе по налаживания отношений с ним. Nokia продолжает задавать вопросы, так как не имеет предвзятого мнения о поведении потребителя в момент принятия решения о покупке. Число потребителей растет, их жизненные стили меняются, а запросы становятся все более изощренными. По мере того, как меняются жизненные стили, возникают новые рынки,
и секрет заключается в том, чтобы постараться понять сущность нового сегмента рынка, прежде, чем вторгнуться в него. Поэтому один из главных принципов Nokia – убедить потребителя в том, что продукция Nokia сделана по последнему слову техники. В Nokia расходы на научные исследования составляют около 10 оборота, что во многом дало преимущества потребителю. Необходимо отказаться от традиционного воспроизводственного цикла и постоянно обновлять ассортимент.

Таким образом Nokia может предотвратить устаревание продукции и создать ощущение подлинной инновации. Также немаловажно понять, что из-за распространения культа потребителя как личности появление универсального супер-приложения, которое удовлетворит всех, стало невозможным. Лучшее, что может сделать Nokia это снабдить свои изделий комбинацией максимального количества различных опций. Потребители довольны и счастливы и тратят деньги как никогда.

Анализ покупок – это тоже источник информации. В сочетании с новыми технологиями, которые регистрируют их решения совершить покупку, он дает продавцу возможность понимать и предсказывать поведение потребителя новыми действенными способами. Это позволяет бдительным компаниям проникать в частное жизненное пространство потребителя. Nokia, оценив эффективность использования такой информации, стала рассылать впечатляющие цифры продаж всевозможным розничным торговцам. Это своевременно предоставляет нужную информацию в нужные

руки, что позволяет построить прочные взаимоотношения с покупателем, снизить цены и захватить место на рынке. Беспрецедентное знание о покупателей дает возможность создавать целевые и более эффективные маркетинговые программы, лучше обслуживать потребителя. В использовании новейших маркетинговых технологий Nokia никогда не стеснялась прибегать к услугам внешних экспертов в любой сфере своей деятельности,
и менеджмент связей с потребителем не исключение. Поэтому неудивительно, что в феврале 2000 года Nokia объединилась с ICL. Две компании создали новую, где две трети принадлежат ICL и одна треть – Nokia. Совместное предприятие имеет своей целью среди всего прочего развитие информационных систем и обслуживания для менеджмента связей с потребителем. ICL – это лондонский филиал, полностью находящийся в собственности

Fujitsu. Это компания IT-сервиса, которая занимается разработкой и созданием информационных систем по обслуживанию потребителя в области розничной торговли, финансов, правительственных телекоммуникаций, услуг и туризма. Компания осуществляет операции в более чем 40 странах и насчитывает более 22 000 сотрудников. Совместное предприятие осуществляет потребительские решения, которые вовлекают новые технологии во все аспекты современного бизнеса, помогая Nokia налаживать взаимоотношения не только с конечными потребителями,

но также с клиентами, партнерами по бизнесу и персоналом. Этот договор стал вехой, которая отмечает значительное расширение существующего сотрудничества между двумя компаниями, которые сейчас очень близки. Тармо Руостенойя, вице-президент Nokia Information Management, говорит Задача Nice-business Solutions Finland Oy состояла в том, чтобы осуществить сервисные решения для электронного

бизнеса и связи с покупателем, которые поддерживали бы стратегию Nokia. Nokia выбрала ICL своим партнером, приняв во внимание впечатляющие достижения этой компании в области электронного бизнеса. Действия в условиях кризиса. Возможно, Nokia сейчас славится новаторством и конкурентоспособностью благодаря неудаче, постигшей компанию в 1995 году – огромный затор в распространении продукции, который компания пережила тогда.
В то время когда первоклассные нововведения и мудрый маркетинг были двумя двигателями, стимулирующими необыкновенный спрос на трубки Nokia, организационная сторона компании терпела неудачу в получении продукта с завода и отправке ее во всемирную распределительную цепь с необходимой скоростью. Это вызвало очень большие потери. Син Фоган, телекоммуникационный аналитик в Лондоне пишет так Только-только Nokia наладила массовый выпуск телефонов, как стоимость акций упала.

Все же каким-то образом Nokia очень быстро восстановила свою репутацию на рынке. Их восстановление позже, в 1996 году было довольно примечательным, в то время, когда многие уже списывали их со счетов . Во-первых, никто в Nokia не понес наказание за создавшееся несоответствие между спросом и предложением. Отсутствие культуры упреков позволяет людям смотреть вперед, а не искать оправдания. Основной штат Nokia разделен на команды, которые решают, что нужно сделать.

Каждый работник компании был осведомлен о том, что происходит его поощряли ценить свой потенциальный вклад на пути вперед, независимо от роли каждого в распределении продукции. Принятое решение также отражает образ действия Nokia. Прекращение спада было результатом пересмотра всей стратегии распространения продукции компании. Другими словами, то, что в глазах наблюдателей выглядело как полный хаос, дало руководству

Nokia найти новое решение, которое бы сделало компанию сильнее на длительный срок. Команда особого назначения разработала и порекомендовала быстрое распространение нового программного обеспечения, предназначенного для организации и учета распространения товара, в качестве ключа к восстановлению и как главный фактор продолжающегося расширения компании. Фоган замечает это позволило им контролировать продажную стоимость и эффективность распространения
своих товаров. Вот одна из причин, почему сейчас у них такой запас прочности . Водоразделу 1995 года предшествовал, конечно, упадок 1992 года. Это заставило лидера Nokia искать пути реорганизации компании. Если вы не поменяете людей, за этим последует корпоративное изменение. Трансформация описана Джастином Фоксом в журнале Fortune.

Телефонный бизнес был парализован упадком боевого духа и дезорганизацией. Так случилось, что Оллила имеет дар решать подобные проблемы. Он поехал в цех в Сало Salo , в часе езды к западу от Хельсинки, чтобы послушать рабочих и рассказать им о своих планах. Он рационализировал организацию, структура которой была ужасно запутанной, пытаясь подготовиться к

новому тогда сотовому цифровому стандарту, называемому GSM. Это был определяющий момент в карьере Оллилы. Это были мои университеты говорит он теперь. Для ведущих работников команды Nokia он стал потенциальным спасителем компании . Все комментаторы согласны, что Оллила является блестящим создателем команды. Он описан многими как строгий руководитель, заставляющий

усердно работать, и его определенно стимулирует огромная решимость найти верный план и осуществить его. Он слишком требователен и может быть грубым, если недоволен замечает один из старших менеджеров Nokia. Способ вести дела, относясь к людям с уважением, требует не снижать требования к качеству их работы. Невозможно сочетать инновации и новое мышление с идеальными условиями труда. Ни одна организация не может себе позволить это, и люди, работающие на нее, обычно это понимают.

2.3. Маркетинг Каким образом Nokia вводит инновации? Например, отдел продаж имеет дело с жалобой от покупателя. Жалоба поступает к людям, которые прямо или косвенно отвечают за дефект конкретного товара. Если покупатель предъявляет претензии к уровню продукции в целом, то жалоба передается в другие отделы, например инноваций или развития, или в исследовательский центр, или на производство.
Они должны решить, следует ли удовлетворить это требование и провести необходимые изменения в продукции. Если этого не происходит, компания явно разочаровывает покупателя. Но если все же происходит, может оказаться, что это разочаровывает еще кого-то по каким-то непредвиденным причинам. Дилемма улаживается тем фактом, что любой план нововведения никогда не останется статичным. Если индустрия, которая меняется быстрее. Нет индустрии, которая меняется быстрее, чем мобильные технологии.

Оллила утверждает, что нововведения должны пересматриваться постоянно. Таким образом, вы не остаетесь привязаны к чему-то, уже вышедшему из моды, просто потому, что сам план устарел. Каждый план имеет свои достоинства, но в конечном итоге он вторичен относительно стратегии бизнеса, которая полностью формируется требованиями покупателя. Оллила признает, что этот процесс очень выматывающий, потому что вам нужно постоянно приспосабливаться.

Выматывающий временами может означать доводящий до белого каления , но здесь Оллила категоричен план не должен отделять стратегию от организации или от выполнения деловых процессов. Эта постоянная переоценка инноваций простирается на весь путь работы Nokia. Можно выделить основные процессы, обеспечивающие соответствие нововведений нуждам покупателей. 1. Пристальное внимание к покупателю в отношении его образа жизни, так же как и желаемой функциональности

товаров и услуг. 2. Предоставление новаторам возможности разрабатывать направления, которые могут быть интересны, без необходимости доказывать заранее, что они окупятся. 3. Не расстреливать кого-то, когда какой-то исследовательский проект окажется неудачным. 4. Создание гибких планов с постоянным их пересмотром, встроенным в сам новаторский процесс. 5. Сделать доступным опыт всех команд, вовлеченных в новаторский процесс.
Однако применение инноваций имеет одно но – новшество вводится только в том случае, если его принимает покупатель. Конкуренция означает больше, чем интересные новые идеи. Она означает предпочтение людей опробовать нововведения Nokia, а не альтернативные варианты товаров и технологий. Новаторский дизайн принят всеми как основной фактор конкурентоспособности товара.

Nokia определенно не изменила продолжающийся процесс новаторского дизайна и перепроектирования. В октябре 1999-го The Economist сообщал, что несмотря на то, что менеджеры Nokia из отдела исследования и развития получают массу удовольствия, вынимая из кармана новинку вроде видеотелефона или тому подобного устройства, они должны довести количество внутренних продаж до значительных объемов, если они хотят, чтобы их изобретение стало массовой продукцией.

Система внутренних толчков требует, чтобы люди, пришедшие с хорошей идеей, могли производить бизнес-модель и затем продвигаться от лаборатории к бизнес-блоку, чтобы претворять ее в жизнь. Эта ситуация требует введения бизнес-блока. Он должен будет производить и продавать продукт на раннем этапе производства. Подобные бизнес-блоки также повышают качество товара на каждом этапе процесса дизайна и производства. Они настолько хорошо освоили качественные выпуски, что получили награду европейского

качества в категории большого бизнеса в 2000 году, когда первый раз принимали участие в конкурсе. Европейский фонд качественного менеджмента, который предоставляет награду, стремился определить самый высокий уровень баланса между бизнес-практикой фирмы и конкурентоспособностью товара. Победители этого года были отобраны на основе посещения участков командой экспертов. В течение одной недели посещения команда встретилась примерно с 500 людьми на девяти различных участках
Nokia. Они выбрали Nokia из короткого списка 23 финалистов, представляющих различные индустрии из 13 разных стран. Nokia имеет более 17000 патентов в разработке и развитии. Вложение в отделы развития и исследовательские центры выросло более чем на 50 в год за последние 2 года. В 1998 году Nokia сделала более 700 заявок на патенты. Это количество выросло до 1000 в 1999 году. Количество отчетов об изобретениях увеличилось с 2000 до 3000

за этот же период. Стратегия единого оркестра , без сомнения, хороша для бизнеса, но влечет за собой опасность подавления индивидуальных талантов. Никогда не используйте общую стратегию, чтобы подавить талант в организации. Будьте готовы изменить стратегию, если у кого-то есть идеи получше. Вы никогда не знаете, на каком уровне в организации появится эта идея. Кооперация. Общество информационных технологий и мобильной связи не может быть построено в одиночку

никакой компанией. Оно требует обширной кооперации между компаниями, которые одновременно могут быть соперниками. Такое сложное сотрудничество должно быть уверенным, что выгода от него превышает потери. В случае успеха это будет означать, что месте мы разрушаем барьеры, тормозящие процесс, намного быстрее, чем смогли бы поодиночке. Nokia А объединенные предприятия в области технологий мобильные технологии – это отрасль, в которой определенный уровень сотрудничества также выгоден, как и необходим.

Нетрудно предвидеть успехи технологий технологии мобильной промышленности при наличии кооперации. Во времена ЭВМ у пользователей были проблемы совместимости это означало 50 разных вариантов, при которых одна машина не может общаться с другой. Конкуренты IT автономно разрабатывали операционные системы и прикладные программы и затем пользовались несовместимостью, чтобы привлечь покупателей к продукции своей марки.
Промышленность мобильных технологий использует совершенно другой подход. Например, Wireless Application Protokol WAP . Благодаря этой функции появились мобильные телефоны, становящиеся мобильными информационными терминалами. Цель этого была в том, чтобы каждый мог скачать спецификацию WAP из Интернета и использовать ее для получения услуг, предоставляемых пользователями мобильных терминалов.

Спецификация той технологии носит кодовое название Bluetooth . Группа Bluetooth была основана пятью членами Nokia, Ericsson, IBM, Intel и Toshiba ищущими единых стандартов для WAP после того, как было достигнуто общее соглашение об использовании беспроводной связи? Можно было приступать к разработке средств коммуникации.

Начало было хорошим. Далее разработчикам прикладных программ понадобилась простая операционная система внутри устройств ручного управления, если они хотели предложить на рынок устройства, независимые от комплектующих, которые используются как терминалы. Nokia доверяет объединению Symbian, разрабатывающему операционную систему, которая может быть совместима с огромным количеством портативных устройств, от мобильных телефонов до персональных секретарей

Personal Digital Assistants . Nokia, также как Psyon и Ericsson, одна из первых адаптировала свои устройства для программных продуктов Symbian. В 2000 году Nokia, Motorola и Ericsson основали новую организацию для ускорения развития локальных мобильных сетей. Результатом стали услуги, связанные с географическим положением пользователя – местные прогнозы погоды, афиши кинотеатров, меню местных ресторанов.

Из вышесказанного понятно, почему Nokia приетствует объединенные предприятия. В этой отрасли благодаря сотрудничеству рынки растут быстрее каждый получает выгоду от использования одинаковых стандартов. Б объединенные предприятия для развития нового рынка. США и Китай были двумя самыми крупными рынками Nokia в 2000 году. Тогда в Китае уже было около 70 миллионов пользователей мобильных телефонов.
В стране с неразвитой телекоммуникационной инфраструктурой для тех, кто предоставляет услуги мобильной связи, открываются невероятные перспективы. В мае 2000 года Nokia применила в Китае свою стратегию объединенных предприятий, объявив о начале сотрудничества с государственным предприятием Capitel Corporation, Синанский индустриальный парк в Пекине, который должен был стать центром производства и развития телекоммуникационного оборудования

для Китая. В августе 2000 года компания IBM приняла участие в деле производила электронные компоненты для Nokia в промышленном парке Синань. В объединенные предприятия для воспроизводства технологических процессов. Эта область является наименее привлекательной для объединенных предприятий. В начале 2000 года Nokia создала совместное предприятие со службой IT группы ICL, для создания аппаратуры, позволяющей развивать электронные связи между

Nokia и ее дилерами и поставщиками. Новая компания на две трети принадлежала ICL, остальное Nokia. В прошлом ICL приобрела технологию Nokia для развития служб мобильного Интернета для трети своих покупателей. Вот основные союзы и кооперативные проекты, в которых участвовала Nokia. 1. Bluetooth special interest group 1998 Nokia,

Ericsson, IBM, Toshiba вместе представили дешевую коротковолновую радиотехнологию. 2. Global supplier association. Nokia и 20 других компаний – учредителей из индустрии телекоммуникаций. Основная цель – развитие и продвижение сети GSM. 3. HiperLAN2 global forum 1999 . Nokia, Bosch, Dell, Ericsson, Telia и Texas Instruments образовали HiperLAN2 Global

Forum в стремлении обеспечить единую базу для мобильных коммуникаций и гарантировать производство взаимодействующих изделий по единому стандарту. 4. Lifechart.com 1999 Объединяет беспроводную систему наблюдения за здоровьем для диабетиков Nokia с персональной системой наблюдения и контроля за здоровьем астматиков. 5. Mobey forum 2000 . Крупные финансовые организации и ведущие производители мобильных телефонов создали
этот форум для поддержки использования мобильной технологии в финансовых службах. 6. Mobile electronic transactions initiative 2000 . Nokia, Ericsson и Motorola заявили об объединении усилий для развития открытой и простой структуры электронного бизнеса. 7. Oxygen alliance 2000 . Aca group, Delta Electrolux Inc Heulett – Paccard Company, Telegraph and

Telephone Corp Nokia Research Center и Philips Research совместно с исследователями MIT работают над созданием нового поколения компьютеров, нацеленных на всестороннее обслуживание возрастающих потребностей людей. 8. SYNCML initiative 2000 . Nokia, IBM, Motorola, Lotus, Palm Inc Psyon и Starfish Softwarе для синхронизации данных удаленной и персональной информации. 9. WAP forum. Ericsson, Motorola, Nokia и

Unwired Planet теперь уже Phone.com учредили Wireless Application Protocol Forum, которая управляет распространением WAP-технологий и продвигает новые компании, вносящие вклад в работу WAP, что делает Интернет доступным с мобильного телефона. 10. Wireless Lan Alliance. Обучающая торговая ассоциация для беспроводной промышленности, работающей

в локальных сетях. 11. 3GIP 1999 . Nokia, AT T, BT, Rodgers Cantle, Ericsson, Lucent Technologies, Nortel Networks, Telenor и TIM образуют группу 3 GIP для развития всей основанной на IP архитектуры для новых типов мобильных сетей. 8 Итоги. В нашей работе мы рассмотрели способы ведения глобального бизнеса компании

Nokia. Подведем итоги и рассмотрим эффективность работы компании. Всем известно, что Nokia зарабатывает много денег. Но она делает это на быстро расширяющемся рынке, который требует постоянных вложений. В качестве точки отсчета для оценки финансового успеха можно взять конкурента Nokia компанию Ericsson, годовые объемы продаж которого в 2000 году намного превышали этот показатель
у Nokia вложения в исследования и развитие. Nokia, как фирме-производителю, необходимо постоянно осуществлять крупные капиталовложения, которые в 1999 -м составили 1,3 млрд. евро около 7 продаж Nokia приходится тратить много денег на исследование и развитие. В 1999 -м Nokia предоставила работу более чем 17000 человек в 52 исследовательских центрах в 14 странах мира расходы на персонал Nokia старается получить от своих работников как можно больше за те деньги,

которые на них тратит. Текущий уровень эффективности компании является характерным показателем того, как правильно организованные бизнес-процессы позволяют увеличивать прибыль. Похоже, что единственными людьми, которых разочаровывает Nokia, являются ее собственные служащие, считая, что Nokia экономит на них В евро Nokia 1998 г Nokia 1999 г

Ericsson 1998 г Ericsson 1999 г Продажи на каждого работника 324,305 386,345 215,152 242,941 Прибыль на работника 59,770 75,131 22,206 19,052 Средняя заработная плата 39108 38,025 37,593 41,807 Несмотря на более низкую зарплату, Nokia привлекательна для все большего числа отличных специалистов финансирование. Сравнительный анализ движения капиталов Nokia и Ericsson дает нам ценную информацию. Уровень движения капитала для компании с фондами ее акционеров.

Чем выше этот уровень, тем более очевидно, что долг может стать тяжелым бременем для компании. Движение прибыли – это отношение подлежащей уплате доли к прибыли, из которой эта доля уплачивается. Nokia 1998 Nokia 1999 Ericsson 1998 Ericsson 1999 Движение капитала 22.0 16.2 33.9 62.1 Уровень дохода 7.5 6.2 11.5 15 В обоих случаях позиции компаний достаточно сильны.

Однако уровень движения капитала у Еricsson значительно вырос, в то время как у Nokia – упал, несмотря на ее феноменальный рост проблема сбыта когда рынок насыщен вашей продукцией до такой степени, что спрос на нее начинает падать, вы можете ожидать, что прибыль уменьшится. Когда товар становится массовым, производитель пытается снизить цену, чтобы сохранить свою долю рынка. Несмотря на то, что Nokia делает упор на персонализацию покупателя, мобильные телефоны давно уже стали
товаром массового потребления. На последней конференции выяснилось, что Nokia уделяет первостепенное значение проблеме сбыта. Одного выпуска новых модификаций телефонов оказалось недостаточно, чтобы достигнуть более высокой средней продажной цены. Это означает, что Nokia пришлось агрессивно осваивать новые рынки. Nokia вкладывает значительную часть своей прибыли в дивиденды.

Важно еще и то, что менеджеры Nokia славятся своей бережливостью в расходовании денег компании. 9 3 . NOKIA В СНГКорпорация Nokia начала деятельность вСССР в 60-егоды. С1993 г.интересы Nokia вПетербурге представляло предприятие Nokia Switching Systems NSS , которое занималось маркетингом ипредоставлением услуг заказчикам. В1997 г.было создано ЗАО Нокиа сголовным офисом вМоскве.

ВСНГ Nokia имеет представительства также вПетербурге, Украине, Казахстане. ВСНГ активно действуют два подразделения корпорации- Nokia Mobile Phones Customer and Market Operations иNokia Networks. Nokia Customer and Market Operations занимается продвижением мобильных телефонов иаксессуаров, атакже поддерживает дилеров вРоссии идругих странах

СНГ. Генеральным директором данного подразделения вСНГ является Кеннет Йонссон. Nokia Networks поставляет сетевое оборудование операторам сотовой ификсированной связи, втом числе профессиональной радиосвязи ипередовых IP-технологий. Генеральный директор Nokia Networks встранах СНГ- Джонатан Спарроу. В2003 г.Nokia представила намировом рынке около 50новых моделей сотовых телефонов,

большинство изкоторых широко представлены вСНГ. Модели классифицируются покатегориям всоответствии сцелевыми аудиториями, накоторые, впервую очередь, рассчитаны выпускаемые телефоны, аименно Basic, Entry, Expression, Active, Classic, Fashion, Games иPremium. Они отличаются дизайном, набором функций ипозиционированием разным категориям потребителей. Nokia совместно сроссийскими партнерами постоянно открывает фирменные отделы всалонах сотовой связи,
атакже фирменные магазины Nokia, которые существуют вМоскве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Челябинске инекоторых других городах. Nokia Networks еще в1992 г.поставляла оборудование стандарта NMT-450 для первого российского сотового оператора питерской компании Дельта Телеком . Внастоящее время вРоссии сиспользованием оборудования

Nokia построены сети крупных сотовых операторов, таких как Мегафон , Вымпелком , МТС. Также заказчиками оборудования Nokia являются такие операторы фиксированной связи как МГТС, Таттелеком , Компания МТУ-Информ идругие 10 3.1. Nokia открыта для бизнеса вКазахстане С целью лучшего обслуживания растущего рынка телекоммуникаций

в Казахстане и других странах Центральной Азии в конце мая текущего года представительский офис Nokia в Алматы был преобразован в коммерческий. В ближайшем будущем штат сотрудников компании в Алматы будет увеличен вдвое. Это первый офис Nokia в Центральной Азии и данный факт подчеркивает значимость Казахстана как ключевого рынка в регионе. С введением данного офиса

Nokia сможет действовать в Казахстане как юридическое лицо, управляющее деловой активностью компании в стране. Nokia тесно сотрудничает с компанией KCell, которая является крупнейшим казахстанским оператором на рынке телекоммуникаций. Как известно, соглашение между KCell и Nokia вступило в силу в 2003 году с целью обеспечения введенных Nokia GSM и GPRS решений для сети KCell в Казахстане.

Являясь одним из лидеров телекоммуникационной отрасли Казахстана, компания KCell обеспечивает своих клиентов лучшим мобильным сервисом и обширным территориальным охватом. На сегодняшний день количество абонентов компании составляет свыше 10 человек, которые помимо качественного голосового сервиса полностью обеспечены услугами GPRS, широко используют мультимедийные сообщения, а также ряд других привлекательных услуг, предлагаемых
компанией. 11 По словам Эккаунт Менеджера Nokia Networks Ристо Пуумалайнена, данный факт является важным шагом для Nokia Мы переходим к местным формам работы со всей эффективностью наших действий, которые дают преимущества нашему клиенту. Алматинский офис будет концентрироваться на обеспечении полного содействия компании KCell для дальнейшего развития ее бизнеса и модернизации ее сетей.

12 3.2. Из первых уст. Сектор сотовой связи растет в Казахстане быстрыми темпами, что привлекает ведущие мировые компании, работающие в этой отрасли. Nokia Networks, одно из основных подразделений корпорации Nokia, открыло официальное представительство в Казахстане. Об оценках казахстанского рынка, о стратегии и менеджменте компании рассказал вице-президент

Nokia Networks Ян Линдгрен Nokia является мировым лидером в сфере средств сотовой связи. И как вам удалось добиться этого Есть несколько причин успеха Nokia. В первую очередь это новые технологии. Поскольку телекоммуникации предполагают много технологий, вы должны иметь хорошую технологическую базу и отличные навыки в этой сфере. С самого начала успехом стало создание сетевой инфраструктуры для мобильной связи.

Кроме того, мы тесно работаем с клиентами для определения потребностей, для выявления ниш, в которых мы можем быть более конкурентными на рынке. Nokia обычно активно работает с новыми операторами связи и вместе с ними изучает ситуацию, то есть мы изучаем ситуацию с двух сторон. Если же посмотреть на трубки, на сектор мобильных телефонов, то я думаю, что наша компания была первой, кто осознал, что это может быть потребительским продуктом, где дизайн и набор функций будут востребованы

людьми. Nokia поняла это раньше всех и быстро перевела это понимание в потребительский товар. Кроме того, в такой маленькой стране, как Финляндия, для компании важна преданность работающих на нее людей. Это не просто работа. Это настоящая преданность В чем заключается стратегия Nokia У нас есть два направления. Первое, вы, возможно, видели его, это слоган Соединяя людей
Connecting people . Он звучит просто, но в действительности заключает в себе все – соединение людей разными путями посредством голосовой связи, а теперь и пересылка картинок и любой другой информации. Это на самом деле фундаментальный слоган, а не просто два слова. Другой стратегический девиз – Жизнь становится мобильной Life goes mobile . Это означает все, что мы делаем сейчас, может быть сделано через мобильную связь

в будущем. Люди, как в профессиональной деятельности, так и в частной жизни, становятся все более мобильными и хотят быть доступными, иметь доступ к информации, где бы они ни были и в любое время. И мы в компании должны понимать, что это значит для людей, какие средства они хотят иметь для обеспечения мобильности и, следовательно, какие технологии необходимы для внедрения в жизнь этих запросов Расскажите о менеджменте в Nokia, чем он отличается от других компаний

До этого я работал в ряде крупных компаний, и поэтому могу сравнивать. Первые два аспекта, которые пришли на ум, это скорость и открытость. Менеджмент в Nokia очень быстрый. Наши менеджеры слушают людей, получают разные мнения и принимают решения. У нас нет очень долгих дебатов – мы просто пытаемся сфокусироваться на проблеме и принимаем решение. Другой момент – это открытость. Наш менеджмент всегда открыт и очень доступен.

Мы имеем доступ к руководству по любым вопросам, с любыми предложениями. И нас выслушивают. Конечно, Nokia – это крупная корпорация с большим числом уровней, но если нужно, то любой уровень менеджмента доступен. Также я хотел бы упомянуть наши ценности, которым мы стараемся следовать. Первое – это фокус на потребителе. Это не просто менеджмент, это стратегически важная вещь, поскольку если утрачивается фокус, то уходит потребитель и, соответственно, успех.
Второй момент – это достижения. Есть конкретные цели, которые мы хотим достичь. Третье – ответственность. Сотрудник, ответственный за какое-то направление, должен обеспечить решение поставленных задач. Следующее – это обновление. Необходимо постоянное совершенствование. И последнее – это уважение к диверсификации. Nokia – это финская компания. 15 лет назад в ней было много финнов, много инженеров.

Сегодня в компании много новых людей других профессий, культур, национальностей. Диверсификация необходима, потому что если раньше Nokia базировалась только в Финляндии, то сейчас это глобальная компания, и мы должны иметь сотрудников из разных стран, поскольку только местные специалисты понимают местную специфику. Вообще должен быть баланс не только между женщинами и мужчинами, но и между финнами и не финнами.

К примеру, я из Швеции. Все эти ценности занимают важное место, и если многие компании только декларируют такие же ценности, то Nokia действительно следует им Как вы подбираете сотрудников? Где находите Разными путями. Конечно, мы тесно работаем с университетами и другими учебными заведениями, где стараемся найти лучшие кадры. Кроме того, на ключевые позиции мы берем людей из других индустриальных секторов.

Я предполагаю, что раньше в Nokia было больше людей, которые пришли в компанию сразу после учебных заведений. Сейчас же появилось много сотрудников, сделавших карьеру в компаниях в других секторах экономики. Во всех странах, как, например, и в Казахстане, у нас единые стандарты подбора кадров В одном из своих выступлений президент Nokia Йорма Оллила сказал, что мотивированный персонал – это краеугольный камень успеха компании.

Как вы мотивируете людей Я уже говорил о наших ценностях, которые крайне важны. Важно, как они обогащают людей, как люди разделяют уважение к компании. Работа должна нравиться. Мне, к примеру, нравится работать в компании. Nokia долгие годы является растущей компанией, даже быстро растущей. И люди привыкли работать в атмосфере достижения высокого роста, когда компания успешна.
В первом квартале этого года у нас был спад продаж мобильных телефонов. Теперь большое внимание мы уделяем тому, как вернуть позиции. Nokia привлекает людей, которым нравится достигать высоких результатов, расти и выигрывать. Диверсификация, как средство мотивации, тоже важна. Сейчас в менеджменте много женщин, а представители других стран все больше занимают ключевые позиции

в компании. Это тоже привлекает людей. И, конечно же, открытость и прозрачность. Мы все говорим открыто. Если дела идут хорошо, то мы говорим об этом открыто. Если дела идут плохо, то все равно говорим об этом открыто. Я уже упомянул спад продаж в первом квартале. И мы не стали скрывать это, мы открыто признали наши просчеты в продукционном портфеле. Некоторые компании пытаются скрыть реальное состояние дел.

Надо быть честными. Финны вообще честный народ, иногда брутально честный. И каждый доверяет этой открытости, этой прозрачности, потому что мы не скрываем наших проблем В прошлом году Nokia провела реструктуризацию. Зачем Давайте посмотрим, что произойдет в будущем. Если бы дело заключалось только в том, что все больше людей будут использовать голосовую связь, то нам следует просто продавать больше сотовых телефонов.

Сейчас в мире их порядка 1,3 миллиарда, а к 2007 году их станет около 2 миллиардов. Но дело в том, что жизнь становится мобильной, а это значит, что люди хотят намного больше, чем просто разговаривать по телефону. Они хотят обмениваться изображениями, мелодиями, иметь доступ к информации и т.д. Мы, как лидеры, должны взять на себя ведущую роль и удовлетворить новые потребности людей. Для этого мы разделили рынок на частных потребителей и профессиональных пользователей.
То есть мы разделили подразделение мобильных телефонов. Мы сохранили подразделение с прежним названием Nokia Mobile Phones , которое занимается исключительно производством сотовых телефонов. И создали два отдельных подразделение корпоративных решений Nokia Enterprise Solutions и подразделение мультимедиа

Nokia Multimedia . Первое отвечает за определение потребностей предприятий и правительственных структур в будущем. Оно фокусируется исключительно на профессиональном рынке. Второе подразделение рассчитано на частного потребителя. В частности, это медийные функции, передача изображений, игры и т.д. Взять, к примеру, изображения, MMS. В этом Nokia отличается от остальных компаний, поскольку они просто

вставляют камеру в телефон, а Nokia вкладывает в это больше мы думаем о том, как вы будете фотографировать, как вы будете передавать фотоснимки другим, как вы будете их печатать и, наконец, как вы будете их хранить. То есть мы сосредоточены на всей сфере вокруг этого. Сейчас все фокусируются на том, чтобы встроить в телефон более мегапиксельную камеру. Но все имеют более или менее приличные камеры. Главное же заключается в том, как превратить это в большую

индустрию. Таким образом, Enterprise Solutions отвечает за рынок профессиональных пользователей, а Multimedia – за понимание запросов потребительского рынка и обеспечение этих потребностей. В этом основная суть реструктуризации. И это правильный шаг, хотя он привел к снижению роста продаж в первом квартале Какова доля Nokia Networks в общей структуре продаж Nokia Nokia включала в себя два базовых направления – мобильные телефоны и сетевую инфраструктуру.

Nokia Networks занимает не столь большую долю, как Nokia Mobile Phones. Доля сетевой инфраструктуры где-то 23-25 , остальные три четверти приходятся на мобильные телефоны. Поэтому когда речь заходит о Nokia, то сразу возникают ассоциации именно с телефонами. Но рынок сетевой инфраструктуры растет достаточно быстро, поскольку операторы сотовой связи инвестируют значительные средства в развитие сети, особенно в развивающихся странах, например, как в
Казахстане. И, к примеру, продажи Nokia Networks в первом квартале росли. Мы сейчас занимаем твердое второе место в мире по сетевой инфраструктуре. Но в некоторых сегментах, таких как 3G, мы лидеры И чем же продукция Nokia Networks лучше той, что продают ваши конкуренты Можно было бы ответить Мы предлагаем качество мирового уровня .

Но все игроки мирового класса предлагают высокое качество. Наше преимущество в том, что мы понимаем, в каком направлении развивается индустрия сотовой связи, потому что мы производим и сетевую инфраструктуру, и телефонные трубки. Продвигая оборудование для сетей, мы понимаем, что необходимо для сотовых телефонов, и наоборот. Таким образом, оба направления идут рука об руку.

Это наше главное преимущество Что вы думаете о казахстанском рынке? Есть ли особенности работы на нем Очень впечатляющий. Я приехал сюда, чтобы понять, что происходит на местном рынке. Nokia внимательно следит за новыми растущими рынками. Несмотря на низкое проникновение в Казахстане – порядка 10 темпы роста очень большие.

В ближайшие пару лет степень проникновения может подняться с 10 до 27 . В Европе мы наблюдаем крайне высокую степень проникновения и достаточно низкий уровень роста. Из бесед с операторами мы поняли, что потенциал огромен. Так что казахстанский рынок очень интересен нам. Кроме того, растет предложение новых услуг. Я тут видел много рекламы MMS – это хороший показатель.

Надо учитывать и то, что такие страны, как Казахстан, могут перепрыгнуть сразу через несколько ступеней развития телекоммуникационного сектора. И это вкупе с экономическим ростом показатели большого потенциала. Перспективы весьма хорошие, и мы серьезно работаем в Казахстане. Мы пришли с прицелом на перспективу, а не просто для того, чтобы быстро продать оборудование и уйти. Мы открываем здесь официальный офис, где будут работать два иностранных специалиста и семь казахстанских.
Nokia, как и любая другая компания, постепенно меняется, по мере того, как решаются ее многочисленные проблемы. В этой работе мы стремились показать, что она была способна адаптироваться перед лицом неприятностей с момента своего рождения. Основы современной Nokia были заложены только в 80-е годы, хотя компании уже 140 лет. До того времени Nokia была беспорядочным неорганизованным конгломератом, всеми силами боровшимся за выживание. Телекоммуникации прошли путь от 10 продаж этой компании до целого бизнеса на быстрорастущем

рынке. 13 ЗаключениеКонцепция международного маркетинга формировалась в период, когда в мировом хозяйстве доминировала так называемая торговая торгово-посредническая модель взаимодействия фирмы с мирохозяйственной сферой, характерная для индустриальной фазы экономического развития. Сложившуюся сегодня модель можно условно назвать производственно-инвестиционной. Соответственно претерпел качественные изменения и международный маркетинг.

Новая качественная сложность международного маркетинга позволила исследователям говорить о выдвижении концепции маркетинга на более высокий уровень, появлении глобального, многонационального и т.п. маркетинга. В условиях бурного развития новых производств международная маркетинговая стратегия должна быть направлена на формирование будущих контуров новых рынков в выгодном для себя направлении. Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке дает

возможность диктовать свои условия стандарты, технические характеристики, цены, условия производства и сбыта на перспективу. Особое значение приобретает маркетинговая стратегия технологического вталкивания . Стратегия, основанная на технологическом продвижении, по сравнению со стратегией рыночного втягивания скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного преимущества, достигнуть которое конкуренту будет непросто. Внутренняя среда фирмы, ее внешнее микро- и макроэкономическое окружение
на зарубежных рынках, а также принципы и методика проведения международно-маркетинговой политики образуют ткань внешнеэкономической предпринимательской деятельности, лежат в основе соответствующей многообразной практической работы. Список исползованных источников1. Академия рынка маркетинг Пер.с фр. А.Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар и др. -М. Экономика, 1993г. 2. И. Казаков

Зарубежный рынок силы и стратегии , журнал Маркетинг 6, 1998г. 3. Котлер Ф. Основы маркетинга Пер. с англ М. Прогресс, 1990. 4. Котлер Ф Маркетинг Менеджмент Анализ, планирование, внедрение, контроль С Петербург, Питер , 1998г. 5. Маркетинг учебник А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др. Под.

Ред. А.Н. Романова М. Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. 6. Маркетинг учебное пособие а.Г.Поршнев, Г.Л.Азоев – М. Финстатинформ , 1999г. 7. Лаврова С. К. Международный бизнес С Петербург, 2002. 8. Мерриден Т. Бизнес путь Nokia , изд-во Крылов , 2003 9. http www.nokia.com 10. http www.nokia.kz 11. http www.kcell.kz 12. http www.site.kz 13.

Эксперт Казахстан , май 2004