36
Содержание
Введение
Содержательные теории мотивации
Вывод
Библиографический список
Введение
Будучи менеджером, важно уметь управлять персоналом и направлять его на достижение необходимого результата. В современном обществе, для человека важным аспектом в работе является мотивация к труду.
Без сомнений люди работают по найму, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Но что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей? Почему люди трудятся? Существует
огромное количество теорий, пытающихся ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации. Однако их объединяют два основных понятия: потребности и вознаграждение. Потребности
невозможно пощупать или измерить. О них можно судить только по поведению и поступкам людей. Потребности служат мотивом к действию. Важно помнить, что у разных людей потребности различны,
соответственно и ценности тоже, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Теории мотивации поведения человека могут быть классифицированы на содержательные и процессуальные.
Содержательные теории объясняют мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Их мы и рассмотрим подробнее.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека – выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются
взаимоотношения между ними.
К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.
Теория Маслоу
Впервые представления Маслоу были опубликованы в 1943 году в статье «Теория человеческой мотивации».
Абрахам Маслоу (1908 – 1970). Абрахам Гарольд Маслоу родился 1 апреля 1908 года в Бруклине. Его родители эмигрировали в США из Одессы, и сложись история по-другому, возможно, мы бы могли гордиться
великим российским психологом Абрахамом Масловым.
Абрахам был старшим сыном у своих родителей, поэтому они возлагали на него особые надежды, заставляя усиленно учиться. Он был способным, но очень застенчивым ребёнком и вспоминал потом, что в
детстве он был очень одинок и несчастлив. Убежище он находил только в книгах.
Родители очень хотели, чтобы он стал адвокатом, и Абрахам действительно сначала изучал право в Нью-Йорке.
Затем он вопреки воле родителей женился на своей кузине Берте Гудман, переехал в Висконсин, поступил в университет и начал изучать психологию. Возможно, в тот момент мы потеряли неплохого адвоката,
но приобрели блестящего психолога.
В 1934 году он защитил диссертацию и вернулся в Нью-Йорк, где работал с Торндайком – одним из виднейших бихевиористов и зоопсихологов. Затем он переехал в свой родной город, где начал преподавать.
В этот период времени он встречался и общался с такими крупнейшими психологами, также эмигрировавшими в США, как Адлер, Фромм, Хорни – все звёзды первой величины. Здесь же он познакомился с Куртом
Голдстайном, который своей известной книгой «Организм» (1934) натолкнул его на идею самоактуализации.
В 50-60-х годах он возглавил школу гуманистической психологии, что для него было более важным, чем его собственные исследования. Гуманистическую психологию он считал «третьей силой» после фрейдизма
и бихевиоризма.
Исследуя поведение человека, Абрахам Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. «Особенность человека заключается в том, что он на протяжении всей
жизни чего-то желает», – писал Маслоу.
Маслоу выделил следующие группы потребностей:
Базовые физиологические потребности – это естественные потребности человека в пище, воде, воздухе, тепле, крыше над головой, а также другие потребности организма, связанные с поддержанием жизни и
продлением рода. Эти потребности составляют фундамент всей мотивационно-потребностной сферы человека. Их удовлетворение необходимо для поддержания нормальной жизнедеятельности, а, следовательно – и
для выполнения работы.
Потребности в безопасности. К ним относится потребность в защищенности от физической, социальной и психологической опасности. Сюда относится также стремление к уверенности в завтрашнем дне.
Социальные потребности: потребность в дружбе и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации.
Потребность в оценке и уважении. Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей.
Потребность в самореализации – это стремление к самосовершенствованию, к максимально полному раскрытию себя, своих способностей и своего потенциала.
Теория Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:
Принцип дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует: действия людей направлены на реализацию еще не удовлетворенных потребностей. «Человек-это неудовлетворенное существо, он редко достигает
состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно, на первый план выступает
следующее», – писал Маслоу.
Принцип приоритета. Люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют. Маслоу заметил также, что одни потребности более важны, чем другие, и попытался выявить
порядок, в котором «включается» разнообразные потребности. Перечисленные пять категорий потребностей реализуются, но Маслоу, в достаточно строгом иерархическом порядке: потребности более высокого
уровня активизируются и начинают определять поведение только тогда, кода удовлетворены потребности нижележащих уровней. То есть человек начинает задумываться о безопасности только тогда, когда
удовлетворены потребности базового уровня, то есть когда он не голоден, не замерзает, не задыхается т.п. Социальные потребности «просыпаются» только после того, как удовлетворены потребности и
первого, и второго уровней. Потребности в уважении со стороны других людей и самоуважения начинают определять поведение человека соответственно после того, как будут удовлетворены потребности,
первого, второго и третьего уровней. При этом потребности, связанные с самоуважением ощущением собственной ценности, значимости и компетентности занимают более высокое место в иерархии потребностей
потребности в уважении, похвале и признании со стороны других людей – более низкое место.
Потребность в самореализации стоит особняком. С одной стороны, это в полном смысле слова самая высокая потребность, и далеко не каждый человек достигает такого уровня развития, когда потребность, в
самореализации начинают доминировать в его жизни. С другой стороны, принцип приоритетности на нее не распространяется – человек, достигший уровня самореализации, будет готов жить в голоде и в
холоде ради того, что он считает делом своей жизни, своей миссией и призванием. Основываясь на анализе биографий творческих людей – художников, писателей, музыкантов, – для которых самовыражение
стало смыслом жизни, Маслоу установил, что потребность в самореализации практически ненасыщаема.
Самореализация, по Маслоу, – это не только конечное состояние, но также и процесс реализации своих возможностей. Самоактуализации не обязательно означает достижение выдающихся результатов в той или
иной сфере деятельности, это может быть, например, прохождение через трудный период подготовки для решения тех задач, которые человек считает своим предназначением. Это не только выдающиеся
достижения, но также и труд ради достижения привлекательной или важной для человека цели.
Признаки самореализации
Чувство гордости за достигнутые результаты и за свое мастерство
Внимание к мельчайшим деталям
Ориентация на улучшения в работе. Желание работать больше и напряженнее или пойти на все, чтобы добиться улучшения в пополнении порученной работы.
Настрой на качественную работу, высокая требовательность к себе, высочайшие стандарты качества применительно к своей работе.
Внутренняя ответственность за саму работу, исключающая необходимость постоянного внешнего контроля.
Дж. Адаир, признанный авторитет в вопросах менеджмента, обсуждая пирамиду, которой обычно иллюстрируют представления Маслоу, утверждает, что нет никаких свидетельств, что ученый сам использовал эту
модель. У пирамиды есть единственный недостаток: изображение потребностей высшего порядка на ней имеет малый размер, хотя для человека значение высших потребностей может быть больше, чем
физиологических. Этим объясняется готовность к самопожертвованию ради идеи, ради жизни других людей. Наша потребность в пище ограничена, тогда как потребность в развитии личности не имеет границ.
Рисунок, по мнению Адаира, следовало бы преобразить в вид из широкоугольного объектива фотокамеры, расширяющийся в окружающий мир
Подход Маслоу и практика управления персоналом
Знакомство с теорией мотивации А. Маслоу позволяет руководителям выйти за рамки традиционных методов стимулирования труда – оплата труда, льготы, улучшения условий труда и т.д. Руководителю важно
увидеть, что рвение или пассивность подчиненных, при выполнении поставленных перед ними задач, в значительной степени определяются также и тем, в какой мере на работе созданы условия для
удовлетворения их социальных потребностей, потребности в оценке и в уважении, потребности в самореализации.
1.Удовлетворение физиологических потребностей персонала
Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять
потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает
достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающего потребностям работников.
Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Например, Владимир Андреев, директор по маркетингу и связям с общественностью финансовой группы ИФД «КАПИТАЛЪ»,
говорит о поддержании работоспособности сотрудников: «Хороший отдых – залог эффективной работы. Если бы майских праздников не было, их следовало бы придумать. После праздников, конечно, будет
пара-тройка дней адаптации к рабочим будням, но, как показывает опыт, потом практически всегда происходит всплеск интенсивности и производительности труда».
Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала. Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным
ресурсом, как его квалификация и опыт. При этом важно отметить, что инвестиции в этой сфере и выбор верной политики руководства оказываются для организации в высшей степени выгодными. Так,
компьютерная корпорация «Контрол дейта» установила, что на служащих, выкуривающих не менее пачки сигарет в день, приходится на 18% больше расходов, связанных с оплатой невыходов на работу по
болезни, чем на некурящих. Показано также, что склонность к гипертонии повышает медицинские расходы на 11%. Медицинское обслуживание людей, чей вес превышает норму на 30%, обходится на 11% дороже,
чем обслуживание людей, чей вес превышает норму на 20%.
Забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться прибавлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики
заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.
Некоторые компании прилагают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников.
Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей для реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать
сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования,
установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: «Вознаграждение за хорошее
здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу».
Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников – от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную
диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания «Месса Петролеум» тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников
оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма «Форней Энджиниринг» установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает
свой вес.
В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога.
Цель работы этой группы специалистов – профилактика заболеваний и стрессов.
Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой
компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.
Служащие корпорации по производству бутылок «Ниппон Джифу», желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить
руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.
Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказывались за необходимость регулярных занятий туризмом и
физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы «Спорт на производстве» и «Настраивайтесь на 130». Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба,
легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и поддерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие
упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.
Огромную пользу от спортивно-оздоровительных программ начали осознавать и в нашей стране. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия, так и спортивные мероприятия, где
принимают участие разные организации.
2. Удовлетворение потребностей в безопасности.
В биологической программе любого живого существа заложена потребность избегать боли и любых вредоносных факторов, угрожающих его здоровью.
Удовлетворению потребностей в физической безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на основных производствах, улучшение условий труда и снижение вредоносного
воздействия факторов, способных негативно повлиять на здоровье работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали нормам безопасности. Работники
должны знать правила техники безопасности на рабочем месте и неукоснительно соблюдать их.
Создание безопасных условий труда. Генри Форд, организовавший первое массовое производство автомобилей, очень точно сформулировал эту проблему: «защититься от неудобной одежды, легковерия,
невежества и дурацких рук». Вот некоторые примеры того, как на его заводах решался вопрос безопасности: «Везде, где угрожает опасность от отскакивания мелкой стружки, рабочих заставляют надевать
защитные очки, а риск уменьшается, кроме того, еще тем, что машины окружены сетками. Горячие печи отделены решеткой от остального помещения. Нигде в машинах нет открытых частей, за которые могла бы
зацепиться одежда. Проходы всегда остаются свободными. Выключатели у прессов снабжены большими красными крышками, которые нужно снять, прежде чем повернуть выключатель, поэтому пустить механизм по
рассеянности невозможно».
Вся техника за сто лет шагнула далеко вперёд, сам фордовский метод не устарел и вряд ли устареет.
Для человека свойственно стремление избавляться от действия того что угрожает не только его жизни и здоровью, но и душевному равновесию. Кроме стремления к физической безопасности человеку
свойственно желание к обеспечению достаточного уровня психологической безопасности.
Гарантии безопасности. Удовлетворение потребности в психологической безопасности в первую очередь означает иметь надёжное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и
т.п. На удовлетворение потребности в безопасности в первую очередь работает политика пожизненного найма. Этой политики придерживаются многие японские компании.
Практику пожизненного найма брали на вооружение и некоторые западные компании. Уверенность в завтрашнем дне, в гарантированной занятости в компании, в карьерных перспективах вселяет в работников
уверенность в завтрашнем дне и укрепляет их приверженность компании.
Политика неувольнений на Hewlett-Packard.
В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы Hewlett-Packard приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ного сокращения рабочего времени каждого работника. Несмотря на
соответствующее снижение заработной платы, это решение было поддержано всеми служащими фирмы. Hewlett-Packard успешно пережила спад, а уровень доверия между руководством и персоналом в результате
вырос.
Правда, некоторые специалисты считают, что политика неувольнений не всегда даёт положительные результаты. Она может приводить к самоуспокоенности сотрудников и снижению стремления к достижению
высоких результатов. Возможно, самый известный и наглядный пример – это кризис в работе компании IBM в 1992-1993 годах. В 1950-1970-е годы, во время основного развития компании, лидерство IBM
подразумевало пожизненную занятость её работников. Эта гарантия казалась связующей в достижении успеха, поскольку была очень хорошим стимулом для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Однако в последующие годы реализация этого принципа перестала работать на повышение трудовой мотивации персонала. Работники больше не ощущали необходимости в полной самоотдаче для поддержания
конкурентоспособности компании.
Состояние застоя и спокойной удовлетворённости исчезло, когда в конце 1980-х годов на компьютерном рынке усилилась конкуренция со стороны компаний Силиконовой долины. В 1992 году соглашение
пожизненного найма было нарушено. Мир был поражен, сообщив об увольнении более 100 тыс. сотрудников, потребовавших у компании 11,6 млрд. долларов на выплату компенсаций. Многие из тех, кто всю
жизнь проработал в IBM, считали в тот момент, что их обманули.
Некоторым компаниям под давлением обстоятельств иногда приходится идти на сокращение численности персонала. Однако при этом руководство должно учитывать, что, получая экономические выгоды от
реализации таких решений, мы можем нанести существенный удар по мотивации не только работающих, но даже и будущих работников.
Интересной практикой, также работающей на потребность в безопасности важнейшей категории работников – топ – менеджеров, – является так называемый «золотой парашют». Это условие в контракте,
гарантирующее получение значительных выплат в случае увольнения. Считается, что «золотой парашют» действительно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится
задумываться о своём будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или в её пределах (например, увод активов из компании).
Обеспечение финансовой безопасности работников. Финансовые гарантии, исходящие от руководства компании, являются основной разновидностью попыток удовлетворения потребности персонала в безопасности.
В этом отношении некоторые компании идут дальше распространённых традиционных форм системы компенсаций и участия в прибыли. Одни компании предоставляют сотрудникам займы под низкий процент, другие
дают беспроцентные кредиты.
Обеспечение финансовых гарантий является ключевым аспектом надёжности работы, особенно во время экономических спадов, когда увольнения сотрудников становятся неизбежными. Для того чтобы смягчить
удар от таких увольнений, некоторые организации предлагают услуги специальных служб помощи уволенным работникам в поисках новой работы.
Предоставление дополнительных льгот. Большинство крупных западных компаний предоставляют своим сотрудникам такие дополнительные льготы, как страхование здоровья и жизни, оплачиваемый отпуск, а
также программу пенсионных накоплений. Другие компании оплачивают обучение детей сотрудников.
Индивидуальные особенности работников и гарантии безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надёжности работы и гарантии трудов, стремятся
найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться – пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование,
пенсионные программы и т.п.). Такие люди стремятся подстраховаться от возможных неприятностей. Они будут избегать принятия решений, за которые им придётся нести ответственность, будут строго
следовать правилам и документам, не проявляя инициативы и излишней самостоятельности. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.
Люди с низкой потребностью в безопасности охотно берутся за изначально рискованные задачи. Такие люди, как правило, не особо задумываются об опасных последствиях своих действий.
3. Удовлетворение социальных потребностей.
Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе
профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Конфликты и плохой психологический климат в коллективе существенно осложняют
возможности для удовлетворения этих потребностей.
Удовлетворению социальных потребностей способствует установление тёплых личных отношений с товарищами по работе. Корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более
тесных дружеских связей среди сотрудников, становятся всё более популярными как на Западе, так и в России. Выезд на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные
праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, всё это направленно на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей
группой.
К этой же категории относятся практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочей недели. Так, в одной риэлтерской компании, которая занимается продажей и сдачей в аренду
крупных офисных помещений, стало традицией каждую дорогую сделку отмечать небольшой вечеринкой. Часть угощений идёт за счёт отдела, часть-складчина сотрудников.
Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Компания IBM устраивает каждую весну неподалёку
от своего центрального офиса пикник в день семьи. Компания Odestics Inc., производитель интеллектуально-математических систем, проводит регулярные тематические игры (например, народные танцы в
столовой компании), а постоянно действующий «комитет юмора» занимается организацией таких мероприятий, как шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.
Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации «Майкрософт» Билл Гейц. Он знает, что
сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: «Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми». Особый
дух, царящий в компании, даёт сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы
непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой,
десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дёрном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь
и толстенную свинью. Ещё в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжёлый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации
Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса – он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.
Потребность в социальных связях выражена у людей в разной степени. Есть индивиды, чрезвычайно чувствительные к тому, как к ним относятся окружающие, малейшие признаки неприятия или холодности
воспринимается как личная трагедия. Такие люди предпочитают коллективную работу, они удовлетворены своим трудом, пока ощущают дружеское расположение, внимание и поддержку со стороны коллег.
Иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношения выше производственных проблем. Например, руководитель с высокой
потребностью в социальных связях может стремиться избегать непопулярных решений, принимать половинчатые компромиссные решения и использовать поощрения, скорее для поддержания и завоевания дружбы,
чем для стимулирования хорошей работы.
4. Потребность в уважении и самоуважении.
«Сильнейшая потребность человека, – писал один из виднейших американских психологов Уильям Джеймс, – это потребность быть оценённым по достоинству». Для взрослых людей потребность устанавливать и
сохранять неизменное представление о себе и самоуважение может быть основным мотиватором. К этой категории можно отнести также потребность в самоуважении и профессиональных достижениях, желание
добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и потребность в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, друзей или подчинённых.
Признание достижений сотрудников. Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа, отражающие оценку их вклада, имеют очень большое (а иногда определяющее) значение.
Практически для всех западных организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения сотрудников за достижения в работе
являются обязательным элементом системы управления персоналом.
Огромное значение удовлетворение потребностей в справедливой оценке и уважении имеет для привлечения лучших кадров: талантливые профессионалы, которые располагают широкими возможностями выбора
места работы, часто идут туда, где их больше ценят, и не всегда это выражается в самой высокой оплате.
Признание достижений сотрудников служит важным средством удовлетворения их потребности в уважении. Большинство компаний отмечают высокие достижения своих сотрудников. Используют как крупные
вознаграждения, так и более скромные награды.
5. Потребность в самореализации.
Самореализация – это стремление человека максимально реализовать в работе и вне неё свой профессиональный и личностный потенциал. Люди с высокой потребностью в самореализации, если для них созданы
надлежащие условия, готовы работать на максимуме своих творческих, интеллектуальных и физических возможностей. Это делает их самым ценным ресурсом организации.
На удовлетворение потребностей этого уровня работают возможности обучения и развития, выполнение самостоятельных проектов. Работников в значительной степени мотивирует предоставление им возможности
проявить себя или достичь более высокого профессионального уровня.
Теория Альдерфера.
Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа
потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название – ERG – теория Альдерфера получила по трем буквам выделенных им трех групп потребностей:
Потребности существования (Existence);
Потребности в социальных связях (Relatedness);
Потребности роста (Growth);
В отличие от Маслоу, допускавшего что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях.
Потребности, по Альдерферу, не активизируется в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность
может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого – либо уровня, постоянно оказываются
безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой
деятельности удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять
место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.
В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком
уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.
Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов.
1.Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются.
2.Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.
3.Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.
4.Чем менее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.
5.Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.
6.Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.
7.Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном росте, тем сильнее становится эта потребность.
Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в
иерархии, но и от степени удовлетворения, как этой потребности, так и некоторых других потребностей.
Хотя ERG – теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.
Двухфакторная теория Герцберга.
Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.
Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации
работников – производительность эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что
определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. «Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, неважно, на 50 или 100
% задействованы его мощности. В действительности в тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива «, –
писал Герцберг.
Под руководством Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60 – 70 – е годы было проведено большое число исследований, в ходе которых респондентам задавался вопрос: «Опишите
какой – либо промежуток времени или событие, во время которого вы испытывали особо позитивные или особо негативные чувства по отношению к своей работе. Это может быть та работа, которой вы
занимаетесь сейчас, или любая другая. Можете ли вы вспомнить моменты таких взлетов или падения вашего отношения к работе? Пожалуйста, расскажите о них». Полученные ответы были проанализированы и
повергнуты факторному анализу.
Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации).
Герцберг утверждал, что поскольку за неудовлетворенность и удовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью
профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие
неудовлетворенности.
На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и – «неудовлетворенность» и «отсутствие удовлетворенности»? Как понять такие выражения: «не удовлетворенность, а отсутствие
неудовлетворенности» или «не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности»? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас
неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния.
Герцберг считал, что за ответами участников опроса стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к «животной природе человека – врожденное стремление избегать боли плюс все
приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Эти факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены.
«Гигиена, – по словам Герцберга, – предназначена для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика
Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше». Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю
мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании,
практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность.
Таблица Факторы гигиены по Герцбергу.
Гигиенические факторы
Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть.
Неинформированность о должностных обязанностях.
Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п.
Формальное руководство (технические аспекты руководства)
Неумелое руководство, неспособность нормально организовывать работу, неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя.
Межличностные отношения
Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе
Зарплата
Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты
Статус
Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и отделке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п.
Надежность работы
Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы
Личная жизнь
Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства
Условия труда
Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество или слишком большой объем работы.
По мнению Герцберга, все эти элементы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние этих факторов
не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.
Другой ряд потребностей (которые, по результатам исследований Герцберга, стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой –
способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа – одна из самых важных областей.
Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста
(являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы – это:
1.Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, – факты успешного завершения
рабочего задания, решение новых трудовых задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.
2.Признание – это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанным с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты
или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе является наличие какого – то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой
удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.
3.Содержание работы. К этой категории относились ответы, в которых респонденты описывали определенные аспекты своей работы, от которых они испытывали удовлетворение. Часто упоминаемыми желательными
качествами работы были ее творческий характер и сложность, разнообразие и возможность выполнять одно рабочее задание от начала до конца.
4.Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становится ответственным за работу,
выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.
5.Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и
ответственности.
Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей
работой, 69% представляли собой гигиенические факторы.
Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:
1.Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
2.Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.
3.В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивируещего воздействия.
4.Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.
В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с
полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Герцберг пишет: «Необходимо помнить, что на удовлетворение потребностей работника работают две группы
факторов, но именно «мотиваторы» – главные источники удовлетворенности трудом и вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от
рабочей силы. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы».
Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:
1.Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для
работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет
добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.
2.Для эффективности влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и
воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшее условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более
ответственную, перспективную и содержательную работу.
Герцберг предложил способ перейти от «гигиены» к мотивации при помощи процесса, названного им «обогащением работы». Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать
работников, – это сделать работу более содержательной и интересной для работников. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить.
Подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по – разному сгруппированные.
Модель ключевых характеристик работы Хэнкмена – Олдхема.
Дж. Хэнкмен и Дж. Олдхем развил и систематизировал представления Герцберга отностительно методов обогащения труда и повышения мотивационного потенциала работы.
Согласно модели Хэкмана – Олдхема, высокая трудовая мотивация определяется следующими психологическими состояниями работников:
Осознание смысла работы. Если работники считают работу слишком простой (примитивной) и бесцельной, то мотивация будет низкой.
Чувство ответственности за качество и количество произведенной продукцией.
Осведомленность о результатах. При обратной связи, показывающей работникам, насколько хорошо они выполняют задание, их мотивация снижается.
Психологические состояния работников, определяющие силу трудовой мотивации, вызывают следующие основные характеристики работы.
Разнообразие процесса труда – степень, в которой выполнение работы требует решение различных задач, использования разнообразных знаний навыков и способностей. Например, секретарша может выполнять
ряд различных заданий: стенографировать, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.
Законченность заданий – степень, в которой работа представляет собой законченный цикл операций, выполнение задания от начала до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности
работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).
Важность заданий – степень осознания работником значения выполняемых заданий для других людей, организации или общества. Например, важность работы медиков, занимающихся поиском лекарства от
серьезной болезни, будет очень высокой.
Эти три фактора вносят свой вклад в ощущение значимости работы. В соответствии с моделью рабочих характеристик работа будет восприниматься как значимая, если она рассматривается как важная,
разнообразная и осмысленная.
Возможность для проявления самостоятельности – степень свободы сотрудника и право планировать, определять график работ принимать решения о способе их выполнения. Самостоятельность в работе
заставляет работников испытывать чувство личной ответственности за результаты своего труда. Работники сами решают, что и как они будут делать.
Обратная связь – насколько своевременно и полно сотрудник обеспечен информацией о собственной эффективности и о степени соответствия результатов труда и рабочего поведения установленным
требованиям.
Примером организации труда в соответствии с моделью ключевых характеристик является труд хирурга. Хирургу требуется проявлять в работе разнообразные навыки и способности; его профессиональную
деятельность отличает высокая степень завершенности, поскольку он имеет дело с больным от начала заболевания до его излечения (от постановки диагноза до проведения операции и лечения в
послеоперационный период), его работа имеет высокую значимость (жизнь или смерть пациента), он имеет высокую степень самостоятельности, поскольку хирурги, как правило, принимают самостоятельные
решения относительно тактики проведения операции; и он имеет четкую и непосредственную обратную связь относительно успешности проводимых операций.
Другим полюсом является труд рабочих сборочных конвейеров. Все пять ключевых характеристик здесь будут иметь низкие значения.
Модель ключевых характеристик утверждает, что указанные три критические психологические состояния (значимость, ответственность за результаты работы и знание результатов) определяют рабочие
результаты, а именно мотивацию, производительность труда и качество работы, удовлетворенность трудом, уровень невыходов на работу и текучесть кадров. Чем выше переживается значимость работы,
ответственность за выполненную работу и знание результатов, тем более позитивных результатов можно ожидать. Если человек выполняет такую работу, которая предполагает высокий уровень всех пяти
ключевых характеристик, то он, в соответствии с моделью ключевых характеристик работы Хэкмена – Олдхема, будет высоко мотивирован и удовлетворен своей работой.
Эта модель особенно успешно описы вает поведение индивидов, которые имеют высокую потребность в росте, в продвижении и развитии. Те работники, которые не особенно заинтересованы в личном росте и развитии, не будут давать теоретически
предсказанные психологические реакции на ключевые рабочие характеристики, и, как следствие, – рабочие результаты, предсказанные этой моделью. Включая эту переменную в свою модель, Хэкмен и Олдхем
признают ограниченность обогащения труда. Не каждый работник хочет усложнения своей работы, повышения ответственности и самостоятельности, и не всегда такое обогащение труда приводит к повышению
мотивации и высокой удовлетворенности работников, росту производительности и качества труда.
Если экспертно установить относительное значение каждой из предложенных Хэкменом и Олдхемом характеристик рабочего процесса для конкретной работы, то можно вычислить ее мотивационный потенциал.
«Витаминная» модель Уорра.
Оригинальный подход к мотивации персонала предложил П.Н. Уорр совместно с коллегами. Он разделил мотивы на две группы в зависимости от их действия на человеческое поведение и провёл аналогию с
действием различных витаминов на здоровье человека.
Известно, что человек нуждается в суточной норме потребления витаминов; недостаток витаминов (гиповитаминоз) плохо влияет на здоровье, однако и переизбыток некоторых витаминов (гипервитаминоз)
также приводит к заболеваниям. Уорр считает, что точно так же для поддержания удовлетворённости работой человек нуждается и в некоторой минимальной порции девяти переменных. Это следующие
переменные:
Деньги
Физическая безопасность
Социальная позиция, имеющая ценность для индивида
Определяемые извне цели
Разнообразие
Ясность, чёткость
Контроль
Использование навыков
Межличностные контакты
Состояние душевного здоровья возможно лишь в том случае, или индивид в процессе профессиональной деятельности получает минимально достаточную порцию требующихся ему «витаминов», однако переизбыток
некоторых факторов может быть вреден, вызывая состояния, подобные состояниям отравления или токсическим реакциям при передозировке витаминов A и D. Другими словами, вредно, если чего-то мало, но
когда определённых факторов слишком много, то это также чревато проблемами.
Некоторые факторы рабочей среды – они названы CE – факторами – не наносят никакого вреда, даже если они присутствуют в переизбытке, их действие близко к действию витаминов C и E, которые выводятся
из организма, если организм получает их в избытке. Другие факторы (они называются AD – факторами) близки по своему действию к витаминам A и D, которые при переизбытке вызывают токсические реакции.
Эффекты высокого уровня CE и AD переменных.
Переменная
Эффект
Высокий уровень CE переменных
Деньги
Постоянный эффект при высоком уровне
Физическая безопасность
Постоянный эффект при высоком уровне
Социальная позиция, имеющая ценность для индивида
Постоянный эффект при высоком уровне
Высокий уровень AD переменных
Определяемые извне цели
Перегрузка: стресс
Разнообразие
Низкий уровень концентрации и достижений
Ясность, чёткость
Низкий самоконтроль и слабые возможности для развития
Контроль
Перегрузка: стресс
Использование навыков
Перегрузка: стресс
Межличностные контакты
Недостаток личного контроля столпотворения
Для того чтобы руководитель смог создать оптимальные условия с точки зрения поддержания высокого уровня трудовой мотивации подчинённых, ему следует хорошо разбираться в том, как может влиять
рабочая ситуация на их удовлетворённость трудом и желание прилагать дополнительные усилия при выполнении порученных заданий.
«Мотивационная диета» работников должна быть хорошо сбалансирована, в ней должно быть достаточно разных «витаминов». Но AD – переменные при этом таят в себе опасность, поскольку они могут выступать
не только в качестве мотиваторов, но и в качестве демотиваторов. За этими переменными стоит стиль руководства и организация труда.
Подход Аткинсона и Макклелланда (потребность в достижении и во власти).
Американский учёный Дэвид Макклелланд заинтересовался, чем отличаются люди, добившиеся высоких результатов в своей сфере деятельности. Он и его коллеги выявили, что таких людей отличает высокий
уровень развития следующих потребностей:
потребность в достижениях: стремление к достижению успеха, к тому, чтобы превзойти других людей, чтобы решать сложные задачи;
потребность в аффилиации: потребность чувствовать свою принадлежность к группе, стремление устанавливать тесные личные связи с другими людьми;
потребность во власти: стремление оказывать влияние на других людей, контролировать их действия, нести ответственность за результаты деятельности других людей;
Потребность в аффилиации в основном соответствует уже рассмотренным социальным потребностям и потребностям в уважении пирамиды Маслоу, поэтому мы не будем останавливаться на ней особо.
Люди существенно различаются по степени влияния на их поведение той или иной группы потребностей.
Потребность во власти и оказании влияния.
Потребность во власти проявляется в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.
Люди значительно различаются по выраженности потребности во власти и по ее проявлению в поведении. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей
сильные эмоции – страх, восхищение, гнев и т.д. Другие получают удовлетворение от манипулирования людьми. Третьим власть необходима для достижения стоящих перед ними целей. В любом случае наиболее
непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведении людей.
Лица с высокой мотивацией к власти (доминированию) могут быть подразделены на две группы.
Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради самой власти. В первую очередь их привлекает возможность оказывать влияние на других людей. Интересы организации для них часто отходят на
второй план, они концентрируют внимание на своей руководящей позиции в организации, на возможности властвовать, на своей силе организации. Их не столько волнуют интересы организации, интересы дела,
сколько те выгоды, которые они получают, занимая руководящие должности.
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся реализовать свой лидерский потенциал в интересах дела, ради решения организационных задач. Наибольшие возможности удовлетворения этого
стремления открываются при занятии руководящих должностей. Люди, относящиеся ко второй группе, удовлетворяют свою потребность во власти тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и
участвуют в процессе их достижения. При этом очень важно, что они ищут возможности мотивирования людей и достижение этих целей и привлекают подчиненных к выработке целей и помогают в их достижении.
Потребность во власти для этих людей – не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а способ решения организационных задач. Такие люди преданы своей организации, увлечены делом и работают, не
считаясь со временем.
Мотивация во власти может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль над своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей
самостоятельности и независимости в работе.
Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей.
Потребность в достижении успеха
Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть имеет большое значение для понимания рабочего поведения. Люди с высокой потребностью в достижениях готовы принимать на себя
ответственность при решении проблем, стремятся быть успешными, предпочитают самостоятельную, разнообразную работу. Работники с низкой потребностью в достижении предпочитают работе иметь дело со
стабильными, надежными, предсказуемыми ситуациями.
Исследования показали, что люди, обладающие сильной потребностью в достижении, характеризуются рядом специфических черт.
Характеристики людей, обладающих высокой потребностью в достижении.
1.Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, будут склонны к высокому риску. Однако результаты исследований
показывают, что это не так. Например, в эксперименте с набрасыванием колец на колышек было показано, что люди с низкой и высокой потребностью в достижении ведут себя по-разному. Индивиды с низкой
потребностью в достижении стремятся встать либо слишком близко к колышку, либо слишком далеко от него. Испытуемые с высокой потребностью в достижении всегда так выбирали расстояние от колышка, что
– бы это давало возможность проверки их возможностей. Они не вставали слишком близко, потому что тогда это было бы слишком просто, и не отходили очень далеко, потому что тогда попадание кольца на
колышек определялось бы не их умениями, а лишь простой случайностью или удачей.
Другими словами, люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к низкому риску, либо к слишком высокому, тогда индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к
рассчитанному риску. Это было подтверждено в многочисленных экспериментах, начиная от детских игр, заканчивая принятием важных решений в профессиональной деятельности и выполнением ответственных
работ.
2.Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и конкретной обратной связи
о степени достижения цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где есть возможность постоянной оценки достигнутых результатов (торговля, строительство) и предпочитают такие хобби,
которые дают возможность постоянно видеть результат или прогресс (работа по дереву, ремонт машины и т.п.).
3.Удовлетворение от самого процесса выполнения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение из самого процесса выполнения заданий, не обязательно сопровождающегося
материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.
4.Захваченность заданием. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденции полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не
любят бросать дело на полдороге и не любят работать в полсилы.
Исследователи, изучающие потребность в достижениях, выделили две составляющие определяющие уровень развития у человека этой потребности: мотивация к успеху и стремление избежать неудачи. Например,
усердие ученика, выполняющего домашнее задание, может определяться, как желанием получить хорошую отметку. Так и страхом получить плохую отметку, порицания со стороны учителей или боязнью наказания
родителей. При этом возможно как преобладание одной из составляющих, так и их относительное равновесие.
Многочисленные исследования подтвердили связь мотивации достижения с производительностью и эффективностью труда. Было выявлено, что руководители, которые успешно работали в условиях острой
конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня.
Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными,
регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокие рабочие результаты. Руководители, которые берут эту стратегию на вооружение, часто говорят, что стремятся сформировать у
подчиненных психологию победителей.
Изучение различных профессий показало, что для предпринимателей характерна мотивация достижения выше среднего уровня и мотивация в социальных связях ниже среднего уровня. Их больше волнует успешное
выполнение поставленной задачи.
Высшие руководители имеют более высокую потребность во власти и стремятся реализовать эту власть, заставляя других людей принимать и достигать цели организации. Стремление работать, на благо
организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей очень ценными для организации.
Вывод
В управлении персоналом очень важна трудовая мотивация. Содержательные теории мотивации делают акцент на содержании ведущих потребностей, заставляющих человека действовать определенным образом.
Например, мы знаем, что для работника высокой потребностью в достижениях важно закончить трудное задание вовремя. Поэтому он может быть заинтересован в том, чтобы работать сверхурочно. Для
работника с высокой потребностью самореализации важно выдавать результаты самого высокого качества. Он мотивирован к работе с повышенной аккуратностью и внимательностью в силу тех высоких
требований, которые он предъявляет к собственному труду.
Трудовая мотивация у разных людей может быть разной. Руководители должны стремиться к тому, чтобы как можно точнее оценить и понять индивидуальные потребности каждого подчиненного и использовать
это знание для выбора таких управленческих воздействий, которые будут максимально полно учитывать особенности трудовой мотивации работника и специфику рабочих условий. Содержательные теории
выражают лишь часть методов трудовой мотивации. Важно, чтобы каждый руководитель применял теории в зависимости от личных мотиваций каждого работника.
Библиографический список
1. Кибанов А.Я. – Основы управления персоналом: Учебник-М.: Инфра-М, 2005.-304 с.
2. Шекшня С.В. – Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2000.-368 с.
3. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – Менеджмент организации – М.: ИНФРА-М, 1997.-432 с.
4. Веснин В.Р. – Технология работы с персоналом и деловыми партнёрами: Учебно-практическое пособие – М.: ТД Элит – 2000,2002.-592 с.
5. Магура М. – Секреты мотивации или мотивация без секретов – М.: Управление персоналом,2007.