Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Северо-Восточный государственный университет
Курсовая работа.
Управление персоналом.
«Мотивация трудовой деятельности».
студента заочного отделения
факультета МЭФ
специальность — ГМУ
гр. ГМУз-71
Баль Елены Анатольевны.
Руководитель:
___________________________
Магадан
2010
План:
Введение …………………………………………………………………………….
стр. 1
1. Основные теории мотивации……………………………………………………
стр. 2
1.1. Содержательные теории мотивации………………………………………………
стр. 3
1.2. Процессуальные теории мотивации………………… ……………………….
стр. 5
1.3. Теории, основанные на отношении человека к труду………………..……….
стр. 6
1.4. Теория трудовых установок…………………………………………………..
стр. 8
1.5. Концепция кружков качества………………… ……………………………..
стр. 9
2. Система мотивации ………………………………………………………………
стр. 10
3. Методы стимулирования труда …………………………………………………
стр. 11
3.1. Материальные методы стимулирования труда………………………………
стр. 12
3.2. Нематериальные методы стимулирования труда…………………………….
стр. 16
Практическая часть …………………………………………………………………
стр. 19
Заключение ………………………………………………………………………….
стр. 24
Литература …………………………………………………………………………..
стр. 25
Введение.
Особое значение в трудовой деятельности человека играет мотивация.
Мотивация является сложным психофизиологическим состоянием, которое характеризуется совокупностью динамически иерархизированных побуждений человека к той или иной деятельности. Сложность в рассмотрении данной проблемы состоит в том, что любая деятельность — будь то труд, познание, общение и т.д. — полимотивирована. Она побуждается не одним-единственным мотивом, а их совокупностью.
Некоторые мотивы взаимно дополняют друг друга, некоторые находятся в конфликте. Они то усиливают друг друга, то искажают деятельность человека, отчего он, в конце концов, затрудняется определить, почему он поступил так, а не иначе. Мало того, многие мотивы человеком не осознаются. Поэтому бессмысленно строить мотивационный процесс, а организации, опираясь лишь на отдельные составляющие сложного мотивационного комплекса.
Цель настоящей работы рассмотреть основные теории мотивации и методы стимулирования труда.
1. Основные теории мотивации.
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.
Мотивация — процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Мотив — внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.
Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).
Потребность — осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждения — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).
Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:
содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
процессуальные теории (Врум и др.);
теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).
1.1. Содержательные теории мотивации.
Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей (рис.1):
физиологические потребности (уровень 1);
потребность в безопасности (уровень 2);
социальные потребности (уровень 3);
потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
потребность в самовыражении (уровень 5).
/>
рис. 1. Теория потребностей А. Маслоу.
Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.
В основе теории Маслоу лежат следующие положения:
потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:
— уровень 1 — 85%;
— уровень 2 — 70%;
— уровень 3 — 50%;
— уровень 4 — 40%
— уровень 5 — 10%.
Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.
В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности (рис.2).
С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.
/>
рис. 2. Теория МакКлелланда
В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения (рис.3):
потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
/>
рис. 3. Теория Ф. Герцберга.
1.2. Процессуальные теории мотивации.
Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 4. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.
Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.
/>
рис. 4. Теория ожидания
К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.
Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.
Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери (рис. 5). Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
/>
рис. 5. Теория модели Портера-Лоулери
1.3. Теории, основанные на отношении человека к труду.
Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y (таблица 1).
Основные характеристики работника типа X:
от природы ленив, не хочет работать;
не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
не инициативен, если к этому его не подталкивать.
Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.
Основные характеристики работника типа Y:
существует естественная потребность в работе;
стремится к ответственности;
творческая личность.
Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.
Таблица 1 — Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У».
Описание по признакам
Теория «Х»
Теория «У»
1. Представления руководителя о человеке
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы
У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили
Больше всего люди хотят защищённости
Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания
Труд — процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней
Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль
У людей развиты потребности высших уровней
Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2. Практика руководства
а) планирование
Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики
Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация
Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются
Высокая степень децен-трализации полномочий
г) контроль
Тотальный, всеобъемлющий
Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
д) общение
Жесткая регламентация поведения
Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
е) принятие решений
Отрицание права свободы принятия решений подчиненными
Активное участие подчиненных в принятии решений.
3. Использование власти и влияния
Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении
Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление
4. Стиль руководства
Авторитарный
Демократичный
В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.
1.4. Теория трудовых установок А. Гастева.
Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).
Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.
1.5. Концепция кружков качества.
Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:
активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
добровольность вхождения в кружок;
работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
соревновательный характер групп;
наличие системы поощрений;
политика взаимного обучения, обогащения знаниями.
2. Система мотивации.
Система мотивации реализует три основные функции (рис 6):
1. Планирование мотивации:
выявление актуальных потребностей;
установление иерархии потребностей;
анализ изменения потребностей;
анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
планирование стратегии и целей мотивации;
выбор конкретного способа мотивации.
2. Осуществление мотивации:
создание условий, отвечающих потребностям;
обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.
3. Управление мотивационными процессами:
контроль мотивации;
сравнение результатов деятельности с требуемыми;
корректировка мотивационных стимулов.
Функции мотивации
Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.
/>/>/>
Побуждение
к действию
Направление
деятельности
Контроль и поддержание поведения
рис. 6. Функции мотивации.
3. Методы стимулирования труда.
Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
— деньги;
— уважение;
— самоутверждение;
— чувство принадлежности к организации;
— приятная рабочая обстановка;
— похвала;
— гибкий график работы;
— осознание себя членом команды;
— возможность внесения идей и предложений;
— возможность учиться;
— карьера;
— товарищеские отношения;
— признание заслуг;
— вознаграждение;
— возможность работать дома;
— независимость;
— премии;
— творческая атмосфера;
— благодарность за сверхурочную работу;
— чувство уверенности в работе;
— сотрудничество с другими людьми;
— устоявшийся рабочий процесс;
— доверие руководства.
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.
3.1. Материальные методы стимулирования труда.
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.
Низкая производительность, низкое качество
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. (рис.7).
/>/>
Желание иметь более высокую оплату
Саботаж
/>/>
Отсутствие на рабочем месте
Жалобы, претензии к руководству и администрации
/>/>
/>
Ухудшение здоровья
Текучесть кадров
Поиск более высокооплачиваемой работы
/>
/>/>/>
/>
Неудовлетворенность оплатой
Стресс, депрессия, тревога
/>
/>
/>
Неудовлетворенность работой
Психологический уход от работы (скрытый саботаж, проволочки, отговорки)
Снижение привлекательности работы
/>
Прогулы
/>
/>
рис. 7. Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.
При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.
В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности (таблица – 2).
Таблица – 2. Возможные реакции работника на несоблюдение принципа справедливости.
Реакция работника
На уровне реальной деятельности
На уровне оценки ситуации
(психологический уровень)
Недоплата
Снижение уровня самоотдачи (например: работать менее напряженно, работать меньше, приходить позже или уходить с работы раньше, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы и т.п.)
Понижение качества работы.
Требование более высокой оплаты или определенных льгот.
Работник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией, как несправедливые и считает, что получает меньше того, что заслуживает.
Работник пытается убедить себя, что вклад других работников на самом деле является большим, то есть объясняет себе, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, обладают, например, более высокой квалификацией или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты.
Переплата
Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время).
Повышение качества работы.
Меньше требовать от организации за свой труд (например, отказаться от каких-то льгот).
Работник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает.
Работник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например, работник может доказать себе, что его работа является более напряженной или ответственной, чем у других, и поэтому заслуживает больше оплаты)
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.
3.2. Нематериальные методы стимулирования труда.
Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
Практическая часть.
Для определения факторов и повышения трудовой мотивации сотрудников менеджер предприятия провел тестирование коллектива работников ателье «Силуэт» состоящий из 15 человек.
Для этого сотрудникам были предложены два теста.
Тест № 1 основан на мотивационной теории Хецберга.
Потребности
/>/>/>/>/>
Гигиенические факторы
Мотивирующие
факторы
-/>размер оплаты
— ощущение успеха
-/>условия труда
— продвижение по службе
-/>/>межличностные отношения
— признание
-/>характер контроля
/>
— ответственность
/>
— рост возможностей
/>/>/>
Тест используется для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированны у сотрудников коллектива.
Каждому сотруднику необходимо оценить по пятибалльной шкале степень важности для него каждого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на его отношение к работе.
Шкала:
Количество баллов
1
2
3
4
5
не важно
важно,
но не очень
очень важно
Факторы:
интересное содержание работы
хороший начальник
признание проделанной вами работы, уважение к вам
возможность продвижения по службе
удовлетворенность личной жизнью
престижная работа
ответственная работа
хорошие условия труда для работы
разумные правила и процедуры, существующие на данном предприятии
возможность совершенствования
работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом
чувство безопасности, связанное с работой
По результатам теста необходимо заполнить таблицу, и выяснить, какие факторы (мотивационные или гигиенические) преобладают у сотрудника.
Гигиенические факторы
Мотивационные факторы
номер фактора
балл
номер фактора
балл
2
1
5
3
6
4
8
7
9
10
12
11
Итого:
Итого:
Сотрудники ателье «Силуэт» заполнили таблицу и, после обработки данных менеджер выяснил, что у 65% сотрудников актуализированы мотивационные факторы.
Тест № 2 основан на теории мотивации Д. МакКлелланда.
/>
Потребности низших уровней
(как правило) удовлетворены
/>Власть
/>
Тест помогает определить ведущие потребности личности.
Сотрудникам предлагается 15 высказываний. Необходимо выразить свое согласие или несогласие с каждым из них путем выбора соответствующего количества баллов.
Шкала:
Количество баллов
1
2
3
4
5
не согласен
полностью согласен
Я прилагаю все усилия для того, чтобы улучшить показатели своей работы по сравнению с тем, что было раньше.
Я получаю удовольствие от того, что мне приходится соревноваться с кем-либо, особенно если я при этом выигрываю.
Я часто замечаю, что разговариваю со своими коллегами по работе на «нерабочие» темы.
Мне нравится выполнять непростую работу.
Мне нравится брать на себя ответственность.
Мне нравится, если окружающие хорошо ко мне относятся.
Я хочу знать, насколько хорошо я выполнил то или иное задание в действительности.
Я конфликтую с людьми, которые совершают неприятные для меня поступки.
У меня хорошие отношения со своими коллегами по работе.
Мне нравится ставить перед собой реальные задания и выполнять их.
Мне нравится иметь влияние на других людей и использовать это преимущество в своих целях.
Мне нравится принадлежать к каким-либо группам и входить в состав тех или иных организаций.
Я получаю удовлетворение от выполнения сложных заданий.
Я часто работаю над тем, чтобы контролировать происходящее вокруг меня.
Мне больше нравиться работать в группе, нежели в одиночку.
Для определения доминирующих потребностей, сотрудники заполнили таблицу и проставили то количество баллов, которое соответствовало ответу на каждый вопрос.
Достижение успеха
в целом
Стремление к власти
Тенденция к групповому признанию и уважению
номер высказывания
балл
номер высказывания
балл
номер высказывания
балл
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Итого:
Итого:
Итог:
В сумме в каждой колонке должно получиться от 5 до 25 баллов. Та колонка, в которой сумма балов наиболее высокая, определяет доминирующую потребность сотрудника.
После обработки данных, менеджер выяснил, что у 70% сотрудников доминирует потребность в достижении успеха в целом, у 25% — тенденция к групповому признанию и уважению и у 5% — стремление к власти.
Таким образом, менеджер сделал вывод, что у сотрудников ателье «Силуэт» в большей степени актуализированы мотивирующие факторы и доминирует потребность в достижении успеха в целом. На основании полученных результатов, зная ведущие потребности сотрудников, руководитель, используя соответствующие стимулы, может наиболее эффективно воздействовать на сотрудников и повысить их трудовую мотивацию.
Заключение.
Таким образом, мотивация играет огромное значение в трудовой деятельности человека. Руководителю любой организации очень важно это учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом. Следует учитывать, что удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организации труда помогают работникам достигать рабочие и личностные цели.
Теории и идеи для понимания мотивации, изученные в данной работе, фундаментальны по своей сути и были изложены во многих публикациях. Наибольшее число толкований посвящено сближению, сходству мотивов, а не различиям.
Литература.
Шекшня ЕВ. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2002
Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. М.: Академия Естествознаия, 2009
Психология труда. /Под ред. проф. К.К. Платонова. – М., ИНФРА-М, 2004