Введение
Вопрос мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда был и остаётся по сей день наиболее актуальным, независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от чётко разработанной системы мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий.
Руководитель любой организации, не зависимо от её структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы не в полную силу, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Как же побудить людей работать добросовестно, увеличить энергию подчинённых и направить её на достижение целей организации, заинтересовать их?
Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников. В современных условиях мотивация персонала претерпела существенные изменения: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, и руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.
Тема мотивации труда является очень актуальной на сегодняшний день.
Цель курсовой работы — рассмотреть мотивацию труда, выявить подходы к ее изучению, а также описать способы улучшения мотивации труда.
Глава 1 Методология исследования мотивов трудовой деятельности:
Понятие мотивации труда. Формирование интереса.
Важную роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работников. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.
Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.
Основные задачи мотивации:
— формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
— обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
— формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Для решения этих задач необходим анализ:
— процесса мотивации в организациях
— индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними
— изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.
Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.
При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса.
Формирование интереса — сложный многоэтапный процесс. Во-первых, это есть понимание человеком значимости данной потребности для его существования. Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения. В-третьих, определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность. Ищутся пути, приемы включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности, в результате чего рождаются действия, связанные с этим объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.
Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в процессе трудовой деятельности, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждения.
Потребность — это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной нет.
Подходы к изучению теорий мотивации.
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим некоторые из них.
В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (Рис. 1).
Потребность в самовыражении
Потребности в признании и самоутверждении
Потребности в общении и поддержке со стороны окружающих
Потребность в безопасности и уверенности в будущем
Физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе)
Рис.1. Иерархия потребностей А. Маслоу
Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.
Американский психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (Таблица 1).
Таким образом, Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.
Двухфакторная модель Ф. Герцберга Таблица 1
Группа факторов
Факторы
Влияние на деятельность людей
Гигиенические(связанные с условиями работы)
Заработок
Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
Условия труда
Отношение с другими работниками
Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие(связанные с содержанием работы)
Признание и одобрение руководством результатов работы
Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
Возможность продвижения по службе
Высокая степень самостоятельности и ответственности
Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа
Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.
Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.
Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Потребности. Мотивы. Стимулы.
Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании, и т.д. А вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т.д. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они осознаются работниками. В этом случае они приобретают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам, предметам. Интерес всегда связан с использованием конкретных возможностей для удовлетворения потребностей. Интерес — деятельное отношение субъекта к использованию условий, в которых он находится, для удовлетворения своих потребностей.
Потребности человека определяют его поведение. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично.
Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Ценность — это объект, способный удовлетворить потребность.
Мотивы трудовой деятельности — это причины, определяющие поведение человека в процессе труда.
Две составляющие — когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу — взаимосвязаны. Обучение, хорошая подготовка — и обязательно мотивация. Нужно мотивировать сотрудника, что он работал именно на этом предприятии и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. Поэтому во избежание риска, что работник получит знания и уйдет в другую организацию, очень важна именно система стимулирования, система мотивации. Факторы мотивации представлены в таблице 2.
Факторы мотивации работников предприятия Таблица 2
Материальные
Нематериальные
1. Заработная плата, соответствующая рыночной
2. Персонализация компенсаций
3. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом
4. Вознаграждение за выслугу лет
5. Доплата за интеллект
6. Дополнительные отпуска
7. Доплата на питание
8. Обеспечение спецодеждой
9. Ссуды на приобретение жилья
10. Доплата на лечение работников или ветеранов
11. Новогодние подарки и подарки к юбилеям
12. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность
13. Доплаты пенсионерам: к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д.
14. Оплата ритуальных услуг.
15. Льготы стипендиатам: доплата к стипендии, оплата проезда
1. Справедливая система оплаты труда
2. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал
3. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека
4. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров
5. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец культуры; детский оздоровительный лагерь; база отдыха; социальная помощь неработающим пенсионерам
6. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о корпоративной культуре
7. Моральное вознаграждение: .
— звание «Лучший по профессии»;
— «Заслуженный ветеран» и т.д.
8. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации
9. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета
Мотив — внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо или поступать определенным образом. Мотивационное ядро личности — совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности; внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность.
Стимул — внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они оказываются объективно значимыми и отвечают потребностям работника, т.е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.
Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.
Существуют монетарные и немонетарные стимулы, причем не все стимулы можно отнести однозначно к одной из этих двух категорий (например, повышение по службе само по себе не является монетарным стимулом, но оно тесно связано с повышением оклада, то есть с монетарным стимулом).
Монетарные стимулы представляют собой не только денежное вознаграждение, которое получает наемный работник за свой труд. Здесь существует еще очень много других важных возможностей.
1. Денежное вознаграждение — монетарная ответная услуга фирмы за труд наемного работника. Денежное вознаграждение может быть в виде повременной оплаты труда (оплата осуществляется за продолжительность рабочего времени; повременную оплату труда часто называют также «окладом») или сдельной оплаты труда (оплата зависит от объема выполненной работы).
2. Дополнительно к денежному вознаграждению отдельные или все сотрудники могут участвовать в экономическом успехе предприятия (участие в прибылях предприятия). Для этого разработано много различных форм, например акции сотрудников предприятия или опционы. Размер участия в прибылях за определенны период зависит, как правило, от характеристик работника (например, продолжительности работы на предприятии) и от размера прибыли предприятия (например, дохода).
3. Важным принципом предоставления социальных услуг предприятием является социальная справедливость. Кроме того, их предоставление может способствовать улучшению имиджа предприятия у потенциальных работников или повышать его привлекательность. С правовой точки зрения при этом различают законное регулирование (часто минимальные услуги) и прочие соглашения.
4. Рационализаторство на предприятии должно позволить сотрудникам выполнять работы, выходящие за рамки их деятельности. С точки зрения предприятия рационализаторство означает использование потенциала сотрудников, особенно их ноу-хау, по совершенствованию эффективности производства. Вознаграждение зависит от объема выполненных работ, то есть от достигнутой экономической выгоды для предприятия.
Немонетарные стимулы имеют различные формы (например, повышение по службе и признание) и основываются большей частью на социальных отношениях внутри предприятия. Они по-разному воспринимаются каждым сотрудником, и поэтому их трудно оценить с точки зрения предприятия. Чтобы сознательно и целенаправленно использовать немонетарные стимулы, руководство предприятия должно знать, воспринимаются ли они как таковые соответствующим сотрудником.
Основным способом, который используется для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.
Вознаграждения – это то, что человек считает для себя ценным.
Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) — продвижение по службе; похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.
Привлечение персонала в организацию.
2. Сохранение сотрудников в организации.
3. Стимулирование производственного поведения.
4. Контроль за издержками на рабочую силу.
5. Эффективность и простота.
6. Соответствие требованиям законодательства.
Таким образом, основная цель вознаграждения – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
Методы дополнительного материального поощрения персонала
Кроме основных элементов оплаты труда персонала существует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.
Переменная заработная плата (плата за результаты, за производительность) — система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, работы всего подразделения или организации в целом.
Существуют следующие показатели, по которым выплачивается премия: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества.
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:
— достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);
— эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т. п.);
— достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);
— экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.
Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных.
1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий: вызывает заинтересованность работника в ее получении, связана с результатами работы, и эта связь очевидна, работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.
Многочисленный западный и отечественный опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ (мероприятии) или социальных выплат, прямо и косвенно увеличивающих заработную плату.
В целом современными принципами мотивации считаются: создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь, сохранение занятости, предоставление новых возможностей для продвижения в должности, защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда, справедливое распределение доходов, возрастание премиальной части оплаты труда.
На практике все эти формы используются в зависимости от характера предприятия и специфики внутренних процессов в ней.
Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее (Таблица 3).
Средства воздействия на мотивацию Таблица 3
Средства воздействия на мотивацию
Основные составляющие
Организация работ
Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Требования к качеству работы
Материальное стимулирование
Конкурентоспособность оплаты труда. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. Связь оплаты труда и рабочих результатов. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководством предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фотография на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход к работнику
Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации
Постановка целей
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость ключевые требования к мотивирующим целям
Оценка и контроль
Формы контроля за работой персонала, осуществляемые непосредственным руководителем. Оценка его рабочих результатов и рабочего поведения
Информирование
Своевременность и полнота информации, необходимой для выполнения работ
Корпоративная культура
Ценности и приоритеты, реализуемые в организации. Традиции и правила, определяющие элементы корпоративной культуры
Особенности управления
Качество управления, стиль управления и соответствие стиля управления сложностям задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)
Для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все человеческие индивидуумы слишком разные, отличаются друг от друга воспитанием, культурой, менталитетом.
Среди всех мотивационных методов деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения являются очевидной формой награды. Но мотивация не есть только процесс раздачи наград. Подчинённым требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если он наложен справедливо и не является неожиданностью для сотрудников, мотивирует их к улучшению своей работы.
Но на рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал надёжно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причём последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.
Для повышения эффективности и результатов работы организации в качестве метода мотивации целесообразно использовать систему оценки и аттестации сотрудников всех подразделении.
Аттестация кадров — это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качеств занимаемой должности[5, с.83]. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за полученное дело.
Способы улучшения мотивации труда.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в следующие относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, не денежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в себя совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Одностороннее воздействие на работника лишь денежными методами не может привести к долговечному подъёму производительности труда, так как только это не может способствовать поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого метода может быть полезным лишь на ограниченный срок. В конечном итоге у персонала происходит определённое насыщение или привыкание к этому виду воздействия.
Обычно доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие.
Размер компенсационных выплат (за работу в вечернее и ночное время и т.д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства Российской Федерации или других органов по его поручению.
Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию и т.д.) определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств.
В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.
Во-первых, это доплаты и надбавки, которые не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности и обычно являются обязательными для предприятий всех форм собственности. Например, за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы и т.д.
Во вторую группу входят доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах труда. Основания для их начисления могут быть различными.
Для стимулирования работников обычно применяются такие наиболее распространенные и значимые доплаты, как доплаты за совмещение нескольких профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; выполнение обязанностей отсутствующего работника; рабочим за профессиональное мастерство; специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации; бригадирам из числа рабочих; не освобожденным от основной работы. Выплачиваются также доплаты за выполнение обязанностей мастера учебных мастерских; руководство подсобным сельским хозяйством: ведение делопроизводства и бухгалтерского учета; обслуживание вычислительной техники.
Условия и размеры доплат регулируются предприятием самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение о введении той или иной стимулирующей надбавки. Доплаты и надбавки можно регулировать в отраслевом соглашении и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.
Доплаты и надбавки чаще всего вызваны особыми условиями работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии — непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки — персональной работы.
Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции.
Антиподом тарифного варианта выступает так называемый бестарифный (распределительный) вариант организации заработной платы на предприятии. Для него характерны следующие признаки:
— тесная (полная) зависимость уровня оплаты труда работника от фонда заработной платы, начисляемой по коллективным результатам работы;
— присвоение каждому работнику постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
— присвоение каждому работнику КТУ в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня.
Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.
Помимо тарифных и бестарифных систем в качестве новых форм оплаты труда можно выделить смешанные системы, а в их числе — прежде всего комиссионную форму оплаты труда и так называемый дилерский механизм.
Комиссионная форма предполагает оплату действий работника по заключению какой-либо сделки (договора) от лица предприятия в комиссионных процентах от суммарного размера этой сделки. Такой метод вполне приемлем, например, для работников подразделений сбыта, внешнеэкономической службы предприятия и т.п.
Дилерский механизм предусматривает закупку работником части продукции предприятия за свой счет с последующей ее реализацией собственными усилиями работника. Иными словами, это – выплата заработной платы авансом в виде «натуры» с последующим перерасчетом.
Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.
Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда, содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Улучшение условий труда — острейшая проблема.
Не менее эффективными являются и не денежные формы мотивации. Сегодня, когда сложно обеспечить высокую оплату труда, следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, оплаченные отпуска, оплаченные дни временной нетрудоспособности, медицинское страхование на предприятии и т.д. Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п.
–PAGE_BREAK–Глава 2.
Система мотивации труда на примере кондитерской фабрики «Домино»
2.1. История создания, цели, задачи предприятия.
Кондитерский цех «Домино» был образован в 1993 году путем реорганизации структурного подразделения государственного унитарного предприятия УЭХК в акционерное общество открытого типа в процессе приватизации. Местоположение кондитерского цеха: г. Прокопьевск ул. Гайдара 50А. Предприятие занимается производством хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий в городе Прокопьевске, а также их реализаций на местном рынке. Доля изделий кондитерского цеха «Домино» составляет 28% общего рынка города Прокопьевска. Основные конкуренты предприятия: ООО «Лакомка», ОАО «Кондитерская фабрика „Кузбасс“.
Директор был назначен общим собранием акционеров ООО «Домино» с определенным количеством акций, главный бухгалтер, инженер по снабжению и менеджер отдела сбыта были приняты «наемными» служащими. Составлен и утвержден устав предприятия, штатное расписание, согласно которому приняты в цех основные рабочие в количестве 20 человек, подсобные рабочие в количестве 5 человек. Укомплектован цех первоначально необходимым оборудованием. Для начала технологического процесса были приглашены на договорных условиях специалисты-технологи, которые предоставили полную документацию по проведению технологического процесса, а также с их помощью основные рабочие получили первые навыки в изготовлении кондитерских изделий. В марте 1995 года первая партия изделий была отправлена в торговую сеть. Продукция понравилась конечному покупателю, и тогда встал вопрос о расширении количества выпускаемых изделий и ассортимента. Для реализации возникшей задачи были приняты дополнительные рабочие основного производства, и вспомогательного. Закуплено, изготовлено и смонтировано дополнительное оборудование, приобретено сырье и вспомогательные материалы на средства, полученные от продажи готовых изделий. До 1996 года вся получаемая прибыль использовалась на расширение производства, обучение персонала цеха производственным процессам; сертифицированию новых видов кондитерских изделий. К середине 1996 года предприятие освоило выпуск 12 видов изделий. Происходил постоянный поиск рынков сбыта продукции, т.к., как известно, в то время рынок был весьма насыщен кондитерскими изделиями крупных, давно известных фабрик. Тем не менее, к сентябрю 1996 года предприятие изыскало возможность выделить «львиную» долю полученной прибыли на выплату дивидендов акционерам, не являющимся работниками данного предприятия. Работники же своего предприятия получали за свои труды заработную плату, установленную штатным расписанием при принятии на определенную должность.
За 17 лет работы предприятие освоило и производит 48 наименований кондитерских изделий в различных видах упаковки, но так и не развило мощности производства до максимальных размеров по причинам неумелой реорганизации внутри предприятия и только исключительно за счет энтузиазма, сплоченности и высокой работоспособности небольшого коллектива работников, первоначально давших рождение производственному цеху, производство продолжает существовать и приносить прибыль.
Человеческий фактор остался на заднем плане сложившейся картины. С октября 1997 года произошла реорганизация предприятия, сменился директор, сменилась политика предприятия. Главной целью стало – наращивание прибыли за счет «дешевой» рабочей силы.
.
2.2 Основные технико-экономические показатели
Основные технико-экономические показатели предприятия Таблица № 4
Показатели
Еед. изм.
2008
2009
2010
Отклонение 2009г. к 2008г
Отклонение
2010г. к 2009г
Абс.
%
Абс.
%
1
Товарная и реализованная продукция
Т.р.
4429,60
5606,68
6177,6
+1177
27
+570,92
10
2
Среднесписочная численность занятых, всего
Чел.
25
27
30
2
8
3
11
3
Фонд оплаты труда
Т.р.
1470,0
1710,72
2167,2
240,72
16
456,48
27
4
Средняя з/плата раб
Т.р.
4,9
5,28
6,02
+0,38
8
+0,74
14
5
Среднегод. стоим ОПФ
Т.р.
3139
3153
3160
14
0,4
7
0,2
6
Фондоотдача
Т.р.
1,4
1,8
1,95
0,4
28
0,15
8,3
7
Себестоимость ед. продукции
Т.р.
(4205)
(5200)
(5325)
(245)
24
(125)
2
8
Валовая прибыль
Т.р.
224,6
406,68
852,6
182,08
81
445,92
109
1
Рентабельность
%
5,3
16,2
16,0
10,9
205
-0,2
99
Данные, представленные в таблице № 4 показывают, что темп роста товарной продукции в 2009 г., по сравнению с 2008 г., возрос на 1177 тыс. руб. (на 27,0%). А в 2010 г., по сравнению с 2009 г., увеличился на 570,92 тыс. руб. (на 10,0%). Этот рост обусловлен частичным перевооружением активных основных фондов запуском новейших кондитерских линий, так как продукция этого цеха занимает наибольший удельный вес в общем объеме производства. Это связано с увеличением числа населения имеющего средний и высокий уровень достатка, а именно они являются основными потребителями кондитерской продукции. В 2010 г. увеличение произошло за счет приобретения новейшего фасовочного оборудования, что позволило выпустить в продажу фасованные конфеты 0,2-0,3 кг.
По данным таблицы, можно сделать вывод о росте основных производственных фондов на предприятии, среднегодовая стоимость которых с каждым годом возрастает. В 2009 году, по сравнению с 2008, она увеличилась на 14,0 тыс. руб. (на 0,4%), в 2010 году, по сравнению с 2009 годом произошел еще значительный рост основных фондов, который составил 3160 тыс. руб. Увеличение стоимости основных производственных фондов связано с запуском нового дорогостоящего оборудования.
Обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача. По данным таблицы видно, что она увеличилась в 2009 году, по сравнению с 2008 годом на 400 руб. (на 28,0%). В 2010 году она снова увеличилась, по сравнению с 2009 годом на 150 руб. (на 8,3%). Увеличение фондоотдачи связано, прежде всего, с повышением производительности активной части ОПФ из-за внедрения в производство нового оборудования, а также фасовочных установок. Улучшилась структура основных фондов, повысился вес их активной части, рационализировалось соотношение различных видов оборудования. Ускорилось освоение вновь вводимых мощностей, часть ручного труда заменилась машинным все это повлияло на рост фондоотдачи… Фондоотдача повышается – это свидетельствует о том, что вновь вводимые фонды экономически эффективны, целесообразно внедряются в технологический процесс при максимальной их загрузке.
Среднесписочная численность работников предприятия в 2009 году увеличилось на 2 человека, по сравнению с 2008 годом, а в 2010, по сравнению с 2009 годом, увеличилось еще на 3 человека. Причина роста среднесписочной численности обусловлена следующим:
— с внедрением нового оборудования администрация предприятия все больше нуждается в высококвалифицированном персонале.
Фонд оплаты труда возрос в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, на 240,72 тыс. руб. (на 16,0 %), а в 2010 увеличился на 456,48 тыс. руб. (на 27,0%), по сравнению с 2009 годом. Рост фонда оплаты труда связан с увеличением средней заработной платы и из-за увеличения штата работников.
По данным таблицы видно, что наряду с ростом фонда оплаты труда, возрастает и средняя заработная плата работников. В 2009 году средняя заработная плата увеличилась на 380 руб. (на 8,0 %), по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году на 740 руб. (на 14,0%), по сравнению с 2009 годом. Прибыль – основной оценочный показатель хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. Прибыль увеличивается за счет увеличения объемов товарной продукции, расширения ассортимента и повышения цен на продукцию.
Валовая прибыль в 2009 году составила 406,68 тыс. руб., что на 182,08 тыс. руб. (на 81,0 %) больше чем в 2008 году. А в 2010 году увеличилась на 445,92 тыс. руб. (на 109,0%), по сравнению с 2009 годом. Прибыль от реализации составляет наибольший удельный вес в валовой прибыли предприятия, а она с каждым годом возрастает в связи увеличение объема товарной продукции, вследствие чего происходит повышение валовой прибыли. Источник увеличения прибыли — это увеличение выпуска и качества продукции, снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей, расширение рынка продаж, повышение технического уровня производства.
Рентабельность в 2010 году увеличилась и составила 16,0 в результате влияния фондоотдачи основных производственных фондов, а так же вследствие повышения увеличения валовой прибыли предприятия.
Таким образом, на основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции, увеличение фондоотдачи – все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ООО «Домино».
2.3. Анализ использования труда. Показатели оборота рабочей силы
От уровня организации труда, обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по этим признакам.
Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1) коэффициент оборота по приему персонала (Кпр.)
Количество принятого на работу персонала
Кпр. = ———————————————————
Среднесписочная численность персонала
коэффициент оборота по выбытию (Кв.)
Количество уволившихся работников
Кв. = —————————————————————
Среднесписочная численность персонала
3) коэффициент текучести кадров (Ктк)
Количество уволившихся работников по собственному желанию
и по инициативе руководства
Ктк. = ————————————————-
Среднесписочная численность персонала
4) коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс.)
Количество работников, проработавших весь год
Кпс.- = ———————————————————————–
Среднесписочная численность персонала
Необходимо выявлять причины увольнения работников. Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами быть снята за счет более полного использования имеющейся рабочем силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственныхпроцессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.
Комплексный анализ движения персонала в организации проведем по данным табл. 9, 10, 11, 12.
Анализ движения персонала Таблица № 5
Показатель
2009 г.
2010 г.
Откло-нение (+,-)
1. Среднесписочное число работающих в организации, чел.
2. Выбыло работающих в организации,
в т.ч. по собственному желанию, чел.
3. Принято в организацию в течение года, чел..
4. Численность проработавших в организации в течение года, чел.
4. Коэффициент оборота по приему
5. Коэффициент оборота по выбытию
6. Коэффициент текучести
7. Коэффициент постоянства кадров
27
5
5
5
22
0,2
0,2
0,2
0,8
30
2
2
2
28
0,06
0,06
0,06
0,9
3
-3
-3
-3
6
-0,13
-0,13
-0,13
0,1
/>
По результатам данного анализа можно сделать вывод, что предприятие расширяется. На 11% выросла плановая численность рабочих в сравнении с прошлым 2009 годом. Следует отметить, что коэффициент текучести кадров снизился, хотя и остался высоким — 0,13.
Использование специалистов Таблица 7
Всего
В том числе
Использование специалистов
с высшим образованием
со средним спец. образо-ванием
руково-дители
специа-листы
служа-щие
рабочие
на 01.01.09.
27
18
9
4
13
5
5
на 01.01.10.
30
23
6
5
16
5
5
/>
По результатам данного анализа можно сделать вывод, что все больше и больше становится руководителей с высшим образованием, так по сравнению с прошлым годом специалистов и руководителей стало больше на 4 человека. Вырос уровень образования и среди служащих, хотя состав остался прежним.
2.4. Анализ управления персоналом. Заработная плата.
Под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в которые (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда и прочее) рассматриваются не как досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль. Поэтому службы персонала должны вести такую кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию человеческих ресурсов.
Задача любого предприятия в организации как распределения по труду, так и распределения согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда — многоаспектная и сложная. Она включает в себя:
— разработку и применение форм и систем заработной платы;
— нормирование труда — это определение норм труда (меры затрат труда) для каждой категории работников;
— тарифное нормирование заработной платы — разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.
Оплата труда состоит из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.
Постоянная часть — это оплата за отработанное время или выполненный объем, то есть повременная оплата и сдельная оплата. На предприятии существует специальная оценка. В цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается расценка в зависимости от ее значимости и сложности операции, к примеру:
— изготовление торта повышенной сложности – 5,25
— изготовление торта средней сложности – 3,8
— изготовление торта массового производства – 3,17
— торты заказные – 250
— п/ ф птичье молоко- 0, 55
— подготовка изюма для конфетного цеха – 6, 051
— переборка ядра кедрового – 5, 03
и.т. д
В конце подводится итог путем умножения объема выполненной работы на индивидуальную расценку с учетом отработанных дней/часов.
Сдельная оплата труда формирует организацию труда, требующую от работника большей напряженности и интенсивности, чем организация работ при повременной оплате. Сдельная оплата производится по наряду в зависимости от выполненного объема. На каждый вид производства работ или услуг имеются расценки. На предприятии существуют в основном расценки, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени или хронометражных наблюдений, а также статистических данных. И так определяется объем выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, затем которая умножается на объем и получается сумма по наряду, приработок, который распределяется по КТУ.
Переменная часть — это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за наиболее значимые результаты работы.
Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении производительности труда, улучшения качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.
Повременная оплата труда — это оплата по окладам за отработанное время, в зависимости от квалификации рабочих.
Общий размер ежемесячной премии, выплачиваемый работникам, зависит от результатов работы в целом. Работник, допустивший в течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или частично лишен премии по результатам работы. Премии могут лишиться все работники предприятия в случае невыполнения плана.
Заработная плата работникам отдела продаж начисляется % от суммы поступившей, за отгруженную продукцию.
Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц в соответствии с показателями производственного плана. Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительнаязаработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию.
На основании ТК РФ на предприятии предусмотрены следующие виды доплат:
— доплата за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке (к окладу) с нормальными условиями труда 4,8,12%;
— районный коэффициент является цифровым показателем увеличения заработной платы работников в зависимости от степени тяжести условий труда в определенной местности, районный коэффициент, установленный в данной местности, применяется к заработной плате всех работников;
Надбавки за работу в ночное время 40%, в вечернее время 20%. Начисляется не установленный оклад (тарифную ставку) за каждый час работы ночной (вечерней) смены. Доплата за работу в ночное время производится в случае, если не менее 50% ее продолжительности приходится на ночное время, ночным считается с 10 вечера до 6 часов утра. Вечернее время считается с 17 до 22 часов. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей.
Динамика показателей по труду Таблица № 8
/>
Показатели
Еед. изм.
2008
2009
2010
Отклонение 2009г. к 2008г
Отклонение
2010г. к 2009г
Абс.
%
Абс.
%
1
Среднесписочная численность занятых, всего
Чел.
25
27
30
2
8
3
11
2
Фонд оплаты труда
Т.р.
1470,0
1710,72
2167,2
240,72
16
456,48
27
3
Средняя з/плата раб
Т.р.
4,9
5,28
6,02
+0,38
8
+0,74
14
По результатам данных анализа видно, что заработная плата с каждым годом растет. Фонд оплаты труда в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, увеличился на 27%, увеличение произошло за счет роста численности работников на 11%.
Нематериальное мотивирование
Наряду с материальными мотиваторами на ООО «Домино» широко применяется нематериальная мотивация:
— ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.
— обучение персонала,
— аттестация персонала, повышение квалификации.
На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии. Аттестация проводится в следующих случаях и в следующие сроки:
— очередная аттестация проводится периодически: один раз в год для работников основного производства, для работников административно-управленческого и вспомогательного производства один раз в 3 года; основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива.
Аттестации не полежат работники:
— замещающие должность менее одного года;
— беременные женщины;
— находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Привлечение к аттестации указанных работников осуществляется не ранее, чем через год после выхода из отпуска;
— молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания высшего и 2-х лет среднего специального учебных заведений;
— работники, находящиеся в должности в течение года после переподготовки и повышения квалификации на курсах и факультетах при учебных заведениях;
— работники, достигшие пенсионного возраста.
Аттестация позволяет определить соответствие работника занимаемой должности, использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией, выявить перспективы применения потенциальных способностей, возможностей работника, определить необходимость подготовки или переподготовки работника, обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу.
Глава 3.
Анализ методов и видов стимулирования труда на предприятии.
Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.
3.1. Виды и анализ моральных стимулов труда.
Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. На данном предприятии работник как личность вообще не существует, а только как средство для получения прибыли. Например, в результате одного из опросов рабочих, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями является уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе и, естественно размер заработной платы. Настроение работников, в большей степени служащих должно бы заставить руководителей предприятия придавать большое значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда. Мотивация труда – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
Одной из составных кризисной ситуации экономики является кризис труда, все признаки которого налицо: полностью девальвированы трудовые ценности; труд потерял свою смыслообразующую функцию; труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. В представляемых на разных уровнях антикризисных программах вопрос о
смысле трудовой жизни даже не поднимается. Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Главная задача в решении проблемы, с точки зрения мотивационных процессов – сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.
При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремиться наиболее полно реализовать свои интересы зачастую не только в ущерб интересов других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области. Государственая политика (программа) преодоления кризиса труда должна:
— защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала;
— жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно — правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.
В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы является
мотивация трудовой деятельности и стимулирование. Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др. Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуру потребностей людей. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию и подразделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).
По теории А.Маслоу потребность в самовыражении – это:
— потребность полностью развивать свой творческий потенциал относительно работы; на данном же предприятии любая попытка к самовыражению влечет за собой негативный результат со стороны руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения возникшей проблемы;
— потребность в уважении – это потребность в самоуважении и уважении других людей – здесь происходит сплочение работников в группы, психологически подходящие и уважающие друг друга;
— социальные потребности – это потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения; потребность в безопасности – потребность в защите и порядке – здесь такой мотив остается невостребованным, так как ни один из работающих не чувствует себя в безопасности;
— физиологическая потребность – потребность в пище, тепле, жилище и др. Для ее реализации главным все-таки остается заработная плата.
Согласно этой теории приведенные пять основных видов потребностей
определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. Отсюда существует поведение людей на данном предприятии противостоять нововведениям, а также видам работ, требующих применения дополнительных физических или умственных усилий.
3.2. Анализ материальных стимулов труда.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процесс мотивации и регулирования может не только совпадать, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превращается в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и
способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Основная масса работников на предприятии ( не менее 80% ) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь
мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Одной из основных форм стимулирования является заработная плата.
Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально – вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ.
В проекте Закона о минимальном размере оплаты труда, представленным Государственной Думой, минимальный размер планируется на уровне 40% минимального потребительского бюджета. Это объясняется прежде всего тем, что заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводств рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплата за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты.
Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера. На конкретном предприятии никаких социальных выплат и льгот не существует. Заработная плата остается основным и, практически, единственным источником воспроизводства рабочей силы. Но помимо тарифной части заработной платы, которая должна регулироваться в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы всем работникам данного предприятия, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия.
Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства (пособия на детей, субсидии на оплату
коммунальных услуг и т.д.).
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимо обоснованное соотношение между минимальной заработной платой и средней. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время – около 10%, что явно недостаточно.
На основе районных коэффициентов осуществляется государственное
районное регулирование заработной платы работников.
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение условий труда, снижение текучести, введение элементов демократизации управления, совершенствование либо пересмотр системы оплаты труда и проверка уровня безопасности работников.
Для улучшения морального климата на предприятии было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития. Важной проблемой является плохая организация коммуникации и коллективного взаимодействия. Таким образом, необходимо ввести на предприятии практику проведения общих собраний. На них будут подводиться итоги работы предприятия, и намечаться перспективы дальнейшей деятельности.
Для повышения уровня материальной удовлетворённости предприятие может помимо зарплат, доплат и вознаграждений применять и другие формы мотивации.
На данном предприятии большинство работников имеют большой опыт работы, высокое профессиональное мастерство, и поэтому многие задачи могут решать самостоятельно. Руководитель должен предоставлять им большую свободу при их решении, включать сотрудников в процесс управления организацией, предоставить право определять формы материального и морального вознаграждения. Возможно, каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем. Инициатива подобных встреч должна исходить сверху. Это заставит руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.
Кроме того, предприятию рекомендуется для использования информационная система диагностирования состояния мотивации персонала, позволяющая определять приоритетные мотивы к труду и своевременно вносить коррективы в систему управления мотивацией. При принятии на работу новых работников следует выяснять, что они ожидают от работы на данном предприятии.
Заключение
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо де мотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.
Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.
На рабочих местах нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на поддержку руководства, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает манипулирование работниками с целью «выжать» из них максимум возможного. Задача здесь иная сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.
Список литературы
1. Гейер Г., Арендт Б. Экономика предприятия: ускоренный курс: пер. с нем. науч. ред. перевода Л.В. Донцова. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.-208 с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
3. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические заданя / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. – Изд. 2-е, стер. — М.: Омега-Л, 2006.-264 с.
4. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 159 с.
5. Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Реформирование системы управления на современном этапе: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2004
6. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.