–PAGE_BREAK–
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
— разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
— широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
— проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
— отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общество-гражданская зрелость — способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.
2) отношение к труду — чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
3) уровень знаний и опыт работы — наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
4) организаторские способности — умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умения проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
5) умение работать с людьми — умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
6) умение работать с документами и информацией — умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения — умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе.
8) способность увидеть и поддержать передовое — умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
9) морально-этические черты характера — честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
III. Организация отбора претендентов на вакантную должность
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Процедура процесса отбора персонала:
1. Кандидаты на занятие должности
2. Предварительная отборочная беседа
3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность
4. Беседа по найму (собеседование)
5. Тестирование
6. Проверка рекомендаций и послужного списка
7. Медицинский осмотр
8. Принятие решения о приеме
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:
1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.
Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:
— проводимые по схеме;
— слабоформализованные;
— выполняемые по схеме.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Привожу краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.
1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
3. Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.
4. Решение следует принимать только имея все необходимую информацию.
5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины:
— в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;
— необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.
Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Приведу пример процесса найма на работу из практики немецких предприятий.
Специалисты по персоналу немецких предприятий — это особый род служащих, их методы работы обычно скрыты от непосвященных. Именно от этих людей в основном зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещен на другую должность, а кому придется искать другое место для дальнейшей деятельности.
Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мнение, что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он еще в дверях и не успел войти.
Что касается приема на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена или парадокса оценки потенциального персонала, нередко имеющем место и на швейцарских, австрийских, а также голландских предприятиях. Феномен состоит главным образом в том, что теоретически самый лучший в профессиональном отношении претендент на вакансию имеет практически очень высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на первый взгляд, незначительной детали, например прически и выбранной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к автобиографии фотографии, а также ее размера, или из-за «не понравившегося» кадровому работнику шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т. п. В этом случае документы будут просто отложены в сторону без их дальнейшего изучения.
Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: анализ документов, собеседование, тестирование, испытательный тренинг.
Анализ документов включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и местах профессиональной практики, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашенные на собеседование.
Заявление должно содержать:
— данные об отправителе заявления: фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты;
— место пребывания и дату составления заявления. Необходимо учитывать, чтобы дата на заявлении не слишком расходилась с датой отправки письма по почте и датой составления автобиографии;
— данные адресата. Должны быть точно указаны все параметры получателя письма. Считается хорошим тоном написать титул, ученое и другое звания, занимаемую должность и полное имя и фамилию руководителя по кадрам, затем название подразделения по управлению персоналом, предприятия и почтового адреса;
— указание на цель заявления, причины и обстоятельства написания заявления. Обычно это одно предложение в одной строке, максимум в двух, выделенное жирным, а лучше и наклонным шрифтом. Эта запись, как заголовок, является очень важной. По ее содержанию специалист по кадрам решает, читать ли его дальше или нет;
— Указание на источник информации о вакансии и идеи данного заявления. Здесь неплохо также привести и краткое оригинальное умозаключение, выделяющее данное заявление из массы других;
— Приветствие. В случае когда фамилия адресата неизвестна, следует обратиться так: Многоуважаемые дамы и господа…». Но большую ценность имеют обращения по фамилии (с титулом и званиями). Если известно, что заявление будут обрабатывать несколько человек, необходимо перечислить их фамилии и занимаемые должности при приветствии;
— Заключительное приветствие. Обычно это: «… с дружеским приветом…» В случае заранее известной особой консервативности чиновников по персоналу (чаще в министерствах и других учреждениях и ведомствах): «… с высоким (или высочайшим) вниманием…»;
— подпись. Собственноручная подпись в заявлении также играет роль. Это дело личного вкуса, как расписываться: разборчиво, неразборчиво, с указание имени и фамилии или только фамилии. Обязательно указывать имя и фамилию требуется только при подписи автобиографии. Общая рекомендация — подпись не должна быть выполнена дрожащей рукой, не следует также медленно выводить буквы. В случае неразборчивой подписи под ней нужно подписаться разборчиво;
— указание на состав прилагаемых документов и справок или их копии. Например: автобиография, фотография, нотариальная контора о присуждении ученой степени, нотариальная копия сертификата об окончании компьютерных курсов, характеристика о прохождении практики, характеристика с последнего места работы.
Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморекламу, убедительно доказывающую специалисту по персоналу, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых качеств, высокого профессионального мастерства, выдающихся личностных черт характера, многогранного опыта и таланта. Главное, чтобы в заявлении не повторялось в простой форме то, о чем написано в биографии.
В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблиц или графика, написана собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография играет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причем дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль, т.е. они скорее призваны просто подтверждать написанное в заявлении и автобиографии. Действуют два фундаментальных требования к биографиям: не должно быть временных промежутков между двумя записями, сведения должны соответствовать действительности.
Временные промежутки провоцируют догадку, что умышленно скрывается нечто важное. Во время собеседования, если до него еще дойдет дело, кандидат получит ряд целенаправленных и, возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки.
Цели автобиографии те же, что и заявления: создать рекламу собственной квалификации и профессионального опыта, пробудить интерес к своей персоне, показать свое полное соответствие предъявляемым к вакантной должности требованиям. продолжение
–PAGE_BREAK–