–PAGE_BREAK–установление контактов с основными покупателями; использование отлаженной маркетинговой структуры)[13, c.25].
Совместное предприятие может уменьшить риск партнёров путём распределения риска большого проекта между несколькими фирмами, предоставления возможностей диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения быстрого проникновения на рынок и окупаемости, снижения затрат (затраты совместного предприятия всегда меньше, чем фирмы, действующей в одиночку. Например, разработка новой модели автомобиля или самолета- это многомиллиардный проект. Очевидно, что совместное предприятие (например, проект «Боинг767») снимает с одной фирмы бремя риска. Это также применимо к консорциумам по разведке полезных ископаемых. Однако могут присутствовать и дополнительные соображения, хорошей иллюстрацией которых является совместный проект «Дженерал моторс— Тоёта. Учитывая колебания вкуса потребителей в отношении размеров автомобилей, диверсификация номенклатуры товаров обезопасит производителей от подобной неустойчивости спроса. Кроме того, объединение технологий и организационных возможностей материнских компаний. Позволяет снизить инвестиционную стоимость проекта. И наконец, опыт партнеров- взаимный раздел рынков пли отказ от них в пользу совместного предприятия — способствуют скорейшему выходу на рынок с усовершенствованной моделью и её быстрой окупаемости.
Ускорение выхода на рынок и получения сертификата качества также важны для лицензирования в фармацевтической промышленности. Специфика здесь заключается в том, что поскольку получение сертификата качества занимает много времени, монопольные преимущества патента подвергаются эрозии и не остается достаточно времени на возмещение затрат на НИОКР.
Совместное предприятие может также выполнять функцию снижения политического риска. Национальный партнер может обладать достаточным политическим влиянием, чтобы оградить предприятие от вмешательства правительства. Возможнотакже, что возникновение совместных предприятий стимулируется экономической политикой правительства страны-реципиента. В этом случае достигается дополнительное страхование политического риска: правительство считает, что совместное предпринимательство будет способствовать осуществлению его экономической политики.
Для иллюстрации преимуществ совместного предпринимательства в плане экономии рационализации производства можно взять автомобильную промышленность.
В полном масштабе торговля современными автомобилями уступает место торговле их компонентами. Граница между импортом и внутренним производством часто бывает размыта. С этим связаны дна явных взаимозависимых момента. Рационализация производства предполагает, что определенные компоненты туда, где издержки ниже. Но здесь есть и дополнительное преимущество. Так как объем производства в более благоприятном месте теперь выше, дальнейшее снижение средней стоимости единицы продукции может быть достигнуто за счет экономии на расширении масштабов производства. „Дженерал моторс“ например, осуществляет широкий обмен между своими филиалами и японскими партнерами. Из Японии поступают коробка передач и задний мост для сборки на рынках Канады, Западной Европы, Южной Африки и Австрали..
Во многих случаях, особенно в традиционном бизнесе, имеются избыточные мощности и встаёт вопрос о промышленной реконструкции. Совместное предприятие может стать действенным средством для достижения этой цели.
Соглашение о совместных предприятиях, совместном производстве и лицензировании могут быть заключены с целью объединения технологий партнеров. Это, в частности, характерно для фармацевтики и биотехнологии. Каждый партнер вносит недостающую часть и получает продукт более высокого порядка. Вообще, очень важно рассматривать совместные предприятия как средство соединения взаимодополняющих навыков и талантов, которые охватывают все сферы “ноу-хау”, необходимого в наукоёмких отраслях. Это может принести к выдающимся результатам, вероятность достижения которых и рамках только одной материнской организации значительно ниже[5, c.104].
Более того, ускорение выхода на рынок станет возможным, если результаты испытаний и сертификации, произведенных одним партнером, будут признаны властями страны другого партнёра. Или же компания может уступить права на частично разработанный ею процесс другойфирме, которая в дальнейшем его, усовершенствует с условием разделить успех в рамках совместного предприятия. Это типичная картина взаимоотношений между крупными и мелкими фирмами, патент— это не только право на процесс или чертежи; это также право на территорию, что часто и является главной стратегической целью. Путём объединения или объмена патентами компании объединяют или обмениваются территориями. Подобное обстоятельство оказывается важным в тех случаях, когда препятствия возникают перед компанией, которая много вложила в подготовку нового технологического прорыва, но она сама не обладает достаточными производственными или маркетинговыми возможностями для обеспечения быстрого и широкого распространения новой технологии, что затрудняет достижение приемлемой окупаемости инвестиций. Такая практика характерна для небольших фирм, испытывающих недостаток собственных финансовых ресурсов и опыта для осуществления капиталовложений или быстрого расширения.
Это может относиться и к гигантским диверсифицированным компаниям. Например,»Дженерал электрик” имеет множество зарубежных филиалов, несколько сотенлицензионных и производственных соглашений, совместные предприятия с меньшей долей участия. Для компании с такой номенклатурой товаров количество потенциальных правлений деятельности по принципу «страна— товар» перевалило бы за десять тысяч. Даже гигантская фирма не в состоянии инвестировать во все это.Прямые инвестиции целиком принадлежащие корпорации филиалы приберегаются для наиболее интересных направлений, тогда как по остальным деятельность осуществляется через различные формы совместного предпринимательства. Очевидно, когда выход на рынок связан с диверсификацией продукции, склонность компаний к созданию совместных предприятий повышается[11, c.98].
Потенциальная или существующая конкуренция, может быть устранена через создание совместного предприятия с конкурентом или систему взаимопереплетающихся лицензионных соглашений. В большинстве своем это защитные шаги. Помимо упомянутых ранее соображений, сдерживание японского автомобильного проникновения на рынок США явилось одной яз причин организации совместного предприятия “Дженерал моторз-Тоёта”
С другой стороны, совместное предприятие также может быть создано и в более наступательном духе. Так, одним из мотивов соглашения, заключенного японской «Мицубиси моторз» с южнокорейской «Хюидай моторз» о производстве и сбыте серии дешевых моделей автомобилей, было предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами.
Одним из самых веских оснований для создания совместных предприятий остается политика правительства страны-реципиента, которая делает их наиболее удобным способом проникновения на рынок. Например, Япония известна своей политикой ограничений, и это сыграло решающую роль в том, что сотни американских компаний используют совместные предприятия как наиболее практичный способ продажи товаров на японском рынке.
Многие средние или относительно небольшие компании (особенно из развивающихся стран) не имеющие достаточного международного опыта, часто первоначально выходят на зарубежные рынки в форме совместного предприятия. Такая фирма имеет производственные возможности, но ей не хватает знания иностранных рынков, что делает ее зависимой от партнера.
Создать разветвленную организацию и добиться ее международного признания— дело очень дорогостоящее, трудное и требующее значительного времени. В этом отношении совместные предприятия обеспечивают существенную экономию времени, средств и усилий. Другой альтернативой международной экспансии может стать приобретение фирмы за границей, но часто бывает очень сложно найти подходящую фирму-кандидата за разумную цену.
2.3. Холдинги и стратегические альянсы
Развитие международного производства ТНК сопровождается довольно заметными изменениями в структурных формах их организационной деятельности. Например, если в 1980-е гг. американские фирмы отдавали явное предпочтение созданию новых зарубежных филиалов, то во второй половине 1990-х гг. обозначилась тенденция повышения роли международных слияний и поглощений иностранных компаний американскими ТНК. Другими словами, активизировался процесс сверхконцентрации корпораций, которые по своей величине и так достаточно мощны. Так, в середине 90-х гг. XX в. из вновь созданных 406 зарубежных филиалов США 191 был образован методом слияния и поглощения, главным образом западноевропейских компаний. По расчетам ЮНКТАД, на рубеже XX – XXI вв. большинство трансграничных сделок провели иностранные компании, входящие в список 100 крупнейших ТНК, причем в числе первой десятки находилось пять американских ТНК: «Дженерал Электрик» (GeneralElectric), «Дженерал Моторс» (GeneralMotors), «Форд Моторс» (FordMotors), «Экссон» (ExxonCorp.) и «Ай-Би-Эм» (IBM).
К числу основных причин трансграничных слияний и поглощений относятся глобализация мировых рынков, дерегулирование и возрастание международной конкуренции, а также необходимость повышения уровня прибылив интересах акционеров. Базовыми факторами, подталкивающими ТНК к слияниям и поглощениям, являются следующие их стремления: получить новые возможности для сбыта; усилить влияние на рынок, и обеспечить доминирующие позиции на нем; повысить эффективность за счет синергизма (эффекта от объединения ресурсов, превосходящего простую сумму результатов действия отдельных компонентов); увеличить масштабы операций; снизить издержки; совершенствовать методы управления; диверсифицировать (распределить) риски; защитить финансовые интересы и т.д. Стимулом к трансграничным слияниям и поглощениям также стало открытие рынков услуг (в области телекоммуникаций, энергоснабжения, транспорта и в банковской сфере)[12, c.51].
Современные технологии организации информационных систем оказали значительное влияние на стратегию и структуру глобальных ТНК. От информационных систем корпорации переняли сетевую структуру, модульность, открытость и возможности гибкого изменения управленческой конфигурации. Одной из важных особенностей современной организации ТНК является их способность гибко переносить свои центры управления и штаб-квартиры из одного узла корпоративной сети в другой, легко меняя основную страну «прописки» с целью получения налоговых и других льгот.
С точки зрения социально-экономической организации крупнейшие ТНК сложились на основе контроля лидирующего банка через механизм фиктивного холдинга, путем создания холдинговой структуры с головной компанией, а также через перекрестное владение акциями. Так, большинство крупных американских ТНК представляют собой группы предприятий холдингового типа. Существующие в США ТНК-холдинги можно условно разделить на две группы: в первую входят структуры с доминированием банков (например, «Чейз», «Морган» и др.), при этом контроль над предприятиями осуществляется со стороны банков; во второй группе доминируют промышленные предприятия («Дженерал моторс»), но финансовые структуры в них также весьма сильны.
Примером мошной холдинговой группы с центром — крупным банком можно считать группу «Чейз». Ядром этой группы является возникший в 1996 г. в результате слияния двух крупных американских банков банк «Чейз Манхэттен корпорейшн». Данное объединение, как и все в США, прошло ряд этапов от семейной группировки Рокфеллеров до мощной диверсифицированной структуры, основу которой составляет холдинговый контроль над 21 промышленным предприятием, входящим в число ста крупнейших в США, а также двумя страховыми компаниями.
Другие группы (в том числе «Морган», «Мелоун»), контролирующие предприятия тяжелого машиностроения, отличаются большей специализацией. Мощными кредитно-финансовыми центрами обладают и промышленные холдинги, например, «Дженерал электрик», до 35% доходов которого приходится на дочернюю компанию «Дженерал электрик кэпитал сервисна». В основном холдинги этой группы построены по принципу вертикальной интеграции, при этом головная компания контролирует тысячи фирм, связанных с ней по производственной цепочке. Дочерние предприятия создаются во всех частях света, — уже упомянутая «Дженерал электрик» владеет предприятиями в 25 странах мира, где расположено до ста заводов[7, c.26].
При превалирующей сегодня сетевой системе организации терминальные звенья современных ТНК представляют собой, говоря языком компьютерных сетевых технологий, своеобразные «порты», открытые для подсоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных стратегических альянсов (ТСА). Благодаря этим механизмам границы компаний все сильнее размываются, а сами промышленные группы все чаще приобретают форму «созвездий», включающих связанные между собой, но до известной степени независимые компании различных размеров и отраслей.
Быстрое увеличение числа ТСА — один из самых существенных феноменов изменения среды, в которой действуют предприятия в текущем десятилетии.
Выделяется пять основных этапов и форм интеграции, встречающихся в стратегических альянсах:
1) «стратегическая интеграция» с постоянным контактом высшего руководства партнеров для решения стратегических вопросов;
2) «практическая интеграция», основанная на взаимодействии среднего звена менеджеров по проблемам совместной деятельности;
3) «оперативная интеграция», обеспечивающая взаимный доступ рядовых сотрудников к общим информационным ресурсам;
4) «межличностная интеграция»;
5) «культурная интеграция», предполагающая взаимное стремление находить пути для преодоления различии в традициях, языке и т.д.
Раздел 3. современные тенденции в Организационных формах управления ТНК
3.1. Отдел в центральных службах
Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью.
Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором международным (экспортным) отделом.
Отдел сбыта отвечает за управление международной деятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы внешнеэкономической деятельности невелики, и она основана на получении заказов от материнской компании. В функции отдела сбыта обычно входит управление коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных как в своей стране, так и за рубежом[14, c.126].
Отдал сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (сектора, отделения). В функции товарных секторов, построенных по принципу продукта или группы продуктов, входит поиск контрагентов, ведение с ними переговоров, заключение контрактов (в особенности на сложное комплектное оборудование, в выпуске которого участвуют несколько производственных отделений), наблюдение за исполнением контракта. Сектора, построенные по территориальному принципу, могут разбиваться по странам или группам стран, каждый из которых занимается всеми вопросами осуществления и координации заграничной деятельности с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара.
3.2. Международное отделение
Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входит развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т.е. реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.
Местоположение международного отделения в материнской компании в значительной степени определяется выполняемыми им функциями и степенью предоставляемых ему полномочий и ответственности. В тех случаях, когда международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материнской компании обычно на одном уровне с производственными отделениями и наделяется оперативной самостоятельностью. Если международное отделение не является центром прибыли, а выполняет только функции контроля за деятельностью заграничных предприятий, оно выступает в роли администратора, дающего указания по проведению единой политики ТНК и ее конкретизации для отдельных рынков. Тогда оно находится на уровне группового управляющего, как правило, имеющего в своем подчинении несколько региональных дочерних компаний по управлению заграничными предприятиями, которые и выступают центрами прибыли.
Управление заграничными операциями через международное отделение в наибольшей степени характерно для американских компаний. Функции и структура международных отделений у американских компаний в 80-е годы претерпели заметные изменения. Одним из важнейших направлений этих изменений была передача функциональной ответственности от международного отделения к центральным службам и соответственно ликвидация штабных подразделений в международном отделении.
Другим важным направлением была противоположная тенденция — передача линейной ответственности, т.е. за деятельность производственных предприятий, а следовательно, и ответственности за получение прибыли по важнейшим новым видам продуктов производственным отделениям по продукту при сохранении за международным отделением линейной ответственности за производство отдельных видов традиционных продуктов, а также штабных функций, в частности таких, как координация деятельности в области финансирования дочерних компаний, налогообложения, лицензирования, маркетинга[6, c.248].
Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.
Изменения в структуре международного отделения шли по нескольким направлениям. Первое — это создание региональных подразделений в международном отделении, осуществляющих все функции по координации и контролю за деятельностью заграничных предприятий в определенной группе стран. Эти региональные подразделения несут линейную ответственность и поддерживают тесную связь как с производственными отделениями по определенному продукту, так и с центральными штабными службами. Такие региональные подразделения существуют практически во всех американских компаниях, имеющих международные отделения, например, «Дженерал моторс», Крайслер”, «Дженерал электрик», «Истмэн Кодак», «Пфайзер». «Ксерокс» и др.
Другое направление, характеризующее изменения в структуре международных отделений американских компаний, — выделение среди региональных подразделений Европейского региона со штаб-квартирой в одной из западноевропейских стран и передача ему линейной ответственности за дочерние компании, расположенные в странах Западной Европы.
В некоторых компаниях, например «Форд мотор», Европейское отделение наделено штабными функциями. Для многих американских компаний характерно исключение из международного отделения предприятий в Канаде и включение их либо в производственные отделения, обслуживающие внутренний рынок, как, например, у «Форд мотор», «Истмэн Кодак», «Армко стал», либо выделение Канады в самостоятельное подразделение, как в «Дженерал моторс», «Крайслер»[24, c.153].
Одним из важнейших направлений, характеризующих изменения в структуре международных отделений американских компаний, является передача ответственности за прибыли региональным отделениям заграничных операций и подчинение последних групповым управляющим по международным операциям. Они координируют деятельность всех подконтрольных компаний в своем регионе, конкретизируют политику корпорации в целом применительно к местным условиям, вносят свои предложения по важнейшим принципиальным решениям, принимаемым на высшем уровне, и, главное, отвечают за хозяйственные результаты деятельности каждой дочерней компании перед вице-президентом по международным операциям.
Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управления ТНК в целом вызвало существенные изменения как в функциях, так и в структуре международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестройкой всей организационной структуры фирмы.
Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает органом централизованного управления международной деятельностью ТНК.
3.3. Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК, выступающая как орган специализированного управления этой деятельностью, отличается от международного отделения главным образом тем, что обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вицепредседателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.
продолжение
–PAGE_BREAK–