Обґрунтування маркетингової (ринкової) стратегії підприємства і механізмів її реалізації ( на матеріалах ТОВ "Укрпромбанк")

ДИПЛОМНАРОБОТА
«Обгрунтування маркетингової(ринкової) стратегії підприємства і механізмів її реалізації»
 

Вступ
Ефективністьтрансформаційних процесів, що відбуваються в суспільстві та економіці Українизначною мірою залежить від ефективності функціонування банківського сектора. Якнайважливіший елемент відтворювальної структури суспільства, він перерозподіляєта прискорює рух фінансових ресурсів в країні, тим самим забезпечуєстабільність розвитку та ефективність функціонування національної економіки,сприяє розв’язанню соціальних проблему суспільстві.
Серед проблем,які стоять перед вітчизняною банківською системою, найбільш гострою іактуальною є проблема підвищення ефективності банківського бізнесу. Банківськадіяльність як вид підприємництва, що має приносити доходи на вкладений капітал,виявилася сьогодні непривабливою з точки зору інвестиційного вкладання коштів.Низькі прибутки є головним стримуючим фактором подальшої капіталізаціїбанківської системи, зростання її міцності, потужності та подальшого розвитку.
Питанняпідвищення ефективності банківського бізнесу знаходяться в центрі постійноїуваги науковців та банкірів-практиків. Їм присвячені дослідження, щопроводяться у сфері виробничо-фінансової діяльності банків та фінансовогоменеджменту. Вони також знайшли своє відображення в наукових працях зарубіжнихта вітчизняних вчених, серед яких: Дж.Ф. Сінкі, А. Дайан,П. Роуз, Д.Д. Ван-Хуз, Л. Дансон, І. Ансофф,А.О. Кириченко, І. Бланк, М.З. Бор, В.В. Пятенко,О.В. Васюренко, С.М. Козьменко, А.М. Мороз, М.І. Савлук,Ф.І. Шпиг, Є.Ф. Жуков, О.Д. Заруба, В.В. Коваленко,Р.Л. Миллер, В.І. Міщенко, Л.О. Примостка, Р.І. Тиркало,В.М. Усоскин.
З посиленнямвпливу маркетингового фактора на результати банківської діяльності тапідвищенням його ролі при управлінні банками проводяться широкі дослідження усфері стратегічного і тактичного маркетингу зарубіжними та вітчизнянимивченими, серед яких Ф. Котлер, Л. Дансон, Ж.Ж. Ламбен,Є.В. Єгоров, М.М. Єрмошенко, Г.П. Макарова, О.В. Романов,Н.Б. Куршакова, Е.О. Уткін, В.Т. Севрук,Я.О. Спіцин, І.О. Спіцин,А.В. Нікітін, О.В. Шумкова.Недостатньо дослідженими залишаються питання ролі маркетингу при вирішенніфінансових проблем, зокрема вплив маркетингової стратегії на ефективністьбанківського бізнесу в процесі стратегічного управління банком, не розробленіпрактичні аспекти застосування маркетингових методів управління для поліпшенняфінансових результатів роботи банку.
Актуальністьтеми дипломного дослідження полягає вважливості системного аналізу стратегічного маркетингу в банківськійдіяльності, як аналітичного етапу маркетингової діяльності, спрямованої навибір ринків банківських послуг, на яких банк володіє явною конкурентноюперевагою, а також на розробку стратегії і програми діяльності на кожнім зтаких ринків.
Метароботи – теоретичне і практичне дослідження особливостей побудови таінструментарію реалізації стратегічного маркетингу в одному з найбільшихкомерційних банків України – товариству з обмеженою відповідальністю «Українськийпромисловий банк» (ТОВ «Укрпромбанк»).
Об’єктдослідження – комерційний банк ТОВ «Укрпромбанк» (м. Київ) та його обласнафілія в м. Дніпропетровску.
Предметдослідження – діяльність ТОВ «Укрпромбанк» в області побудови комплексустратегічного маркетингу продажу банківських послуг.
Основнимизадачами дипломної роботи є:
1. В розділі 1 дипломної роботи:
– проведеннядослідження сутності та задач стратегічного маркетингу;
– проведеннядослідження особливості банківського маркетингу;
– проведеннядослідження стратегій для претендентів на лідерство в сегментах ринкубанківських послуг.
2. В розділі 2 дипломної роботи:
– проведеннядослідження структури та сучасного стану комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк»на банківському ринку України;
– проведенняоцінки досконалості банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк» на характернихсегментах банківського ринку України;
– проведеннядіагностики внутрішнього середовища діяльності ТОВ «Укрпромбанк»;
– проведеннядіагностики зовнішнього середовища діяльності ТОВ «Укрпромбанк»;
– проведення оцінки перспективнихшляхів розвитку бізнесу на банківському ринку для ТОВ «Укрпромбанк».
3. В розділі 3 дипломної роботи:
– аналізвідповідності ресурсних та інфраструктурних джерел банку ТОВ «Укрпромбанк» стратегіїпретендентства на лідерство в банківській системі України;
– розробкауточнених стратегічних планів та маркетингових планів реалізації стратегіїутримання в групі претендентів на лідерство в банківській системі України.
Методидослідження – стратегічний маркетинговий аналіз, діагностика комплексумаркетингу.
Інформаційнабаза: звітність ТОВ «Укрпромбанк» за 2004–2007 роки, аналітичні матеріалиНаціонального банку Українги та Асоціації українських банків по банківськійсистемі України у 2004–2007 роках.
Практичнацінність результатів дипломного дослідження полягає в виявленні невідповідностіресурсів та реального фінансово-економічного становища комерційного банку ТОВ«Укрпромбанк» заявленій стратегії претендента на лідерство в банківськійсистемі України та обґрунтуванні необхідності впровадження запропонованогокорегування місії, філософії та маркетингової стратегії банка в умовахконкурентного тиску нових банків з іноземним капіталом на банківському ринкуУкраїни.
Результатироботи можуть бути використані в діяльності комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк».

1. Теоретичні засади маркетингових стратегійпідприємства
 
1.1 Сутність маркетингу як головної функції управління
 
У літературізустрічаються самі різні визначення поняття «менеджмент», що порозуміваєтьсяйого багатоплановістю, тісним переплетенням теорії і практики. Менеджмент являєсобою цілісну, комплексну систему, що постійно розвивається й удосконалюється.Приведені нижче визначення у сукупності дають цілісне представлення променеджмент [39].
·  Менеджмент – функціональний аспект економіки.
·  Менеджмент – наука, практика, техніка керування іконтролю.
·  Менеджмент – наука, практика і мистецтво керування.
·  Менеджмент – діяльність, що забезпечує раціональневикористання ресурсів і часу.
·  Менеджмент – уміння домагатися поставлених цілей,використовуючи працю, інтелект, мотиви поводження інших людей.
·  Менеджмент – процес планування, організації,мотивації і контролю.
Строго говорячи,менеджмент треба розглядати не просто як окрему дисципліну, а якміждисциплінарну область. Менеджмент акумулює досягнення теорії керування,економічної теорії, маркетингу, соціології і психології керування,підприємництва, кібернетики.
За всю історіюіснування людство виробило усього три інструменти керування [40]:
·  ієрархія – організація, де основний засіб впливу – відношеннявлади-підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролюнад розподілом матеріальних благ і т. п.;
·  культура – це створені і визнані суспільством,організацією, групою цінності, соціальні норми, установки, шаблони поводження,ритуали, що змушують людину поводитися так, а не інакше;
·  ринок – мережа рівноправних відносин погоризонталі, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинахвласності, рівновазі інтересів продавця і покупця.             
У реальнихгосподарських і соціальних системах ці інструменти завжди співіснують. Мова йделише про те, чому віддається пріоритет. Якщо перевагу віддають ієрархії (як,наприклад, в адміністративно-командній системі радянського суспільства, вармії, чи в державних органах), то мова йде про керування, навпроти, якщо восновному використовують ринкові інструменти, то можна говорити про менеджмент.Культура – дуже ефективний, але найбільш «інерційний» інструмент керування.Реформування сучасного українського суспільства дуже утруднено, зокрема, черезнеможливість швидких змін у соціально-культурній і морально-етичній областях.
Для розумінняменеджменту дуже важливо усвідомити його взаємозв’язок з маркетингом. Повизначенню Американської маркетингової асоціації маркетинг– це процес,що охоплює розробку і реалізацію маркетингової концепції, ціноутворення,просування на ринок і збут ідей, товарів і послуг, і покликаний забезпечити обмін,що відповідає цілям окремих осіб і організацій.
Маркетинговаконцепція [45] – це підхід до економічної діяльності організації, відповідно доякої для одержання прибутку бізнес повинен виявляти і задовольняти потребиспоживачів. Квінтесенцію взаємодії менеджменту і маркетингу можна описатинаступними словами: «Треба робити те, що буде продано, а не намагатися збутите, що удалося зробити.» (Питер Друкер).
Таким чином,менеджмент – це керування діяльністю організації, орієнтованої на ринок.
Необхідно відзначити,що сучасний менеджмент існує і розвивається в умовах ринкової економічноїсистеми. Сьогодні в розвинутих країнах під нею розуміється змішана економічнасистема, тобто такий спосіб організації економічного життя, при якому земля ікапітал знаходяться в приватній власності, а розподіл обмежених ресурсівздійснюється як ринками, так і при значній участі держави (через директиви іфіскальні важелі).
Іншим важливимаспектом для розуміння сучасного менеджменту є його міжнародний характер. Вданий час в усьому світі відбуваються кардинальні зміни в міжнародному поділіпраці, йдуть процеси інтернаціоналізації і транснаціоналізації господарськоїдіяльності країн світового співтовариства, поза залежністю від рівня їхньогоекономічного розвитку. Чим глибше включається країна у світову економічнусистему, тим більше благ з меншими витратами національних факторів виробництваодержує її населення.
Життя організаціїпідкоряється семи основним законам [59]:
1.  Закон синергії, говорить, що властивості іможливості організації як єдиного цілого перевищують суму властивостей іможливостей її окремих елементів, що обумовлено їх взаємодоповненням,взаимопідтримкою, взаємовпливом. Для членів організації реальний виграш відоб’єднання перекриває втрати від обмеження самостійності.
2.  Закон, відповідно до якого в організації паралельноздійснюються такі протилежно спрямовані процеси як поділ, диференціація,спеціалізація функцій, реалізованих її елементами, з одного боку, і їхнєоб’єднання, універсалізація – з іншої.
3.  Закон збереження пропорційності. У підсумкузбільшуються потенційні можливості елементів як таких і результату їхньоївзаємодії у виді потенціалу організації в цілому, між організацією і їїелементами при будь-яких можливих змінах, що дозволяє в максимальному ступеніреалізовувати потенціал, яким вони володіють.
4.  Закон композиції полягає в тім, що функціонуванняусіх без винятку елементів організації підкоряється загальної мети, аіндивідуальні цілі кожного з них являють собою її конкретизацію.
5.  Закон самозбереження припускає, що будь-якаорганізація і її елементи прагнуть зберегти себе як ціле. Цей законзабезпечується за рахунок сполучення двох протилежних початків: стабільності ірозвитку.
6.  Закон свідомої координації діяльностізатверджує,що порядок в організації визначається рівнем інформованості її членів.
7.  Закон онтогенезу полягає в тому, що будь-якаорганізація в рамках свого життєвого циклу послідовно проходить три фази:становлення, розвиток і вгасання. Завдання керівництва полягає в максимальномускороченні першої фази, продовженні другої і відстрочення третьої.
Маркетингу перекладі з англійського означає «діяльність, зв’язану з ринком». Сутністьмаркетингу можна виразити як інтеграцію зусиль всіх учасників ринку дляформування і забезпечення попиту на взаємовигідній основі. Маркетинг являєсобою комплексний, системний підхід до рішення проблем ринку й охоплює всістадії руху товару: вивчення потреб і попиту, внутрішнього і зовнішньогосередовища підприємства, розробку продукції і програм її виробництва,установлення цін, рекламу, надання різного роду послуг, зв’язаних із продажем іспоживанням, організацію післяпродажного обслуговування й утилізації виробів,що вийшли з уживання [41].
Маркетинг якметодологія ринкової діяльності є для промислових підприємств у визначеномузмісті філософією виробництва, що дозволяє цілком, починаючи віднауково-дослідних і проектно-конструкторських розробок аж до збуту і сервісу,підкоряти роботу всіх підрозділів підприємства постійно мінливим умовам івимогам ринку. Маркетинг на підприємстві – це система поглядів і практичнихдій, зв’язаних з вивченням потреб, можливостей виробництва й обміну для їхньогозабезпечення з мінімальним використанням усіх видів ресурсів при досягненнінайбільшого споживчого ефекту. Головне в маркетингу – цільова орієнтація ікомплексність, тобто злиття в єдиний технологічний процес всіх окремихелементів підприємницької, виробничо-господарської, збутової і фінансовоїдіяльності. Використовуючи маркетинг, підприємство в стані вирішувати визначенізадачі на кожному конкретному ринку з найвищою ефективністю. Практично це можназдійснити тільки в тому випадку, коли виробник має у своєму розпорядженніможливість систематично контролювати свої науково-технічні, виробничі і збутовіплани відповідно до змін ринкової кон’юнктури, маневрувати наявними в йогорозпорядженні економічними ресурсами, щоб забезпечити необхідну гнучкість урішенні стратегічних і тактичних задач. При цих умовах маркетинг стаєсвоєрідним типом керування, фундаментом довгострокового й оперативногопланування виробничої, науково-технічної, технологічної, інвестиційної,збутової і фінансової діяльності підприємства, а керування маркетингом – найважливішимелементом системи керування підприємством.
Сфера діяльностіпромислового маркетингу (товарів виробничого призначення) охоплює ринок, щопредставляє собою сукупність підприємств, що закуповують товари і послуги, яківикористовують при виробництві інших товарів чи послуг, реалізують чиперепродують іншим споживачам. Як основні споживачів у маркетингу товаріввиробничого призначення виступають промислові підприємства і торговіпосередники (оптова торгівля засобами виробництва). Як споживачі промисловіпідприємства закуповують різні товари, починаючи із сировини і кінчаючиготовими виробами, для своїх виробничих потреб. Оптова торгівля, як споживач,здобуває і зберігає товари промислового призначення для подальшого їхньогоперепродажу, роблячи тим самим послуги промисловим підприємствам.
Сутністьмаркетингу як системи керування виробничо-господарською діяльністю відбиваютьпринципи маркетингу, що припускають ефективне досягнення його цілей. Основніпринципи маркетингу наступні [43]:
·  виробництво продукції засноване на точному знанніспоживчого попиту, ринкової ситуації і реальних можливостей підприємства;
·  найбільш повне задоволення попиту;
·  ефективна реалізація продукції (послуг) навизначених ринках у запланованих обсягах і в намічений термін;
·  забезпечення довгострокової результативності(прибутковості) виробничо-господарської діяльності підприємства, що припускаєпостійний заділ науково-технічних ідей і розробок для підготовки виробництвапродукції ринкової новизни;
·  єдність стратегії і тактики поводження виробника зметою активної адаптації до вимог покупців, що змінюються, при одночасномувпливі на формування і стимулювання потреб.
Функціїмаркетингу являють собою сукупність видів діяльності, що включають:
·  аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, уякому діє підприємство;
·  аналіз ринків, споживачів, конкурентів і конкуренції;
·  вивчення товарів і формування концепції новихтоварів;
·  планування виробництва, товароруху, збуту ісервісу;
·  формування попиту і стимулювання збуту;
·  формування і здійснення цінової політики;
·  розробку і реалізацію маркетингових програм;
·  інформаційне забезпечення маркетингу;
·  керування маркетингом як організації послідовногочи одночасного (маркетинг-мікс) виконання функцій.
Убільш вузькому значенні під комплексом маркетингу (маркетинг-міксом)розуміються основні інструменти маркетингу. Е.Дж. Маккарти описує їх задопомогою концепції «4 Р’». Абревіатура розшифровує як product, price, plate,promotion і має на увазі [40]:
– продуктяк такий, тобто набір виробів і послуг з визначеними властивостями,особливостями створення й упакування, які фірма пропонує цільовому ринку(product);
– цінупродукту, тобто грошову суму, яку споживачі повинні сплатити для одержаннятовару (price);
– місцереалізації продукту, власне ринок (place);
– просування,тобто діяльність фірми по інформуванню покупців про достоїнства свого товару іїхньому переконанню в необхідності покупки даного товару (promotion);
Першідва Р (product і price), як бачимо, відносяться до продукту, інші два (place іpromotion) – до системи розподілу.
Основнізадачі і функції маркетингу відповідно до елементів комплексу маркетингупоказані в табл. 1.1Таблиця 1.1. Зміст маркетингової діяльностіПеремінні комплексу маркетингу Основні задачі і функції маркетингу Продукт (товар)
Розробка нових продуктів
Удосконалення продуктів, що випускаються
Розширення асортименту продукції
Прийняття рішень про використання товарних марок
Прийняття рішень щодо упакування товару
Прийняття рішень про послуги для покупців (рівні сервісу, доставці, післяпродажному обслуговуванні і т.д.) Ціна Установлення цін з урахуванням типу ринку, дій конкурентів, співвідношення попиту та пропозиції, етапу життєвого циклу продукту й ін. Розподіл (поширення) продукту
Планування і формування каналів розподілу продукту: збутових складів, демонстраційних залів, власних торгових підприємств, торгових посередників-підприємств
Робота з замовленнями покупців
Складування продукції
Збереження продукції
Транспортування продукції Просування продукту
Реклама продукції;
Стимулювання (заохочення) покупки чи продажу товарів і послуг
Особисті продажі у виді усного представлення товарів покупцем
Складовоючастиною операційного маркетингу є також керування маркетинговою діяльністю.Воно містить у собі систему планування маркетингу, маркетинговий контроль.
Загальною метоюмаркетингу є вплив на попит. Виділяють кілька станів попиту і відповідних їмзадач маркетингової діяльності [43]:
Таблиця 1.2Стан попиту Види маркетингу і розв’язувані задачі Негативний Конверсійний, що допомагає перебороти негативний попит. Відсутній Стимулюючий, збудливий попит. Схований Що розвивається, перетворюючий схований попит у реальний. Падаючий Ремаркетинг, що оживляє попит шляхом нового підходу до пропозиції товару. Нерегулярний Синхромаркетинг, що дозволяє коливному попиту додати відносну стабільність. Повноцінний Підтримуючий, що забезпечує збереження попиту шляхом зниження цін на продукцію, відновлення і доповнення її асортименту. Надмірний Демаркетинг, за допомогою якого знижують рівень попиту за рахунок підвищення цін, ослаблення зусиль по його стимулюванню, збереження сервісних послуг. Нераціональний Протидіючий, що зменшує чи ліквідує попит за допомогою антиреклами, різкого підвищення цін і обмеження приступності товарів (спиртне, сигарети).
Виходячи ззагальної мети маркетингу розробляють стратегію маркетингу, що містить у собіформування глобальних цілей і задач підприємства по кожному окремому ринку ітовару на відносно тривалий період часу (5 – 15 років) у повній відповідності зринковою ситуацією і можливостями підприємства. Стратегію маркетингурозробляють на основі досліджень і прогнозування кон’юнктури товарного ринку,вивчення товарів, покупців, конкурентів і інших елементів ринковогогосподарства.
Маркетинговастратегія підприємства охоплює наступні питання [42]:
·  який товар вводять на ринок, за якою ціною і наякого споживача він розрахований;
·  які умови необхідні для продажу товарів назапланованому рівні, через які канали й у яких обсягах буде проходити реалізація;
·  якими засобами доцільно впливати на попит істимулювання продажів;
·  яким повинне бути сервісне обслуговування і хтобуде його проводити;
·  які будуть отримані результати і які для цьогобудуть потрібні витрати.
Необхіднимелементом маркетингової стратегії є цінова і фінансова політика підприємства зурахуванням діяльності всіх учасників ринку, що дозволяє скоротити витрати намаркетинг у результаті інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсівна всіх етапах розробки, виробництва і введення продукції на ринок. А витратина маркетинг у країнах з розвитий ринковою економікою складають у середньомубільш половини ціни товарів і послуг.
Якщо стратегіямаркетингу підприємства – це формування і реалізація середньострокових ідовгострокових цілей, то тактика маркетингу припускає короткострокові,оперативні рішення, пошук і реалізацію шляхів розвитку ринку, підтримка наньому стійкої кон’юнктури. Під тактикою маркетингу розуміють формування іреалізацію задач підприємства на кожнім ринку і по кожнім товарі в конкретнийкороткостроковий період часу. Тактику маркетингу розробляють на основі йогостратегії й оцінки поточної ринкової ситуації при постійному коректуванні задачу міру зміни кон’юнктурних і інших факторів. У цілому тактика маркетингуповинна забезпечувати стійкий рівень прибутку, активне поводження комерційнихслужб на ринку, швидке реагування на зміну ринкової ситуації, ініціативністьпрацівників підприємства, вживання відповідних заходів на дії конкурентів,коректування науково-технічної і виробничої діяльності підприємства відповіднодо змін вимог покупця.
Основними сферамимаркетингової діяльності на підприємстві є наступні: вивчення товару ікомплексне дослідження ринку, організація науково-дослідних ідослідно-конструкторських робіт, керування виробничо-господарською діяльністю,ціноутворення, організація товароруху і стимулювання збуту, планування іконтроль маркетингу.
 

1.2 Сутність стратегічного маркетингу та структура йогоелементів
 
Стратегічниймаркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджментуфірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії длядосягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням місцевих ринкових вимог таможливостей фірми [41].
Базоваділова стратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії івстановлення цілей фірми та поділяється на функціональні стратегії згідно зорганізаційною структурою фірми.
Отже,розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, слідвиходити з поняття «функціональна стратегія». Місце стратегічного маркетингу уструктурі управління маркетингом фірми (тобто в структурі маркетинговогоменеджменту) визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу васпекті постановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій.
Основнікатегорії стратегічного маркетингу такі: місія фірми, стратегічнийгосподарський підрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетинговастратегія, ринкова частка фірми, відносна ринкова частка фірми.
Місіяфірми (або корпоративна місія) – відтворює ті різновиди і різновидибізнесу, на які орієнтується фірма.
Місіюфірми визначають такі основні фактори:
– коло потреб, які задовольняєфірма;
– коло споживачів фірми;
– товари, які виробляє фірма;
– конкурентні переваги фірми;
Головнимстратегічним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства – місіїта конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Оскільки любе підприємство –це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїхспоживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньомусередовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місієюпідприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.
Категорія«стратегічний господарський підрозділ» (СГП) – характеризуються такимпараметрами [41]:
– певний вид продукції, якийвключає товари або послуги;
– специфічні потреби, які маютьбути задоволені;
– певна група споживачів;
– конкурентні переваги фірми;
Порівнюючискладові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця міжцими двома категоріями полягає в тому, що СГП – це первинна зона стратегічногопланування фірми, а місія – узагальню вальна, об’єднувальна на рівні фірмикатегорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.
Сукупністьусіх СГП у межах фірми становить «портфель бізнесу фірми», завданнястратегічного маркетингу щодо управління портфелем:
– зміцнювати становище стійкихприбуткових СГП;
– розвивати, інвестуватиперспективні СГП;
– виключати з діяльностінеприбуткові, безперспективні СГП;
– формувати нові СГП.
Маркетингова ціль встановлюється після формування місії фірми та визначеннявпливу маркетингового середовища. Маркетингові цілі мають:
– ієрархічність(підпорядкованість);
– кількісну визначеність;
– реальність;
– взаємоузгодженість(сумісність);
– гнучкість.
Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальній місткостіданого ринку збуту. Відносна ринкова частка фірми – визначається як відношенняринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого ринкового конкурента.
 
1.3 Маркетингові стратегії підприємства
Основнепризначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодитимаркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використатислабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.
Упроцесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідніелементи (рис. 1.2).
Маркетинговістратегії класифікують за такими ознаками [27]:
1. Залежно від терміну їхреалізації:
– довгострокові;
– середньострокові;
– короткострокові;
2.Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:
– маркетинговістратегії на стадії впровадження товару на ринок;
– маркетинговістратегії на стадії росту;
– маркетинговістратегії на стадії насичення ринку;
– маркетинговістратегії на стадії спаду;
3.За станом ринкового попиту:
– стратегіяконверсійного маркетингу;
– стратегіякреативного маркетингу;
– стратегіястимулюючого маркетингу;
– стратегіясинхромаркетингу;
– стратегіяпідтримуючого маркетингу;
– стратегіяремаркетингу;
– стратегіяде маркетингу;
4.Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямуваньрозрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:
– стратегіявиживання;
– стратегіястабілізації;
– стратегіяросту;
Стратегія виживання – виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовахглибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межібанкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового станушляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної,цінової політики, системи товароруху та просування товарів).
Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіваногопадіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливнийхарактер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступнимпідвищенням і перехід до стратегії росту.
Стратегія роступередбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.
Маркетинговістратегії росту поділяються на такі різновиди [40]:
– маркетингова стратегіяінтенсивного (органічного) росту;
– маркетингова стратегіяінтеграційного росту;
– маркетингова стратегіядиверсифікації;
5.За елементами маркетингового комплексу:
– товарнастратегія;
– ціновастратегія;
– стратегіятоварного руху;
– стратегіяпросування;
6.За ознакою конкурентних переваг (за М. Портером):
– стратегіяцінового лідерства;
– стратегіядиференціації;
– стратегіяфокусування(концентрації);
7.Залежно від виду диференціації:
– стратегіятоварної диференціації;
– стратегіясервісної диференціації;
– стратегіяіміджевої диференціації;
– стратегіякадрової диференціації.
8.Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:
– стратегіяринкового лідера;
– стратегіячеленджерів (претендентів на ринкове лідерство);
– стратегіяпослідовників;
– стратегіяринкової ніші.
9.Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту їїринку збуту, або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринкузбуту:
– стратегіярозвитку;
– стратегіяпідтримання;
– стратегіязбирання урожаю;
– стратегіяелімінації;
10.Залежно від методу обрання цільового ринку:
– стратегіятоварної спеціалізації;
– стратегіясегментної спеціалізації;
– стратегіяодно сегментної концентрації;
– стратегіявибіркової спеціалізації;
– стратегіяповного охоплення.
11.Залежно від ступеня сегментації ринків збуту:
– стратегіянедиференційованого (агрегованого) маркетингу;
– стратегіядиференційованого маркетингу;
– стратегіяконцентрованого маркетингу.
Бутиринковим лідером – це вигідно і ризиковано водночас. Вигідність полягає у тому,що ринковий лідер має тверді ринкові позиції, певний високий імідж таможливості впливати на маркетингову діяльність даного ринку в цілому.
Ризикринкового лідера полягає в тому, що, по-перше, на ринку є завжди челенджери – претендентина лідерство, які намагаються посунути лідера з його місця на ринку, по-друге,на ринку завжди існують послідовники, які застосовують стратегію імітації іможуть пошкодити імідж лідера.
Длятого, щоб утримати першість, ринковий лідер за існуючої місткості ринку повинендіяти у трьох напрямах:
– шукати шляхи розширеннямісткості ринку;
– захищати свої ринкові позиції;
– намагатися збільшити своюринкову частку.
Цітри напрями є основною стратегічної діяльності ринкового лідера. Звідсивипливають три основні різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера:
– стратегія розширення місткостіринку;
– стратегія захисту позицій;
– стратегія підвищення ринковоїчастки за існуючої місткості ринку;
Стратегіярозширення місткості ринку може бути реалізована трьома засобами:
1. Пошук нових споживачів
2. Пошук нових потреб
3. Збільшення обсягів споживанняпослуг
Стратегіяпідвищення ринкової частки на існуючій місткості ринку – ще один стратегічнийнапрям діяльності ринкового лідера.
Вибірстратегії збільшення ринкової частки має обмежувальні фактори:
– законодавче обмеження;
– зростання витрат;
– формування комплексумаркетингових засобів
Законодавчеобмеження зростання ринкової частки реалізується через антимонопольнезаконодавство (до 20% ємності ринку, після чого – визнання монопольногостановища та впровадження комплексу антимонопольних заходів).
Таблиця1.3. Різновиди маркетингових стратегій ринкового лідераОсновна стратегія Стратегічні альтернативи Стратегія збільшення місткості ринку Залучення нових споживачів до товару фірми Пошук нових потреб Збільшення обсягів споживання товару споживачем Підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку Поліпшення якості товару Модифікація товару Диверсифікація Завоювання цінового лідерства Активізація рекламної діяльності Активізація збутової діяльності Посилення інноваційного процесу Інтеграція Захист ринкових позицій Позиційний захист Фланговий захист Випереджувальний захист Мобільний захист Контрнаступ Стиснений захист
Зростаннявитрат на забезпечення збільшення ринкової частки може перевищити надходженнядоходів і таким чином знизити прибутковість. Як показує досвід таке становищереалізується при досягненні ринкової частки у 50%.
Зменшенняприбутковості пояснюється такими чинниками:
– конкуренти посилюють боротьбуза ринкову частку, яка зменшується;
– підвищуються витрати на системупросування в комплексі маркетингових засобів;
– зростають витрати назаконодавчу підтримку ринкової частки, яка сягнула за межу законодавчо дозволеної.
Підчас формування комплексу маркетингових засобів необхідно враховувати, що існуєризик неправильної стратегії маркетингового «міксу». Той комплекс маркетинговихзасобів, який був ефективний під час формування певної ринкової частки, можебути неефективним за час її зростання.
Дослідженнясвідчать, що ринкова частка зростатиме швидчими, ніж у конкурентів темпами затаких умов:
– розширення товарногоасортименту;
– виведення на ринок новихтоварів;
– поліпшення якості товарівбільшою мірою, ніж це досягається у конкурентів;
– витрати на маркетингвипереджають темпи росту ринку.
Стратегіязахисту позицій – важливий і необхідний напрям стратегічної діяльностіринкового лідера, оскільки на ринку завжди є претенденти на усунення ринковоголідера з його провідних позицій.
Стратегіязахисту позицій дуже складна, бо ринковий лідер, як правило, має значнукількість товарних позицій і ринків збуту. Існують загальні принципи,використання яких забезпечує утримання стійких ринкових позицій.
Найголовнішимпринципом утримання першості є активна інноваційна політика. Другий принципстратегії захисту полягає в тому, що ринковий лідер повинен приділяти увагувсій своїй товарно-ринковій матриці. Така тактика передбачає певні втрати, аленедооцінка і втрати товарно-ринкового сегменту коштуватимуть лідеру значнодорожче.
Третійпринцип реалізується у тому разі, коли конкуренти застосовують агресивну ціновуполітику, атакуючи ринкового лідера, і роблять на це наголос під часпозиціонування своїх товарів.
Захисністратегії ринкового лідера можна розділити на наступні:
1.Позиційний захист – полягає у захисті ринкової частки завойованих ринківзбуту лідера по всі товарній номенклатурі. Ця стратегія передбачає рівномірнерозподілення уваги ринкового лідера щодо всіх його товарно-ринкових позицій.Але ринкові умови передбачають виділення певних пріоритетів діяльності залежновід зміни маркетингового середовища, тому стратегія позиційного захисту маєкороткостроковий характер.
2.Фланговий захист – означає оборону слабких місць ринкового лідера.
Цястратегія передбачає необхідність приділення особливої уваги тимтоварно-ринковим сегментам ринкового лідера, які втрачають свою прибутковість.Така ситуація потребує ретельного вивчення, оскільки відмова від сегментів, яківтрачають прибутковість, може бути початком вторгнення в даний сегментконкурентів і втрати лідером своїх конкурентних позицій.
3.Упереджувальний захист – означає перехід до наступальних упереджувальнийдій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера.
Основнамета стратегії упереджувальної оборони полягає в тому, щоб завдяки наступальнимдіям захистити свої ринкові позиції і позбавити конкурента бажання атакувати.
4.Контрнаступ – це стратегія захисту позицій ринкового лідера, яка передбачаєприйняття відповідних дієвих засобів щодо агресивної цінової, інноваційної,збутової та рекламної стратегії конкурентів.
5.Мобільний захист – це більше, ніж оборона позицій ринкового лідера. Цястратегія передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту з метоюзміцнення свого конкурентного становища. Стратегія мобільного захистуреалізується шляхом використання двох стратегій – стратегія розвитку ринку тастратегія диференціації.
6.Стратегія відступу – як різновид стратегій захисту позицій ринковоголідера використовується в тому разі, коли лідер усвідомлює неможливість захистувсіх своїх товарно-ринкових позицій у результаті виснажливої конкурентноїборотьби.
Якправило, стратегія відступу підкріплюється стратегією концентрації зусильринкового лідера на стратегічно важливих товарно-ринкових позиціях: лідервідмовляється від найслабкіших позицій з метою концентрації зусиль і утриманнясвоїх конкурентних переваг.
Челенджерами,або претендентами на позиції лідера, є фірми, які успішно розвиваються та своєосновне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобтов розширенні своєї ринкової частки.
Основнимрізновидом конкурентних стратегій конкурентних стратегій челенджера є стратегіянаступу на:
– ринкового лідера;
– аналогічну фірму – челенджера;
– меншу за розміром фірму.
Маркетинговістратегії наступу челенджерів поділяють на такі різновиди:
1.  Стратегія фронтального наступу – полягає в тому, що челенджер атакує лідера повсіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому.
2.  Стратегія флангового наступу – має значно менший ризик і тому частішезастосовується в практичній діяльності. ЇЇ суть полягає в тому, щоб сконцентруватизусилля на слабких сторонах конкурентів.
3.  Стратегія обхідного наступу – як і стратегія флангового наступу передбачає «використання»слабких сторін конкурента. На відміну від флангового наступу, обхідний наступвідрізняється широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а йзламати певні позиції конкурента.
Основубудь-якого різновиду стратегії наступу челенджера становить стратегіядиференціації, тобто пошук і впровадження челенджером певної конкурентноїпереваги, якою може бути:
– нижча, ніж у конкурента ціна;
– використання комбінації «ціна-якість»;
– застосування широкогоасортименту різновидів товарів;
– краще сервісне обслуговування;
– зниження виробничих витрат.

2. Аналіз маркетингових стратегій підприємства наприкладі ТОВ «Укрпромбанк»
 
2.1 Загальна характеристикадіяльності ТОВ «Укрпромбанк»
Укрпромбанк створено у 1989 році. За 18 роківуспішної діяльності Укрпромбанку на фінансовому ринку України професіоналізм тадосвід керівництва і всього колективу підтверджувався, зміцнювався йудосконалювався на шляху до визначення і реалізації майбутніх перспектив.
Протягом 2003–2007років Укрпромбанк розбудував мережу філій та відділень, що складається з 281точки продажів. На сьогодні банк здійснює інвестиції у енергетичну,сільськогосподарську, нафтопереробну, транспортну, харчову, будівельну,машинобудівельну та інші галузі народного господарства.
1. Філософія банку [68].
Укрпромбанк– універсальний фінансовий інститут – з гідністю зберігає високий статус надійного та стабільного банку, якийпрацює у рамках світових стандартів банківської справи.
2. Місія та стратегія [68].
Закріпити та посилити позиції на фінансовому ринку, постійно впроваджуючинові банківські продукти та технології.
3. Стратегічні пріоритети [68]:
– гідний рівень обслуговуванняклієнтів за рахунок збільшеннякількісних та якісних показників, які, у свою чергу, базуються наінфраструктурній складовій (розгалужена регіональна мережа, ефективнийменеджмент, що робить банк більш чутливим до потреб ринку), технологічній(розробка та впровадження нових продуктів) і фінансовій (збільшення статутногофонду);
– найбільш щільна територіальнаприсутність банку в Україні. Всіустанови мережі філій мають бути універсальними, тобто повинні надаватинайбільш широкий спектр послуг.
4. Цілі та задачі [68]:
– збільшення прибутку банку;
– підтримка духу продажів –забезпечення високого рівня конкурентоспроможності банку;
– використання сучасних технологій – надання гарантовано якісного банківського обслуговування;
– політика відкритості і прозорості для клієнтів банку.
Стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартості банку шляхомпідвищення його іміджу, конкурентоспроможності, впізнаваності бренду тапідвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівень обслуговуванняклієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволять йому ввійти допершої п’ятірки найбільших банків України у відповідності до розподілуНаціонального банку України.
Докінця 2009 року банком планується досягнути 4% частки банківського ринкуУкраїни.
Для того, щоб реалізувати цю мету,Укрпромбанк планує успішно вирішити наступні задачі [68]:
1) входження до складу 5 найбільших банків України за всімапоказниками, що розраховуються Асоціацією українських банків;
2) розширення та розвиток власної регіональної мережі,регіональна диверсифікація, шляхом відкриття нових філій та безбалансових відділеньу різноманітних регіонах України;
3) розширення клієнтської бази, активний пошук новихпозичальників, залучення корпоративних клієнтів, розширення операцій зфізичними особами;
4)розширення ринкової ніші шляхом впровадження нових видів діяльності, наданняширокого спектру сучасних банківських послуг, розробка та впровадження новихбанківських продуктів з використанням інформаційних технологій високої якості;
5) розширення операцій з пластиковими картками міжнароднихплатіжних систем, створення розгалуженої мережі банкоматів по всій територіїУкраїни.
Досягнення поставлених цілей вирішуєтьсябанком за допомогою наступних принципів [68]:
1) впровадження нових ефективних методів роботи зклієнтами та підвищення якості їх обслуговування;
2) ефективне використання та розміщення наявних ресурсів, утому числі залучених та запозичених;
3) постійне підвищення професіоналізму та компетентностіперсоналу банку, активна кадрова робота з підбору нових спеціалістів з ринковимтипом мислення, новаторським хистом;
4) виважений фінансовий менеджмент при формуванні тауправлінні структурою активів та пасивів, ефективне управління співвідношеннямокремих джерел та видів зобов’язань, формування оптимальної структури балансу;підвищення платоспроможності та зміцнення фінансової стійкості банку;
5) диверсифікація діяльності за різними напрямами з метоюзниження рівня банківських ризиків;
6) виважена цінова (тарифна) політика при просуваннібанківських продуктів та послуг на ринок;
7) здійснення діяльності у відповідності до чинногозаконодавства, сумлінне дотримання та виконання вимог Національного банкуУкраїни та укладених договорів з метою підвищення іміджу банку, зміцненнядовіри з боку населення та партнерів.
Довіру добанку виявила держава. З 2003 р. Укрпромбанк – уповноважений банкПенсійного фонду України з виплати пенсій, з 2005 – залучений до касовогообслуговування з оплати готівкою чеків Держказначейства.
У 2005 р.Укрпромбанк також здобув перемогу в конкурсах, а саме: в конкурсі Міністерствафінансів України з відбору уповноважених банків для виплати зарплат тасоціальної допомоги бюджетним організаціям, у конкурсі Державного Фондусприяння розвитку молодіжного житлового будівництва серед банківських установщодо часткової компенсації відсоткової ставки кредитів комерційних банківмолодим сім’ям та одиноким молодим громадянам на будівництво (реконструкцію) тапридбання житла, а також одержав статус агента Фонду гарантування вкладівфізичних осіб з виплат гарантованих сум відшкодування вкладникам банків увипадку їх ліквідації.
Укрпромбанкстав переможцем [68]:
– рейтингувидавничого дому «Галицькі контракти» «ТОП-100» у 2004 році;
– рейтингуділового щотижневика «ІнвестГазета» «ТОП-100. Кращі компанії України.Найдинамічніші компанії України» у 2004 році;
– рейтингуділового щотижневика «ІнвестГазета» «ТОП-100. Кращі компанії фінансовогосектора» у 2005–2007 роках;
– рейтингувидавничого дому «Галицькі контракти» та «Української Рейтингової Агенції» «Гвардіябрендів» у 2005–2007 роках.
У 2005 р.Укрпромбанк став Лауреатом Національної Програми «Український Фінансовий Олімп»та одержав однойменну Премію в номінації «За реалізацію зразкової стратегії зрозвитку сучасної банківської установи».
У 2007 р.Укрпромбанк увійшов до рейтингу 500 найдорожчих корпорацій України та отримавдиплом Всеукраїнської рейтингової програми Гвардія Корпорацій 2007 «За розвитокекономіки».
У 2007 р.Укрпромбанк посів І місце у Всеукраїнській програмі «Роботодавці України» уномінації «Компанії з чисельністю робітників від 3001 до 5000 осіб».
У грудні2007 року Укрпромбанк отримав звання «Кращий банк – 2007» за підсумками річногодослідження послуг банків журналом «Личный счет».
РейтингиB2/Not Prime/E+/A3.ua присвоені рейтинговим агентством Moody’s, прогнозстабільний. Рейтинги ua.A за національною шкалою присвоєні національноюкомпанією Кредит-рейтинг, прогноз стабільний.
ЛіцензіяНБУ №67 від 13.12.2001 р.
Свідоцтвоучасника Фонду гарантування вкладів фізичних осіб №30, дата реєстрації 02.09.1999 р.,реєстраційний №033.
Ліцензіясерії АВ №020597 на здійснення професійної діяльності на ринку цінних паперів:діяльність по випуску та обігу цінних паперів, депозитарна діяльність зберігачацінних паперів, діяльність щодо ведення реєстру власників іменних ціннихпаперів. Ліцензія була видана ТОВ «Укрпромбанк» Державною комісією з ціннихпаперів та фондового ринку 03.03.2006 на період з 20.10.2004 по 20.10.2009.
Банк єповноправним членом Першої фондової торгової системи, принциповим членомМіжнародної платіжної системи MasterCard International та принциповим членомМіжнародної платіжної системи Visa International.
Банкє корпоративним членом УкрСВІФТ та міжнародної організації S.W.I.F.T/ SCRL.Банк є членом Національної системи масових електронних платежів (НСМЕП) звиконанням функції емітента та еквайра.
На даний момент мережа філій Укрпромбанкускладається з 275 філій та відділень; кількість банкоматів – 455, кількістьбанківських терміналів – 426; кількість торговельних терміналів – 727. Укрпромбанквходить у першу групу банків по рейтингу НБУ (найбільші банки).
Повнаназва банку: Товариство з обмеженою відповідальністю «Український промисловийбанк». Адреса банку: 01133, м. Київ, б-р Лесі Українки, 26.Організаційно-правова форма банку: товариство з обмеженою відповідальністю.
Найбільшічастки в статутному капіталі банку належать [71]:
– ТОВ «АВС» (34%);
– ТОВ «Укрпромсервіс» (34%);
– ТОВ «КБ Нафтовий» (32%).
Керівництво ТОВ «Укрпромбанк»не має часток (паїв) у статутному капіталі банку.
ВідповідноСтатуту ТОВ «Укрпромбанк», затвердженого Загальними зборами Учасників ТОВ «Укрпромбанк»,банк з усіма своїми філіями, представництвами та відділеннями є єдиною системою[71].
Розвиненафілійна мережа забезпечує доступність банку для клієнтів, можливістьоперативного перерозподілу ресурсів, комплексного обслуговування системнихклієнтів у всіх регіонах України. Станом на 01 січня 2007 року мережаопераційних точок ТОВ «Укрпромбанк» складається з Головного банку, 26 філій і224 відділень представлених у всіх областях України та в Автономній республіціКрим [68].
Протягом2006 року ТОВ «Укрпромбанк», маючі філії та відділення у всіх обласних центрах,продовжував нарощувати свою присутність по всіх регіонах України шляхомвідкриття відділень у місцях обласного та районних підпорядкувань. Взагалі за2006 рік було відкрито 32 нових відділення у наступних населених пунктах:Енергодар, Полтава, Ковель, Одеса, Баличі, Лубни, Дніпропетровськ, Нікополь,Дніпродзержинськ, Северодонецьк, Чернівці, Запоріжжя, Макіївка, Виноградове,Київ, Кременчук, Миргород, Бахчисарай, Євпаторія, Соломоново, Івано-Франківськ,Черкаси, Хуст, Харків, Олександрія.
Стратегіярозвитку регіональної присутності банку передбачає відкриття біля 100 відділеньв 2007 році. Подальші плани нарощування присутності банку по всій територіїУкраїни спрямовано на реалізацію стратегічної мети – забезпечення умов розвиткубанку, як стабільного фінансового інституту. Банк буде спрямований на зміцненняпозицій першокласного великого банку України, який є здатним працювати відповіднодо міжнародних стандартів банківської діяльності.
Структурай мережа банку будуються за принципом централізації з вертикальнимпідпорядкуванням.
Доструктури банку входять [68]:
1) Головний банк;
2) філії банку;
3) відділення на балансі Головногобанку та філій.
Управліннябанком ґрунтується на принципах та правових засадах корпоративного управління,яке спрямоване на повне забезпечення захисту інтересів вкладників банку тавстановлення ефективного контролю за Правлінням, яке здійснює управлінняпоточною діяльністю банку. Органами управління банку є Загальні збориУчасників, Спостережна Рада, Правління. Органом контролю банку є Ревізійнакомісія та внутрішній аудит банку. Вищим органом управління банку є Загальнізбори Учасників. Загальні збори Учасників здійснюють загальне керівництводіяльністю банку, визначають цілі та стратегію розвитку банку. Ревізійнакомісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю банку.Формування, склад, повноваження Ревізійної комісії визначаються Статутом банку.Спостережна Рада обирається Загальними зборами Учасників із числа Учасниківбанку, або їх представників (склад та повноваження Спостережної Ради визначеніСтатутом банку та положенням про Спостережну Раду ТОВ «Укрпромбанк»). У банкустворено службу внутрішнього аудиту, яка є органом контролю Спостережної Радибанку. Служба внутрішнього аудиту є відокремленим структурним підрозділом безпосередньопідпорядкованим Спостережній Раді, який діє на підставі положення про Службу.Правління банку є виконавчим органом, здійснює управління поточною діяльністюбанку, формування фондів, необхідних для статутної діяльності, та несевідповідальність за ефективність його роботи згідно з принципами та порядком,встановленими Статутом банку, рішеннями Загальних зборів Учасників таСпостережної Ради банку. Голова Правління призначається Спостережною Радоюбанку (пункт 11.2.1. Статуту). Повноваження та відповідальність ГоловиПравління та членів Правління визначаються Статутом та Положенням про ПравлінняТОВ «Укрпромбанк».
Убанку працюють постійно діючі комітети: Кредитний комітет, Комітет з управлінняактивами та пасивами, Тарифний комітет, Технологічний комітет.
Напрямкибанківської діяльності структурно розподілені щодо функціонального навантаженнята підпорядковані безпосередньо членам Правління – Голові Правління,Заступникам Голови Правління, Головному бухгалтеру.
ГоловіПравління підпорядковуються Заступники Голови Правління (дев’ять штатниходиниць з визначеним кураторством напряму діяльності), Головний бухгалтер.Безпосередньо Голові Правління підпорядковані структурні підрозділи [68]:
– Управління валютного контролюекспортно-імпортних операцій
– Відділ депозитарної діяльностіта зберігання цінних паперів
– Управління кредитного аналізу
– Департамент по роботі з персоналом
– Управління розвитку новихпроектів
– Відділ внутрішнього фінансовогомоніторингу (начальник відділу Член Правління)
– Управління економіки тарозвитку філійної мережі
– Департамент іміджу такомунікацій
– Відділ реєстраторськоїдіяльності
– Філійна мережа
– Відділ цінних паперів
– Казначейство
Корпоративнимбізнесом банку керує заступник ГоловиПравління (Член Правління) з корпоративного бізнесу. У його підпорядкуваннізнаходяться такі структурні підрозділи:
– Департамент кредитуваннякорпоративного бізнесу який складається з:
– Департамент розвиткукорпоративного бізнесу який складається з:
– Управління контролю кредитноїдіяльності та операцій з майном
– Управління методології тарозвитку банківських продуктів корпоративного бізнесу,
якізабезпечують:
Розвиткомроздрібного бізнесу банку керуєзаступник Голови Правління (Член Правління), у підпорядкуванні якогознаходиться Департамент розвитку роздрібного бізнесу, Управління рейінжинірингубанківських технологій та Департамент товарних ринків.
Питаннярозвитку роздрібного кредитування покладені на Департамент розвитку роздрібногокредитування, який підпорядкований заступнику Голови Правління (ЧленПравління).
Задлязабезпечення обслуговування продажу банківських продуктів (розрахунково-касовеобслуговування, облік банківських операцій) та забезпечення виконаннябанківських операцій (перевезення, зберігання, інкасація грошових коштів,підкріплення банкоматів і т.д.), поточної операційної діяльності бізнес-одиницьГоловного банку функціонують Департамент бухгалтерського обліку та звітності таДепартамент інкасації та перевезення грошових коштів, підпорядковані Головномубухгалтеру (Член Правління).
Задлязабезпечення обслуговування продажу банківських продуктів, які передбачаютьнаявність платіжних карток у банку функціонує Департамент платіжних систем тауправління які забезпечують інформаційно – технологічну підтримку у банкувнутрішньобанківських технологій які підпорядковані заступнику Голови Правління(Член Правління).
Задлязабезпечення юридичної підтримки банку, у банку функціонує Юридичнийдепартамент, який підпорядковується Заступнику Голови Правління (ЧленПравління) з юридичних питань.
Фінансовупідтримку банку забезпечує ЗаступникГолови Правління (Член Правління) з фінансових питань, якому підпорядковуються:
– Управління методологіїфінансового планування, бюджетування та аналізу
– Управління фінансового аналізута ризиків
– Інформаційно-аналітичнеУправління
– Фінансово-економічнийдепартамент
Адміністративно-господарськупідтримку забезпечує Заступник ГоловиПравління з адміністративних питань.
Забезпеченняекономічної, фінансової та внутрішньобанківської безпеки покладено наЗаступника Голови Правління з питань безпеки, у підпорядкуванні якогознаходиться Служба безпеки.
Результатирозрахунків рейтингової матриці позиціонування ТОВ «Укрпромбанк» в банківськійсистемі України у 2004–2008 роках, основними характеристиками позиціонуваннявраховувались наступні показники – (абсолютна величина, рейтингове місце, %частка в загальному обсягу по банківській системі України) – Додаток А [69]:
– Обсягвалюти активів балансу;
– Обсягвласного капіталу;
– Обсягстатутного капіталу;
–  Обсягкредитно-інвестиційного портфеля;
–  Обсяг кредитів,наданих юридичним особам;
–  Обсяг кредитів,наданих фізичним особам;
– Обсягпоточних і строкових депозитів фізичних осіб;
– Обсягпоточних і строкових депозитів юридичних осіб;
– Обсягбалансового прибутку;
– Прибутковість(рентабельність ROE) статутного капіталу;
– Прибутковість (рентабельність ROA) активів балансу;
Як показалирезультати аналізу рейтингової матриці (табл. 2.1) у 2004–2008 році комерційнийбанк ТОВ «Укрпромбанк» закріплював конкурентні позиції претендента на участь в «20»лідерів банківської системи України, але по обсягам агрегатів валюти балансу за4 роки при сильній конкуренції знизив рейтинг в середньому на 2–4 місця:
а) По обсягамвалюти активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 2 378,432 млн.грн. (2004) до рівня 12 667,247 млн. грн. (2008), тобто в 5,33 рази, рейтинг вБС України знизився з 10 до 15 місця;
б) Обсяг власногокапіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 608,609 млн. грн. (2004) дорівня 1 396,888 млн. грн. (2008), тобто в 2,29 рази, рейтинг в БС Українизнизився з 6 до 17 місця;
в) Обсягстатутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 590,0 млн. грн.(2004) до рівня 1 090,0 млн. грн. (2008), тобто в 1,847 рази, рейтинг в БСУкраїни знизився з 4 до 14 місця;
г) Обсягкредитно-інвестиційного портфеля при зростанні абсолютної величини з рівня 2042,47 млн. грн. (2004) до рівня 10 353,88 млн. грн. (2008), тобто в 5,07 рази,рейтинг в БС знизився з 10 до 15 місця;
д) Обсягкредитів, наданих юридичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 1826,11 млн. грн. (2004) до рівня 7 815,8 млн. грн. (2008), тобто в 4,28 рази,рейтинг в БС знизився з 8 до 10 місця;
г) Обсягкредитів, наданих фізичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 173,2млн. грн. (2004) до рівня 2 140,0 млн. грн. (2008), тобто в 12,31 рази, рейтингв БС підвищився з 25 до 19 місця;
е) Обсяг поточнихі строкових депозитів фізичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 1042,473 млн. грн. (2004) до рівня 6 817,129 млн. грн. (2008), тобто в 6,54 рази,рейтинг в БС знизився з 8 до 7 місця;
ж) Обсяг поточнихі строкових депозитів юридичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня458,178 млн. грн. (2004) до рівня 2 278,326 млн. грн. (2008), тобто в 4,97 рази,рейтинг в БС піднявся з 22 до 20 місця;
з) Обсягбалансового прибутку при зростанні абсолютної величини з рівня 12,75 млн. грн.(2004) до рівня 25,80 млн. грн. (2008), тобто в 2,02 рази, рейтинг в БСпіднявся з 22 до 16 місця;
і) Прибутковість(рентабельність ROE) статутного капіталу при зростанні абсолютної величини зрівня 2,161% (2004) до рівня 9,47% (2008), тобто в 4,38 рази, рейтинг в БСпіднявся з 112 до 54 місця;
к) Прибутковість(рентабельність ROA) активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня0,536%(2004) до рівня 0,815%(2008), тобто в 1,52 рази, рейтинг в БС піднявся з108 до 51 місця;
За рівнями рентабельності активів ROA та рентабельностістатутного капіталу ROE у 2007–2008 роках ТОВ «Укрпромбанк» за класифікацієюНБУ відноситься до низькорентабельних банків (ROA
В Додатку Б приведені баланси та звіти про результатидіяльності ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках [67], [68].
 
2.2 Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Укрпромбанк»
 
Характеристикивнутрішнього середовища діяльності комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» представляютьсяв вигляді комплекса наступних показників [15]:
– Динаміка росту обсягів основнихагрегатів джерел пасивних ресурсів банківських операцій;
– Динаміка внутрішньої структуриосновних агрегатів джерел пасивних ресурсів банківських операцій;
– Динаміка росту обсягів основнихагрегатів активних банківських операцій;
– Динаміка внутрішньої структуриосновних агрегатів активних банківських операцій;
– Динаміка та рівнірентабельності (прибутковості) активів банку ROA;
– Динаміка та рівні рентабельності(прибутковості) статутного капіталу
банкуROE;
– Динаміка структури витрат нафункціонування інфраструктури банку;
Нарис. 2.1 – 2.11 представлені графоаналітичні результати проведеногодослідження по результатам діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк» при одночасномупорівнянні результатів його діяльності з аналогічними характеристикамидіяльності лідера банківської системи України – АКБ «Приватбанк» [69].
/>
Рис. 2.1.Динаміка росту обсягів основних джерел пасивів балансу ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008роках

/>
Рис. 2.2.Динаміка росту обсягів основних активів балансу ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008роках
/>
Рис. 2.3.Динаміка темпів ланцюгового приросту обсягів основних джерел пасивів балансуТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках

/>
Рис. 2.4.Динаміка темпів ланцюгового приросту обсягів основних активів балансу ТОВ«Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
/>
Рис. 2.5.Динаміка показників витрат на оплату праці персоналу та функціонування банку вТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках

/>
Рис. 2.6.Динаміка показників витрат на оплату праці персоналу та ефективностітрудовіддачі службовців в ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
/>
Рис. 2.7.Динаміка показників структури доходів в ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008 роках
/>
Рис. 2.8.Динаміка показників доходності процентних операцій в ТОВ «Укрпромбанк» у 2004–2008роках

2.3 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Укрпромбанк»
 
PEST – Аналіз – це інструмент, призначений для виявленняполітичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) ітехнологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, що можуть уплинутина стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює владу, що усвою чергу визначає середовище компанії й одержання ключових ресурсів для її діяльності.Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів нарівні держави, що є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не меншважливі потреби-тельские переваги визначаються за допомогою соціальногокомпонента PEST – Аналізу. Останнім фактором є технологічний компонент. Метоюїї дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку,що найчастіше є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів [57].
Основні положення PEST – Аналізу:
– Стратегічний аналіз кожної з чотирьох зазначенихкомпонентів повинний бути досить системним, тому що всі ці компоненти тісним іскладним образом взаємозалежні;
– Не можна покладатися тільки на ці компоненти зовнішньогосередовища, тому що реальне життя значно ширше і многообразнее;
– PEST – Аналіз не є загальним для всіх організацій, тому щодля кожної з них існує свій особливий набір ключових факторів.
Добір базиснихфакторів проводиться шляхом застосування PEST-аналізу, щовиділяєчотири основні групи факторів (аспекту), що визначають поводженнядосліджуваного об’єкта:
– Policy – політика;
– Economy– економіка;
– Society– суспільство (социокультурный аспект);
– Technology– технологія.
В матеріалах формування маркетинговоїстратегії підприємства треба врахувати елементи PEST-аналізу для України, асаме:
– купівельну спроможність населення;
– демографічну ситуацію та номінальнарічна ємність ринку споживачів;
– національніспоживчі навички населення України;
В табл. 2.2 – 2.5 наведені основні дані,які характеризують демографічну ситуацію та купівельну спроможність населенняУкраїни [72].
Як показує аналіз даних табл. 2.2 – 2.5:
– на кожногопрацюючого в Україні приходиться 1 пенсіонер та 1 непрацюючий (діти тастуденти);
– рівень доходівнаселення до 2005 року – неприпустимо низький;
– зростаннярівня місячної заробітної плати у 2007 році до 250 доларів США у працюючихжителів та до 120–140 доларів США у пенсіонерів є суттєвим фактором длядепозитної політики банківської системи (рис. 2.12);
Як показує макроаналіз економіки України –реальний ВВП країни у порівняльних цінах 1990 року за результатами 2007 рокустановить тільки 75% рівня 1990 року з врахуванням інфляційного дефлятора нарівні 10–15% на рік (рис. 2.13) [72].
В дипломній роботі проведений кореляційно – регресійнийаналіз впливу факторних ознак на сумарні обсяги депозитів фізичних осіб вбанківській системі України. В якості факторних ознак можуть бути використаністатистичні дані за 2001–2007 роки (табл. 2.3 -2.6):
– середній рівень доходів на 1 жителя України, який єскладною функцією від чисельності населення України, його структури(працездатний вік, пенсіонери, діти), мінімального законодавчого рівнязаробітної плати, фактичного середнього рівня заробітної плати на 1 працюючого,фактичного середнього рівня пенсії на 1 пенсіонера;
– співвідношення рівня прожиткового мінімуму тасереднього доходу на 1 жителя України, який показує рівень перевищенняфактичним доходом соціально необхідного рівня доходів.
Таблиця 2.2. Макросегментування по віковому розподілу чисельностінаселення України у 1990–2007 роках [72]   Розподіл населення за віком на початок року, тис. осіб у тому числі у віці: 0–14 років 15–24 років 25–44 років 45–64 років 65 і понад років
1990 51556,5 11084,2 6935,2 14513,2 12849,3 6174,6
1991 51623,5 11029,5 7002,9 14764,5 12497,5 6329,1
1992 51708,2 10951,4 7055,0 14879,3 12314,3 6508,2
1993 51870,4 10915,4 7118,7 15006,7 12139,3 6690,3
1994 51715,4 10767,7 7146,1 14973,0 11965,3 6863,3
1995 51300,4 10528,7 7159,6 14727,0 11924,0 6961,1
1996 50874,1 10246,0 7164,4 14578,3 11826,4 7059,0
1997 50400,0 9952,4 7131,7 14435,2 11827,9 7052,8
1998 49973,5 9624,5 7117,9 14325,9 11878,6 7026,6
1999 49544,8 9206,0 7202,0 14226,8 12008,4 6901,6
2000 49115,0 8781,0 7275,9 14092,2 12147,0 6818,9
2001 48663,6 8373,3 7325,5 13992,0 12128,8 6844,0
2002* 48240,9 7949,9 7381,2 13851,5 12079,7 6978,6
2003 47823,1 7569,5 7457,8 13726,8 11875,5 7193,5
2004 47442,1 7246,3 7478,6 13590,9 11757,0 7369,3
2005 47100,5 6989,8 7455,7 13460,6 11687,2 7507,2
2006 46749,2 6764,7 7366,7 13342,8 11707,8 7567,2
2007 46465,7 6606,4 7266,8 13249,5 11739,9 7603,1
Вякості результативної ознаки використовуємо сумарний обсяг депозитів вбанківській системі України (табл. 2.4) за 2001–2007 роки.
Наоснові наведених даних спостережень будуються лінійна одновимірні Y=f(X1) табагатовимірні Y=f (X1, X2, X3) регресійні моделі, яка встановлює залежністьдоходності статутного капіталу банку /> відсуми показників статей залученого платного капіталу ресурсів />, (/>, n – кількістьперіодів, що розглядаються) в і-тий період [26].
Одновимірналінійна регресійна модель представляється як:
/>, (2.1)
де /> – постійна складова доходу/> (початок відліку);
/> –коефіцієнт регресії;
/>      –відхилення фактичних значень доходу /> відоцінки (математичного сподівання) /> середньоївеличини доходу в і-тий період.
Існуютьрізні способи оцінювання параметрів регресії. Найпростішим, найуніверсальнішимє метод найменших квадратів [26]. За цим методом параметри визначаютьсявиходячи з умови, що найкраще наближення, яке мають забезпечувати параметрирегресії, досягається, коли сума квадратів різниць /> міжфактичними значеннями доходу та його оцінками є мінімальною, що можна записатияк
/>. (2.2)
Відмітимо,що залишкова варіація (3.2) є функціоналом /> відпараметрів регресійного рівняння:
/> (2.3)
Заметодом найменших квадратів параметри регресії /> і/> є розв’язком системи двохнормальних рівнянь [26]:
/>, (2.4)
/>.
Розв’язокцієї системи має вигляд:
/>, (2.5)
/>.
Середньоквадратичнапомилка регресії, знаходиться за формулою
/>, (2.6)
Коефіцієнтдетермінації для даної моделі
/> (2.7)
повинендорівнювати: />>0,75 – сильнийкореляційний зв’язок, 0,36>/>>0,75– кореляційний зв’язок середньої щільності; />
Результатикореляційно-регресійного аналізу, виконані побудовою трендових кривих,розрахованих з застосуванням програмного забезпечення пакету MICROSOFT EXCEL-2003.Як показують результати аналізу даних рис. 2.14 – 2.16, найкращийкореляційний зв’язок між рівнем річного доходу на 1 жителя України та обсягомдепозитів в БС України є нелінійно-зростаючим високого рівня щільності, що можебути використане для прогнозування майбутнього потоку депозитів населення вбанківську систему.
Звертаєна себе увагу нелінійно зростаючий потік кредитів фізичним особам (рис. 2.16),приріст яких у 2007 році досяг 65% від приросту депозитів фізичних осіб вбанківську систему, тобто банківська система змінює стратегію:
– зтрадиційної стратегії залучення депозитів населення та кредитування за рахунокцих коштів комерційних проектів юридичних осіб;
– до«прибуткової» стратегії залучення «дорогих» депозитів населення та кредитуванняза рахунок цих коштів споживчих проектів населення з підвищеними «прихованими»відсотками (страхування та ін.).
Результатианалізу конкуренції на ринку банківських послуг в Україні, наведені на графікахрис. 2.17 -2.28, характеризують загальний рівень конкуренції таконкурентну позицію ТОВ «Укрпромбанк» наступними показниками [67], [68], [69]:
1. По показнику питомої вагиобсягів активів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системиУкраїни (перша «20» рейтингу) – рис. 2.17:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 70,3% активів;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,91%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 2,07%;
2. По показнику питомої вагиобсягів зобов’язань за станом на 01.04.2008 р. в банках банківськоїсистеми України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.18:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 71,17% зобов’язань;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,93%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 2,10%;
3. По показнику питомої вагиобсягів власного капіталу за станом на 01.04.2008 р. в банках банківськоїсистеми України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.19:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 64,1% власного капіталу;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,74%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,88%;
4. По показнику питомої вагиобсягів депозитів юридичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банкахбанківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.20:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 68,48% депозитів юридичних осіб;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 10,273%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,438%;
5. По показнику питомої вагиобсягів депозитів фізичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банкахбанківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.21:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 75,45% депозитів фізичних осіб;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 15,175%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 4,07%;
6. По показнику питомої вагиобсягів міжбанківських кредитів за станом на 01.04.2008 р. в банкахбанківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.22:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 59,44% міжбанківських кредитів;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,27%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 0,79%;
7. По показнику питомої вагиобсягів кредитів, наданих юридичним особам, за станом на 01.04.2008 р. вбанках банківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.23:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 70,68% кредитів, наданих юридичним особам;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,60%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 2,92%;
8. По показнику питомої вагиобсягів кредитів, наданих фізичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банкахбанківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.24:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 76,45% кредитів, наданих фізичним особам;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 12,60%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,24%;
9. По показнику питомої вагиобсягів коштів, вкладених в цінні папери, за станом на 01.04.2008 р. в банкахбанківської системи України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.25:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 64,59% коштів, вкладених в цінні папери;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 4,11%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 0,04%;
10.  По показнику питомої ваги обсягів обсягів фінансовогорезультату – прибутку за станом на 01.04.2008 р. в банках банківськоїсистеми України (перша «20» рейтингу) – рис. 2.26:
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 80,63% обсягів фінансового результату – прибутку;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 18,28%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,33%;
Оцінкаконкурентної позиції ТОВ «Укрпромбанк» по показнику рентабельності статутногокапіталу банку ROE та рентабельності активів ROA за станом на 01.04.2008 р.в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу), наведена награфіках рис. 2.27 -2.28, показує:
– середній рівень рентабельностіактивів ROA перших 20 банках БС України становить 2,02%;
– рівень рентабельності активівлідера – АКБ «Приватбанк» становить 2,3%;
– рівень рентабельності активів досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 0,8%;
– середній рівень рентабельності вперших 20 банках БС України становить 38,3%;
– рівень рентабельностістатутного капітала – АКБ «Приватбанк» становить 33,6%;
– рівень рентабельностістатутного капіталу досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 9,5%;

2.4 Аналіз маркетингової стратегії банку
 
Аналізмаркетингової стратегії банку на ринку залучення депозитів показують, що банкмаксимально використовує привабливі для клієнтів умови депозитів, максимальнодиференціюючи депозитні продукти за рахунок особливих умов.
Так,для строкового ощадного вкладу:
а)Для вкладу – «Перша ластівка» – в Київському регіоні – вклад на строк 1 міс. – без правапоповнення. Поповнення за вкладом на строк 3 міс. здійснюється протягом 45днів. Мінімальна сума поповнення – 500 грн. В інших регіонах України – вкладбез права поповнення. В індивідуальних випадках може розглядатись можливістьзміни умов щодо поповнення вкладу
б) Для вкладу «Впевненість» – поповнення за вкладомздійснюється протягом 550 дн. Мінімальна сума поповнення – 2000 грн.
в) Для вкладу «Пенсійний» – поповнення за вкладами: на 13міс. – 195 дн.; на 24 міс. та на 36 міс. – поповнення протягом усього строкудії вкладу. Мінімальна сума поповнення – 100 грн.; максимальна сума поповнення –не більше 2 000 грн. за календарний місяць.
г)Для вкладів «Універсал» «Постійний вкладник» – щомісячна виплата відсотків на платіжнукартку, яка безплатно емітується для вкладника
д) для вклада «Капітал» – поповнення за вкладами: на 13 міс. протягом200 дн.; на 24 міс. – 370 дн.; на 36 міс. – 550 дн.; Мінімальна сумапоповнення – 500 грн.;
е) при достроковому розриві депозитного договору:
– При достроковому поверненні вкладів (за виняткомвкладу «Впевненість»), що оформлені на строк 33 дні, 91 день та 183 дні,процентна ставка встановлюється 2% річних за фактичний строк перебуваннягрошових коштів на депозитному рахунку, на строк 390 дні – 4% річних, на строк730 дні, 1095 дні – 7% річних;
– При достроковому поверненні вкладу «Впевненість» процентнаставка встановлюється в залежності від фактичної кількості днів знаходження вкладуна депозитному рахунку: до 32 дн. включно – 2% річних; від 33 до 90 дн. включно– 14,0% річних; від 91 до 183 дн. включно – 14,5% річних; від 184 до 1094 дн.включно – 17,0% річних
– При достроковому поверненні вкладів, майнові права заякими передані в забезпечення по кредитах, отриманих в ТОВ «Укрпромбанк» перерахуванняпроцентів за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахункуне здійснюється при дотриманні наступних вимог:
1) термін повернення Кредиту наступив, та сума Кредиту за «Кредитнимдоговором», складає 80% (вісімдесят) процентів або більше від суми Вкладу, щобуде достроково повернутий;
2) до настання «Дати повернення» Вкладу залишилось не більшеніж три календарні місяці
– При достроковому поверненні вкладів з метою їх переоформленняна новий строк для передачі майнових прав за ними в забезпечення по кредитах,що отримуються в ТОВ «Укрпромбанк», перерахування процентів за фактичний строкперебування грошових коштів на депозитному рахунку не здійснюється
– При достроковому поверненні вкладів (в тому числі тих,що були оформлені раніше), перерахування процентів за фактичний строкперебування грошових коштів на депозитному рахунку не здійснюється за умови,якщо грошові кошти за вкладом будуть спрямовані на сплату першого внеску за кредитомв ТОВ «Укрпромбанк»
– При достроковому поверненні вкладів (в тому числі тих,що були оформлені раніше), перерахування процентів за фактичний строкперебування грошових коштів на депозитному рахунку не здійснюється приодночасному оформленні клієнтом нового вкладу в доларах США або євро на суму щодорівнює або більше суми вкладу, що повертається достроково та на строк, що неменше строку вкладу, що повертається достроково

Таблиця 2.6. Ставки депозитних вкладів фізосіб (національнавалюта) в ТОВ «Укрпромбанк» станом на 05.05.2008 [68]Назва вкладу Сума вкладу(UAH) 1 міс 3 міс 6 міс 13 міс 24 міс 36 міс Перша ластівка від 1000 12.0 16.0 0.0 0.0 0.0 0.0 Впевненість від 5000 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 17.5 Ко-бренд-Cтимул** від 30000*** 0.0 0.0 0.0 17.2 17.4 17.4 Постійний вкладник* від 500 0.0 0.0 14.3 17.2 17.4 17.4 Універcальний від 500 0.0 0.0 0.0 17.0 17.2 17.2 Пенсійний (для одержувачів пенсії та грошової допомоги через Укрпромбанк) від 500 0.0 0.0 0.0 17.1 17.3 17.3 Капітал від 5000 0.0 0.0 0.0 17.3 17.5 17.8
Таблиця 2.7. Ставки депозитних вкладів фізосіб (долар США) в ТОВ«Укрпромбанк» станом на 05.05.2008 [68]Назва вкладу Сума вкладу(USD) 1 міс 3 міс 6 міс 13 міс 24 міс 36 міс Перша ластівка від 200 8.5 12.0 12.0 12.0 0.0 0.0 Ко-бренд-Cтимул** від 6000*** 0.0 0.0 0.0 11.8 11.9 12.0 Постійний вкладник* від 100 0.0 0.0 10.7 11.8 11.9 12.0 Універcальний від 100 0.0 0.0 0.0 11.5 11.6 11.7 Впевненість від 1000 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 12.0 Капітал від 1000 0.0 0.0 0.0 11.9 12.0 12.1
Таблиця 2.8. Ставки депозитних вкладів фізосіб (євро) в ТОВ«Укрпромбанк» станом на 05.05.2008 [68]Назва вкладу Сума вкладу(EUR) 1 міс 3 міс 6 міс 13 міс 24 міс 36 міс Перша ластівка від 200 0.0 9.3 9.3 9.8 0.0 0.0 Постійний вкладник* від 100 0.0 0.0 8.6 9.6 9.8 9.9 Універcальний від 100 0.0 0.0 0.0 9.3 9.5 9.6 Впевненість від 1000 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 9.9 Капітал від 1000 0.0 0.0 0.0 9.7 9.9 10.0
 
Оцінкавідсоткової маркетингової стратегії банка на ринку залучення депозитів (рис. 2.36-2.39) показує, що банк в сегменті гривневих депозитів пропонує найбільшу річнувідсоткову ставку в БС України, а сегменті депозитів в іноземній валютізнаходиться в середині рейтингу пропозицій.
Таблиця2.9. Умови іпотечного кредитування фізичних осіб для придбання житла в ТОВ «Укрпромбанк» станом на05.05.2008 [68]
Строк кредитування
Процентна ставка
Комісія
Одноразова
Страхування
* Комісія стягується протягом перших 10 років користування кредитом
Перерахування безготівкових коштів з рахунку позичальника за його дорученням на рахунок ТОВ «КУА Ліко-Інвест» -0,3% від суми перерахування Грн.
Дол.
США Євро Грн.
Дол.
США Євро До 10 років 18,4% 13,5% 12,5% – – –
– Страхування нерухомості від випадкового псування, пошкодження та знищення.
— Страхування життя (у випадку досягнення позичальником 50 років). Комісія на суму кредиту (щомісячно) 0,2% 0,15% 0,15% – – – Від 10 до 25 років 19,1% 14,1% 13,1% – – – Комісія на суму кредиту (щомісячно) 0,2%* 0,1%* 0,1%* – – –

Таблиця 2.10Вартість квартири
Власний внесок позичальника
(до власного внеску включається сума витрат на бронювання квартири) До 100 000 дол. США включно 5% 100 000–150 000 дол. США включно 10% Більше 150 000 дол. США включно 15%
Вік Позичальника – 21–60 років.
Забезпечення – майнові права на нерухомість, будівництво якоїне завершено, порука забудовника, застава цінних паперів, після оформленняправа власності на нерухомість-нерухоме майно, що купується за кредитні кошти.
Комісія за дострокове повернення кредиту – відсутня.
Сплата процентів – щомісячно.
Сплата кредиту – щомісячно рівними частинами, починаючи змісяця, наступного за місяцем отримання кредиту
Можлива відстрочка платежу по кредиту на один рік.
Можливе відкриття невідновлювальної кредитної лінії.
Перелік необхідних документів:
1. Паспорт позичальника та чоловіка/дружини.
2. Довідка про присвоєння ідентифікаційного номерупозичальника.
3. Свідоцтво про укладення шлюбу / розлучення.
4. Свідоцтво про народження дітей.
5. Копія трудової книжки за останні 3 роки.
6. Довідка з місця роботи за останні 6 місяців з помісячноюрозбивкою.
7. Документи, що підтверджують інші доходи Позичальниката/або документи, що підтверджують наявність рухомого та нерухомого майна увласності.
8. Договір про бронювання квартири з Тов «Ліко-Холдінг»
9. У разі необхідності можуть вимагатися додаткові документи.

Таблиця 2.11. Додаткові витрати позичальника іпотечногокредиту [68]ПОСЛУГИ БАНКУ Комісія за перерахування безготівкових коштів з рахунку позичальника за його дорученням на рахунок ТОВ «КУА Ліко-Інвест» одноразово 0,3% від суми перерахування ПОСЛУГИ СТРАХОВОЇ КОМПАНІЇ Страхування нерухомості з моменту введення житла в експлуатацію щороку 0,35% від вартості нерухомості Страхування життя Позичальника (у випадку потреби) Щороку після досягнення позичальником 50-ти річного віку 0,3% від залишку кредиту на початок дії договору страхування. ПОСЛУГИ НОТАРІУСА Послуги нотаріуса одноразово За домовленістю Держмито (при оформленні договору іпотечного договору майнових прав на нерухомість) одноразово 0,1% від суми договору іпотеки
Кредити на споживчі цілі під заставу нерухомості до 25років на інвестування житла на первинному ринку під заставу існуючої нерухомостіза пільговими процентними ставками.
Надання кредитів на наступні цілі:
– ремонт та реконструкція приміщень;
– благоустрій земельних ділянок та житла;
– придбання нерухомості або авто;
– на поточні потреби.
Сума кредиту в сумі до 150 000 дол. США (або еквіваленту) безперевірки цільового використання кредиту!
Термін кредитування – до 15 років включно;
Процентні ставки:
USD – від 10,2%;
EUR – від 9,2%
UAH – від 16,0%
Максимальний термін кредитування під заставу депозиту 2 роки (при умові, що строк розміщеннядепозитного вкладу мінімум на 35 днів перевищує термін кінцевого погашення кредиту)
За умови погашення кредиту за рахунок коштів банківськоговкладу, майнові права за яким передані у забезпечення по кредиту, перерахуванняпроцентів за фактичний строк перебування грошових коштів на депозитному рахунку– не здійснюється.
Розмір кредиту – Від 1000 гривень (або еквівалент в іншійвалюті)
Всі комісії сплачуються від суми наданого кредиту
Документи, які необхідні для розгляду кредитної заявки:
1. Заява про надання кредиту, Заява-анкета позичальника;
2. Паспорт громадянина України Позичальника та дружини/чоловіка;
3. Довідка про присвоєння ідентифікаційного номеруПозичальника та дружини/чоловіка;
4. Свідоцтво про укладання/розірвання шлюбу;
5. Довідка з місця роботи за останні 6 місяців, з розбивкоюпомісячно, вихідним номером, з датою, з підписом директора та гол. бухгалтера,з номерами телефонів та адресою;
6. Якщо Позичальник зареєстрований як СПД – Свідоцтво продерж. реєстрацію СПД, свідоцтво про сплату податку/податків, 4-ОПП – свідоцтвопро реєстрацію платника податку, звіти СПД за 2 останні квартали;
7. Інші документи, що підтверджують наявність доходу;
8. Копія трудової книжки за останні 3 роки;
9. Правовстановчі документи на активи Позичальника;
10. У разі необхідності поруки, вищевказаний пакет документівпред’являється також по Поручителю;
11. Письмова згода чоловіка/дружини на отримання кредиту;
Одночасно,оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку кредитування (рис. 2.29-2.35) показує, що банк за рахунок залучення «дорогих» депозитів фізичних осібпропонує максимальні ставки кредитування, що не є привабливим для клієнтів.
 
2.5 Проблеми та можливості розвитку бізнесу ТОВ «Укрпромбанк»
 
Зведениймаркетинговий аналіз присутності ТОВ «Укрпромбанк» на ринку банківських послугУкраїни показує (рис. 2.40 -2.45), що в діапазоні 2004–2008 років:
– на ринку джерел ресурсів банкведе активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, прицьому:
а)ринкова частка залучених депозитів фізичних осіб зросла з 2,8% у 2004 році дорівня 4,1% у 2008 році;
б)ринкова частка залучених депозитів юридичних осіб зросла з 1,1% у 2004 році дорівня 1,44% у 2008 році;
– на ринку активних кредитнихоперацій банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичнихосіб, при цьому:
а)ринкова частка кредитів, наданих фізичним осіб зросла з 0,5% у 2004 році дорівня 1,243% у 2008 році;
б)ринкова частка кредитів, наданих юридичним осіб зменшилась з 3,1% у 2004 роцідо рівня 2,92% у 2008 році;
Такимчином, основною маркетинговою політикою банка у 2004–2008 роках є «перехрестнастратегія» – пріоритетне залучення вільних депозитних коштів фізичних осіб таприоритетне кредитування цими коштами юридичних осіб.
Втой же час оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку залученнядепозитів (рис. 2.36 -2.39) показує, що банк в сегменті гривневих депозитівпропонує найбільшу річну відсоткову ставку в БС України, а сегменті депозитів віноземній валюті знаходиться в середині рейтингу пропозицій.
Одночасно,оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку кредитування показує,що банк за рахунок залучення «дорогих» депозитів фізичних осіб пропонуємаксимальні ставки кредитування, що не є привабливим для клієнтів.

3. Шляхи вдосконалення маркетингової стратегії ТОВ «Укрпромбанк» в умовахпретендентства налідерство в банківській системі України
3.1 Уточнення місії комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» якпретендента на лідерство
Зміст і призначення маркетинговоїстратегії полягає у встановленні довгострокових цілей банку і розробці заходівдля їх досягнення.
Основними складовими елементамимаркетингового стратегічного плану можна вважати [59]:
– формулювання місії банку;
– визначення передумов діяльності банку таоцінка маркетингового середовища;
– визначення пріоритетів ринку, які маютьнайсуттєвіший вплив на прийняття стратегічних рішень;
– оцінка сильних і слабких сторін банку,його можливостей і ризиків;
– коректування стратегії в умовах мінливогоринкового середовища;
– вибір часу стратегічних дій;
– очікувані результати від реалізаціїстратегії.
Вибір та реалізація маркетинговоїстратегії банку здійснюється з урахуванням певних вимог, а саме:
– відповідність місії банку;
– узгодження з ресурсами і можливостямибанку;
– сумісність з планами структурнихпідрозділів;
– досяжність, але напруженість основнихстратегічних завдань;
– забезпечення фінансової життєздатностібанку і його зростання;
– забезпечення максимальних дивідендів дляакціонерів і максимальної вартості цінних паперів банку на фондовому ринку;
– забезпечення належного добробуту персоналубанку.
Місія банку визначається на основічіткого бачення майбутнього, формулюється керівництвом або власниками банку ідоводиться як до персоналу, так і до громадськості взагалі. Це формулюванняповинно бути простим і доступним як для працівників, так і для клієнтів банку.Всі структурні підрозділи повинні підтримувати місію і орієнтувати на неї своюдіяльність.
Для формулювання місії необхідновідповісти на такі питання:
1. Яким повинен стати банк і чому?
2. Які продукти він будепродавати?
3. Яким чином і за скільки часубанк стане таким?
4. Яка ієрархія цінностей банку?
5. Хто буде клієнтами банку?
6. Яка необхідна структура длядосягнення місії банку?
Вибір стратегічної мети і місіїбанку обумовлені такими основними факторами:
– історія банку;
– організаційна структура і внутрішня культурабанку;
– маркетингове середовище;
– ресурси комерційного банку;
– психологічний тип та ціннісні орієнтаціїкерівних осіб банку (теоретичні, економічні, політичні, морально-естетичні,релігійні і т.д.).
Розробка маркетингової стратегіїбанку передбачає наступні основні етапи [50]:
– аналітичні і економічні огляди з метоювизначення тенденцій соціально-економічного розвитку регіону, країни, світовогогосподарства в цілому і фінансового ринку зокрема;
– визначення цільових ринків з метою зосередженнязусиль на задоволенні потреб певних груп клієнтів та збір інформації процільові ринки;
– визначення можливостей і ресурсів банку;
– формування цілей банку шляхом зіставленняможливостей розвитку по кожному цільовому ринку з ресурсами банку;
– розробка маркетингових програм і стратегіїдля кожного цільового ринку з урахуванням цілей банку і ресурсних обмежень(маркетингові програми повинні включати визначення продуктів для даного ринку,методи цінової політики, системи доставки (збуту) і стимулювання);
– розробка планів і бюджетів реалізаціїмаркетингової стратегії;
– моніторинг положення банку на ринку, щозабезпечує зворотній зв’язок між заходами банку і змінами ринку та відповіднекорегування маркетингової стратегії.
Прогнозування ринку банківськихпослуг – це виявлення тенденцій його розвитку під впливом таких основних факторів:політичних, правових, економічної кон’юнктури та ділової активності,інфляційних, стадії життєвого циклу банківських продуктів, цінової політики,конкурентного середовища тощо.
Банківськийкомплекс України являє собою складну систему, у якій крім фінансово-кредитнихустанов, створених резидентами, можуть бути представлені іноземні банки, філіїта представництва.
Проникнення іноземних банків у національну банківськусистему може мати такі цілі: супровід клієнтів у країнах, де вони ведуть свійбізнес; прагнення розширити свій бізнес за рахунок більш дохідних ринків збільш слабкою конкуренцією та низьким рівнем податків; необхідність для банківбути представленими у визнаних світових фінансових центрах; надання фінансовоїі технічної допомоги національній банківській системі країн з перехідною економікою.
Політика іноземних банків, здатних пакетновикуповувати статутні фонди українських банків, зосереджується переважно нависоколіквідних операціях, що приваблюють широкими можливостями одержанняприбутку.
На 01.01.08 р. кількість банків з іноземнимкапіталом, які вийшли на українських ринок банківських послуг, склала 35 од.(2006 р. – 23 од.), у тому числі угорський OTP Bank (що купував «Райффайзенбанк-Україна»),французький BNP Paribas («Укрсиббанк»), італійський Banka Intesa (Укрсоцбанк),російські «Ренесанс-Капітал» (банк «Лідер»), «Російський стандарт» (АІС-Банк) іВТБ («Мрія»), австрійський Erste Bank («Престиж»), чеська PPF Group («Агробанк»),фінансова компанія «Приват Кредит» («Приватінвестбанк»), грецький EFG EurobankErgasias («Універсальний»), ісландські інвестори Vostock Holding ehv. іHraunbjarg ehv. («Львів»). Крім того, самостійно вийшли на вітчизняний ринокбанківських послуг російські банки «Банк Москви», Зовнішторгбанк і турецькі ЗАТ«Вест Файненс энд Кредит Банк», Altinbas Holding Anonime Sirketi [67].
Прихід на внутрішній банківський ринок іноземних банківсприяє: додатковим інвестиціям у національну банківську систему України,впровадженню нових банківських технологій, зростанню рівня конкуренції всистемі, підвищенню стандартів обслуговування клієнтів, упровадженнюміжнародних стандартів бухгалтерського та управлінського обліку.
Однак присутність іноземних банків має і негативний вплив:виникнення проблем в області банківського нагляду, привнесення зовнішньогоуправління в національну банківську систему (при великій частці іноземнихбанків), витиснення більш технологічними та надійними закордонними банкамимісцевих банків з найбільш привабливих сегментів ринку. Так, наприклад, сучаснийетап розвитку банківського ринку України характеризується недостатнім розвиткомринку банківських послуг для фізичних осіб, а необмежені перспективи до йогорозвитку спонукають банки до більш активного впровадження в цю сферу діяльності,розробки нових послуг для різних верств населення, удосконалення форм і методівобслуговування.
Структура кредитного портфелю першої десятки провідних банківУкраїни (Додаток А) свідчить, що 59,95% кредитів, наданих фізичним особам, приходитьсяна чотири банки з десяти. Прикре те, що це банки (Райффайзен банк Аваль, «Укрсиббанк»,Укрсоцбанк та ОТП Банк), які створюють конкурентну боротьбу за клієнта,належать до банків з іноземним капіталом [69].
Тому для українських банків важливим завданням є забезпеченнясвого функціонування та розвитку на внутрішньому і зовнішньому ринках,посилення взаємодії з реальним сектором економіки, встановлення довірчихвідносин з приватними особами.
Щоб зберегти своє місце на ринку, вітчизняні банки маютьприділяти основну увагу таким напрямкам і тенденціям діяльності як:
– впровадження більш ліберального банківського законодавства,поліпшення технологій, підвищення стратегічної цінності управління капіталамиклієнтів, що створюють значні можливості та нові ризики для фінансового ринку;
– пропонування клієнтам повного пакету фінансових послуг,становлення Інтернету найважливішим інструментом інтеграції дешевих фінансовихпослуг (з’явлення електронного доступу до всіх послуг: позик, контролю та сплатирахунків, торгівлі цінними паперами, страхування тощо);
– ліквідація вихідних днів у діяльності все більшої кількостібанків;
– відсутність у більшості банків гнучкості й інноваційності,маркетингової системи цінностей;
– концентрація зусиль багатьох банків на введені новихкомісійних платежів ніж на підвищенні рівня задоволеності клієнтів.
Привабливість ринку банківських послуг, активна діяльністьпровідних банків, зростаюча експансія іноземних банків, а також швидкийрозвиток обсягів нових банківських операцій створюють об’єктивні передумови дляподальшого посилення конкуренції. В умовах, коли банківські послуги характеризуютьсявисоким рівнем диференціації, а їх споживачі формують певні ринкові сегменти,одним із провідних факторів успіху є реалізація стратегії банківськогомаркетингу, що сприятиме найякіснішому та найповнішому задоволенні потребіснуючих і потенціальних клієнтів при одночасному досягненні банком високихекономічних показників діяльності в довгостроковому періоді.
Стратегія банківського маркетингу, яка забезпечить стійкі ринковіпозиції сучасного банку має складатися за такими напрямками:
– дистанційне банківське обслуговування (послуги через телефон,факс, модемне з’єднання, Інтернет, мобільний Інтернет, інтерактивне цифрове телебаченнятощо);
– обслуговування кредитної лінії ЕБРР (вихід на міжнародніфінансові ринки, залучення нових перспективних клієнтів, отримання відсотковогостабільного доходу та ін.);
– розвиток карткового бізнесу (швидке комплексне обслуговуванняклієнтів (медична страховка, допомога і кваліфіковані консультації різного характерутощо), вдосконалення карткових продуктів (оплата комунальних послуг з картковихрахунків, виграшні програми та ін.), збільшення кількості клієнтів-власниківпластикових карток (впровадження зарплатних проектів, реалізація спеціальнихпенсійних та студентських програм, випуск віртуальних карток для розрахунків вІнтернеті, розширення власної мережі пунктів обслуговування карток ібанкоматів));
– діяльність банку на фондовому ринку (формування унікального спектруощадних сертифікатів з механізмом валютного застереження, що дає змогу надійнозахистити гроші від інфляції, здійснення усіх видів операцій з державними тамуніципальними паперами);
– розробка ефективної організаційної структури банку (створеннявідділів маркетингу, які займаються всім спектром ринкових проблем від створенняі ведення інформаційних баз даних про клієнтів до управління відносинами зними);
– розвиток роздрібного бізнесу (розширення філіальної мережі тавідділень в Україні, створення довідкових та call-центірв, сайтів банків вІнтернеті, підвищення технічних можливостей банків (мобільний банкінг тощо),співробітництво банків з різними системами переказів, підвищення рівняобслуговування клієнтів та ін.);
– удосконалення корпоративного бізнесу (консультація підприємств зпитань управління фінансами, оцінка ризиків господарських операцій, аудит і наданнягарантій, організація емісії цінних парів, консорціумне та проектне кредитуваннятощо).
Загальноринкове положення досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк»може бути оцінено територіально – технологічною інфраструктурою – на даний моментмережа філій Укрпромбанку складається з [68]:
– 282 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 455;
– кількість банківських терміналів – 426;
– кількість торговельних терміналів – 727;
– кількість емітованих пластикових карток – 402 200.
Характеристика територіально-технологічної інфраструктуриринкового лідера – АКБ «Приватбанк» – показує, що станом на 01.01.2008 року банкмає [74]:
– 2859 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 4222;
– кількість банківських терміналів – 3280;
– кількість торговельних терміналів – 38 550;
– кількість емітованих пластикових карток – 14 297612.
Таким чином, порівняння показників банківської територіально-технологічноїінфраструктури ТОВ «Укрпромбанк» (19 місце) та лідера – АКБ «Приватбанк»показує, що має місце різниця практично на порядок, а по кількості торгівельних(POS) терміналів та емітованих пластикових карток – на 2 порядки.
Такий рівень різниці у конкурентному становищі ТОВ«Укрпромбанк» та лідерів банківського ринку (перша «10» – додаток А) потребуєретельного та критичного аналізу офіційно заявленої стратегії амбіціозногопретендентства на лідерство в банківській системі України [68].
1. Офіційна філософія банку [68]
Укрпромбанк – універсальний фінансовий інститут – з гідністюзберігає високий статус надійного та стабільного банку, який працює у рамкахсвітових стандартів банківської справи.
2. Офіційна місія та стратегія [68]
Закріпити та посилити позиції на фінансовому ринку, постійно впроваджуючи новібанківські продукти та технології.
3. Офіційні стратегічні пріоритети [68]
– Гідний рівень обслуговування клієнтів за рахунок збільшення кількіснихта якісних показників, які, у свою чергу, базуються на інфраструктурній складовій(розгалужена регіональна мережа, ефективний менеджмент, що робить банк більшчутливим до потреб ринку), технологічній (розробка та впровадження новихпродуктів) і фінансовій (збільшення статутного фонду);
– Найбільш щільна територіальна присутність банку вУкраїні. Всі установи мережіфілій мають бути універсальними, тобто повинні надавати найбільш широкий спектрпослуг.
4. Офіційні цілі та задачі банку [68]
– Збільшення прибутку банку;
– Підтримка духу продажів – забезпечення високого рівняконкурентоспроможності банку;
– Використання сучасних технологій – надання гарантовано якісного банківськогообслуговування;
– Політика відкритості і прозорості для клієнтів банку.
Враховуючи результати економічної діагностики банку, отриманів результаті дипломного дослідження, та порівняльний аналіз маркетингових стратегійбанків першої «20» банківської системи України, пропонується наступне уточненнямісії та філософії діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк»:
1. Місія
ТОВ «Укрпромбанк» сприяє економічномурозвитку й добробуту клієнтів, шляхом надання банківських послуг високогопрофесійного й етичного стандарту, гарантує персоналу гідну й справедливавинагорода, забезпечує учасникам товариства (акціонерам) максимальний прибутокпри плановому темпі росту й достатньому рівні стабільності Банку.
2. Філософія
– Банк дієв інтересах своїх вкладників й засновників банку.
– Банк дотримуєзаконів України й етичні норми, гарантуючи кожному клієнтовіконфіденційність.
– Банк завждивиконує свої зобов’язання перед вкладниками, клієнтами й засновникамитовариства.
– Банк розвиваєнові напрямки діяльності й нові нетрадиційні продукти на основі принципівзваженого ризику.
– Банк дорожитьсвоїми кадрами, створює умови, при яких кожен співробітник може реалізуватисвої здатності.
– Банк організуєсвою діяльність на основі принципів зваженого стійкого розвитку.
– Банкдотримується у своїй діяльності принципів демократичностій відкритості.
– Банк сповідаєчистоту й прозорість своєї діяльності.
– Банк організуєсвою діяльність відповідно до міжнародних стандартів для інтеграціїв європейську банківську систему.
3. Основністратегічні напрямки розвитку
Банк розвивається якуніверсальний банк, що активно працює з диверсифікованоюклієнтською базою в різних секторах економіки.
 

3.2 Формування стратегічних цілей розвитку позицій ТОВ «Укрпромбанк»
 
Офіційно заявленою стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартостібанку шляхом підвищення його іміджу, конкурентоспроможності, пізнаваностібренду та підвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівеньобслуговування клієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволятьйому ввійти до першої п’ятірки найбільших банків України у відповідності дорозподілу Національного банку України [68].
Як показує аналіз ринкового становища банку ТОВ«Укрпромбанк», виконаного в дипломному дослідженні, заявлена стратегічна метане відповідає ресурсним та інфраструктурно-технологічним можливостям банку, авхід на банківський ринок України за останні 2 роки банків з іноземнимкапіталом все більше відтісняє положення банку з 11 -12 рейтингового місця вбанківській системі України в 2004 році не в бік запланованого 5 місця, а,навпаки, до 19 -20 рейтингового місця в 2008 році [69].
Офіційно заявлений плановий рівень банку є – до кінця 2009року банком планується досягнути 4% частки банківського ринку України [68].
Для того, щоб реалізувати цю мету, Укрпромбанк запланував та намагаєтьсявирішувати наступні задачі [68]:
1. Входженнядо складу 5 найбільших банків України за всіма показниками, що розраховуютьсяАсоціацією українських банків;
2. Розширеннята розвиток власної регіональної мережі, регіональна диверсифікація, шляхомвідкриття нових філій та безбалансових відділень у різноманітних регіонах України;
3. Розширенняклієнтської бази, активний пошук нових позичальників, залучення корпоративнихклієнтів, розширення операцій з фізичними особами;
4. Розширенняринкової ніші шляхом впровадження нових видів діяльності, надання широкогоспектру сучасних банківських послуг, розробка та впровадження нових банківськихпродуктів з використанням інформаційних технологій високої якості;
5. Розширенняоперацій з пластиковими картками міжнародних платіжних систем, створеннярозгалуженої мережі банкоматів по всій території України.
Досягнення поставлених цілей вирішується банком за допомогоюнаступних принципів:
1. Впровадженнянових ефективних методів роботи з клієнтами та підвищення якості їх обслуговування;
2. Ефективневикористання та розміщення наявних ресурсів, у тому числі залучених та запозичених;
3. Постійнепідвищення професіоналізму та компетентності персоналу банку, активна кадроваробота з підбору нових спеціалістів з ринковим типом мислення, новаторськимхистом;
4. Виваженийфінансовий менеджмент при формуванні та управлінні структурою активів тапасивів, ефективне управління співвідношенням окремих джерел та видівзобов’язань, формування оптимальної структури балансу; підвищенняплатоспроможності та зміцнення фінансової стійкості банку;
5. Диверсифікаціядіяльності за різними напрямами з метою зниження рівня банківських ризиків;
6. Виваженацінова (тарифна) політика при просуванні банківських продуктів та послуг наринок;
7. Здійсненнядіяльності у відповідності до чинного законодавства, сумлінне дотримання тавиконання вимог Національного банку України та укладених договорів з метоюпідвищення іміджу банку, зміцнення довіри з боку населення та партнерів.
Проведений в дипломному дослідженні аналіз показав, що длядосягнення заявленої стратегічної мети ТОВ «Укрпромбанк» впровадило агресивнийантиінтуітивний тип маркетингової стратегії «витіснення з ринку найближчихконкурентів» (12 -18 місця рейтингу) за рахунок:
– реалізаціїагресивно – наступальної політики перерозподілу депозитної клієнтурибанківського ринку застосуванням максимального депозитного відсотку (17,5%річних), що робить депозитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках,та. відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
– реалізаціїагресивно – наступальної політики перерозподілу кредитної клієнтурибанківського ринку застосуванням привабливого рівня кредитного відсотку (14 -16%річних), який є нижчим, ніж кредитний відсоток в банках першої «10» рейтингу,що робить кредитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та,відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
Як показують результати дипломного дослідження ціна такоїагресивної маркетингової стратегії – надто низька рентабельність експлуатаціїактивів банку, оскільки банк розраховується частиною прибутку за розширенняінфраструктури та валюти балансу банка.
Тільки організаційна форма заснування банку як товариство зобмеженою відповідальністю дозволяє ТОВ «Укрпромбанк» вести таку політикусвідомого заниження доходності власного капіталу засновників.
Але, оскільки рішеннями НБУ рекомендовано змінити для банківорганізаційну форму з ТОВ на відкриті акціонерні товариства з офіційнимкотируванням акцій на фондовій біржі, для акціонерного товариства такастратегія та політика є неприйнятною та повинна бути змінена на стратегіюдосягнення максимальної доходності власного (акціонерного) капіталу банку:
1. Стратегія банку ґрунтується нарозробці, впровадженні й дотриманні послідовної політики,що базується на зваженій системі оцінки ризиків, органічному об’єднаннііндивідуального й масового обслуговування різних груп клієнтів на основііснуючих і нових видів банківських продуктів.
2. Стратегія територіального розвиткубанку будується на основі дисконтованої окупності витрат на розвиток, які незнижують рентабельності роботи існуючої інфраструктури банку.
 
3.3 Сегментуваннята вибір цільових сегментів ринку банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк»
 
Як показує аналіз даних дипломної роботи,традиційне сегментування ринку банківських послуг в розрізі специфічнихбанківських операцій [45]:
– розрахунково-касовеобслуговування;
– кредитування;
– депозитніоперації;
– операції зцінними паперами
на сьогоднішній час потребуютьпереосмислення та сегментування ринку в розрізі клієнтів банку та їхспецифічних потреб у банківських послугах.
При цьому слід враховувати, що комерційнийбанк сьогодні – не обслуговуюча установа, а організатор бізнес-процесів у всіхсегментах клієнтів.
Згідно з офіційною стратегією цільовісегменти ринку надаваємих банківських послуг ТОВ «Укрпромбанк» сегментовано закомплексним принципом:
– сегментація врозрізі клієнтів:
а) «Корпоративний бізнес» – підприємства –юридичні особи;
б) «Малий та середній бізнес» – маліпідприємства – юридичні особи та приватні підприємці – фізичні особи;
в) «Приватні клієнти» – громадяни –фізичні особи;
г) «Послуги банкам» – фінансові установи –юридичні особи
– сегментація окремого напрямку «Платіжнікартки», який має підсегменти:
а) приватні картки;
б) корпоративні картки;
в) зарплатні картки;
г) дисконтні картки, прикріплені доемітованих карток інших видів.
Така сегментація ринку послуг відповідаєвнутрішньому структурному розподілу підрозділів та функцій в банку, але єневдалою з точки зору маркетингової сегментації, оскільки змішані 2 видисегментації – поклієнтна та попродуктова. Повністю відсутня сегментаціятериторіальна – тобто сегментація послуг, які надаються на рівні центральногоофісу, на рівні регіональних(обласних) філій, ні рівні окремих філій в крупнихмістах областей, на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільськіймісцевості.
Аналіз комплексу маркетингу ТОВ «Укрпромбанк»дозволяє сформулювати наступні пропозиції щодо його вдосконалення в напрямкахорганізації банком інформативно-ділового бізнес-середовища, в якому банк будеорганізатором просунення та розвитку бізнесу своїх клієнтів в рекламномупросторі всесвітньої мережі Інтернет:
– на сегменті «Корпоративні клієнти»(юридичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Транснаціональнийбізнес» (в розрізі країн), «Бізнес фінансово-промислових груп», «Крупний бізнес»(в розрізі галузей), «Малий бізнес» та «Приватний мікробізнес» (у розрізітоварів та послуг)
– на сегменті «Приватні клієнти»(фізичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Школяр», «Студент»,«Молода сім» я», «Зарплатний бізнес працівника», «Недержавний пенсійний фонд», «Пенсіята соціальна допомога»;
– на всіх сегментах клієнтів банкуефективне застосування каналу комунікації у вигляді Інтернет – сайту банку, алевін потребує розподілу на окремі сайти, оскільки на сьогоднішній день вінінформаційно перенасичений та став довольно важкий для розуміння, тобто:
а)Підрозділ сайту «Послуги банкам» є специфічним і повинен бути винесений якокремий сайт, на якому повинна бути зосереджена економічна інформація длябанків та міжбанківських операцій;
б)Підрозділ сайту «Послуги приватним клієнтам (фізичним особам)» повинен бутивідокремлений від сайту «Корпоративні клієнти» і інформувати приватних осіб пробанківські послуги у розрізі їх конкретних запросів.
в)Доцільно створення спеціального сайту «Іпотечне кредитування та іпотечні цінніпапери» для приватних клієнтів, зосередивши на ньому інформаціюбудівельно-інвестиційного ринку та ріелтерського ринку нерухомості;
г)підрозділ сайту «Корпоративні клієнти» повинен бути реорганізован у розвитокідеї «Бізнес – клуб клієнтів Укрпромбанку» та мати підрозділи в галузевомурозрізі, оскільки банківські послуги у різних галузях мають певну специфіку.
Необхідно зробити підрозділ Інтернет – сайту– «Територіальна сегментація послуг» – тобто сегментація послуг, які надаються:
– на рівні центрального офісу – дляклієнтських підсегментів «Банки», «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватнийпідприємець», «Приватна особа»;
– на рівні регіональних(обласних)філій – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес»,«Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні окремих філій в крупнихмістах областей – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малийбізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні безбалансових відділень врайонах міст та сільській місцевості – для клієнтських під сегментів «Малийбізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа».

3.4 Портфельний аналіз та позиціонування банківських продуктівТОВ «Укрпромбанк»
 
Банк здійснює свою діяльність у відповідності до норм чинногозаконодавства на підставі банківської ліцензії №67 від 13 грудня 2001 року,виданої Національним банком України. Дана ліцензія дає право банку здійснюватинаступні види банківських операцій [68]:
1. Приймання вкладів (депозитів) від юридичних та фізичнихосіб;
2. Відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів ібанків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків задопомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;
4. Розміщеннязалучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;
5. Наданнягарантій і поручительств та інших зобов’язань від третіх осіб, які передбачаютьїх виконання у грошовій формі;
6. Придбанняправа вимоги на виконання зобов’язань у грошовій формі за поставлені товари чинадані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів(факторинг);
7. Лізинг;
8. Послуги звідповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностейта документів;
9. Випуск,купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжнихінструментів;
10. Випускбанківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;
11. Наданняконсультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.
Крім вище вказаних операцій, на підставі письмового дозволуНаціонального банку №67–5 від 27.06.2006 року, банк здійснює такі операції:
1. Операції звалютними цінностями:
ü  неторговельні операції з валютними цінностями;
ü  ведення рахунків клієнтів (резидентів танерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниціУкраїни;
ü  ведення кореспондентських рахунків банків(резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;
ü  ведення кореспондентських рахунків банків(нерезидентів) у грошовій одиниці України;
ü  відкриття кореспондентських рахунків вуповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;
ü  залучення та розміщення іноземної валютина валютному ринку України;
ü  залучення та розміщення іноземної валютина міжнародних ринках;
ü  операції з банківськими металами навалютному ринку України;
ü  інші операції з валютними цінностями наміжнародних ринках.
2. Емісія власнихцінних паперів;
3. Організаціякупівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;
4. Здійсненняоперацій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);
5. Здійсненняінвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;
6. Здійсненнявипуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої грошової лотереї;
7. Перевезеннявалютних цінностей та інкасація коштів.
8. Операції задорученням клієнтів або від свого імені:
– зінструментами грошового ринку;
– зінструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;
– з фінансовимиф’ючерсами та опціонами.
9. Довірчеуправління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичнимиособами;
10. Депозитарнадіяльність зберігача цінних паперів;
11. Діяльність зведення реєстрів власників іменних цінних паперів.
ТОВ«Укпромбанк» має широко-сегментований портфель банківських продуктів.
Структурнобанківські продукти поділені на сегментні групи клієнтів та підгрупи в них (рис. 3.1-3.5):
– корпоративні клієнти великогобізнесу (юридичні особи);
– підприємства малого тасереднього бізнесу (приватні підприємці);
– приватні клієнти (фізичніособи);
– банки – клієнти (резиденти танерезиденти);
– «електронний бізнессамообслуговування» – платіжні картки.
Впродуктовому сегменті «Платіжні картки» нові «електронні» послуги сегментованіна наступні під сегменти:
1. «Приватні картки»:
a.ПК з магнітною стрічкою;
b.ПК з чіпом
c.Пластикова дисконтна карта «Альфа-Гарант-Укрпромбанк»
d. Накопичувальна картка«Депозитна»
e. Миттєва VISA
g.Пенсійні картки
2.  «Корпоративні картки»:
a. Стандартна з повним доступом
b. З обмеженим доступом
c. Master Card Business, VisaElectron, Cirrus/Maestro
3.  Зарплатні картки: Cirrus/Maestro, Visa Electron, VisaClassic, Visa Gold
4. Дисконтні картки (прикріпленідо основної картки Укрпромбанку)
a. Lee Cooper Jeans (10%), Страховакомпанія «Еталон» (5–10%), Супермаркет «Пік» (2%), СТО «Зігфрід» (5%)
Конкурентними перевагами нових банківськихпродуктів ТОВ «Укпромбанк», які можна застосувати для позиціювання їх пропозицій,є:
а) Системи фінансового менеджменту бізнесу клієнтів, при якихбанк не тільки обслуговує бізнес клієнта, а й аналізує його і проводитьмоніторинг і організацію найбільш вигідних шляхів розвитку бізнесу.
б) масове впровадження Інтернет-технологій банківськогообслуговування, що робить доступним використання послуг банку з любої точки світу.
 
3.5 Розробка маркетингової стратегії банку
 
1.Вибір базової стратегії розвитку ТОВ «Укрпромбанк»
Базовустратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групахклієнтів банку:
а) Корпоративні клієнти
– Зміцнення й посиленнявпливу банку в основних секторах економіки й збільшеннячастки банку на ринку банківських послуг.
– Завоювання й закріпленняпозицій у нових для банку секторах економіки, які в останні рокистали «точками росту».
– Оптимізація й досягненнявисокої прибутковості банківських операцій.
– Забезпечення високоякісного,оперативного й комплексного обслуговування великих корпоративних клієнтівпо всій мережі банку шляхом надання їм як стандартних масових,так й індивідуальних послуг.
– Створення системи «пакетного»обслуговування в сполученні з індивідуальним підходом.
– Реалізація стратегії «фінансовогосупермаркету», що передбачає надання в системі банку крімтрадиційних банківських послуг додаткових послуг – страхування,лізинг, брокерське й трастове керування й ін.
– Впровадження нових зарплатнихпроектів з метою комплексного обслуговування господарської діяльностікорпоративних клієнтів.
б) VIP-клієнти
– Виділення VIP-клієнтів на рівнівсіх структурних підрозділів банку.
– Робота з VIP-клієнтамиперсональних менеджерів.
– Робота з VIP-клієнтамипо індивідуальних схемах обслуговування.
в) Середній і малий бізнес
– Залучення нових клієнтських груп.
– Надання широкого спектрастандартних високоякісних банківських продуктів по всій мережій на всіх структурних рівнях банку.
– Створення й розвиток еквайринговихторговельних терміналів.
г) Приватні клієнти (фізичні особи)
– Зміцнення позицій банку наринку приватних осіб:
1) збільшення частки банку на ринкудепозитів приватних осіб банківської системи України;
3) збільшенняобсягів депозитів приватних осіб в 2 рази;
4) збільшенняринкової частки банку в картковому бізнесі.
– Участьу національних програмах недержавного пенсійного забезпечення, виплатпенсій і грошової допомоги.
ж) Фінансові інститути
– Активізація роботиз банками-нерезидентами по довгострокових інвестиційних програмах.
– Побудова внутрішньої організаційноїй функціональної моделі відповідно до міжнародних стандартів дляінтеграції в європейську банківську систему.
– Розширеннякількості банків-партнерів на внутрішньому ринку й залученнядо співробітництва нових банків країн Балтії й СНД.
– Активізація роботиз торговельними партнерами Східної Європи по експортно-імпортнихопераціях.
– Збереження ринковоїпозиції банку як оператора на ринку міжбанківських операцій.
з) Філіальна мережа банку
Основна мета – розвиток повноцінноїуніверсальної філіальної мережі як окремого виду бізнесув структурі банку.
– Створення єдиноїметодологічної бази діяльності філій і відділень банку:
1) стандартизаціятехнологічних процесів;
2) уніфікаціяпродуктів, які пропонуються клієнтам у філіях банку;
3) розробкастандартів обслуговування клієнтів у філіях.
– Поліпшеннятехнічного й технологічного забезпечення нових й існуючих відділень.
– Створеннясистеми мотивації персоналу філій і відділень банку залежно від результатівопераційної діяльності.
Маркетингова стратегія:
– Створенняєдиного корпоративного стилю.
– Підтримкаєдиного стилю оформлення всіх підрозділів банку.
– Створеннясистеми PR (public relation) з метою закріплення бренда банкуу свідомості масової аудиторії.
– Розробкарекламної стратегії.
– Використанняінформаційних каналів розміщення реклами виходячи із цілей банкуй принципів роботи з основними групами клієнтів.
– Спонсорство.
– Меценатствой добродійність.
Стратегія керування ризиками:
– Проведеннязваженої політики оцінки ризиків активно-пасивних операцій.
– Формалізаціяпроцесу керування ризиками на основі визначення єдиних підходівз використанням інформаційних технологій.
– Створеннясистеми оцінки ефективності керування банківськими продуктами як на рівнібізнесу, так і на рівні структурних підрозділів банку.
Стратегія структурного керування:
– Реінжинірингдіючої організаційної структури з метою створення нової, високоефективноїорганізаційної структури банку
– Реорганізаціяфункціональної моделі бізнесів-процесів
– Створеннябагаторівневої системи керування банком із чітким визначенням функційголовного банку, філій, відділень
– Створеннякомплексної системи аналізу й планування діяльності банку
Система контролю:
Удосконалення системи контролю запроведенням банківських операцій:
– Посиленнявалютного контролю.
– Посиленняконтролю за проведенням сумнівних операцій.
2.Вибір стратегії росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк»
Основна стратегія росту ринковоїдолі для ТОВ «Укрпромбанк» – це розбудова територіальної мережі банки, тобтостратегія масового створення «Точок продажу» банківських продуктів.
Побудова повноцінної філіальноїмережі – дороге задоволення. Наділення філій широкими повноваженнями по активнихопераціях – теж недешеве, якщо брати до уваги супутні ризики. І хоча українськібанки стурбовані розширенням своєї географічної присутності, питанняоптимізації діяльності існуючих філіальних мереж неминуче виходить на першийплан.
Розширення банківських мережнабирає обороти, а популярне з недавніх пор надання банківських послуг черезInternet не дає навіть повноцінного касового обслуговування. І тому, длязменшення збитковості своїх регіональних структур, банки намагаються оптимізуватисвій ріст «ушир» за рахунок створення менш пафосних, зате більше дешевих мережбезбалансових відділень та банкоматних мереж, які орієнтовані на обмеженийнабір послуг, не формують власної звітності й повністю «сидять» на балансіцентрального офісу або філії.
В той же час, практика більшості банківскладається в тім, що безбалансове відділення займається тільки залученнямкоштів і розрахунково-касовим обслуговуванням.
Наділення банківських філій більшеширокими повноваженнями по активних операціях традиційно залишається самимспірним питанням мережного будівництва.
При побудові філіальної мережіактуальними стають питання маркетингової стратегії регіональних відділеньбанку. Так маркетингова стратегія формується в головному офісі банку, апланування маркетингової програми по просуванню свого продуктового ряду йвитрати на її реалізацію – компетенція філій банку.
Останнім часом для оптимізації й автоматизаціївнутрішньої діяльності банків застосовуються так називані ERP (EnterpriseResources Planning) системи, спрямовані на вдосконалення таких процесів, якпланування, продаж послуг, облік і контроль. При розробці й впровадженні ERP-систему компанії клієнт розглядається як «елемент зовнішнього миру» і визначальноговпливу не робить. Інакше кажучи, ERP-системи спрямовані на досягненняконкурентних переваг за рахунок оптимізації внутрішніх бізнесів-процесів банку.
Щодо цього протилежними є CRM (CustomerRelationships Management) системи, у центрі уваги яких перебуває клієнт банку.CRM-системи дозволяють «інтегрувати» клієнта в сферу організації – банк одержуємаксимально можливу інформацію про своїх клієнтів й їхні потреби й, виходячи ізцих даних, будує свою організаційну стратегію, що стосується всіх аспектів їїдіяльності: послуг, реклами, продажів, дизайну, обслуговування й ін.
CRM – це система (набір взаємозалежнихкомпонентів), вхідними елементами якої, у першу чергу, є всі дані, пов’язані ізклієнтом банку, а вихідними – інформація, що впливає на поводження банку вцілому або на поводження його окремих елементів (аж до конкретного працівника банку).Простіше говорячи, CRM-система – це набір додатків, які дозволяють, по-перше,збирати інформацію про клієнта, по-друге, її зберігати й обробляти, у третіх,робити певні висновки на базі цієї інформації, експортувати її в інші додаткиабо просто при необхідності надавати цю інформацію в зручному виді. Властиво,ці моменти і є ключовими функціями CRM-систем.
Говорячи про використання даних, які можегенерувати CRM-система, потрібно помітити, що не тільки співробітники банкуможуть скористатися цією інформацією, але й безпосередньо сам клієнт. Причомусучасні технології дозволяють це зробити без якої-небудь допомогиспівробітників банку. Як уже було сказано, CRM-система оперує з історичнимиданими, пов’язаними із взаєминами клієнта й банку, але це не вичерпує всієї їїможливості. Іноді CRM-система дозволяє клієнтові, що вперше звертається до банку,підібрати необхідний йому продукт у режимі реального часу. Клієнт уводить даніпро продукт, що, на його думку, може запропонувати банк, а система, обробившиці дані, видає йому список послуг, що відповідають уведеним параметрам. Дляцього в системі повинні перебувати відомості по всіх пропонованих послугахбанку. Ці дані можуть бути автоматично імпортовані з тієї частини ERP-системи,що відповідає за облік банківських продуктів.
Основна частина сучасних систем CRM базується напринципі «Клієнт-Сервер», тобто всі дані CRM-системи зберігаються йобробляються в одній централізованій Базі Даних, а клієнти мають до них доступчерез віддалені термінали. Клієнтами таких CRM-систем можуть бути як зовнішні,так і внутрішні стосовно банку користувачі. Взаємодія між Клієнтом і Серверомможе здійснюватися на основі Intranet/Internet. В останньому випадку длядоступу до системи через Інтернет клієнт використає стандартний web-браузер(для підтримки можливостей технології OLAP використається мова JAVA). Частина «Сервер»звичайно складається із двох додатків – СУБД для зберігання, обробки даних ісистеми OLAP-сервер для аналізу цих даних у режимі онлайн. Найчастіше банкивикористають у якості СУБД продукти від відомих виробників, такі як Oracle,Interbase, Microsoft SQL Server. Індивідуальним рішенням кожного розроблювачаCRM-систем звичайно є побудова OLAP-додатків.
Основнастратегія росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк» – це рост на наступнихсегментах з застосуванням СRM – систем:
– сегмент«електронних послуг» та створення банківських «площадок» самообслуговуванняклієнтів банку;
– сегментпослуг малому та приватному бізнесу;
– сегментіпотечного кредитування приватних осіб;
– сегментфінансового менеджменту банком бізнесу своїх клієнтів;
3.Вибір конкурентної стратегії ТОВ «Укрпромбанк»
Челенджерами,або претендентами на позиції лідера, є фірми, які успішно розвиваються та своєосновне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобтов розширенні своєї ринкової частки.
Основнимрізновидом конкурентних стратегій конкурентних стратегій челенджера є стратегіянаступу на:
– ринкового лідера;
– аналогічний банк – челенджер;
– менший за розміром банк.
Маркетинговістратегії наступу челенджерів поділяють на такі різновиди [40]:
1.Стратегія фронтального наступу – полягає в тому, що челенджер атакує лідера повсіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому.
2.Стратегія флангового наступу – має значно менший ризик і тому частішезастосовується в практичній діяльності. ЇЇ суть полягає полягає в тому, щоб сконцентруватизусилля на слабких сторонах конкурентів.
3.Стратегія обхідного наступу – як і стратегія флангового наступу передбачає «використання»слабких сторін конкурента. На відміну від флангового наступу, обхідний наступвідрізняється широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а й зламатипевні позиції конкурента.
Основубудь-якого різновиду стратегії наступу челенджера становить стратегіядиференціації, тобто пошук і впровадження челенджером певної конкурентноїпереваги, якою може бути:
– нижча, ніж у конкурента ціна;
– використання комбінації «ціна-якість»;
– застосування широкогоасортименту різновидів товарів;
– краще сервісне обслуговування;
– зниження виробничих витрат.
Зарезультатами проведено аналізу, оптимальною конкурентною стратегією ТОВ «Укпромбанк» –це стратегія наступу на менші банки за рахунок диференціації банківськихпродуктів, оскільки позиція банку – далека від лідерства на банківському ринку(19 місце), а з приходом на банківський ринок України банків з значниміноземним капіталом в першій «20» буде важко утриматися.
Стратегіянаступу повинна основуватися на масовому територіальному розповсюдженнібанківських продуктів через малі безбалансові відділення, які управляютьсясистемою СRM – системою головного офісу та регіонального управління банку, щодозволяє:
– розвинути перелік надаваємихпослуг малими «точками продажу» послуг, включаючи кредитування;
– знизити ризик некомпетентностіта суб’єктивності в прийнятті рішень на рівні малої «точки продажу» за рахунокавтоматизованого контролю та дозволу на виконання банківських операцій в«ONLINE» – режимі;
– контролювати загальнурентабельність операцій банку за рахунок встановлення автоматизованого контролюдепозитних та кредитних ставок та постійного моделювання ризику зниженняприбутковості при масовому виконанні операцій в відділеннях банку.

Висновки та пропозиції
Застосування маркетингу банкомхарактеризується наявністю в його діяльності наступних трьох рис, що єсуттєвими ознаками маркетингу:
– орієнтація на потреби клієнтів(маркетингова філософія);
– застосування великої кількостіінструментів ринкової політики (маркетинг-микс);
– цілеспрямована координаціябанком усіх видів діяльності в сфері збуту (маркетингове управління абомаркетинг-менеджмент).
Основні концепції банківської маркетингової діяльностінаступні:
1) Виробнича – сама стара з усіх існуючих концепцій.Відповідно до неї споживач орієнтується на доступні для себе послуги, що маютьневисоку ціну.
2) Продуктова – складається в орієнтації клієнтів на тіпослуги, які за своїми характеристиками та якостями випереджають існуючіальтернативи, і тим самим дають споживачам великі цінові переваги.
3) Торгівельна – ґрунтується на тому, що якщо дати можливістьспоживачу вибирати, то він би користувався меншою кількістю послуг даногобанку. Тому необхідно використовувати всі можливості інструментів ринковоїполітики (маркетинг-мікс), усі важелі й елементи маркетингу, щоб забезпечитинеобхідний рівень реалізації банківських послуг.
4) Традиційна – цілі маркетингової діяльності можуть бутидосягнуті тільки шляхом аналізу потреб та стимуляції попиту в окремихсоціальних групах та контактних аудиторіях, тому що пропозиція послуг може бутибільш конкурентоспроможною для визначених соціальних прошарків або визначеногоринку.
5) Соціальна – маркетингова політика, особливо банків,зобов’язана надавати пріоритет загальнолюдським, а не вузькоприватнимінтересам.
Як показалирезультати аналізу рейтингової матриці у 2004–2008 році комерційний банк ТОВ «Укрпромбанк»закріплював конкурентні позиції претендента на участь в «20» лідерівбанківської системи України, але по обсягам агрегатів валюти балансу за 4 рокипри сильній конкуренції знизив рейтинг в середньому на 2–4 місця:
а) По обсягамвалюти активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 2 378,432 млн.грн. (2004) до рівня 12 667,247 млн. грн. (2008), тобто в 5,33 рази, рейтинг вБС України знизився з 10 до 15 місця;
б) Обсяг власногокапіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 608,609 млн. грн. (2004) дорівня 1 396,888 млн. грн. (2008), тобто в 2,29 рази, рейтинг в БС Українизнизився з 6 до 17 місця;
в) Обсягстатутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 590,0 млн. грн.(2004) до рівня 1 090,0 млн. грн. (2008), тобто в 1,847 рази, рейтинг в БСУкраїни знизився з 4 до 14 місця;
г) Обсяг кредитно-інвестиційногопортфеля при зростанні абсолютної величини з рівня 2 042,47 млн. грн. (2004) дорівня 10 353,88 млн. грн. (2008), тобто в 5,07 рази, рейтинг в БС знизився з 10до 15 місця;
д) Обсягкредитів, наданих юридичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 1826,11 млн.грн. (2004) до рівня 7 815,8 млн. грн. (2008), тобто в 4,28 рази,рейтинг в БС знизився з 8 до 10 місця;
г) Обсягкредитів, наданих фізичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 173,2млн. грн. (2004) до рівня 2 140,0 млн. грн. (2008), тобто в 12,31 рази, рейтингв БС підвищився з 25 до 19 місця;
е) Обсяг поточнихі строкових депозитів фізичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 1042,473 млн. грн. (2004) до рівня 6 817,129 млн. грн. (2008), тобто в 6,54 рази,рейтинг в БС знизився з 8 до 7 місця;
ж) Обсяг поточнихі строкових депозитів юридичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня458,178 млн. грн. (2004) до рівня 2 278,326 млн. грн. (2008), тобто в 4,97 рази,рейтинг в БС піднявся з 22 до 20 місця;
з) Обсягбалансового прибутку при зростанні абсолютної величини з рівня 12,75 млн. грн.(2004) до рівня 25,80 млн. грн. (2008), тобто в 2,02 рази, рейтинг в БСпіднявся з 22 до 16 місця;
і) Прибутковість(рентабельність ROE) статутного капіталу при зростанні абсолютної величини зрівня 2,161% (2004) до рівня 9,47% (2008), тобто в 4,38 рази, рейтинг в БСпіднявся з 112 до 54 місця;
к) Прибутковість(рентабельність ROA) активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня0,536%(2004) до рівня 0,815%(2008), тобто в 1,52 рази, рейтинг в БС піднявся з108 до 51 місця;
За рівнями рентабельності активів ROA та рентабельностістатутного капіталу ROE у 2007–2008 роках ТОВ «Укрпромбанк» за класифікацієюНБУ відноситься до низькорентабельних банків (ROA
Результатианалізу конкуренції на ринку банківських послуг в Україні характеризуютьзагальний рівень конкуренції та конкурентну позицію ТОВ «Укрпромбанк»наступними показниками:
1.По показнику питомої ваги обсягів активів за станом на 01.04.2008 р. вбанках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 70,3% активів;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,91%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 2,07%;
2.По показнику питомої ваги обсягів зобов’язань за станом на 01.04.2008 р. вбанках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 71,17% зобов’язань;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,93%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 2,10%;
3.По показнику питомої ваги обсягів власного капіталу за станом на 01.04.2008 р.в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 64,1% власного капіталу;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,74%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,88%;
4.По показнику питомої ваги обсягів депозитів юридичних осіб за станом на01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 68,48% депозитів юридичних осіб;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 10,273%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,438%;
5. По показнику питомої вагиобсягів депозитів фізичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банкахбанківської системи України (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 75,45% депозитів фізичних осіб;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 15,175%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 4,07%;
6.  По показнику питомої ваги обсягів міжбанківськихкредитів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України(перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 59,44% міжбанківських кредитів;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,27%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 0,79%;
7.  По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданихюридичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системиУкраїни (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 70,68% кредитів, наданих юридичним особам;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 9,60%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 2,92%;
8.  По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданихфізичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системиУкраїни (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 76,45% кредитів, наданих фізичним особам;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 12,60%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,24%;
9. По показнику питомої вагиобсягів коштів, вкладених в цінні папери, за станом на 01.04.2008 р. вбанках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 64,59% коштів, вкладених в цінні папери;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 4,11%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 0,04%;
10. По показнику питомої вагиобсягів обсягів фінансового результату – прибутку за станом на 01.04.2008 р.в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):
– в перших 20 банках БС Українизосереджено 80,63% обсягів фінансового результату – прибутку;
– ринкова частка лідера – АКБ«Приватбанк» становить 18,28%;
– ринкова частка досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 1,33%;
Оцінкаконкурентної позиції ТОВ «Укрпромбанк» по показнику рентабельності статутногокапіталу банку ROE та рентабельності активів ROA за станом на 01.04.2008 р.в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) показує:
–  середній рівень рентабельності активів ROA перших20 банках БС України становить 2,02%;
–  рівень рентабельності активів ROA лідера – АКБ«Приватбанк» становить 2,3%;
–  рівень рентабельності активів ROA досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 0,8%;
–  середній рівень рентабельності статутного капіталуROE в перших 20 банках БС України становить 38,3%;
–  рівень рентабельності статутного капіталу ROE – АКБ«Приватбанк» становить 33,6%;
–  рівень рентабельності статутного капіталу ROE досліджуваногоТОВ «Укрпромбанк» становить 9,5%;
Зведениймаркетинговий аналіз присутності ТОВ «Укрпромбанк» на ринку банківських послугУкраїни показує, що в діапазоні 2004–2008 років:
– на ринку джерел ресурсів банкведе активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, прицьому:
а)ринкова частка залучених депозитів фізичних осіб зросла з 2,8% у 2004 році дорівня 4,1% у 2008 році;
б)ринкова частка залучених депозитів юридичних осіб зросла з 1,1% у 2004 році дорівня 1,44% у 2008 році;
– на ринку активних кредитнихоперацій банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичнихосіб, при цьому:
а)ринкова частка кредитів, наданих фізичним осіб зросла з 0,5% у 2004 році дорівня 1,243% у 2008 році;
б)ринкова частка кредитів, наданих юридичним осіб зменшилась з 3,1% у 2004 роцідо рівня 2,92% у 2008 році;
Такимчином, основною маркетинговою політикою банка у 2004–2008 роках є «перехреснастратегія» – пріоритетне залучення вільних депозитних коштів фізичних осіб та пріоритетнекредитування цими коштами юридичних осіб.
Втой же час оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку залученнядепозитів показує, що банк в сегменті гривневих депозитів пропонує найбільшурічну відсоткову ставку в БС України, а сегменті депозитів в іноземній валютізнаходиться в середині рейтингу пропозицій.
Одночасно,оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку кредитування показує,що банк за рахунок залучення «дорогих» депозитів фізичних осіб пропонуємаксимальні ставки кредитування, що не є привабливим для клієнтів.
Загальноринкове положення досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» можебути оцінено територіально – технологічною інфраструктурою – на даний моментмережа філій Укрпромбанку складається з:
– 282 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 455;
– кількість банківських терміналів – 426;
– кількість торговельних терміналів – 727;
– кількість емітованих пластикових карток – 402 200.
Характеристика територіально-технологічної інфраструктуриринкового лідера – АКБ «Приватбанк» – показує, що станом на 01.01.2008 року банкмає:
– 2859 філій та відділень;
– кількість банкоматів – 4222;
– кількість банківських терміналів – 3280;
– кількість торговельних терміналів – 38 550;
– кількість емітованих пластикових карток – 14 297612.
Таким чином, порівняння показників банківськоїтериторіально-технологічної інфраструктури ТОВ «Укрпромбанк» (19 місце) талідера – АКБ «Приватбанк» показує, що має місце різниця практично на порядок, апо кількості торгівельних (POS) терміналів та емітованих пластикових карток –на 2 порядки.
Такий рівень різниці у конкурентному становищі ТОВ«Укрпромбанк» та лідерів банківського ринку (перша «10») потребує ретельного такритичного аналізу офіційно-заявленої стратегії амбіціозного претендентства налідерство в банківській системі України.
Враховуючи результати економічної діагностики банку, отриманів результаті дипломного дослідження, та порівняльний аналіз маркетингових стратегійбанків першої «20» банківської системи України, пропонується наступне уточненнямісії та філософії діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк»:
1. Місія:
ТОВ «Укрпромбанк» сприяє економічномурозвитку й добробуту клієнтів, шляхом надання банківських послуг високогопрофесійного й етичного стандарту, гарантує персоналу гідну й справедливавинагорода, забезпечує учасникам товариства (акціонерам) максимальний прибутокпри плановому темпі росту й достатньому рівні стабільності Банку.
2. Філософія:
– Банк дієв інтересах своїх вкладників й засновників банку.
– Банк дотримуєзаконів України й етичні норми, гарантуючи кожному клієнтовіконфіденційність.
– Банк завждивиконує свої зобов’язання перед вкладниками, клієнтами й засновникамитовариства.
– Банк розвиваєнові напрямки діяльності й нові нетрадиційні продукти на основі принципівзваженого ризику.
– Банк дорожитьсвоїми кадрами, створює умови, при яких кожен співробітник може реалізуватисвої здатності.
– Банк організуєсвою діяльність на основі принципів зваженого стійкого розвитку.
– Банкдотримується у своїй діяльності принципів демократичностій відкритості.
– Банк сповідаєчистоту й прозорість своєї діяльності.
– Банк організуєсвою діяльність відповідно до міжнародних стандартів для інтеграціїв європейську банківську систему.
– Банк розвивається якуніверсальний банк, що активно працює з диверсифікованоюклієнтською базою в різних секторах економіки.
Офіційно заявленою стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартостібанку шляхом підвищення його іміджу, конкурентоспроможності, пізнаваностібренду та підвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівеньобслуговування клієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволятьйому ввійти до першої п’ятірки найбільших банків України у відповідності дорозподілу Національного банку України.
Як показує аналіз ринкового становища банку ТОВ«Укрпромбанк», виконаного в дипломному дослідженні, заявлена стратегічна метане відповідає ресурсним та інфраструктурно-технологічним можливостям банку, авхід на банківський ринок України за останні 2 роки банків з іноземнимкапіталом все більше відтісняє положення банку з 11 -12 рейтингового місця вбанківській системі України в 2004 році не в бік запланованого 5 місця, а,навпаки, до 19 -20 рейтингового місця в 2008 році.
Проведений в дипломному дослідженні аналіз показав, що длядосягнення заявленої стратегічної мети ТОВ «Укрпромбанк» впровадило агресивнийантиінтуітивний тип маркетингової стратегії «витіснення з ринку найближчихконкурентів» (12 -18 місця рейтингу) за рахунок:
– реалізаціїагресивно – наступальної політики перерозподілу депозитної клієнтурибанківського ринку застосуванням максимального депозитного відсотку (17,5%річних), що робить депозитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках,та. відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
– реалізаціїагресивно – наступальної політики перерозподілу кредитної клієнтури банківськогоринку застосуванням привабливого рівня кредитного відсотку (14 -16% річних),який є нижчим, ніж кредитний відсоток в банках першої «10» рейтингу, що робитькредитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та, відповідно, ведедо переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;
Як показують результати дипломного дослідження ціна такої агресивноїмаркетингової стратегії – надто низька рентабельність експлуатації активів банку,оскільки банк розраховується частиною прибутку за розширення інфраструктури тавалюти балансу банка.
Тільки організаційна форма заснування банку як товариство зобмеженою відповідальністю дозволяє ТОВ «Укрпромбанк» вести таку політикусвідомого заниження доходності власного капіталу засновників.
Але, оскільки рішеннями НБУ рекомендовано змінити для банківорганізаційну форму з ТОВ на відкриті акціонерні товариства з офіційнимкотируванням акцій на фондовій біржі, для акціонерного товариства такастратегія та політика є неприйнятною та повинна бути змінена на стратегію досягненнямаксимальної доходності власного (акціонерного) капіталу банку:
1. Стратегія банку ґрунтується нарозробці, впровадженні й дотриманні послідовної політики,що базується на зваженій системі оцінки ризиків, органічному об’єднаннііндивідуального й масового обслуговування різних груп клієнтів на основііснуючих і нових видів банківських продуктів.
2. Стратегія територіального розвиткубанку будується на основі дисконтованої окупності витрат на розвиток, які незнижують рентабельності роботи існуючої інфраструктури банку.
Аналіз комплексу маркетингу ТОВ «Укрпромбанк»дозволяє сформулювати наступні пропозиції щодо його вдосконалення в напрямкахорганізації банком інформативно-ділового бізнес-середовища, в якому банк будеорганізатором просунення та розвитку бізнесу своїх клієнтів в рекламномупросторі всесвітньої мережі Інтернет:
– на сегменті «Корпоративні клієнти»(юридичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Транснаціональнийбізнес» (в розрізі країн), «Бізнес фінансово-промислових груп», «Крупний бізнес»(в розрізі галузей), «Малий бізнес» та «Приватний мікробізнес» (у розрізітоварів та послуг)
– на сегменті «Приватні клієнти»(фізичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Школяр», «Студент»,«Молода сім» я», «Зарплатний бізнес працівника», «Недержавний пенсійний фонд», «Пенсіята соціальна допомога»;
– на всіх сегментах клієнтів банкуефективне застосування каналу комунікації у вигляді Інтернет – сайту банку, алевін потребує розподілу на окремі сайти, оскільки на сьогоднішній день вінінформаційно перенасичений та став довольно важкий для розуміння, тобто:
а)Підрозділ сайту «Послуги банкам» є специфічним і повинен бути винесений якокремий сайт, на якому повинна бути зосереджена економічна інформація длябанків та міжбанківських операцій;
б)Підрозділ сайту «Послуги приватним клієнтам (фізичним особам)» повинен бутивідокремлений від сайту «Корпоративні клієнти» і інформувати приватних осіб пробанківські послуги у розрізі їх конкретних запросів.
в)Доцільно створення спеціального сайту «Іпотечне кредитування та іпотечні цінніпапери» для приватних клієнтів, зосередивши на ньому інформаціюбудівельно-інвестиційного ринку та ріелтерського ринку нерухомості;
г)підрозділ сайту «Корпоративні клієнти» повинен бути реорганізован у розвитокідеї «Бізнес – клуб клієнтів Укрпромбанку» та мати підрозділи в галузевомурозрізі, оскільки банківські послуги у різних галузях мають певну специфіку.
Необхідно зробити підрозділ Інтернет – сайту– «Територіальна сегментація послуг» – тобто сегментація послуг, які надаються:
– на рівні центрального офісу – дляклієнтських підсегментів «Банки», «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватнийпідприємець», «Приватна особа»;
– на рівні регіональних(обласних)філій – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес»,«Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні окремих філій в крупнихмістах областей – для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малийбізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;
– на рівні безбалансових відділень врайонах міст та сільській місцевості – для клієнтських під сегментів «Малийбізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;.
Базовустратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групахклієнтів банку:
а) Корпоративні клієнти
б) VIP-клієнти
в) Середній і малий бізнес
г) Приватні клієнти (фізичні особи)
ж) Фінансові банківські та небанківськіінститути
Основнастратегія росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк» – це рост на наступнихсегментах з застосуванням СRM – систем:
– сегмент«електронних послуг» та створення банківських «площадок» самообслуговуванняклієнтів банку;
– сегментпослуг малому та приватному бізнесу;
– сегментіпотечного кредитування приватних осіб;
– сегментфінансового менеджменту банком бізнесу своїх клієнтів;
Зарезультатами проведено аналізу, оптимальною конкурентною стратегією ТОВ «Укпромбанк» –це стратегія наступу на менші банки за рахунок диференціації банківськихпродуктів, оскільки позиція банку – далека від лідерства на банківському ринку(19 місце), а з приходом на банківський ринок України банків з значниміноземним капіталом в першій «20» буде важко утриматися.
Стратегіянаступу повинна основуватися на масовому територіальному розповсюдженнібанківських продуктів через малі безбалансові відділення, які управляютьсясистемою СRM – системою головного офісу та регіонального управління банку, щодозволяє:
– розвинути перелік надаваємихпослуг малими «точками продажу» послуг, включаючи кредитування;
– знизити ризик некомпетентностіта суб’єктивності в прийнятті рішень на рівні малої «точки продажу» за рахунокавтоматизованого контролю та дозволу на виконання банківських операцій в«ONLINE» – режимі;
– контролювати загальнурентабельність операцій банку за рахунок встановлення автоматизованого контролюдепозитних та кредитних ставок та постійного моделювання ризику зниженняприбутковості при масовому виконанні операцій в відділеннях банку.
Практичнацінність результатів дипломного дослідження полягає в виявленні невідповідностіресурсів та реального фінансово-економічного становища комерційного банку ТОВ«Укрпромбанк» заявленій стратегії претендента на лідерство в банківськійсистемі України та обґрунтуванні необхідності впровадження запропонованого корегуваннямісії, філософії та маркетингової стратегії банка в умовах конкурентного тискунових банків з іноземним капіталом на банківському ринку України.

Список використаної літератури1. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про банки ібанківську діяльність» від 7 грудня 2000 року №2121-III // Із змінами ідоповненнями, внесеними Законами України станом від 27 квітня 2007 року №997-V– Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон»,2007
2.Закон України «Про Національний банк України» від 20 травня 1999 року №679-XIV //Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 1 грудня2005 року №3163-IV – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавстваУкраїни «Ліга-закон», 20073. Господарський кодексУкраїни від 16 січня 2003 року №436-IV (діє з 01.01.2004) // Із змінами ідоповненнями, внесеними Законами України від 9 січня 2007 року №549-V, ОВУ,2007 р., №8, ст. 276 – Комп’ютерна законодавчо-довідкова системазаконодавства України «Ліга-закон», 2007
4. Цивільний Кодекс України від 16 січня 2003 року №435-IV //Із змінами і доповненнями, внесеними законами України станом від 31 травня 2007року №1111-V – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон»,20075. ДЕКРЕТ КАБІНЕТУ МІНІСТРІВУКРАЇНИ «Про систему валютного регулювання і валютного контролю» від 19 лютого1993 року №15–93 // Із змінами і доповненнями, внесенимиЗаконами України та Господарським кодексом України від 23 лютого 2006року №3509-IV6. Інструкція про порядокрегулювання діяльності банків в Україні // Постанова ПравлінняНаціонального банку України від 28 серпня 2001 року №368 (Із змінами ідоповненнями, внесеними постановами Правління Націо-нального банку Українистаном від 19 лютого 2007 року №52)
7.Інструкція про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку банківУкраїни // Постанова Правління НБУ від 17.06.2004 №280 (Із змінами ідоповненнями, внесеними постановою Правління Національного банку Українивід 13 грудня 2006 року №457)8. Методичні рекомендаціїщодо вдосконалення корпоративного управління в банках України // ПостановаПравління Національного банку України від від 28 березня 2007 р. №98 – Комп’ютерназаконодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 20079. Про затвердження Положенняпро порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозволів та ліцензійна виконання окремих операцій // Постанова Правління Національного банкуУкраїни від 17 липня 2001 року №275 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановамиПравління Національного банку України від 25 вересня 2006 року №374) – Комп’ютерназаконодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 200710. Про внесення змін доМетодики розрахунку економічних нормативів регулювання діяльності банків вУкраїні // ПОСТАНОВА ПРАВЛІННЯ НАЦІОНАЛЬНОГО БАНКУ УКРАЇНИ від 11 квітня2005 року №125 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановою ПравлінняНаціонального банку України від 22 грудня 2005 року №493) – Комп’ютерназаконодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 200711. План рахунківбухгалтерського обліку банків України // Постанова Правління Національногобанку України від 17.06.2004 №280 (Із змінами і доповненнями,внесеними постановою Правління Національного банку України від 31 серпня2007 року №310) – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавстваУкраїни «Ліга-закон», 200712. Методичні вказівки зінспектування банків «Система оцінки ризиків» // Постанова Правління НБУвід 15.03.2004 №104 – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавстваУкраїни «Ліга-закон», 200713. Про методичнірекомендації щодо організації та функціонування систем ризик-менеджменту вбанках України // Постанова Правління Національного банку України від02.08.2004 №361 – Комп’ютерна законодавчо-довідкова система законодавстваУкраїни «Ліга-закон», 200714. Про схвалення Методичнихрекомендацій щодо організації процесу формування управлінської звітності вбанках України // ПРАВЛІННЯ НАЦІ-ОНАЛЬНОГО БАНКУ УКРАЇНИ, ПОСТАНОВА від 6вересня 2007 року №324 – Комп’ютерна законодавчо-довідкова системазаконодавства України «Ліга-закон», 2007
15. Аналіз банківської діяльності: Підручник / А.М. Герасимовичта ін.; За ред. А.М. Герасимовича. – К.: КНЕУ, 2003. – 599 с.
16. Арістова А.М., Шульга Н.П. Фінансовий менеджмент убанку. Опорний конспект лекцій. – Киїів, КНТЕУ, 2007. – 123 с.
17. Банківський менеджмент: Навч. посібник/ За ред. О.А. Кириченка. – К.: Знання-Прес, 2002. – 438 с.
18. Банківські операції: Підручник / За ред. А.М. Мороз.– К.: КНЕУ, друге видання. – 2002. – 476 с.
19. Банковское дело:Учебник. – 2 – е изд., перераб. и доп. /Под ред. О.И. Лаврушина. – М.:Финансы и статистика, 2000. – 672 с.
20. Банківські операції: Підручник/ А.М. Мороз, М.І. Савлук,М.Ф. Пуховкіна та ін.; За ред. д-ра екон. наук, проф. А.М. Мороза. – К.:КНЕУ, 2000. – 384 с.
21. Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Под ред.проф. Е.Ф. Жукова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 471 с.
22. Банківські операції: Підручник / Ред. Міщенко В.І.;Слав`янська Н.Г. – К.: Знання, 2006. – 727 c.
23. Банківський нагляд: Навчальний посібник / Міщенко В.І.; Яценюк А.П.;Коваленко В.В.; Коренєва О.Г. – К.: Знання, 2004. – 406 c.
24.Беляков А.В. Банковские риски: проблемы учета,управления и регулирования – javascript:__doPostBack(‘_ctl7$lbtSeries’,”) М.: Издательская группа «БДЦ-ПРЕСС», 2003 г., 256 стр.
25. Бланк И.А. Управление финансовой безопасностьюпредприятия/ И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр: Эльга, 2004. – 776 с.
26. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента/ И.А. Бланк.– 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга: Ника-ЦентрТ.1. – 2004. – 622 с
27. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента/ И.А. Бланк.– 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга: Ника-ЦентрТ.2. – 2004. – 618 с
28. Брігхем Є.Ф. Основифінансового менеджменту /Пер. с англ. – К.: Молодь, 1997. –1000 с.
29. Ван Хорн, Джеймс. Основы финансового менеджмента: Пер. сангл./ Дж.К. Ван Хорн, Дж.М. Вахович. – 12-е изд. – М.: Вильямс,2006. – 1225 с
30.Васюренко О.В. Банківськіоперації: Навчальний посібник. – 4-те вид., перероблене ідоповнене – Київ: Знання, 2004. – 324 с. – (Вища освіта ХХІ століття)
31.Васюренко О.В. Банківськийменеджмент: Навчальний посібник. – Київ: Академія, 2001. – 313 с.
32.Васюренко О.В., Сердюк Л.В., Сидоренко О.М., Карасьова З.М.,Каднічанська В.М., Федоренко Н.С. Облікі аудит у банках: Навчальний посібник. – К.: Знання, 2003.– 524 с.
33. Васюренко О.В. Економічний аналіз діяльностікомерційних банків: Навчальний посібник/ О.В. Васюренко, К.О. Волохата.– К.: Знання, 2006. – 464 с.
34. Ващенко Ю.В. Банківське право: Навчальний посібник/ Ю.В. Ващенко.– К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 344 с
35. Вернет Дж, Мориарти С. Маркетинговые коммуникации.Интегрированный подход: Пер. с англ./ Под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер,2001.-864 с.
36. Гроші та кредит: Підручник / За ред. проф. М. І. Савлука.– К.: КНЕУ, 2002. – 578 с.
37. Грюнинг, Хенни.Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управленияфинансовым риском: пер. с англ. / Х. ван Грюнинг, С.Б. Братанович. – М.:Весь мир, 2007. – 290 с.
38. Калистратов Н.В. Банковский розничный бизнес/ Н.В. Калистратов,В.А. Кузнецов, А.В. Пухов. – М.: БДЦ-пресс, 2006. – 424 с
39. Ковалев В.В. Финансовыйменеджмент: теория и практика: научное издание / В.В. Ковалев. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 1024 с.
40. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком,1998. – 896 с.
41. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг:Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 1998 – 202 с.
42. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми – Київ,КНЕУ, 2002. – 245 с.
43. Лютий І.О. Банківський маркетинг: Навчальний посібник/ І.О. Лютий,О.О. Солодка. – К.: Знання, 2006. – 395 с.
44.Ляховский В.С., Коробейников Д.В.,Серебряков П.А. Справочник по управлению рисками банковской деятельности. – М.: ГелиосАРВ, 2006 г., 575 стр.
45. Нікітін А.В. Маркетинг у банку: Навчальний посібник/А.В. Нікітін, Г.П. Бортніков, А.В. Федорченко. – К.: КНЕУ, 2006. – 432 с.
46. Павлишин О.П., Ричаківська В.І. Банківські операції. –К.: Алерта, 2005. – 158 c.
47. Парасій-Вергуненко І.М. Аналіз банківської діяльності. –К.: КНЕУ, 2003. – 347c.
48. Пресс-релиз о Новом соглашении по достаточности капиталаБазельского комитета по банковскому надзору // «Вестник банка России», 34(758), 16 июня 2004 года, с. 2.
49. Примостка Л.О. Аналіз банківської діяльності:сучасні концепції, методи та моделі: Монографія. – КНЕУ, 2002. – 316 с.
50. Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент у банку:Підручник. – 2-е вид., доп. і перероб. – К.: КНЕУ, 2004. – 468 с.
51.Примостка Л.О. Банківський менеджмент. Хеджування фінансових ризиків. – К.КНЕУ, 1998. – 107 с.
52. Раєвський К.Є., Конопатська Л.В., Домрачев В.М.Банківський нагляд: Навчально-методичнийпосібник / Мін-во освіти і науки України; КНЕУ/ Раєвський К.Є., Конопатська Л.В.,Домрачев В.М. – К.: КНЕУ, 2003. – 174 с.
53. Роуз П.С. Банковский менеджмент. Пер. с англ.со 2-го изд. – М.: «Дело ЛТД», 1995. – 768 с.
54.Симановский А.Ю. Базельские принципы эффективного банковского надзораи их реализация в России // Деньги и кредит. – 2001. – №3. – с. 19–24
55. Синки, Дж. мл. Управление финансами в коммерческихбанках. Пер. с англ. 4-го переработанного изд. / под ред. Р.Я. Левиты, Б.С. Пинкерса.– М.: 1994, Catallaxy. – 820 c.
56. Ситник Л.С. Фінансовий менеджмент: Навчальнийпосібник/ Л.С. Ситник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 352 с
57. Словник банківських термінів: термінологічнийсловник / А. Загородній, О. Сліпушко та ін. – К.: Аконіт, 2000. –605 с.
58. Субботин А.В. Базельское соглашение II: требования,перспективы // Методический журнал «Внедрение МСФО в кредитнойорганизации» №3 (13)/2005
59. Ткачук В.О. Маркетинг убанку: Навчальний посібник – Тернопіль: «Синтез-Поліграф», 2006. – 225 с.
60. Уваров К., Куценко О.Методичні рекомендації щодо організації та функціонування системризик-менеджменту в банках України: орієнтир на майбутнє // ВісникНаціонального банку України. – 2005. – №1. – С. 60–63.
61. Управління банківськимиризиками. Навчальний посібник – за ред. проф. Примостки Л.О. – К.: КНЕУ,2007. – 616 с.
62. Управление деятельностью коммерческого банка (банковскийменеджмент) / Под ред. доктора экон. наук, профессор О.И. Лаврушина. – М:Юристь, 2003 – 688 с.
63. Фінансовий менеджмент у банку. Опорний конспект лекцій. /укладачі А.М. Арістова, Н.П. Шульга – К.: КНТЕУ, 2006. – 123 с.
64. Щербакова Г.Н. Анализ и оценка банковской деятельности(на основе отчетности, составленной по российским и международным стандартам)/ Г.Н. Щербакова.– М.: Вершина, 2006. – 464 с
65.Щибиволок З.І. Аналіз банківської діяльності: Навчальний посібник/ З.І.Щибиволок; Відп. за вип. С.І. Шкарабан. – К.: Знання, 2006. – 312 с
66.Эдгар М. Управление финансами в коммерческих банках / Пер.с англ. – М.: АльпинаБизнес Букс, 2004. – 208 с.
67. HTTP://www.bank.gov.ua– Офіційний сайт НБУ
68.Офіційний сайт ТОВ «Укрпромбанк» – www.ukrprombank.com.ua
69. HTTP://WWW.AUB.COM. UA – Офіційний сайт Асоціації банківУкраїни
70. HTTP://WWW.LIGA-ZAKON.COM.UA – Комп’ютерназаконодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2008
71. HTTP://WWW.SMIDA.GOV.UA – Офіційний сайт державноїкомісії з цінних паперів та фондового ринку України, 2008
72. HTTP://WWW.ukrstat.GOV.UA – Офіційний сайт Державногокомітета статистики України, 2008
73. HTTP://WWW.prostobank.com.UA – Офіційний сайт фінансовогорейтингового агентства банків та страхових компаній PROSTOBANK, 2008
74. HTTP://WWW.privatbank.dp.UA – Офіційний сайт комерційногобанку АКБ «Приватбанк», 2008