«Обзор стандартов по проектному менеджменту (P2M и pmboK)»

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ.Факультет – Бизнес- информатика.Реферат на тему:«Обзор стандартов по проектному менеджменту (P2M и PMBoK)»Выполнила: Лузгина Ксениягруппа 171 мУРПОПроверила: Авдошин Сергей МихайловичМосква2008 Процессы PMBoK 13Когда необходимо применят P2M 15Человеческие таланты и платформа 16Концепция платформы Р2М 16^ Сравнение PMBoK (4-е издание) и P2M 17Проект 17Управление проектом 18Процессная модель 19Ментальное пространство проекта 22Общие итоги: 22Применимость стандартов на практике 22Заключение 23 Введение^ Что такое проект и почему мы должны управлять проектами? Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга, лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: “Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них”. Так и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия “менеджмент проектов” и “управление проектами”. [4] Понятие “проект” в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. В процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках “менеджерской”, или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) – определяется через “предприятие”, “усилие” и “деятельность”. В разных документах термин проект определяется по разному. В таблице ниже приведены примеры определений: Проект: это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией; это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач; это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения. IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. – p. 23. Проект это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ^ ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management – p. 1. Проект это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000. – p. 4. Проект это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели. ^ Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996. – p. 18. Проект это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения. ^ British Standard BS 6079-1:2000. Project management – Part 1: Guide to Project management – p. 2. После того как Россия стала активно проявлять активность на международном рынке, мы стали перенимать опыт и практику ведения бизнеса за рубежом. Появилось новое и модное словосочетание project management. Но мало просто взять и перенять термины, надо понять как управляют проектами, применить свои знания, использовать уже накопленные, все проанализировать и выработать свою политику и стратегию управления проектами. Многие крупные фирмы разрабатывают собственные стандарты. Но в рамках данного реферата, мы постараемся ознакомится с двумя наиболее известными стандартами в области управления проектами. Успешность ведения проектов дает фирме шанс зарекомендовать себя как сильного игрока и привлечь новых заказчиков. Как сказано в презентации «Богданов и партнеры », анализ международного опыта показал, что правильное управление проектами сокращает их продолжительность примерно на 20-30% и расходы на 10-15%. Звучит очень позитивно, но мало ахотеть управлять проектами, еще надо знать как это делать и главное уметь воплощать идеи в жизнь. [1] По результатам опроса 250 менеджеров ведущих запахных компаний, были получены следующие результаты не вопрос о том, насколько успешно прошло внедрение управления проектами в их компаниях: Только12.7% опрошенных сказали, что введение управления проектами в их компаниях было “очень успешным”. Большинство опрошенных считали, что введение управления проектами было “успешным” (41.8%) или “успешным до некоторой степени” (32.7%). Добиться успехов и освоиться в новом деле помогают стандарты. В них собранный многие практики и выработаны лучшие рекомендации ведения проектов. Зачастую надо использовать не один какой то стандарт, а профиль стандартов. « Профиль стандартов   это совокупность нескольких (или подмножество одного) базовых стандартов (и других нормативных документов) с четко определенными и гармонизированными подмножествами обязательных и факультативных возможностей, предназначенная для реализации заданной функции или группы функций.» [3] «Для корректного применения описания профилей стандартов должны содержать: определение целей, которых хотелось бы достичь применяя данный профиль; перечисление функций продукта или процесса стандартизации, определяемого данным профилем; формализованные сценарии применения базовых стандартов и спецификаций, включенных в  данный профиль; перечень требований к системе или  к  её компонентам, которые определяют соответствие профиля требованиям к тестированию соответствия; перечислении набора стандартов и других документов, которые составляют профиль, с точным указанием используемых положений, редакций и ограничений, способных оказать влияние на достижение корректного взаимодействия объектов стандартизации при использовании данного профиля; информационные ссылки на спецификации тестов проверки соответствия профилю.» [3] По мнению В.В. Липаева базовые стандарты, которые образуют профиль стандартов используемых в фирме, выглядят следующим образом: Основу профилей управления проектами составляют две группы: стандарты менеджмента качества процессов жизненного цикла систем – CMMI:2003 и менеджмента (административного управления) системой качества (требования) – ISO 9001:2000. Так как эти стандарты имеют много общего и трудно выделить их преимущества, то при реальной разработке крупных проектов целесообразно уделять приоритет одной из групп в зависимости от особенностей конкретного проекта и предшествовавшего опыта специалистов предприятия. Некоторым преимуществом применения стандарта ISO 9001 для управления проектами ПС, является его развитие и детализация требований в специальном руководстве ISO 90003:2004 для программных средств. В этом руководстве цитируются каждое требование ISO 9001, оно комментируется и снабжается особенностями реализации процессов управления для конкретных проектов программных средств. Кроме того, при описании ряда процессов управления проектом для их уточнения и конкретизации делаются ссылки на основные стандарты, регламентирующие жизненный цикл ПС: ISO 12207, ISO 15504, ISO 9126, а в приложении проводится сопоставление требований этого стандарта с процессам управления и с рекомендациями стандарта ISO 12207. Какие стандарты существуют? Существуют разные способы представления стандартов. Например стандарты по области охвата можно разбить на следующие: Международные Межотраслевые Национальные Отраслевые На схеме видны различные стандарты и методологии, используемые в проектной работе.На данный момент не существует общих международных стандартов проектного менеджмента, поскольку считается не целесообразно создавать стандарты по широкому кругу вопросов, да и маловероятно, что удастся все охватить. Вообще нельзя рассматривать стандарт как четкие рекомендации как надо вести проект и как управлять ресурсами в проекте, чтобы добиться максимальной эффективности и отдачи. Стандарт просто не может быть уникальным решением для любого типа проекта. Все очень специфично, это надо понимать и учитывать при использовании стандарта. Основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов. «В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology – Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology – Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000) и др.» [4]Свод знаний и систем сертификации ряда стран:^ PMBOK и P2M Я предлагаю рассмотреть два стандарта PMBOK и P2M. Именно их поскольку интересно сравнить американский и японский подходы.PMBOK «Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области PM, используемым специалистами многих стран, является PMI PMBOK Guide. С 1999 года PMI PMBOK является национальным стандартом США как “Глоссарий терминов и сокращений” в области PM. Третья редакция PMBOK Guide, датированная 2000 годом (предыдущие издания – 1987-й и 1996-й), подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года. Популярность PMBOK PMI объясняется простотой представления части знаний PM в процессном виде и активной политикой PMI по распространению своего подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и потому искренне считают его “де-факто” международным.» [4] Однако, как отмечают сами разработчики PMBOK, ” ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний”. Методическая простота PMBOK PMI достигнута за счет описания упрощенной модели PM в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что трудно или невозможно представить в виде процессов (например, стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многое другое), в этом документе должного отражения не нашло. PMBoK – это свод установленных стандартов (введенный силами PMI – Project Management Institute), широко используемых профессионалами во многих отраслях экономики и бизнеса, на основе которых проводится сертификация на получение звания PMP (профессионал по управлению проектами). PMBoK включает девять основных областей знаний, представленных в виде пяти групп процессов, как показано на рис. 1. ^ Группы процессов и Области знаний в Управлении проектамиИсточник: Богданов и Партнеры В соответствии с PMBoK, «Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов.» [5] Для успешного завершения проекта команда проекта должна: выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых “группы процессов”) подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта; использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту; исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта; уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.» ^ Процессы PMBoK PMBoK: Процессы Инициации – эта группа процессов из PMBoK соответствует этапу «Определения» в концепции Шести сигм. Эта первая фаза или процесс включает разработку устава проекта и назначение менеджера проекта. PMBoK: Процессы Планирования – «Мыслительный процесс». Области знаний из PMBoK:Разработка Плана проекта, Планирование содержания, Определение содержания Управлением расписанием и стоимостью проекта Управление качествомУправление рискамиР2М P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) описывает управление инновационными проектами и программами в рамках организации. Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, стандарт описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям. «Р2М — это разработанная в Японии с 1998 по 2001 год новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство современных проблем подразумевают сложность, комплексность решений, которые нуждаются в профилировании миссий, чтобы стать действительно гибридными темами. Чтобы миссия была выполнена, программа должна быть сформулирована и реализована стратегическим образом. В соответствии с данной мыслью сфера действия метода Р2М была расширена как «вверх», так и «вниз». Целесообразно также и интеграция в трех типах моделей — «схема», «система» и «сервис», поддержанных атрибутами уровня архитектуры. Р2М имеет последовательную перспективу создания ценностей в управлении. Современные методологии также включены в общую картину, чтобы вся программа стала жизнеспособной. Быстро возрастает проникновение Р2М в обучение сотрудников правительственных органов, сообщества специалистов, студентов университетов и служащих компаний.» [7]^ Когда необходимо применят P2M На данный момент как уже я говорила раньше очень сложно разобраться во всех стандартах и подобрать какой то один под свою фирму. «Разработанный в Японии новый методологический подход «Р2М» дал верный ориентир в этом лабиринте, введя концепции двух «П» («Р») — проекта (project) и программы (program). [1,2, Ohara, 2001]» [7] Основа P2M строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.Сущность Р2М Недостающее звено трилеммы «Основной документ, описывающий подходы методологии Р2М — «руководство», которое состоит из разделов «вступление», «управление программами», «управление проектами», а также из одиннадцати разделов по отдельным функциональным областям управления. Проникнутое базовой философией «дать решение сложного вопроса», очень востребованной в Японии, Р2М широко проникает в академические и государственные круги, а также в бизнес-сообщество страны.» [7]Р2М-мышление – от сложной проблемы к моделям проекта^ Человеческие таланты и платформа В Японии платформа, или «Ба» по-японски [Itami and Nonaka, 1998], означает особое место, где командная работа активно стимулируется и где кристаллизуется мудрость. Руководитель проектной команды, глава строителей классического замка, знал ее ценность для управления. В Японии истоки силы командной работы — в духе, установившихся порядках и наследии, аккумулированных в истории архитектуры. ^ Концепция платформы Р2М Линн Крофорд (один из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире), сказал: «Потенциально Р2М — это наиболее значительный шаг на пути к подлинной интеграции» и «Р2М провозглашает возрождение интеллектуальной глубины в области, которая находится в процессе кодификации знаний и практики» [Crawford 2002]. Р2М — это новаторский стиль внедрения решения для управления проектами на уровне предприятия — охватывает видение, профиль, стратегию и архитектуру. По сути Р2М это результат опроса топ-менеджеров. Первое впечатление согласовывалось с теорией Квинна, которая гласит, что новаторские решения возникают на стыке между производством и сферой услуг.Суть управления интеграцией программ в Р2М^ Сравнение PMBoK (4-е издание) и P2M Поскольку на русском языке четвертое издание PMBoK еще не вышло, а на ознакомление с английской версией не хватило времени, я воспользуюсь сравнительным анализом Вадима Богданова. По мнению автора «несмотря на солидную разницу в возрасте, P2M в ряде аспектов до сих пор превосходит PMBoK, и, эти отличия будут интересны – как практикующим тренерам и консультантам, так и менеджерам проектов». [8] Проект P2M: Проект относится с процессу создания ценности основанному на спецификациях, в которых рекомендуется как использовать время и ресурсы, включая внешние обстоятельства.^ PMBoK: Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. В PMBoK понятие проекта осталось неизменным, в P2M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта – это внешние обстоятельства. Как резюме, P2M отмечает, что проект описывается рядом характеристик: проект – это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии; при успешном завершении проекта формируется инновация или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга; проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания; на проект влияют факторы неопределенности. [8] Автор считает, что определение проекта данное в P2M, более развернуто и понятно.^ Управление проектом PMBoK дает очень краткое и «механистичное» определение (то же, что и в 3-й редакции): Проектный менеджмент это приложение знаний, умений, ресурсов и технической составляющей для достижения поставленной цели, удовлетворяющей требованиям проекта. В P2M, определение звучит немного по другому: проектный менеджмент это профессиональное умение создавать продукт, удовлетворяющий миссии и цели проекта, путем организации проектной команды, использования специальных методов и приемо эффективного использования внутренних ресурсов и эффективной организации всего рабочего процесса. Важно отметить, что в японском стандарте управление проектом возможно с использованием только тех методов и приемов, которые соответствуют этическим и социальным нормам, а также законодательству и прочим стандартам, которые применяет спонсор проекта. Примерно эти же требования провозглашаются в этическом кодексе менеджера проекта – отдельном документе PMI, упоминаемом в PMBoK вскользь (3 раза на 275 страницах) , тогда как в P2M они являются неотъемлемой принадлежностью дисциплины управления проектами. [8]^ Процессная модель PMBoK представляет процессную модель управления проектом так же, как и раньше, описывая входы, выходы, а также методы и средства для реализации процессов: P2M дает более системную картину процессов управления проектом: «По P2M процесс управления проектом содержит 7 элементов, и помимо стандартного процесса, входов и выходов, в системной модели P2M учитываются ограничения (Constraints), раздражители (Disturbance), цикл управления организацией (Management Cycle) и инструменты управления проектами. Одна из основных идей этого раздела P2M заключается в том, что в современных комплексных проектах менеджер должен организовать взаимодействие между разными элементами этой системы. Подобные идеи присутствуют и в PMBoK, достоинство же P2M — в системном и простом визуальном представлении взаимосвязи этих элементов.» [8] В новом PMBoK имеется похожая схема, но более детально проработанная. Выглядит она так: ^ Ментальное пространство проекта «Очень важный элемент проекта в P2M — это «Ба» (Project’s Ba), единое ментальное пространство проекта. Ментальное пространство создается участниками проекта, которые вовлекаются в проект в различных аспектах и объединяются для выполнения миссии проекта, общаясь друг с другом через коммуникационные каналы проекта. Успех проекта сильно зависит от того, удалось ли команде проекта сформировать активное ментальное пространство. Одной из важнейших задач руководителя проекта является формирование «Ба» — особенно это актуально для проектов, участники которых являются носителями разных культур, а также для распределенных команд проектов.» [8]^ Общие итоги: Применимость стандартов на практике Стандарты можно разнести по разным областям применимости. В зависимости от потребностей и целей следует использовать разные наборы стандартов. Градация приведена в таблице:Но нельзя говорить, о каких то четких рамках применимости каждого стандарта. Все очень субъективно и зависит от конкретных проектов, от ресурсов, которые используются, а также от состава команды. Если подходить слишком формально к требованиям стандарта и пытаться выполнить все его требования, то можно только «утяжелить» проект. Не правильно применяя стандарты можно только привлечь больше ресурсов, чем требуется, затратить больше времени на различные формальные и рутинные моменты, которые в данном проекте можно было бы избежать. Для того чтобы использование стандарта приносило выгоду надо быть хорошо подготовленным и иметь слаженную и интегрированную в проект команду. С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от “самодеятельности”, конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников, но для того чтобы внедрение использования стандартов начало приносить свои плоды надо, чтобы персонал понимал важность и необходимость использования стандартов. На данный момент глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [4]. Заключение Рассмотрение стандартом PMBOK и P2M показало, что методы и пути стандартизации в Америке и Японии значительно отличаются и упор в каждом из стандартов делается на разные моменты. Но это вполне закономерно, учитывая то, насколько разная культура у этих двух стран, это влечет за собой и разные ценности, а так же и пути достижения цели. Важно понимать, что нельзя написать стандарты на все случаи жизни. Есть области, которые могут быть зафиксированы в стандартах, есть же те, которые никак не поддаются стандартизации и это надо учитывать. Можно заметить, что в разных стандартах применяются разные методы и подходы к описанию проектного управления. Все очень субъективно и зависит от много, начиная от культуры и традиций страны, в которой создавался стандарт и заканчивая различными подходами к самой стандартизации и структурированности деятельности в РМ. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы. «Деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.» [4]Список литературы: Презентация «Богданов и партнеры» Шесть сигм и PMBOK GuideГари ГэкДата публикации: 29.01.2008 http://www.pmprofy.ru/content/rus/140/1409-article.asp Программная инженерия. Учебник. Липаев В.В. «Стандарты для современных проектов» (Владимир Михеев, вице-президент СОВНЕТ, Cert. PMP IPMA, Александр Товб, главный инженер компании “ФБ Консалт” (Москва), CPM IPMA) http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_679/ Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 PMBoK Японский стандарт P2M «Путем P2M» Сигенобу Охара Дата публикации: 03.10.2004 Источник: OSP.ru http://www.pmprofy.ru/content/rus/108/1086-article.asp Сравнение стандартов. Вадим Богданов Дата публикации: 20.10.2008 Источник: Портал «Профессионал управления проектами»