Оптимизация административно-управленческих процессов в муниципальных учреждениях на основе аутсорсинга

Федеральное агентствопо образованию
Байкальскийгосударственный университет экономики и права
/>/>ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Оптимизацияадминистративно-управленческих процессов в муниципальных учреждениях на основеаутсорсинга
Иркутск, 2010 г.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты административнойреформы в РФ
1.1Предпосылки административной реформы
1.2Основные этапы, цели и методы реформы административногоуправления
1.3Аутсорсинг как метод оптимизации функций органов исполнительной власти
Глава 2. Анализ проведения административнойреформы в Ленинградской области и г. Санкт-Петербурге
2.1Промежуточные результаты проведения административной реформыв Ленинградской области и г. Санкт-Петербурга
2.2 Анализдеятельности государственных учреждений общего образования г. Санкт-Петербурга
2.3Опыт использования государственными и муниципальными предприятиями иучреждениями аутсорсинга в сфере информационныхтехнологий
Глава 3. Совершенствование деятельностигосударственных образовательных учреждений на основе аутсорсинга
3.1Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг
3.2Предложения по совершенствованию деятельности муниципальногообразовательного учреждения Школы № 158 города Санкт-Петербург
3.3Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Введение
Государство — институт, призванный регулировать общественнуюжизнь, выполнять задачи, которые необходимы для общества, поэтому задачейгосударства является создание институтов, отвечающих требованиям новой формацииобщественного развития. В России в настоящее время проходит рядинституциональных реформ: административная, судебная, образования, медицины,военная, пенсионная, госслужбы и др. Должностные лица правительства РФ не раз всвоих заявлениях ставили административную реформу на первое место по важности,указывая на создаваемые органами государственной власти ограничения(административные барьеры), не позволяющие развиваться экономической системе наоснове конкуренции, равенства перед законом, вечного характера собственности ит.п.
Возникает вопрос — почему спустя 15 лет реформ государстворешило определить новые правила игры? В 90-е годы государство стремилось уйтииз экономики, чтобы создавать эффективную рыночную систему. Рыночная экономикастимулирует граждан к эффективной деятельности через экономическуюзаинтересованность или угрозу потерь. В плановой экономике данную функциювыполнял госаппарат. Рыночные реформы быстро не прижились потому, чтонеобходимо было не только устанавливать новые правила поведения в обществе, нои осуществлять контроль над соблюдением этих правил. Иначе формируются неформальныетрадиционные правила поведения, это выразилось в виде массового уходаэкономических агентов в тень, что подрывало суверенные позиции государства ивсего общества. Контроль должны были осуществлять государственные органы либосаморегулируемые организации, в любом случае государство нуждалось в усилении.
Усиление административного ресурса, т.е. степени возможностивлияния государства на общественную жизнь, привело к торговле информациейгосслужащими, созданию преференций для отдельных экономических субъектов и атрофированиюглавного фактора рыночной экономики — свободной конкуренции. Основнымконкурентным преимуществом являются стабильные отношения предпринимателей сорганами региональной и муниципальной власти. Таким образом, можно сказать, чтоне имеет значения сильное государство или слабое, без институциональных реформ,определения новых правил поведения, ограничений и стимулов к приверженностиданным правилам, механизмов реализации этих реформ и контроля над деятельностьюорганов власти переход России к постиндустриальному обществу невозможен. Оченьсложно определить, какие институты необходимо создавать, а какие изменять. Этофункция государства, поэтому административная реформа признана ключевой.
В начале третьего тысячелетия государство не позволялоэкономике развиваться качественно, дифференцироваться, демонополизироватьсяпотому, что государство было проще, чем экономическая система, отсутствовалимеханизмы регулирования экономики. Административная реформа необходима дляпроведения других институциональных реформ, для изменения качества российскогообщества, уклада жизни, что позволит власти управлять экономикой понятными,рыночными, прозрачными методами, быть России конкурентоспособной.
Ни одна из реформ, проводимых в России за последние 15 лет,не была так плотно вписана в контекст зарубежной практики, как административная.Начав эту реформу с отставанием от зарубежных стран (бум «западных»административных реформ пришелся на первую половину 90-х годов), и уже имеяопыт проведения политических, экономических и социальных реформ, приближающихобщественное отечественное устройство к зарубежным образцам, Россия выбралаидеологию административного реформирования тех стран, где в государственныеинституты активно привносятся принципы и технологии стандартногобизнес-управления. Была избрана идеология своего рода «разгосударствлениевласти», утверждающая, что следует, во-первых, предоставить независимым(хотя и «государственным») агентствам свободу действий пораспоряжению государственными ресурсами при косвенно регулирующей ролигосударства и, во-вторых, передать в частные руки все те функциигосударственных органов, принять которые бизнес сочтет для себя выгодным (аутсорсинг).
Целью дипломного проекта является разработка мероприятий,направленных на совершенствование деятельности муниципальных учреждений вконтексте реализации административной реформы.
В рамках поставленной цели в работе решаются следующиезадачи:
1)        Исследование актуальности проводимой в стране административной реформыгосударственного управления, ее целей и методов осуществления.
2)        Изучение аутсорсинга как одного из методов осуществленияадминистративной реформы.
3)        Проведение анализа применения аутсорсинга для государственных имуниципальных организаций.
4)        Обоснование необходимости применения аутсорсинга для учреждений системыобщего образования.
5)        Рассмотрение особенностей, возможностей и ограничений примененияаутсорсинга для учреждений общего образования.
6)        Обоснование социально-экономической эффективности внедрения аутсорсингав систему управления МОУ Школы №158 г. Санкт-Петербурга.
Глава 1.Теоретические аспекты административной реформы в РФ 1.1 Предпосылкиадминистративной реформы
На протяжении долгого времени олицетворением силы иэффективности государства были страны-лидеры континентальной Европы: Франция иГермания. Эти государства обладали самым организованным и рациональноустроенным административным аппаратом, доминировали на континенте ввоенно-политическом и экономическом отношении. В этот период под эффективнымпонималось такое государство, которое имело устойчивую систему управления идобивалось безусловного подчинения своим велениям со стороны подданных, преждевсего, за счет реализации дисциплинарной власти. Соответственно, и Франция, иГермания раньше других стран развернули большой административный аппарат,сформировали в качестве ведущих отраслей системы права конституционное иадминистративное право, наладили подготовку государственных служащих, создав дляэтого специальные школы камералистики.
Реформы государственного сектора, проводившиеся в этихгосударствах, были взяты за образец в США, России и даже Японии, Османскойимперии и на арабском Востоке. При этом национальные законодательства указанныхстран могли заимствовать целые блоки правовых систем. В частности, КодексНаполеона стал основным нормативным актом гражданского права всего «латинскогомира» — он был скопирован Румынией, Италией, Португалией, Испанией. Кодекспослужил чем-то вроде jus gentium для Аргентины,Боливии, Колумбии и Венесуэлы и других латиноамериканских государств.
Наиболее ярко франко-германский опыт государственногоустройства, строившийся на принципах иерархии, формализации и директивности,копировался другими странами при решении вопросов администрирования,формирования судебной системы, организации силовой части государственного аппаратаи развития системы образования. Между тем, ни владевшая вплоть до середины ХХв. почти половиной мира Великобритания, ни США, построившие «идеальнуюЕвропу» на новом континенте в том виде, в котором она никогда несуществовала, но о которой грезилось, на тот момент, не рассматривались вкачестве образцов эффективных государственных машин. Еще В. Ленин в своейизвестной лекции «О государстве» отмечал, что в этих странахгосударственный аппарат являлся изначально неразвитым, граница между частным ипубличным правом была размытой, а административное и конституционное праводолгое время не могли оформиться в качестве самостоятельных подразделений в системеправа. [16]
Многие функции, принадлежащие в континентальной Европегосударству, в англо-саксонском мире реализовывались в частном порядке,фактически представляя собой своего рода услугу на рынке (вплоть досуществования частных тюрем). Однако к 70 гг. ХХ века ситуация изменилась.Во-первых, многие ранее эксклюзивно принадлежавшие государству услуги пересталибыть только публичными (начал развиваться сектор рыночных услуг в сфересоциального обеспечения, высшего профессионального образования, предоставлениякоммунальных и иных инфраструктурных услуг, хранения и обработке информации ит. п.). Государство могло не просто передать часть своих функций обществу, но ивступить в конкуренцию с частными институтами последнего. Чтобы сохранить своюценность для граждан, государству пришлось преобразовываться в «клиентоориентированную»организацию.
Во-вторых, во всем мире изменилось понимание эффективностигосударственного управления: под ней стали подразумевать способность властивступать во взаимодействие с другими субъектами общества, добиваясь устойчивостии динамичности развития социальной системы при наименьшем расходе общественныхресурсов. И тогда оказалось, что образцом государственной эффективностивыступают гибкие сетевые структуры вроде англо-саксонских стран, гдегосударственное управление строится по принципу рынка публичных услуг. Наконец,к 1970-м гг. в индустриально-развитых странах сформировались предпосылки дляперехода к новой (постиндустриальной) экономике и был освоен целый класс новыхтехник управления характерными для нее бизнес-процессами (передачавторостепенных функций и процессов на аутсорсинг, привлечение различныхпоставщиков работ и услуг из разных стран и секторов экономики, конкурсноеразмещение подрядов и проч.). Эти техники управления могли быть перемещены вгосударственную сферу и потенциально были способны обеспечить значительнуюэкономию общественных ресурсов при выполнении государственных функций.Последние необходимо было разбить на базовые и второстепенные «бизнес-процессы»,выявить адресатов продуктов государственной деятельности, приписать адресатамстатус бенефициаров, а продуктам — услуг, соотнести затраты на ихпредоставление.
Целенаправленный переход к «рыночному» («финансовому»)государству был ознаменован серией реформ государственного аппарата,осуществленных в индустриально развитых странах в 1980-1990-е гг. Наиболееуспешно реформы прошли в США, Великобритании, Канаде, Новой Зеландии и Австралии(странах с англо-саксонской государственно-правовой традицией), а также вимеющей сходную правовую систему Скандинавии.
Англо-саксонская традиция, рассматривавшая государство и егоорганы в качестве одного из рыночных институтов и поставщика услуг своимгражданам, оказалась как нельзя кстати. Во Франции и Германии же реформы, направленныена внедрение «рыночного» государства, столкнулись со значительнымитрудностями. В 1980-1990-е гг. в США были сформулированы предложения поперестройке системы государственного управления по образцу рыночных институтов,ориентации государственной службы на оказание услуг «клиентам» ипереходу к «новому государственному менеджменту» на базе трех «Э»(экономия, энергичность и эффективность). [20]
Путь от теории к практике проложила комиссия вице-президентаСША Гора, констатировавшая, что госструктуры Америки превратились внеэффективные и закрытые для граждан монополии и предложившая провести полныйреинжиниринг системы государственного управления (reinventing the government).Комиссией Гора было выдвинуто более 380 рекомендаций по повышению эффективностигосударственного управления, включающие предложения об отмене дублирующих другдруга программ, улучшении распределения обязанностей внутри федеральныхведомств, передаче части их функций общественным и коммерческим структурам. Этимеры должны были позволить сократить штаты и расходы на управление, сделатьаппарат более гибким и динамичным, повысить доверие граждан к институтамисполнительной власти.
Примерно в это же время в Великобритании консерваторы подпредводительством М. Тэтчер, а затем и лейбористы принялись внедрять систему «новогоменеджмента» в государственное управление, делая его все более рыночным иклиентоориентированным, выделяя публичные услуги и постепенно расширяя практикупередачи их оказания в частный сектор на рыночных условиях. В 1998 г. была реализована программа «Следующие шаги», согласно которой было установлено 160основных показателей результативности деятельности государства. Их достижениестало основной задачей государственных органов, руководители которых получилисвободу в выборе программных мероприятий и материальном поощрении работников.Управление должно было быть нацелено на максимальную рыночную эффективность(большее количество услуг при высоком качестве и наименьших затратах; предприимчивостьи результативность, а не выслуга и верность). Руководители ведомств самивыступили с инициативой по предоставлению возможности: а) перераспределятьсредства между статьями бюджета; б) переносить некоторые средства на следующийгод; в) внедрить на государственной службе бухгалтерский учет коммерческоготипа.
Под влиянием США и Великобритании «новый менеджмент»и принципы «рыночного государства» стали копироваться и другимииндустриально развитыми странами. В начале 2003-х гг. российские власти, стремясьдобиться новой эффективности, также приступили к реформе системы управления,образцом для которой, как и в других индустриально развитых странах, выступило «рыночное»государство, а технологической базой — «новый менеджмент». Былопризнано, что в стране необходимо провести административную и связанную с нейбюджетную реформу, резко повысив эффективность общественных финансов, выведя ихраспределение и использование из административных процедур в рыночные процессы,расценивавшиеся как более экономичные и прозрачные.
В Россию такая модель государственного управления попала, впервую очередь, через консультантов из Северной Европы в версии, характернойдля стран скандинавской правовой семьи, занимающей промежуточное положениемежду англо-саксонским и континентальным правом. Главным «переводчиком»западного опыта управления выступил ГУ Высшая школа экономики, идеологически иметодически обеспечивавший штаб реформ — Минэкономразвития РФ. Фактическиидеологи реформ предполагали, что российское государство будет преобразовано в «рыночное».Оказалось, что функции государства можно разложить на точно зафиксированные встандартах и регламентах услуги, а бюджетное финансирование увязать с закупкамиданных услуг (стерев при этом границу в предложении таких услуг подрядчиками изгосударственного и частного сектора). Отсюда появляется возможность передачипубличных услуг на аутсорсинг рыночным институтам, гражданскому обществу(например, лицензирование отдельных видов хозяйственной деятельности, частьразрешительных актов и т. п.). Для этого необходимо, во-первых, вывести органывласти на рынок социальных благ как одного из поставщиков последних. Для этогоданные органы должны приобрести определенную структурную организацию и правовуюформу. Иными словами, государство должно занять аналогичную обычной компаниипозицию — с вполне понятным продуктом производства (публичные услуги), с вполнеконкретными клиентами (потребители услуг, бенефициары) и обязательствамипоставщика перед клиентами (качество публичных услуг). При этом государственныеорганы и бюджетные учреждения могут быть не единственными поставщиками услуг, аиметь конкурентов (например, частные школы, больницы и т. д.).
Во-вторых, требуется заново очертить сектор рынка, накотором государство и его органы выступают поставщиком услуг. В рыночнойтерминологии это означает: органы власти региона должны четко определить своюрыночную нишу, специализацию и те виды услуг, которые они предоставляютпотребителям. Очевидно, что в первую очередь через подобную реструктуризациюдолжны пройти до сих пор функционирующие как нерыночные секторы публичных услуг— здравоохранение, образование, культура, социальная защита и ЖКХ, причем некак отрасли, а как совокупность публичных услуг для бенефициаров. Такимобразом, должен быть совершен переход к клиентоориентированному управлению,параметры которого могут быть закреплены в реестре публичных (бюджетных) услуг.Качество услуг должно быть закреплено в их стандартах, а порядок оказания — вадминистративных регламентах.
Наконец, учитывая, что спрос на государственныеобязательства всегда превышает результат от реально предложенных мероприятий,их необходимо сделать экономически более эффективными, добиваясь того, чтобыпредоставленные публичные (бюджетные) услуги соответствовали требованиямграждан и осуществлялись при более низких затратах. Проводя аналогии с рыночнойэкономикой, это означает снижение себестоимости и повышение производительности.Предоставляемые властью публичные услуги должны соответствовать требованиямграждан (клиентов) и осуществляться при более низких затратах. Идеальной, сточки зрения формирования эффективной системы госуправления, является ситуация,когда возможно оценить финансовый «вес» тех или иных публичных услуг— т. е. затраты бюджета на их оказание. Это позволяет реально сопоставитьстоимость услуг в бюджетном секторе и на конкурентом рынке. При этом бюджетныерасходы становятся целевыми, ориентированными на достижение определенногорезультата, они «привязываются» к определенным публичным (бюджетным)услугам. Проявляется стоимость всех государственных услуг, включая даже те,которые государственные органы оказывают друг другу. Таким образом, должен бытьсовершен переход к экономически эффективному управлению, фиксируемому в лимитах(пропорциях) распределения бюджетных средств по видам публичных услуг. Все этопредполагает совершение в российском государстве трех «шагов реформ»:
Во-первых — реформу функций органов государственной власти,как собственно изменение содержания деятельности государства. Такая реформапредставляет собой новое определение органами государственной власти своегоместа в системе публичной власти в России.
Во-вторых, необходима реорганизация аппарата управления(административная реформа в узком смысле) в соответствии с новым содержаниемдеятельности органов власти, новой конструкцией их отношений с потребителямипубличных услуг.
В-третьих, требуется нормативно-правовое оформление новогорежима функционирования органов государственной власти и реорганизованногоаппарата управления (так называемая правовая реформа).
Однако при реализации модели рыночного государства, следуетучесть, что Россия принадлежит к странам континентального права, в организациисистемы государственного управления и государственной службы которых оченьмногое заимствовано из германских образцов XIX в. При претворении в жизньадминистративной и бюджетной реформ стране придется справиться, как минимум, срядом сложных испытаний. Необходимо поменять идеологию организациигосударственной службы и управления. По сути, надо перейти от идеи служенияобществу к идее поставки услуг для него, от идеи господства иерархии кпредставлению о государственном управлении как рынке, на котором приходитсяпостоянно доказывать высокую потребительскую ценность и экономичность того, чтоделаешь. Придется осуществить ускоренный импорт в госсектор управленческихтехнологий, поскольку необходимыми для успешного функционирования «рыночного»государства квалификациями и компетенциями традиционные российские чиновники,воспитанные в духе служения и иерархии, не обладают.
Процесс трансформации системы государственного управления напринципиально новых идеологических, правовых и технологических основаниях вРоссии может занять значительное время. Между тем, никто не гарантируетуспешности проводимых реформ. Более того, опыт показывает: страныромано-германской правовой семьи до сих пор очень плохо вписываются в модель «новогогосударственного менеджмента». Некоторые из них затратили на реформы болеедесяти лет, но постоянно сталкиваются с новыми трудностями. Одно очевидно: «рыночноегосударство» позволяет задействовать целый ряд ранее недоступныхгосударственной машине инструментов повышения эффективности и собрать новыересурсы (через механизмы частно-государственного партнерства, делегированиягражданскому обществу части государственных функций и проч.). Оно обладаетбольшей гибкостью по сравнению с «административным», а потому можетдемонстрировать большую устойчивость.
Важно, что «рыночное государство» через механизмырезультативного управления не только не снижает, но и создает предпосылки дляповышения уровня стратегирования, распространения его на всю государственнуюсистему, включая отдельные бюджетные учреждения. У данной системы появляютсяновые «центры ответственности», которые создают для нее запас проектныхинициатив и порождают возможность быстрого реагирования на запросы граждан непосле иерархического сигнала сверху, а в логике взаимодействия на расстоянии «протянутойруки», т. е. решения большинства проблем на самом близком к гражданамуровне власти.1.2 Основныеэтапы, цели и методы реформы административного управления
Принципы и технологии «нового государственногоменеджмента» все шире используются в отношениях государства и госслужащих(конкурсно-контрактная система найма), а также государства и институтовпредоставления государственных услуг (обособление этих функций) сиспользованием фирменных методов отработки и передачи информации (электронныеправительства) и ориентацией на показатели государственного управления,выраженные в стандартизированной и предельно конкретизированной форме. В общемслучае выстраивается следующая внешне несложная схема административногореформирования: в обществе формируются общепризнанные представления о целях («конечных»результатах деятельности) государства, о том, как с ними соотносятся полномочиявысших органов власти и о том, как «промежуточные» результатыотдельных подразделений исполнительной власти соотносятся с «конечными»результатами деятельности государства; высшие органы исполнительной властигосударства переуступают часть своих полномочий («промежуточных»целей, результатов) автономизированным агентствам; агентства получают бюджетныесредства в зависимости от результативности исполнения переданных полномочий (отдостижения «промежуточных» результатов), переводимых ими в конкретныеуслуги гражданам и бизнесу; результативность деятельности каждого органаисполнительной власти определяется на основе установленных стандартов каждойуслуги при условии четкого соотнесения качества предоставляемых услуг иконечных целей правительства; все государственные служащие в составе указанныхагентств становятся подобием работников отдельных фирм, продукцией которыхявляются стандартизированные государственные услуги; благополучие госслужащегосвязывается с результативностью деятельности «фирм-агентств» наконтрактной основе.
Начало полномасштабной административной реформы в Россииобосновывалось доводами о низкой эффективности действующей исполнительнойвласти. Идеология проведения реформы в 2006-2007 гг. стала своеобразнойреакцией на послание Президента РФ Федеральному Собранию РФ на 2006 год, вкотором недостаточная эффективность государственного аппарата и несоответствиеколичества его полномочий качеству власти назывались «основным препятствиемна пути экономических реформ». В связи с этим приоритетными задачамиразвития государственного управления были объявлены значительное сокращениефункций органов исполнительной власти, изменение их системы и структуры,совершенствование административных процедур и судебных механизмов разрешенияспоров между властью и обществом.
Вполне естественно, что главной целью первого этапаадминистративной реформы стало, прежде всего, преодоление вышеуказанныхнедостатков. Достижение этой цели, естественно, предполагалось в ранеерассмотренной идеологической схеме либерально-рыночных отношений, и в УказеПрезидента РФ «О мерах по проведению административной реформы в 2006-2007 г.х»назывались следующие пять главных задач административной реформы:
1.  ограничение вмешательства государства в экономическую деятельностьсубъектов предпринимательства, в том числе прекращение избыточного государственногорегулирования;
2.  исключение дублирования функций и полномочий федеральных
3.  органов исполнительной власти;
4.  развитие системы саморегулируемых организаций в области
5.  экономики;
6.  организационное разделение функций регулирования экономическойдеятельности, надзора и контроля, управления государственным имуществом ипредоставления государственными организациями услуг гражданам
7.  и юридическим лицам;
8.  завершение процесса разграничения полномочий между федеральными органамиисполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов РФ,оптимизация деятельности территориальных органов федеральных органов исполнительнойвласти.
Все эти задачи на первом этапе реформы были решены неполностью, но в то же время был сделан шаг к радикальным переменам в структуреи функциях «центральной» и региональной исполнительной власти.
В концепции проведения второго этапа реформы (2009-2008 гг.)отмечалось, что на первом этапе была реализована лишь относительно небольшаячасть мероприятий административной реформы, а по ряду ее приоритетныхнаправлений работы еще не начинались (прежде всего, это касалось механизмовреализации полномочий органов исполнительной власти, необходимых для работы вновых условиях). Правительство РФ приводило свидетельства международныхэкспертов о том, что по эффективности государственного управления и качествупубличных услуг Россия находится на одном уровне со странами, намногоуступающими ей в экономическом развитии, а по ряду интегральных показателей(используемых в международной практике) значительно уступает не только развитымстранам, но и большинству стран Восточной Европы. В частности отмечалось, что врейтинге международной конкурентоспособности Всемирного экономического форумаза 2007 г. Российская Федерация по показателю «качества государственныхинститутов» опустилась с 81-го на 89-е место, а согласно индексу GRICS(Governance Research IndicatorCountry Snapshot), которыйопределяется один раз в два г. Всемирным Банком и оценивает эффективностьгосударственного управления в 209 странах, Россия по эффективности работыправительства, качеству законодательства, верховенству закона и контролю закоррупцией находится в нижней части рейтинга. По индексу восприятия коррупции,рассчитываемому международной организацией «Транспэренси Интернэшнл»,в 2007 году Россия среди 146 стран занимала 90-е место. Особое вниманиеобращалось на то, что система исполнительной власти являлась «весьмазакрытой для граждан и бизнеса», и поэтому в связи с увеличением рисковдополнительные расходы российских и иностранных инвесторов составляют более 5%вкладываемых средств при том, что сокращение уровня непрозрачности в среднем на1% коррелирует с увеличением среднегодового ВВП на душу населения на 986долларов США, с ростом прямых иностранных инвестиций по отношению к ВВП на 1% ис сокращением инфляции на 0,46%. Приводились данные о коррумпированностигосударственного аппарата, падении доверия граждан к государственным институтами государственным служащим. Итоговой оценкой стало положение о том, что, посуществу, сфера государственного управления превратилась в ограничивающийфактор для социально-экономического развития страны и повышения ее мировойконкурентоспособности.
«Концепция административной реформы в РоссийскойФедерации в 2009-2008 гг.» определила в качестве цели второго этапареформы повышение качества и доступности государственных услуг; ограничениевмешательства государства в экономическую деятельность субъектовпредпринимательства, в том числе прекращение избыточного государственногорегулирования (эта позиция полностью дублирует одну из задач первого этапареформы); повышение эффективности деятельности органов исполнительной власти.Для достижения этих целей необходимо решение шести следующих задач:
1.  внедрение в органах исполнительной власти принципов и процедуруправления по результатам;
2.  разработка и внедрение стандартов государственных услуг, предоставляемыхорганами исполнительной власти, а также административных регламентов в органахисполнительной власти;
3.  оптимизация функционирования органов исполнительной власти и введениемеханизмов противодействия коррупции в сферах деятельности органов исполнительнойвласти;
4.  повышение эффективности взаимодействия органов исполнительной власти игражданского общества, а также повышение прозрачности деятельности органовисполнительной власти;
5.  модернизация системы информационного обеспечения органов исполнительнойвласти;
6.  формирование необходимого организационного, информационного, ресурсногои кадрового обеспечения административной реформы, совершенствование механизмовраспространения успешного опыта государственного управления.
Второй этап реформы намечено проводить на основе специальноразработанных программ и планов, включающих адресные задания, установленные срокиих выполнения и т.п.
В программе действий Правительства РФ на 2009 год выделена,например, такая позиция, как «разработка и принятие нормативных правовыхактов, упраздняющих избыточные и дублирующие функции, осуществляемые органамиисполнительной власти, позволяющих передавать ряд государственных функцийсаморегулируемым организациям и создавать механизмы, предотвращающие появлениеновых избыточных функций у органов исполнительной власти, а также закрепляющихпроцедуры раскрытия информации о деятельности государственных органов».
На 2010 год намечены «продолжение ликвидации избыточныхфункций федеральных органов исполнительной власти», «оптимизацияфункционирования органов исполнительной власти в субъектах РФ» и «совершенствованиедействующей системы контроля и надзора, пробное внедрение механизмоваутсорсинга административно-управленческих процессов, развитие механизмоввзаимодействия органов исполнительной власти с гражданским обществом, в томчисле участия его представителей в подготовке и принятии общественно значимыхрешений, информирования общества о ходе административной реформы». [6]
На 2008 год намечены «ликвидация избыточных функций федеральныхорганов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов РФ»,«проведение мероприятий, направленных на оптимизацию деятельности поосуществлению функций контроля и надзора» и «внедрение системыаутсорсинга административно-управленческих процессов в органах исполнительнойвласти».
Однако все эти, казалось бы, исключительноорганизационно-функциональные преобразования весьма плотно вписаны в контекстзадачи интенсивного развития предпринимательства и установления отношенийдоверия бизнеса к государственной власти. Для этих целей, в основном, должнабыть продолжена начатая в 2006-2008 гг. работа по организационному разделениюправоустанавливающих функций, функций надзора и контроля и функций поуправлению государственным имуществом и предоставлению государственных услуг, атакже работа по передаче отдельных функций, осуществляемых органамиисполнительной власти и их подведомственными организациями, субъектампредпринимательства, которые могут сами эффективно осуществлять эти функции.
«Концепции» возлагают особые надежды на «сильныеи эффективные институты саморегулирования», которым может быть переданачасть функций, исполняемых сейчас государством. Либерализации отношенийисполнительной власти и бизнеса должны служить и намеченные Правительством РФна 2009-2008 гг. меры «по созданию единого правового поля реализациигосударством контрольных и надзорных функций, упрощению разрешительныхпроцедур, сокращению лицензируемых видов деятельности, передаче части функцийпо контролю и надзору субъектам РФ и органам местного самоуправления, а такжесоздаваемым саморегулируемым организациям». В связи с этим числолицензируемых видов деятельности предлагается сократить до минимума,обеспечивающего безопасность товаров, работ и услуг.
«Защите бизнеса от государства» подчинена и такаямера второго этапа административной реформы, как более четкое разграничениепредметов ведения и полномочия в сфере контроля и надзора федеральных органовисполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местногосамоуправления. Правительство РФ считает в связи с этим необходимым введениезапрета на проведение государственного контроля и надзора в отношении одногообъекта одновременно органами государственного контроля и надзора разныхуровней власти, а также осуществление пересмотра действующего законодательствапо вопросам проверок предпринимательской деятельности (для уменьшения числаизъятий из сферы его действия), закрепление в нормативных правовых актахколлегиальных принципов управления надзорными органами и эффективных механизмовдосудебного обжалования их действий и решений.
В «Концепции» административной реформысуществование коррупции в органах исполнительной власти всех уровней считаетсярезультатом слабо регламентированных полномочий, и, в основном, связывается сраспределением лицензий, квот и финансовых ресурсов, с предоставлениемгражданам и юридическим лицам права на владение и распоряжение земельнойсобственностью, недвижимостью и т.п. В рамках второго этапа административнойреформы при реальной оценке коррупционности и возможностей ее сниженияпредполагалось в 2009-2008 гг. не только разработать и принять действенноеантикоррупционное законодательство, но и создать более жесткую преграду междупотенциальными участниками коррупционных отношений. Для этого, в частности,намечались такие административно несложные меры, как создание методическихоснов оценки коррупциогенности государственных функций, переход к максимальновозможной деперсонализации взаимодействия государственных служащих с гражданамии организациями (в частности, путем введения системы «одного окна» исистемы электронного обмена информацией), разделениеадминистративно-управленческих процедур на стадии (с их закреплением занезависимыми друг от друга должностными лицами для обеспечения взаимногоконтроля) и детальная регламентация процедуры взаимодействия с субъектамирегулирования (потребителями гос. услуг).
В связи с реализацией органами исполнительной власти такойважной функции, как государственные закупки, в ходе второго этапаадминистративной реформы предполагается сделать более эффективным контроль засоблюдением законодательства в области закупок (для соблюдения открытости игласности каждой из них), обеспечить общую доступность к реестругосударственных контрактов и установить жесткую регламентацию процедур закупок.При этом справедливо отмечается, что для этого, прежде всего, необходимоповышение ответственности должностных лиц.
В идеологию сокращения «избыточных функций»вписывается и максимально возможное расширение практики аутсорсинга — выведенияотдельных видов деятельности за рамки полномочий органов исполнительной властис передачей этих видов деятельности внешним исполнителям наконтрактно-конкурсной основе. В мировой практике аутсорсинг обычнодемонстрирует возможности сокращения и рационализации управленческих затрат иболее эффективного решения ряда задач, ныне входящих в сферу деятельностироссийских органов исполнительной власти. В то же время такое «разгосударствление»функций исполнительной власти разных уровней требует большой осмотрительности,и к тому же не везде применимо из-за крайне неравномерного распространения потерритории страны предприятий и организаций, способных эффективно заменитьдействующие государственные и муниципальные структуры (это, в частности,подтверждают первые попытки аутсорсинга при реализации жилищно-коммунальнойреформы в небольших городах). 1.3 Аутсорсинг какметод оптимизации функций органов исполнительной власти
Оптимизация исполнения административно-управленческихпроцессов по своей сути во многом аналогична разработке регламентов истандартов осуществления государственных (муниципальных) функций. Ключевоеотличие состоит в том, что в данном случае речь идет о регламентации иоптимизации внутренних процессов, непосредственно не связанных с исполнениемфункций, закрепленных нормативными правовыми актами. Тем не менее, оптимизацияАУП является действенным инструментом повышения эффективности деятельностиорганов исполнительной власти. Аутсорсинг является одним из способовоптимизации АУП, но, стоит подчеркнуть, далеко не
единственным.
Потребность в оптимизацииисполнения АУП в большинстве случаев обусловлена:
·         стремлением к формализации деятельности органов исполнительнойвласти и их отдельных сотрудников, повышению прозрачности, понятности иподконтрольности деятельности органов власти для руководства территории;
·         стремлением детализировать предмет ответственности отдельныхорганов исполнительной власти, их руководителей и сотрудников при выстраиваниисистемы ответственного управления;
·         распространением принципов результативного управления наотдельных государственных (муниципальных) служащих. Данный переходобеспечивается посредством должностных регламентов, которые органично вытекаютиз стандартов и регламентов осуществления отдельных функций
В целом же реализация проектов по оптимизации исполнения АУПвозникает в основном как «ответ» на вопиющую неэффективностьисполнения отдельных процессов и действий, особенно хорошо видную на примереисполнения аналогичных процессов в рыночном и корпоративном секторе.
В рамках направления «Оптимизация и аутсорсингисполнения административно-управленческих процессов» стандартными услугамиявляются:
·         разработка, представление и согласование пакета нормативных правовыхактов, закрепляющих статус регламентов АУП и порядок аутсорсинга исполнения АУП(примерная продолжительность — 1-2 месяца);
·         описание отдельного административно-управленческого процесса,оценка стоимости его исполнения и подготовка предложений по оптимизации АУП(примерная продолжительность — от 1 месяца на один АУП);
·         подготовка регламента исполнения АУП или технического задания наисполнение АУП при аутсорсинге исполнения АУП (примерная продолжительность — 2-3недели на один АУП не считая времени на описание АУП и подготовку предложенийпо его оптимизации).
Функциональный обзор (анализ) — инструмент анализа и оценкиэффективности и целесообразности текущей деятельности исполнительных органоввласти (ОИВ) от федерального министерства до отдела в администрации муниципалитета.
В общем случае принято различать горизонтальные ивертикальные функциональные обзоры. В горизонтальных обзорах анализируютсяфункции всей системы органов исполнительной власти (на предмет их избыточности,наличия дублирования и закрепления ответственности), осуществляется выход нановую структуру органов. В вертикальных обзорах анализ фокусируется наотдельных органах исполнительной власти, осуществляется привязка выделенныхфункций к задействованным ресурсам.
Оптимизация функций органов исполнительной власти иреорганизация структуры органов власти — вопросы из разряда тех, что сопределенной регулярностью возникают перед каждым регионом или муниципальнымобразованием.
Как правило, необходимость в проведении функциональныхобзоров, пересмотре функций и структуры органов исполнительной властиобъясняется одной из следующих причин:
·         осознание политическим руководством проблемы низкой эффективностиорганов исполнительной власти, отсутствие прозрачной и понятной системыдеятельности органов власти, отсутствие ясного распределения ключевых сферответственности между органами власти, при котором определить ответственныйорган и ответственного руководителя невозможно;
·         смена политического руководства, как правило, требующая ревизииработы аппарата органов исполнительной власти, «перетряски» структурыорганов исполнительной власти, получения понятной карты функциональныхобязанностей органов исполнительной власти;
·         необходимость сокращения численности органов исполнительной властикак политическое обязательство или экономическая необходимость;
·         как условие перехода к трехзвенной структуре органовисполнительной власти (в рамках проведения административной реформы вРоссийской Федерации), получения средств международных организаций и федеральногобюджета (проект по поддержке Административной реформы).
В рамках направления «Оптимизация функций,реформирование структуры органов власти (проведение функциональных обзоров)»стандартными услугами являются:
·         выявление избыточных, уточнение существующих, формулированиенедостающих функций органов исполнительной власти региона, муниципальногообразования (примерная продолжительность — от 3 месяцев);
·         подготовка предложений по модернизации структуры органовисполнительной власти и проектов нормативных правовых актов, закрепляющих новуюструктуру (примерная продолжительность — 3-4 месяца);
·         переработка положений об органах исполнительной власти с учетомпроведенного анализа функций (примерная продолжительность — 1-2 недели на одноположение);
·         формирование «матрицы функций» — карты распределенияключевых функций между органами исполнительной власти (примернаяпродолжительность — 2-3 месяца);
·         оценка ресурсоемкости выполняемых функций, подготовка плановреструктуризации отдельных органов исполнительной власти (примерная продолжительность— 1-3 месяцана один орган);
·         оценка эффективности функций, выполняемых органами исполнительнойвласти региона или муниципального образования (примерная продолжительность — 1-2месяца на один орган).
В процессе оптимизации функций органов исполнительной властинетрудно предвидеть проблемы в сфере управления персоналом. Во-первых,возникает необходимость формирования такой кадровой политики, которая учитывалабы дефицит на государственной службе молодых служащих, имеющих помимопрофессиональных навыков инновационный тип мышления, приемлемый уровень знанийв сфере информационных технологий. Во-вторых, следствием модернизации системыгосударственной службы и реализации административной реформы является частичноесокращение персонала. При упразднении избыточных функций без работы могутостаться государственные служащие с высоким уровнем профессионализма. Чтобы непотерять квалифицированных сотрудников при существующем дефицитеквалифицированных кадров, необходимо разработать эффективные механизмы выводаперсонала. Технологии поступления на государственную службу, прописанные вФедеральном законе от 27июля2007г. № 79-ФЗ «О государственной гражданскойслужбе Российской Федерации», предусматривают комбинацию открытогоконкурса и кадрового резерва. Система получилась сложная, требующаякорректировки в процессе реализации, а тенденция потерять сильныепрофессиональные кадры, в чем, безусловно, государственные органы незаинтересованы, осталась. Выходом из подобной ситуации могла бы стать моделькадрового регулирования, достаточно новая для российской действительности — аутстаффинг,которая заключается в выводе персонала за штат с привлечением его в дальнейшемдля выполнения работ. Суть технологии заключается в предоставлении заказчикуперсонала, состоящего в штате определенного органа (назовем его условно «провайдераутстаффинговых услуг»). Другими словами, аутстаффинг — это услуга попредоставлению персонала требуемой квалификации на определенный срок для работыв структуре организации заказчика в различных функциональных областях. Персоналпри этом состоит в штате провайдера. Численность и квалификацию требуемого персоналаопределяет заказчик.
В нашем случае это государственная организация. Заказчик неимеет трудовых отношений с предоставленным персоналом, но имеет мотивационныерычаги для каждого привлеченного работника. На время своей работыпредоставленный персонал становится частью коллектива организации нанимателя.Аутстаффинг становится оправданным в крупных структурах, жестко планирующих иконтролирующих численность своего персонала. Например, при сокращениичисленности, которое связанно с ликвидацией, реорганизацией или приватизациейгосударственных учреждений и предприятий в процессе реализации административнойреформы. Выходом из данной ситуации становится перевод части персонала в штатпровайдера аутстаффинговых услуг, путем заключения с ним договора об услугах попредоставлению персонала.
Другой пример. В процессе деятельности государственногооргана может возникнуть необходимость реализации какого-либо проекта, длявыполнения которого требуется квалифицированный персонал, определеннойспециализации. В случае неудачной реализации проекта возникают дополнительныерасходы по увольнению персонала, в услугах которого больше не нуждаются.Аутстаффинг позволяет избежать таких радикальных мер. Аутстаффинговое агентствосамостоятельно решает проблему быстрой переориентации персонала в случаенеобходимости. Экономия накладных расходов на содержании большой кадровойслужбы и части бухгалтерии, занятой расчетами заработной платы, в случаеприменения этой технологии очевидна. Наиболее существенной экономии можнодобиться, полностью передав провайдеру функцию кадровой службы, в этом случаенаблюдается использование и аутстаффинга, и кадрового аутсорсинга. Успешнорешается и проблема реализации интеллектуального капитала государственногооргана — путем обеспечения основного штата необходимой дифференциациейсоциальных гарантий с учетом реальной ценности сотрудника посредствомвысвобождения бюджетных средств, заложенных на содержание штатагосударственного органа. При использовании аутстаффинга работодатель получаетопределенные преимущества в процессе реализации своей кадровой политики.Работодателю нет необходимости заключать со служащим служебный контракт и,следовательно, вступать с ним в трудовые отношения, подразумевающие под собойопределенную, закрепленную законодательно, ответственность. Отсутствуют рискитрудовых споров с привлеченным посредством аутстаффинга персоналом, так как этириски несет провайдер. Работодатель получает определенную мобильность в вопросахпривлечения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильностиможет не превышать нескольких дней. Используя аутстаффинг, работодатель имеетвозможность выстраивать многоступенчатые мотивационные механизмы, в том числеприменять нематериальный стимул перевода работника в основной штат.
В «Концепции административной реформы в РоссийскойФедерации в 2009-2008 гг.» говорится о наличии у органов исполнительнойвласти значительного числа избыточных (1468) и дублирующих (263) функций.Передаче на аутсорсинг подлежат такие административно-управленческие функции,как обеспечение и внедрение новых информационных технологий, управлениезданиями и сооружениями государственных органов, организация подбора кадров,предоставление услуг связи, финансовый учет. Т. е. вспомогательные иобеспечивающие процессы, которые не связаны с осуществлением властныхполномочий:
·         проведение закупок товаров и услуг для нужд органа власти;
·         проведение международных мероприятий; конкурсная, выставочная ифестивальная работа;
·         управление персоналом, в том числе государственными служащими;
·         системное администрирование, информационные технологии;
·         бухгалтерский и управленческий учет (в части обеспечениядеятельности органов исполнительной власти);
·         управление имуществом, закрепленным за органами исполнительнойвласти на праве оперативного управления; содержание зданий и сооружений, вкоторых располагаются органы исполнительной власти;
·         обеспечение ведомств и отдельных государственных служащихавтомобильным транспортом.
Помимо этого, экспертными и рабочими группами по проблемамреализации реформ государственного управления к полному или частичномувынесению на аутсорсинг рекомендованы следующие функции: анализ и оценкаконъюнктуры внутреннего и внешнего рынка по видам продукции, выпускаемойпредприятиями государственного сектора экономики; мониторинг научнотехнического, инновационного и промышленного потенциалов; организациямаркетинговых исследований; проведение анализа и оценки эффективностиреализуемых государственными органами мероприятий; систематизация, сбор,обработка и анализ действующего законодательства и другие. Безусловно,аутсорсинг вызывает большой интерес, но и подвергается большому скепсису,возникает много спорных вопросов. Во-первых, передача функций на аутсорсингподразумевает под собой, в первую очередь, наличие на рынке эффективнофункционирующих саморегулируемых организаций, которые взяли бы на себяреализацию переданных функций и осуществляли их добросовестно и эффективно. Нопока в России такие организации не сформировались, идет лишь процесс ихстановления. Существует дефицит законодательного регулирования их деятельности,да и само понятие «саморегулируемая организация» не конституировано.Не разработаны принципы контроля за такими организациями, поэтому существуютриски монополизации или огораживания рынка. Поэтому необходимо предварительнопроанализировать возможности с целью определения функций, предлагаемых кликвидации или передаче саморегулируемым организациям, с точки зрения:
·         возможности их передачи в негосударственный сектор (наличиеполитической составляющей или элементов режима секретности);
·         анализа потенциала рынка по удовлетворению спроса насоответствующую функцию (услугу) в необходимом масштабе;
·         восприимчивости рынка к выносимым на него функциям;
·         возможности становления конкурентных или квазиконкурентных условийна рынке определенной функции;
·         анализа затрат на вынесение функций органов исполнительной властина аутсорсинг и дополнительно возникающих выгод за счет вынесения определенныхфункций на аутсорсинг.
Затем провести анализ готовности поставщиков услуг,придерживаясь следующих критериев:
·         наличие производственного ресурса (компания-поставщик может оперативносоздать или предоставить необходимые дополнительные производственные мощности);
·         наличие профессионального ресурса (у компании-поставщика естьвысококвалифицированные специалисты, которых нет у органа-заказчика);
·         наличие административно-управленческого и финансового ресурса(поставщик может управлять проектами и/или своими ресурсами более гибко, чтопозволяет снизить стоимость выполняемых административных процессов и/илиповысить качество результата на выходе цепочки).
Во-вторых, необходимым критерием для передачи функций нааутсорсинг является наличие конкуренции между негосударственными организациямив области передачи функций. Существует угроза несовпадения ожиданийгосударственных органов и исполнителей, которая в большей степени связана с неразвитойеще культурой взаимодействия. Одно из направлений развития такой культуры —внимание к документации, необходимость четко фиксировать все договоренности.Необходимо развитие официального страхования аутсорсинговых проектов с цельювозврата вложенных средств в случае неудовлетворительного исполнения функций. Всвязи с этим существует и альтернативная точка зрения: осуществлять передачуфункций не саморегулируемым организациям, а муниципальным органам власти, гденаработаны механизмы учета компетентных точек зрения, соблюдения системыинтересов государственных и муниципальных служб.
И, наконец, необходимо проанализировать вероятные негативные
последствия:
·         возможное снижение ответственности органа власти за реализациюфункции в целом (невозможность построения адекватной системы контроля надвыполнением административных процессов внешним подрядчиком);
·         возможную потерю конфиденциальной информации;
·         возможные проблемы неэффективности процесса заключения контрактов;
·         неспособность (или немотивированность) сотрудников, ответственныхза проведение аутсорсинга, снижать издержки подготовки и мониторинга
·         контрактов;
·         возможная нестабильность качества предоставляемых аутсорсером услуг,особенно на начальных этапах сотрудничества;
·         слишком высокая стоимость аутсорсинга, его экономическая
·         неэффективность для государственного органа.
Преимущества аутсорсинга для государственного имуниципального управления:
·         Повышение эффективности осуществленияадминистративно-управленческих процессов;
·         Эффективный контроль издержек, создание потенциала для их снижения,в т. ч. сокращения капитальных затрат;
·         Концентрация на основной деятельности и повышения качества
·         государственных услуг;
·         Сокращение административного и управленческого потенциала;
·         Возможность детального закрепления качества запрашиваемыхрезультатов в аутсорсинговом контракте и ответственности поставщика;
·         Привлечение лучших практик в соответствующей сфере деятельности;
·         Доступ к более современным технологиям (при тех же
·         или меньших затратах);
·         Увеличение адаптивной способности к условиям внешней среды.
Мировой опыт показывает — внедрение аутсорсинга потенциальнопозволяет сэкономить 10-50% бюджетных средств за счет увеличения конкуренции всекторе заказов.
Подходы к организации аутсорсинга:
Кластерный подход — объединение государственных органов дляорганизации совместных действий по аутсорсингу. Управление берут на себя отдельныеорганы (специализированные агентства в сферах финансов, ИКТ, кадровой политикии т. д.). Преимуществом данного подхода является эффект масштаба, недостатком —сложности управления.
Централизованный подход — управление политикой аутсорсинга врамках единой уполномоченной правительственной организации (управлениям поосуществлению государственного заказа продукции и услуг). Преимущество — единаяполитика аутсорсинга, минус — отсутствие индивидуального подхода и гибкости.
Децентрализованный подход — независимое созданиеиндивидуальных стратегий использования аутсорсинга для каждого органа.
Выбор того или иного подхода к проведению аутсорсингазависит от его целей, условий, затрат. Основные направления аутсорсинга:
·         Повышение качества исполнения функций. Концентрируется наосновных функциях в условиях бюджетных или временных ограничений, высоких требованийпо качеству услуг;
·         Снижение издержек на исполнение функций. Фокусируется натехнологической инфраструктуре и бизнес-приложениях, обеспечивающих функциях.
Органы и организации, использовавшие аутсорсинг внаправлении «повышение качества исполнения функций», были более успешныв достижении своих целей.
Глава 2. Анализ проведенияадминистративной реформы в Ленинградской области и г. Санкт-Петербурге 2.1 Промежуточныерезультаты проведения административной реформы в Ленинградской области и г.Санкт-Петербурга
В Ленинградской области за последние три г. по направлениямадминистративной реформы был проведен ряд мероприятий, результативность которыхдовольно высока.
По направлению внедрения механизмов управления по результатамв органах исполнительной власти Ленинградской области осуществили следующиемероприятия:
1. Реализуется Программа реформирования региональныхфинансов Ленинградской области на 2008-2009 годы, утвержденная распоряжениемГубернатора Ленинградской области от 19.11.2007 № 553-рг.
2. Обследовано текущее состояние государственного управленияв сферах здравоохранения, образования, труда и социальной защиты Ленинградскойобласти.
3. Разработаны и утверждены региональные политики в данныхсферах, содержащие основные проблемы, приоритетные направления и системы целейпо каждой сфере:
·         приказ Комитета общего и профессионального образования № 249 от31 марта 2009 г. «О политике образования Ленинградской области на 2009-2008годы»;
·         приказ Комитета по здравоохранению Ленинградской области № 46 от17 марта 2009 г. «О реализации на территории Ленинградской областикомплекса мероприятий по Программе реформирования региональных финансов на 2009-2008годы»;
·         приказ Комитета по труду и социальной защите населения Ленинградскойобласти № 31 от 13 марта 2009 г. «Об основных направлениях политики всфере труда и социальной защиты населения Ленинградской области на 2009-2008гг.»
4. Разработаны, утверждены и находятся в стадии пилотноговнедрения системы показателей достижения целей в сферах здравоохранения,образования, труда и социальной защиты Ленинградской области:
·         приказ Комитета общего и профессионального образования № 248 от31 марта 2009 г. «О системе сбалансированных показателей образованияЛенинградской области»;
·         приказ Комитета по здравоохранению Ленинградской области № 75 от11 апреля 2009 г. «О показателях реализации Политики здравоохраненияЛенинградской области на 2009-2008 годы»;
·         приказ Комитета по здравоохранению Ленинградской области № 98 от26 апреля 2009 г. «О показателях и их значении, которые не должны бытьснижены в ходе эксперимента в рамках Программы реформирования региональныхфинансов учреждений здравоохранения Ленинградской области»;
·         приказ Комитета по труду и социальной защите населения Ленинградскойобласти № 48 от 21 апреля 2009 г. «О целевых показателях в сфере труда исоциальной защиты населения Ленинградской области на 2009-2008 годы».
5. Разработаны и находятся на стадии внедрения системыстимулирования государственных служащих органов исполнительной власти,базирующиеся на показателях достижения целей в сферах здравоохранения, образования,труда и социальной защиты Ленинградской области.
6. Обследовано состояние системы государственной службы икадров Ленинградской области, разработаны цели системы государственной службыЛенинградской области, система сбалансированных показателей и мероприятия по ихдостижению.
В системе управления государственной службы созданы рабочиеорганы по управлению системой сбалансированных показателей.
По направлению оптимизации функций органов исполнительнойвласти и противодействия коррупции во исполнение Указа Президента РФ от 23 июля2006 г. № 824 «О мерах по проведению административной реформы в 2006-2007 гг.»Администрацией Ленинградской области в апреле-июле 2007 г. был проведен анализфедеральных законов с целью уточнения полномочий субъектов РФ, в ходе которогобыло рассмотрено более 500 законов.
Результаты аналитической работы в виде таблиц с выборками поформулировкам полномочий, прописанных в текстах законов, рекомендованных длявключения в положения о комитетах, в августе 2007 г. были разосланы во всеорганы исполнительной власти. Разработаны методические рекомендации длякомитетов о доработке их положений, на основании которых в конце 2007 г.утверждены новые положения об органах исполнительной власти Ленинградскойобласти.
Осуществляется внедрение системы автоматизированногоконтроля за избыточностью, дублированием и соответствием законодательной базефункций органов исполнительной власти Ленинградской области.
В целях исключения избыточного государственногорегулирования в Ленинградской области ведется постоянная работа по анализу иотмене нормативных правовых актов Ленинградской области. Так в 2008 годупроанализировано более 600 актов за предыдущий период, в результате чегопризнаны утратившими силу 275 актов.
3 сентября 2007 г. издано постановление ПравительстваЛенинградской области № 183 «О системе органов исполнительной властиЛенинградской области», в соответствии с которым с 1 января 2008 г. упразднено(ликвидировано) 11, образовано 6, преобразовано 2 органа исполнительной властиЛенинградской области, произведено сокращение штатной численности работниковАдминистрации Ленинградской области.
В целях приведения в соответствие требованиям федеральногозаконодательства постановлением Губернатора Ленинградской области от 18 ноября 2008г. № 222-пг «Об утверждении структуры органов исполнительной властиЛенинградской области и функциональных обязанностей членов ПравительстваЛенинградской области» доработаны вопросы взаимодействия АдминистрацииЛенинградской области с территориальными органами федеральных органовисполнительной власти по Ленинградской области.
Аппаратом Губернатора и Правительства Ленинградской областипроводится работа по анализу государственных полномочий, основных задач ифункций органов исполнительной власти Ленинградской области с целью определенияпоказателей эффективности и результативности деятельности органовисполнительной власти Ленинградской области. За основу взяты постановленияПравительства Ленинградской области «Основные направления деятельностиорганов исполнительной власти Ленинградской области на период до 2008 г.» от 25.11.2007 г. № 274 и «Об организации мониторинга социально-экономическогоразвития области» от 22.08.2005 г. № 147. В развитие этой задачиотдельными органами исполнительной власти Ленинградской области в 2008 годуразработаны и утверждены приказами руководителей специфические показателиэффективности и результативности их деятельности.
В целях реализации Федерального закона от 21.07.2008 № 94-ФЗ«О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказаниеуслуг для государственных и муниципальных нужд» изданы постановленияПравительства Ленинградской области от 25.01.2009 № 5 «Об организацииразмещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг длягосударственных нужд Ленинградской области» и от 13.03.2009 № 59 «Опорядке взаимодействия органов исполнительной власти Ленинградской области всфере размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услугдля государственных нужд Ленинградской области».
По направлению стандартизации и регламентации:
Разработан проект современной организационно-функциональнойструктуры и комплект регламентных документов системы государственной службы икадров Ленинградской области.
Разработаны для отраслевых комитетов, переходящих на работупо целям, системы регламентных документов и положений, реализующих кадровуюполитику и принципы стимулирования пилотных отраслей.
Проводится пилотное внедрение системы регламентныхдокументов и положений, реализующих кадровую политику и принципы стимулированияпилотных отраслей, переходящих на работу по целям.
По направлению повышения эффективности взаимодействияорганов исполнительной власти Ленинградской области и общества постановлениемПравительства Ленинградской области от 22.12.2008 № 322 одобрен проектобластного закона «Об общественной палате Ленинградской области» инаправлен в Законодательное собрание Ленинградской области.
По направлению модернизации системы информационногообеспечения органов исполнительной власти ведется разработка и внедрениеинформационной системы управления государственными и муниципальными служащими вЛенинградской области.
По направлению обеспечения административной реформы с 1января 2008 г. действуют единая кадровая служба и единая служба материально-техническогообеспечения в системе органов исполнительной власти Ленинградской области.
В начале 2008 г. в Ленинградской области разработаны иприняты областные законы от 25 февраля 2008 г. № 11-оз «О правовомрегулировании государственной гражданской службы Ленинградской области»,от 25 февраля 2008 г. № 12-оз «О Перечне государственных должностейЛенинградской области, денежном содержании лиц, замещающих государственныедолжности Ленинградской области, Реестре должностей государственной гражданскойслужбы Ленинградской области и денежном содержании государственных гражданскихслужащих Ленинградской области», разрабатываются и принимаются другиенормативные правовые акты в этой сфере: постановления и распоряженияПравительства и Губернатора Ленинградской области (о конкурсах и комиссиях поконкурсам, о материальном стимулировании, в квалификационных экзаменах,должностных регламентах и т. п.).
Проведена работа по унификации должностных регламентов,централизации хранения и учета должностных регламентов. В мае 2008 г. завершенаработа по перезаключению служебных контрактов. В апреле 2008 г. начата работапо конкурсному замещению вакантных должностей государственной гражданскойслужбы в органах исполнительной власти. Проведено более 80 конкурсов.Разработан и утвержден функциональный регламент проведения конкурса (локальныйнормативный акт кадровой службы).
В 2008 году в Ленинградской области проводилась работа поперераспределению имущества между Российской Федерацией, субъектом РФ — Ленинградской областью и муниципальными образованиями в связи с разграничениемполномочий и разграничением муниципального имущества.
В соответствии с постановлением Правительства Ленинградскойобласти от 2 августа 2004 г. № 78 «О порядке создания, реорганизации иликвидации государственных унитарных предприятий и государственных учрежденийЛенинградской области и порядке координации, регулирования и контроля ихдеятельности» ежегодно на основе анализа результатовфинансово-хозяйственной деятельности государственных унитарных предприятийЛенинградской области разрабатывается программа приватизации государственныхпредприятий Ленинградской области, деятельность которых не удовлетворяеттребованиям ст. 8 Федерального закона от 14 ноября 2005 г. № 161-ФЗ, а такжеутверждается сводный план поступления в областной бюджет следующего г. частиприбыли от финансово-хозяйственной деятельности государственных унитарныхпредприятий на основе отчетности за предыдущий год.
Проводится работа по оптимизации структуры государственныхпредприятий и учреждений. В соответствии с утвержденной программой приватизациигосударственного имущества Ленинградской области на 2009 год предусмотренопреобразование 16 государственных предприятий в открытые акционерные общества.В настоящее время 3 государственных предприятия находятся в стадии ликвидации.
В соответствии с Федеральным законом от 6 октября 2004 г. №184-ФЗ «Об общих принципах организации органов государственной властисубъектов Российской Федерации» (с изменениями), распоряжениемПравительства Ленинградской области от 30.12.2008 № 480-р в ведениеЛенинградской области передано 21 муниципальное специальное (коррекционное)образовательное учреждение, проводится работа по приемке в собственностьЛенинградской области коррекционных образовательных учреждений, подготовке ихуставов.
В соответствии с Федеральным законом от 4 июля 2006 г. №95-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон „Обобщих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительныхорганов государственной власти субъектов Российской Федерации“ переданы изфедеральной собственности в собственность Ленинградской области 47государственных образовательных учреждений начального профессионального образования(ПТУ и 1 колледж). Произведен осмотр всех объектов недвижимости (выезд на местонахождения объектов), сверка сведений об имуществе данных организаций даннымбухгалтерского учета, сведений федерального реестра, а по недвижимому имуществу- сведений технической инвентаризации и регистрации прав на них. Подписаны актыприема-передачи имущества 47 юридических лиц, согласованы уставы в новойредакции, имущество их учтено в реестре государственного имущества Ленинградскойобласти, выдан комплект документов для регистрации прав собственностиЛенинградской области. В результате реорганизации (слияния) указанныхучреждений количество их было сокращено до 29 учреждений./>2.2 Анализдеятельности государственных учреждений общего образования г. Санкт-Петербурга
Состояние системы образования во многом определяетсясоциально-культурными условиями жизни общества. В частности, планирование,успешное функционирование и развитие сети образовательных учреждений напрямуюсвязано с демографической ситуацией.
Сложившаяся устойчивая тенденция сокращения численностинаселения с середины 90-х годов сохраняется и в настоящее время. По прогнозуСанкт-Петербургского государственного унитарного предприятия „Международныйцентр социально-экономических исследований “Леонтьевский центр», к 2010 г. население Санкт-Петербурга может сократиться до 4507 тыс.чел.; по оптимистическому прогнозуфонда «Центр стратегических разработок „Северо-Запад“, — до4520,8 тыс.чел., по прогнозу Комитета государственной статистики поСанкт-Петербургу и Ленинградской области, — до 4320 тыс.чел. Согласно прогнозуКомитета государственной статистики по Санкт-Петербургу и Ленинградскойобласти, к 2016 г. оно составит 4098 тыс.чел. (или 87,9% от уровня 2003 г.). Впериод до 2016 г. численность детей и подростков в Санкт-Петербурге будетнаходиться на уровне 12,4-14% от общей численности населения.
В ходе планирования развития сети общеобразовательныхучреждений Санкт-Петербурга необходимо учитывать диспропорции, сложившиеся ввозрастной структуре учащихся. Данные демографического прогноза в разрезеразличных возрастных групп детей от 0 до 17 лет представлены в таблице 2.1 и нарис. 2.1.
Из данных демографического прогноза видно, что в период 2010-2009гг. будет наблюдаться рост численности детей дошкольного возраста, что приведетк росту потребности в услугах дошкольного образования. В то же время, численностьдетей школьного возраста в целом будет падать. Наиболее существенным будетсокращение числа учащихся старшей школы. При этом будет наблюдаться ростчисленности учащихся начальной школы.
Общее количество детей школьного возраста, обучающихся вгосударственных общеобразовательных школах Санкт-Петербурга, сократилось с 563тыс. (1997 год) до 344794 — в 2009 году.
Таблица 2.1 Динамика численности детей г. Санкт-Петербурга вразрезе потребности в образовательных услугахПоказатели 2009 2010 2008 2009 Численность детей в возрасте 0-17 лет 703 628 685 708 675 356 671 185 Численность детей дошкольного возраста (3-6 лет) 131 700 147 199 161 976 173 943 Численность детей школьного возраста 446 716 412 520 386 574 369 114 -Численность детей 7-10 лет 123 392 119 689 120 307 124 246 -Численность детей 11-15 лет 201 329 182 786 169 653 161 238 -Численность детей 16-17 лет 121 995 110 045 96 614 83 630 Доля детей школьного возраста в численности населения 15,38% 15,07% 14,92% 14,90%
/>
Рис. 2.1. Динамика численности детей г. Санкт-Петербурга вразрезе потребности в образовательных услугах

Выпуск из 11-х классов в этот период ежегодно составлялпримерно 42-44 тыс. чел., набор первоклассников — 30 — 35 тыс. чел. В 2008-2009учебном году выпуск из 11-х классов составил 36877 человек, прием в 1-классы — 30053детей.
Выпуск из 9-х классов в 2009 году составил 51367 человека, априем в 10-е классы 31631 человек, что составляет 62 % от числа школьников,окончивших основное общее образование. Таким образом, ежегодно общее количествошкольников сокращается в среднем на 15-20 тысяч.
В связи с небольшим увеличением с 2003 г. рождаемости детей,в нашем городе возросла потребность в дошкольных образовательных учреждениях(ДОУ), на сегодня очередь в эти учреждения составляет около 5 тысяч человек погороду. Особенно востребованы ДОУ в Приморском, Выборгском, Московском,Василеостровском районах.
Возникла необходимость в ревизии всех зданий, переданных впериод наличия в общеобразовательных учреждениях 2-й смены под размещениеначальных классов школ, для возвращения их в сеть ДОУ. В шести районах(Адмиралтейский, Выборгский, Кировский, Красногвардейский, Приморский,Центральный) за последующие 2-3 г. для нужд общеобразовательных школ будутвозвращены здания 10 дошкольных учреждений.
Прогноз приема в 1 класс показывает увеличение количествапервоклассников только с 2010 г… Однако общая численность школьников города до 2009 г. имеет явно выраженную тенденцию к снижению контингента. В связи свведением с 2005 г. заявительного порядка приема в 1 классы, за эти годыопределился ряд наиболее востребованных и ряд непопулярных в городе школ.
В течение 3-х последних лет ряд школ города не набираютпервые классы, 5–8-е классы в них также имеют наполняемость ниже нормативной,т.е. меньше 25 человек. Вследствие этого финансирование таких школ являетсязатратным для бюджета города. Нерационально используются помещения, средства,которые при иных условиях можно было бы использовать на развитиеобразовательного учреждения, приобретение оборудования, ремонт помещений, имеютместо неэффективные затраты на оплату коммунальных платежей. В результате страдаеткачество образования, ухудшаются условия для обучения и воспитания детей.
Таким образом, возникла потребность в создании на базеэффективно работающих образовательных учреждений образовательных комплексов. Вцелях оптимизации сети государственных образовательных учреждений на базеуспешно работающих ОУ № 138 Калининского района, школы № 151 Красногвардейскогорайона, гимназии № 171, гимназии № 209, центра образования № 80 Центральногорайона созданы крупные, городские образовательные комплексы, представляющиесобой центры, реализующие программы дошкольного, начального, основного общего,среднего и дополнительного образования и удовлетворяющие тем самым потребностинаселения в предоставлении разнообразных образовательных услуг. Проведеныреорганизации дошкольных образовательных учреждений с целью их объединения вкомплексы в Адмиралтейском, Выборгском, Красногвардейском, Кронштадтском,Петроградском, Фрунзенском, Центральном районах. Всего сегодня в городеработает 152 образовательных комплекса следующих видов:
·         начальная школа–детский сад;
·         общеобразовательная школа с дошкольным структурным подразделением;
·         школа с отделение дополнительного образования детей;
·         комплекс общеобразовательных учреждений, объединяющий несколькозданий.
В 2008-2009 учебном году работа по созданию комплексов набазе успешно работающих учреждений была продолжена. Было проведено 44реорганизации, в результате число юридических лиц было сокращено, однако всепомещения реорганизованных ОУ переданы под цели образования.
На основании результатов проведенного собеседования по сетиобразовательных учреждений районов разработан план по открытию новых комплексов.Выбраны различные модели, по которым создаются комплексы.
1) Комплексы на базе успешно работающих общеобразовательныхучреждений: лицея № 533 Красногвардейского района, школ с углубленным изучениемотдельных предметов — №278 Адмиралтейского района, № 207 Центрального района; школ№№235, 246 Адмиралтейского района, №№22, 33 Василеостровского района, №№489,361, 540, 507 Московского района, №448 Фрунзенского района.
2) Комплексы „Школа с дошкольным структурнымподразделением“. Такие комплексы созданы с целью обеспечения преемственностипрограмм развития детей от дошкольного возраста до получения ими среднего(полного) общего образования. В городе успешно работают более 10 подобныхкомплексов. В 2008 году они созданы в школах №№ 469 и 563 Выборгского района,школе №91 Петроградского района.
3) В Адмиралтейском и Выборгском районах созданы комплексына базе учреждений дополнительного образования детей.
В соответствии с задачей оптимизации и дальнейшего развитиясистемы дошкольного образования Санкт-Петербурга, в том числе при переходе ДОУна финансово-хозяйственную самостоятельность, Комитетом по образованиюсовместно с администрациями районов при согласии педагогических коллективовпроводится реорганизация ряда ДОУ с целью создания образовательных комплексов.
В настоящее время успешно функционируют 25 образовательныхучреждений „детский сад-начальная школа“, 20 общеобразовательных школс дошкольными отделениями, 5 педагогических комплексов, образованных слияниемнескольких малокомплектных ДОУ. Оптимизация сети образовательных учрежденийчерез создание комплексов позволяет решить актуальные проблемы:
1) Создание условий для развития образовательных учреждений,востребованных населением города, за счет перераспределения и рациональногоиспользования финансовых, материальных и кадровых ресурсов, эффективногоиспользования помещений и оборудования;
2) Обеспечение преемственности на различных ступеняхобучения, использование дополнительных образовательных программ;
3) Расширение государственно-общественных форм управленияобразовательным учреждением.
В целях оптимизации сети государственных образовательныхучреждений на базе успешно работающих ОУ № 138 Калининского района, школы № 151Красногвардейского района, гимназии № 171, гимназии № 209, центра образования №80 Центрального района созданы крупные, городские образовательные комплексы, представляющиесобой центры, реализующие программы дошкольного, начального, основного общего,среднего и дополнительного образования и удовлетворяющие тем самым потребностинаселения в предоставлении разнообразных образовательных услуг. Проведеныреорганизации дошкольных образовательных учреждений с целью их объединения вкомплексы в Адмиралтейском, Выборгском, Красногвардейском, Кронштадтском,Петроградском, Фрунзенском, Центральном районах. Всего сегодня в городе работает152 образовательных комплекса.
Сеть образовательных учреждений Санкт-Петербурга (на 01.09.2009г.), включающая в себя 1024 дошкольных образовательных учреждений, 626общеобразовательных школ, 36 специальных (коррекционных) образовательныхучреждений, 14 специальных (коррекционных) школ-интернатов, 12 общеобразовательныхшкол-интернатов, 29 детских домов, 7 школ — интернатов для детей-сирот, 21вечерних (сменных) общеобразовательных школы, изменяется в соответствии сдемографической ситуацией, которая, в свою очередь, влияет на численностьконтингента учащихся и воспитанников.
В таблице 2.2 и на рис. 2.2 показано, сколько человекобучалось в общеобразовательных учреждениях, включая специальные (коррекционные),по состоянию на 05.09.2009.
Всего в общеобразовательных учреждениях города (далее ОУ) в 2009году обучалось 365750 человек (с учетом численности в образовательныхучреждениях городского подчинения), что почти на 50 тысяч меньше по сравнению с2008 годом.
Демографические процессы начала 90-х годов XX века оказалинепосредственное влияние на количественный показатель контингента обучающихся.Образовательные учреждения с 2003 г. испытывают проблемы с набором детей в 1-йкласс, т.к. рождаемость в Санкт-Петербурге в период с 1992 по 1998 годыоставалась стабильно низкой.
Таблица 2.2 Количество обучающихся по районам города посостоянию на 05.09.2009 г.Район
Всего обучающихся
(с коррекционными школами) В том числе В классах компенсирующего обучения
В классах
для детей с ограниченными
возможностями Адмиралтейский 15454 440 2,85% – – Василеостровский 14300 307 2,15% 169 1,18% Выборгский 33478 530 1,58% 372 1,11% Калининский 32504 163 0,50% 269 0,83% Кировский 25269 457 1,81% 20 0,08% Колпинский 14316 614 4,29% 915 6,39% Красногвардейский 24379 434 1,78% 129 0,53% Красносельский 22547 133 0,59% 461 2,04% Кронштадтский 3421 12 0,35% – – Курортный 4798 128 2,67% – – Московский 19154 335 1,75% 15 0,08% Невский 33496 561 1,67% 106 0,32% Пушкинский 11092 – – – – Петроградский 9048 102 1,13% 49 0,54% Петродворцовый 31016 – – 64 0,21% Приморский 10413 50 0,48% 161 1,55% Фрунзенский 28408 114 0,40% 1119 3,94% Центральный 20810 55 0,26% – – Итого 354203 4435 1,25% 3849 1,09%
/>
Рис. 2.2. Количествообучающихся по районам города по состоянию на 05.09.2009 г.
В год на свет появлялось около 30 тысяч детей, тогда как в80-е годы, особенно в период с 1983 по 1989, число новорожденных составляло 61 —64 тысячи.
Всего в первые классы в 2009 учебном году принято (безспециальных (коррекционных) ОУ 29863 учащихся (Таблица 2.3). Лидерами по приемупервоклассников стали районы: Выборгский, Калининский, Красногвардейский,Невский, Петродворцовый, Фрунзенский. В основном это так называемые „спальные“районы, в которых активно идет строительство жилья.
Средняя наполняемость классов по городу составляет 24,7человека без учета специальных (коррекционных) ОУ и, соответственно, 23,6человека с учетом специальных (коррекционных) ОУ.
В ряде образовательных учреждений зафиксировано превышениенормы наполняемости (более 27 человек). Особенно много таких учреждений вКалининском, Московском, Фрунзенском и Центральном районах. При этом во многихобразовательных учреждениях города наполняемость ниже нормы (менее 24 человек).
Расходы бюджета на образование в Санкт-Петербурге составляютоколо 20% от общих расходов бюджета, это около 3 — 3,5% ВРП Санкт-Петербурга.Внебюджетные средства в общем объеме финансирования: 3,7% — общее образование,не более 1% — дошкольное образование. В период с 2007 по 2009 г. доля расходовбюджета Санкт-Петербурга на образование уменьшилась на 2,5%; этот же показательна душу населения увеличился в 2007 г. на 31% по сравнению с 2006 г., в 2009 г.— на 32% по сравнению с 2007 г. и в 2009 г. — на 19% по сравнению с 2008 г., т.е. произошло снижение прироста финансирования сферы образования.
Данные по динамике изменения финансирования образованияприведены в таблицах 2.4 и 2.5 и на рис.2.4 и 2.5.
Таблица 2.3 Количество детей, принятых в первые классыРайон Количество детей 1-й класс в ДОУ по прогр. 1-3 по прогр.1-4 Кол-во классов
Кол-во
уч-ся Кол-во классов
Кол-во
уч-ся
Кол-во
классы
Кол-во
уч-ся Адмиралтейский – – – – 49 1120 Василеостровский 1 24 – – 51 1198 Выборгский 3 71 – – 111 2807 Калининский – – – – 109 2826 Кировский – – – – 85 2131 Колпинский – – – – 47 1114 Красногвардейский – – – – 86 2127 Красносельский – – – – 85 2056 Кронштадтский – – – – 10 259 Курортный – – – – 15 386 Московский – – – – 68 1652 Невский – – – – 117 2896 Пушкинский – – – – 33 878 Петроградский – – – – 32 817 Петродворцовый – – – – 111 2767 Приморский – – – – 37 850 Фрунзенский – – 1 25 95 2405 Центральный – – – – 64 1574 Городские ОУ – – – – – – Итого 4 95 1 25 1205 29863
Таблица 2.4 Санкт-Петербург: динамика финансирования системыобразованияПоказатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Расходы бюджета Санкт-Петербурга, млн. руб. 85 687 121 966 153 120
Расходы бюджета Санкт-Петербурга
на образование, млн. руб. 17653 23264 27748
Расходы бюджета Санкт-Петербурга
на образование, %. 20,6% 19,0% 18,1%
/>
Рис. 2.4. Санкт-Петербург: динамика финансирования системыобразования
Таблица 2.5 Санкт-Петербург:динамика расходов бюджета на образование на душу населенияПоказатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Расходы бюджета Санкт-Петербурга на образование на душу населения, тыс. руб. 3,8 5,1 6,0 Абсолютный прирост по сравнению с предыдущим годом, %. 31% 32% 19%

/>
Рис. 2.5. Санкт-Петербург:динамика расходов бюджета на образование
на душу населения
В структуре расходов на образование (таблица 2.6 и 2.8 ирис. 2.6) преобладает доля расходов на общее образование, которая в 2009 г. посравнению с 2007 г. снизилась на 2% и составила 49,5%от общих расходов на образование. Расходы на дошкольное образование в 2009 г.уменьшились на 3,3% по сравнению с 2007 г. и составили 25,6%.
Таблица 2.6 Санкт-Петербург: структура расходов наобразованиеПоказатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Расходы на образование, млн. руб. 17653 23264 27748 Расходы на общее образование, млн. руб. 9095 11911 13747 Расходы на общее образование, %. 51,5% 51,2% 49,5% Расходы на дошкольное образование, млн. руб. 5006 5916 7093 Расходы на дошкольное образование, %. 28,3% 25,4% 25,6%
Расходы на общее образование на одного учащегося увеличилисьв 2009 г. на 16236 руб. по сравнению с 2007 г.
Таблица 2.7 Санкт-Петербург: динамика расходов на общееобразование на одного учащегосяПоказатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Количество обучающихся в общеобразовательных учреждениях, чел. 426 000 415 750 365 750 Расходы на общее образование, млн. руб. 9095 11911 13747 Расходы на общее образование на 1 учащегося, руб. 21 349 28 649 37 585

/>
Рис. 2.7. Динамика расходов на общее образование на 1учащегося
Таблица 2.8 Санкт-Петербург: структура расходов наобразованиеРаспорядитель
Общее
образование
Дошкольное
образование Администрации районов 86 % 99 % Комитет по образованию 7 % 0,2 %
Другие (включая Комитеты
по культуре, физкультуре и спорту) 7 % 0,3 %
Расходы на общее и дошкольное образование на одногоучащегося по районам Санкт-Петербурга характеризуются большой степенью разбросазначений (Таблица 2.9).
Таблица 2.9Расходы на общее образование на одного учащегося, руб. до 23000 23001-25000 25001-27000 27001-29000 более 29001 Приморский, Красносельский
Невский,
Калининский,
Центральный,
Колпинский
Кировский,
Василеостровский, Красногвардейский, Выборгский, Московский, Фрунзенский Петроградский, Адмиралтейский
Курортный,
Петродворцовый,
Пушкинский,
Кронштадтский
Основными тенденциями в развитии сети образовательных учрежденийСанкт-Петербурга и ее оптимизации с учетом демографических условий ивозможностей являются:
1)        Обеспечение полноты предоставляемых сетью образовательных услуг с учетомих территориальной доступности. Реализация возможности выбора индивидуальной образовательнойтраектории в образовательном учреждении.
2)        Развитие на территории Санкт-Петербурга системы образования, включающейв себя образовательные учреждениях различных типов и видов и их сочетание наотдельных территориях города.
3)        Повышение адекватности образовательных услуг учреждений образования потребностямучащихся разного возраста. Рационализация использования имеющихся ресурсовобразовательных систем.
4)        Реализация этого требования возможна при условии обучения детей разноговозраста в отдельных образовательных учреждениях или изолированныхподразделениях одного учреждения.
Для детей младшего возраста речь идет о том, что хотя быодна начальная школа должна быть расположена таким образом, чтобы дети моглисамостоятельно и безопасно добираться до нее. При переходе детей в старшиевозрастные группы требование пространственной доступности может формулироватьсякак предоставление возможности учащемуся добраться до школы, предоставляющейжелаемую услугу за разумное время. Для решения данной проблемы необходимопровести реорганизацию сети образовательных учреждений с целью создания(выделения) начальных школ.
Другим направлением развития образовательной сетиСанкт-Петербурга является развития системы профильной подготовки в старшейшколе. На сегодняшний день в общеобразовательных учреждениях Санкт-Петербургареализуется более 28 видов профильной подготовки в классах старшей ступени.Программы профильной подготовки реализуются в 399 общеобразовательных учреждениях.
Кроме того, в Санкт-Петербурге осуществляется разработкасистемы управления образовательным процессом с помощью институтаобразовательных округов. В настоящее время экспериментальное внедрение этогомеханизма управления осуществляется на базе трех муниципальных образованийНевского района Санкт-Петербурга. Целью функционирования данногоуправленческого механизма является координация деятельности образовательных сцелью повышения доступности и вариативности образовательных услуг, а также индивидуализацииучебного процесса.
Одними из важнейших направлений развития сети являетсяполучение всеми жителями Санкт-Петербурга полного среднего образования, а такжепереход на осуществление приема детей в гимназии и лицеи с 5-го класса. Такимобразом, важнейшей задачей является развитие нормативно-правовой и методологическойбазы планирования сети образовательных учреждений.
В Национальной доктрине развития образования в РоссийскойФедерации и Концепции модернизации российского образования задачи укрепления имодернизации материально-технических ресурсов и инфраструктуры образовательныхучреждений, адаптации институциональной базы к новым рыночным условиямпоставлены в число стратегических направлений.
Образовательное учреждение представляет собой институт,который аккумулирует материальные, физические, интеллектуальные ресурсы итрансформирует их в конечный продукт — знания и навыки, сформированные увыпускников. Под эффективностью управления образовательным учреждением (всоответствии с определением Г. Саймона, эффективность определяется „отношениемчистых положительных результатов — превышением желательных последствий наднежелательными — и допустимых затрат“) понимается максимизация качествазнаний и навыков выпускников при условиях минимизации расхода ресурсов,потраченных на обеспечение качественного учебного процесса. Эффективныйменеджмент повышает конкурентоспособность образовательного учреждения иявляется ключевым фактором его адаптации к современным социально-экономическимусловиям.
К позитивным изменениям в сфере образования Санкт-Петербургаможно отнести следующие:
·         возникла вариативная система образовательных учреждений(гимназии, лицеи, „специализированные“ школы, школы для детей сотклонениями в развитии и т.п.), направленная на удовлетворение образовательныхпотребностей учащихся и их родителей;
·         развивается сеть экспериментальных площадок, школ-лабораторий,инновационных центров;
·         сложилась система взаимодействия учреждений общего и высшегопрофессионального образования;
·         создана система обеспечения учебниками и учебными пособиямигосударственных образовательных учреждений в соответствии с реализуемымиобразовательными программами;
·         развивается информатизация образования, разрабатываютсяинтерактивные технологии;
·         создана сеть негосударственных образовательных учреждений;
·         функционирует система лицензирования, аттестации и аккредитацииобразовательных учреждений, аттестации педагогических кадров;
·         сформирована общегородская система повышения квалификации ипереподготовки педагогических кадров.
Кособенностям петербургской системы образования следует отнести:
·         разработку программ, обеспечивающих приобщение учащихся к историии культуре Санкт-Петербурга;
·         развитие личностно-ориентированного образования;
·         повышение уровня общественной поддержки образовательныхучреждений.
Вместе с тем следует отметить ряд негативных тенденций,сложившихся за последнее десятилетие в системе образования Санкт-Петербурга:
·         общеобразовательная школа не обеспечивает современного качестваподготовки в коммуникативной сфере, в социально-экономической области и информационныхтехнологиях; организация образовательного процесса не всегда способствуетукреплению здоровья учащихся;
·         образование в недостаточной мере реализует воспитательную функциюв условиях новой социально-экономической реальности, функцию психологическойподдержки учащихся, слабо формирует толерантность, способность к осознанномувыбору здорового образа жизни, сопротивлению наркотикам и другим вреднымпривычкам; недостаточна социальная активность учащихся; внушительны размерыдетской и подростковой
·         преступности;
·         недостаточная связь учреждений начального профессиональногообразования с потребностями развивающегося рынка труда; содержаниепрофессионального образования в значительной степени не соответствует задачамобеспечения конкурентоспособности подготавливаемых кадров;
·         недостаточное количество образовательных учреждений, перешедшихна финансово-хозяйственную самостоятельность;
·         дефицит педагогических кадров и старение учительства;
·         недостаточный уровень профессиональной управленческой подготовкив системе образования, прежде всего в экономической, юридической,психологической, коммуникативной областях;
·         несформированность единой информационной сети в системе управленияобразованием;
·         несоответствие современным требованиям материально-техническойоснащенности образовательных учреждений.
Эффективность работы учебного заведения определяется какокружающей или институциональной средой, в которой оно действует, так ивнутриорганизационным менеджментом. Очевидно, что определенная децентрализацияуправления и создание распределенной системы центров ответственности являютсяважным фактором повышения внутриорганизационной эффективности. Но решениевопроса о степени децентрализации того или иного структурного подразделения недолжно сопровождаться возникновением отрицательных внешних эффектов поотношению к другим организационным структурам учебного заведения. Одним извозможных походов к созданию центров ответственности при оптимизации управленияструктурой образовательного учреждения является применение аутсорсинга. Напрактике все больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом,делегируя непрофильные функции специализированным организациям. Определенныйопыт работы в условиях аутсорсинга накоплен в университетах страны, хотя покане слишком распространен в системе образования. Вероятно, с течением временипопулярность аутсорсинга в образовательной среде будет расти.
Основные факторы применения аутсорсинга в практическойдеятельности образовательного учреждения — это, прежде всего:
·         желание руководства образовательного учреждения сосредоточитьсяна основных видах деятельности;
·         необходимость повышения качества выполнения вспомогательных услуги улучшение обслуживания персонала;
·         дороговизна и недостаток высококвалифицированных кадров по обслуживаниюсозданной инфраструктуры;
·         ограниченность финансовых и материальных ресурсов, диктующаянеобходимость в снижении издержек эксплуатации и технического обслуживанияоборудования и систем инфраструктуры;
·         необходимость поддержания долгосрочной технологической иэкономической жизнеспособности инфраструктуры.
Смыслаутсорсинга сводится к простой формуле: организация получает возможностьсосредоточить все ресурсы на основных видах деятельности, передав остальные(поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.В теории в аутсорсинг выводятся непрофильные виды деятельности образовательногоучреждения. Однако на уровне администрации учебного заведения необходимоопределить, какие виды деятельности являются непрофильными, какую непрофильнуюдеятельность целесообразно и эффективно переводить на условия аутсорсинга,определить критерии перевода на эти условия бизнес-процессов образовательногоучреждения. 2.3 Опытиспользования государственными и муниципальными предприятиями и учреждениямиаутсорсинга в сфере информационных технологий
Государственные и муниципальные предприятия и организациибыли и остаются одними из важнейших заказчиков ИТ-компаний. Сегодня поставкиоборудования в госучреждения по-прежнему доминируют, но доля услуг постепеннорастет. Руководители ведущих ИТ-компаний, активно работающих с государством,отмечают это как явную тенденцию. Государство, прежде всего в лице федеральныхведомств и органов власти субъектов федерации, переходит к развитию масштабныхинформационных систем. Соответственно все более востребованной становитсяподдержка таких информационных систем на всех этапах их жизненного цикла,причем эта поддержка должна осуществляться в территориально распределенномрежиме, часто в нескольких часовых поясах. У госзаказчиков возникла потребностьв переходе на качественно новый уровень работы с поставщиком ИТ-услуг. Еслираньше в подавляющем большинстве случаев это были поставки или внедренческиепроекты, то теперь долгосрочные, часто пролонгируемые из г. в год контракты наподдержку и развитие систем.
В последние два г. со стороны заказчиков спрос на услугиаутсорсинга в области ИТ-инфраструктуры стал действительно реальным. Рыноккомплексных решений по обслуживанию всех систем — корпоративной компьютернойсети, пожарной, охранной сигнализации и видеонаблюдения — растет стремительно.В госструктурах складывается спрос на серьезных исполнителей, способных нетолько технологически вести проект, но и финансово отвечать перед заказчиком.Естественно возникают проблемы безопасности, ответственности, много правовыхвопросов, но все они преодолимы, нерешаемых среди них нет.
Обслуживание сторонними организациями намного дешевле длягосударственных и муниципальных организаций. Обучение специалиста по Microsoft,Cisco и т. д. стоит больших денег. Госструктура их готовит, они отрабатываютположенные полг., год и хотят зарабатывать столько, сколько они стоят, агосударство платить больше положенного по сетке не может. Обученные уходят,нужно готовить следующих специалистов. Это может стать непрерывным процессом.
Интерес госорганов к деятельности и возможностям ИТ-компанийво многом обусловлен тем, что им выгоднее (фактически — дешевле) сокращатьсобственные ИТ-службы и отдавать услуги на аутсорсинг. Такая тенденциязаставила крупные ИТ-компании выделять в своих структурах целые подразделения ссервисной специализацией. Внедрение сложных решений приводит к тому, чтоИТ-подразделение бюджетной организации не в состоянии их полноценноподдерживать. Наиболее востребованы услуги по поддержке сложных сетей передачиданных и ПО. В первом случае требуются квалифицированные специалисты, которыене будут полностью загружены в одной организации, а во втором — просто большиересурсы: специалисты, площади, телефонные линии, организационные затраты и т.д. Например, компания „Мехатроника“ обеспечивает сервис в Федеральнойналоговой службе и Федеральном казначействе. Единую службу техническойподдержки в этой компании пока не организовали, но в соответствующих отделахввели должность ответственного за техподдержку.
Сегодня для информационной поддержки инновационных процессовобразовательные учреждения также должны создавать у себя современнуюИТ-инфраструктуру — совокупность уровней структуры организации, обеспечивающихформирование и сопровождение телекоммуникационного и компьютерногооборудования, а также общесистемного и прикладного программного обеспечения.Создание и содержание ИТ-инфраструктуры требует затрат на лицензионноепрограммное обеспечение, приобретение и монтаж компьютерного ителекоммуникационного оборудования, обучение и оплату труда обслуживающегоперсонала, техническую поддержку. Между тем применение механизма аутсорсингаИТ-инфраструктуры позволило бы образовательным учреждениям выступать не в качествевладельцев, а в роли арендаторов компонентов ИТ-инфраструктуры. При этомдостигаются следующие преимущества:
·         повышение эффективности затрат и более равномерное их распределение(ежемесячная арендная плата);
·         отсутствие необходимости обновления морально устаревающегооборудования и программного обеспечения;
·         отсутствие необходимости в высококвалифицированном персонале,обеспечивающем администрирование сложных технических и программных средств;
·         минимизация требований к рабочим станциям пользователей, которыеработают в терминальном режиме;
·         гарантированная доступность и высокая скорость доступа кресурсам, расположенным в хостинговом центре.
В конечном же итоге результат информатизации зависит не отвнешних поставщиков решения, а от самих сотрудников образовательного
учреждения.
Кажется удивительным отсутствие у многих образовательныхучреждений систем электронного документооборота. Но на самом деле это следствие»лоскутной” автоматизации. Та же причина, по-видимому, повлияла и нанезначительное количество аналитических систем — ведь для построенияаналитической системы поддержки принятия решений необходимо получать обобщеннуюинформацию о различных аспектах деятельности организации. Зачастуюобразовательное учреждение владеет значительным числом информационных систем ибаз данных, созданных в разное время различными разработчиками на разнородныхтехнологических платформах. Уровень интеграции этих систем невысок, информация,хранящаяся по частям в различных системах, в них частично дублируется или,наоборот, бывает неполной. Для выполнения своих задач уже недостаточно лишьполучать какие-либо сведения из различных ИС — требуется обобщенноепредставление информации, позволяющее по одному запросу получатьконсолидированные данные из нескольких источников и выполнять их комплексныйанализ.
Говоря об особенностях образовательной сферы, можно выделитьследующие основные факторы, определяющие ее специфику:
·         Реформирование образовательной отрасли — изменение подходов корганизации процесса обучения, оценке его результатов, вхождение России вБолонский процесс, формирование системы непрерывного образования.
·         Становление системы управления, включая менеджмент качества,повышение эффективности деятельности (и не только финансовой), формированиемеханизмов для повышения рейтинга образовательного учреждения за счетпредложения более качественных и нетрадиционных образовательных услуг, освоенияновых направлений и форм обучения.
·         Развитие межвузовского взаимодействия: обмен студентами,преподавателями, курсами, создание межвузовского информационного пространства.
Таким образом, в течение всего жизненного циклаинформационная система должна быть изменяемой, приспосабливаемой ко все новым иновым условиям деятельности. Кроме того, она должна органично вписываться вимеющуюся ИТ-инфраструктуру организации, чтобы успешно эксплуатирующиеся в нейпрограммные средства не вытеснялись новым продуктом, а дополнялись им.
Также важно, чтобы были соблюдены основные условияэффективного контракта:
·         Фокусирование на показателях эффективности более высоких уровней,определение четких и достижимых целевых показателей результативности
·         Взаимосвязь решений по аутсорсингу со стратегией образовательногоучреждения
·         Включение в аутсорсинговый контракт целей и задач исполненияфункции в целом
·         Преодоление недостатков неполного контракта (специфичные,полностью не измеримые результаты, неопределенность внешних условий)
·         Эффективное ведение переговоров
·         Построение взаимоотношений на постоянной основе
Эксперты единодушны в оценках территориального распределенияотечественного рынка ИТ-аутсорсинга. По их мнению, около 30% компанийсосредоточено в Москве, от 22% до 25% представляют Санкт-Петербург, аоставшиеся 45% распределены между региональными центрами, среди которыхособенно выделяются Новосибирск, Нижний Новгород и Екатеринбург. ВСанкт-Петербурге работают около 300 ИТ-аутсорсинговых компаний, в том числезанимающиеся разработкой ПО, примерно 50 из них — крупные.
Глава 3.Совершенствование деятельности государственных образовательных учреждений наоснове аутсорсинга 3.1 Методикаперевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг
Определение принципов и критериев перевода бизнес-процессовобразовательного учреждения (ОУ) на условия аутсорсинга является сложноймногоплановой и многофакторной задачей, приемлемое решение которой может бытьполучено только исходя из имеющегося практического опыта привлечения подрядныхорганизаций и оценок квалифицированных экспертов, работающих в сфереобразования.
Московским государственным институтом международныхотношений разработана система критериев для выбора кандидатов и количественнойоценки целесообразности перевода бизнес-процессов ОУ на аутсорсинг. Предложенаформализованная схема оценки важности этих критериев для принятияуправленческого решения о переводе на внешний подряд бизнес-процессов ОУ. В ееоснову положены методология экспертных оценок и идеи теории нечетких множеств иотношений, разработанной известным американским ученым Л. Заде.
В результате для оценки приоритета, важности, взвешиванияотбираемых критериев перехода бизнес-процессов на аутсорсинг выбрана пятибалльнаяшкала, представленная в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Шкала важности критериев перевода бизнес-процессовна условия аутсорсинга
Тип важности
критерия Обязательный О Решающий Р Важный В Желательный Ж Факультативный Ф Kоличественная оценка важности KО (балл) 5 4 3 2 1

Исходя из проведенных исследований и анализа экспертныхпредпочтений при принятии решений о переходе конкретных видов деятельностиобразовательного учреждения на условия аутсорсинга предложена исходная система,включающая семь выбранных критериев оценки бизнес-процессов, оцененных попятибалльной шкале, как представлено в таблице 3.2.
Таблица 3.2 Система критериевоценки пригодности бизнес-процессов к переходу на аутсорсингi
KOi Kритерии оценки бизнес-процесса Тип важности критерия Балл 1
KO1 Профильность О 5 2
KO2 Эффективность Р 4 3
KO3 Критичность В 3 4
KO4 Ответственность В 3 5
KO5 Контролируемость В 3 6
KO6 Трудозатратность Ж 2 7
KO7 Специфичность Ф 1
Здесь критерий эффективности отражает потенциальныйэкономический эффект от перехода бизнес-процесса на аутсорсинг. Критичностьотносится к оценке возможности возникновения нештатных катастрофических иаварийных ситуаций в образовательном учреждении при переводе бизнес-процесса нааутсорсинг. Контролируемость обозначает возможность обеспечить со стороныучебного заведения надлежащий контроль за качеством выполнения работ выбраннымподрядчиком. Трудозатратность относится к количеству человеко-дней,затрачиваемых персоналом ОУ на проведение конкретного бизнес-процесса.Специфичность характеризует степень распространенности данного бизнес-процессаи наличия квалифицированных кадров для его проведения в регионе.Ответственность процесса относится к возможным последствиям от ненадлежащегопроведения внешним подрядчиком аутсорсинга для деятельности всегообразовательного комплекса.
Определена нечеткая лингвистическая шкала значений для всехрассматриваемых критериев и соответствующие им числовые характеристики по шестибалльнойшкале, согласно таблице 3.3.
Таблица 3.3 Значения и числовые характеристики критериев оценкибизнес-процессовЗначение критерия j Максимальное Высокое Среднее Номинальное Низкое Отсутствует Числовая оценка 3Kj 5 4 3 2 1
Исходя из принятых выше за основу критериев и оценочныххарактеристик для определения целесообразности перевода конкретногобизнес-процесса ОУ на аутсорсинг разработана формализованная процедура, котораясводится к следующим этапам численных расчетов:
1. Составляется перечень непрофильных и вспомогательныхбизнес-процессов {Bi} — потенциальных кандидатов для передачи их
внешнему подрядчику
2. Производится отбор среди рассматриваемых бизнес-процессов{ Bi } для проведения аутсорсинга такие процессы Bi*,i = l, 2,… к, оценка пригодности которых Ф(Bi*):
/>, где(3.1)
Знак+ или – перед KOi определяется в зависимости от положительного илиотрицательного влияния критерия на решение о переходе на аутсорсинг;
KOi— значение важности j-гo критерия для процесса;
3Kj ( Bi ) — значение j-гo критерия для процесса Bi;
ПЗ— выбранное экспертным путем пороговое значение.
3. Если оценка пригодности бизнес-процесса для аутсорсингапревышает установленное экспертное значение порога ПЗ, тогда целесообразнопровести тендер, определить внешнего подрядчика и перевести этот вид деятельностина аутсорсинг.
Учитывая элементы субъективности предложенной процедуры,результаты отбора кандидатов на аутсорсинг должны быть подвергнутыдополнительному неформальному анализу группой квалифицированных экспертов,руководителей и специалистов ОУ. По результатам анализа возможна определеннаяпереоценка важности критериев и числовых оценок, после чего процедура отборабизнес-процессов для аутсорсинга может быть итерационно повторена.
В целях автоматизации описанной процедуры отборабизнес-процессов на аутсорсинг с участием автора разработанпрограммно-методический комплекс для интеллектуальной поддержки процессоваутсорсинга и контроллинга «ЛОГОСАК», официально зарегистрированный вФедеральном фонде программ для ЭВМ. Этот ПМК также поддерживает процедуры,связанные с контролем бизнес-процессов, переведенных на условия аутсорсинга,что крайне важно для контроля качества проводимых подрядчиками работ. 3.2 Предложения посовершенствованию деятельности муниципального образовательного учреждения Школы№ 158 города Санкт-Петербург
Опыт работы в аутсорсинговой компании «Альфа-решения»,предлагающей комплекс услуг в сфере ИТ в городе Санкт-Петербург, позволил реальноувидеть ситуацию и оценить, почему на сегодняшний день вопрос оптимизациидеятельности коммерческих и бюджетных организаций неразрывно связан сиспользованием метода аутсорсинга. Мы предлагаем рассмотретьсоциально-экономическую эффективность применения аутсорсинга для учреждения сферыобразования.
Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняяобщеобразовательная школа № 158» г. Санкт-Петербург Калининского районаявляется юридическим лицом. Учреждение организует свою деятельность наосновании Устава, имеет самостоятельный баланс и государственную аккредитацию.В школе функционируют органы самоуправления, обеспечивающие государственно-общественныйхарактер управления учреждением.
В школе обучается 764 учащихся в 30 классах.
·         На I ступени в 9-ти классах — 227 учащихся
·         На II ступени в 15 классах — 392 учащихся
·         На III ступени в 6-ти классах — 145 учащихся
Управление школой строится на основе сочетания принциповединоначалия и самоуправления. Формами самоуправления школы являются СоветШколы, попечительский совет, педагогический совет и другие формы. Общееруководство школой осуществляет выборный орган — Совет администрации школы,состоящий из 13 человек. Из них — 7 членов от педагогического коллектива; 4члена — от родителей; 2 члена — от учащихся 9-11 классов. Кандидаты в членыСовета школы от педагогического коллектива выбираются на общем собранииработников школы. Кандидаты от родителей выбираются либо на общешкольномродительском собрании, либо на классных родительских собраниях. Кандидаты отучащихся выбираются на общем собрании учащихся 9-11 классов или на классныхсобраниях.
Непосредственное руководство школой осуществляет директор,прошедший соответствующую аттестацию, который назначается и освобождается отзанимаемой должности учредителем. Директор является единоличным исполнительныморганом.
В целях рассмотрения сложных педагогических и методическихвопросов, вопросов организации учебно-воспитательного процесса, изучения ираспространения передового педагогического опыта в школе действует педагогическийсовет. Членами педагогического совета являются все учителя и воспитатели Школы,включая совместителей. Председателем педагогического совета является директоршколы. Он назначает своим приказом секретаря педагогического совета сроком наодин год.
В качестве общественныхорганизаций в Школе действуют классные и общешкольный родительские комитеты.Они содействуют объединению усилий семьи и школы в деле обучения и воспитаниядетей. Оказывают помощь в определении и защите социально не защищенныхучащихся.
В школе могут создаваться надобровольной основе органы ученического самоуправления и ученическиеорганизации.
Школа предоставляет представителямученических организаций необходимую информацию и допускает их к участию взаседаниях органов управления при обсуждении вопросов, касающихся интересовучащихся.
В январе 2009 г. мыпредложили администрации ОУ участие в проекте по аутсорсингу ИТ-инфраструктурышколы. Оказалось, что поддержка программно-аппаратного комплекса ОУосуществляется неэффективно, хаотично, а постоянно возникающие проблемы в этойсфере препятствуют нормальной организации и осуществлению административного иобразовательного процесса.
На основании методикиописанной в части 3.1 данной главы, мы определили, что процесс обслуживанияИТ-инфраструктуры нуждается в реорганизации, и его необходимо передать нааутсорсинг. Также на аутсорсинг целесообразно передать бизнес-процессы, перечисленныев таблице 3.4, но это уже этапы следующих преобразований.
Таблица 3.4 Бизнес-процессы, которые целесообразно передатьна аутсорсингi Bi — бизнес-процесс (вид деятельности) 1 Kомплексная эксплуатация и техническое обслуживание конструкций и частей здания (вентиляции, сантехнических систем, слаботочных систем, электроснабжения, силового оборудования и освещения, водоподготовки, управления оборудованием бассейна) 2 Kомплексная эксплуатация и техническое обслуживание конструкций и частей здания (вентиляции, сантехнических систем, слаботочных систем, систем автоматического регулирования, а также уборка помещений, обслуживание строительных конструкций) 3 Санитарное содержание территории (очистка твердых покрытий от растительности, скашивание травы на газонах, очистка и дезинфекция урн, мытье садовых скамеек, фонтанов) 4 Выполнение немеханизированных работ (погрузка-разгрузка, перемещение грузов вручную) 5 Kомплексная уборка помещений (коридор, аудитории и офисные помещения, туалеты, центральный холл) 6 Обслуживание гардероба
Компания «Альфа-решения» соответствует критериям,разработанным нами для выбора ИТ-аутсорсера:
1. Профессиональный, комплексный, единый системный подход.
ООО«Альфа-решения» имеет своеобразный концептуальный опорный планповышения эффективности работы клиентов, основанный на методологии,предложенной компанией Microsoft, имеющей бесспорный авторитет, как в сфереинформационных технологий, так и в сфере оптимизации бизнес-процессов;выступает не только в роли ИТ-специалиста, но и консультанта по управлению.
2.Опыт работы специалистов не менее 5 лет в сфере ИТ.
3.Высокая квалификация специалистов. Минимальный уровень — статус MCSE (системные инженеры, сертифицированные Microsoft).
4.Приемлемая цена договора.
Избюджета выделялось не более 70 тыс. руб. в год на ИТ-поддержку школы.Благотворительный фонд поддержки школы №158 был готов выделить еще 230 тыс.рублей, таким образом, общая максимальная сумма составила 300 тыс. руб. в год.Цена договора с «Альфа-решения» составила около 230 тыс. руб. в год.
5.Время реагирования на вызов – не более 8 часов (у «Альфа-решения»максимальное время реагирования – 4 часа).
6.В договоре должны быть прописаны качественные и количественные критерии оценкиуровня и качества предоставляемых услуг, ответственные специалисты,ответственность в случае невыполнения условий договора.
Всентябре 2009 г. компания «Альфа-решения» стала победителем впроведении запроса котировок (всего поступило 8 котировочных заявок) изаключила договор на техническое обслуживание компьютерной сети школы. Такойдоговор является аутсорсинговым, и аутсорсинг в данном случае является полным.Это означает, что заказчик (школа) получает полный комплекс услуг «изодних рук»: внедрение информационной системы и ее поддержка, обучениеперсонала, ИТ-консалтинг, техническая реализация ИТ-инфраструктуры.
В начале 21 века невозможно представить себе учебный процессбез использования IT-технологий. Компьютерные занятия во всех школах и вузахявляются неотъемлемой частью образовательной программы. Образовательные Учреждения(ОУ) постоянно стремятся повысить уровень знаний своих выпускников, чтоявляется для них конкурентным преимуществом на трудовом рынке, а безиспользования современных технологий это достаточно сложно. Всем известно, чтознание ПК на уровне продвинутого пользователя ПК — залог успешного построениякарьеры будущего специалиста. Следовательно, информационная база ОУ должнагарантировать непрерывность учебного процесса, т. е. постоянную доступность ИТдля учащихся.
У школы, как у любого муниципального учреждения,финансирование зарплат осуществляется по тарифной сетке. Это очень небольшиеденьги. И когда ставится вопрос о серьезных работах по поддержке программногообеспечения и оборудования, сталкиваются с тем, что невозможно привлечьспециалистов должной квалификации на такие зарплаты. Это во многом являетсяотправной точкой работы со сторонними организациями — сэкономить ресурсы такимобразом, чтобы общая сумма была сравнительно невелика, но обслуживаниеаппаратно-программного комплекса проводилось эффективно.
До недавнего времени все проблемы в области автоматизациирешались силами собственных специалистов, работников школы. ИТ-поддержкуосуществляли приходящие системные администраторы (в основном студенты) либопреподаватели по информатике, или же, в случае сложных проблем, сторонниеорганизации выполняли разовые работы. Причем различные виды ИТ-услуг моглиоказывать разные компании. Такой подход не позволял системно, организованнорешать задачи по поддержке ИТ-инфраструктуры, увеличивать время бесперебойнойработы сети, устранять неполадки в минимальные сроки с наименьшими затратамиресурсов.
Итак, рассмотрим деятельность школы №158 по критериямэффективности работы обычного коммерческого предприятия, где заказчиком являетсяученик как часть государства. Прежде чем это сделать, приведем пример описанияинформационной инфраструктуры школы, как оно преподносилось ее представителямина этапе планирования отношения с аутсорсерами, еще до момента составлениявсеобъемлющего грамотного технического задания.
Оборудование: 80 компьютеров, распределенных по четыремкомпьютерным классам и следующим кабинетам: кабинет директора, бухгалтерия,канцелярия, учительская, библиотека, музыкальный класс, актовый зал. Локальнаясеть объединяет по 16 компьютеров в каждом из четырех классов информатики,остальные компьютеры не связаны между собой. Настройка и отладка всегопрограммно-аппаратного комплекса осуществляется собственными силами (двумяучителями информатики, получающими надбавку за внеурочные). Подключение кИнтернет есть только на одном компьютере в бухгалтерии для обеспечения доступак программе банк-клиент.
Вот фактически и вся информация, с которой пришлось начинатьработать. Скудно, но фирма «Альфа-решения» уже привыкла к неидеальнымпостановкам задач и помогает определиться как с формулировками, так и срасстановкой приоритетов, зная, какие именно нововведения могут реальноулучшить работу клиента. Обеспечить бесперебойную работу — это самая простаячасть задачи, требующая технически грамотного специалиста и возможность быстрореагировать на сообщения о сбоях. Но для увеличения эффективности работыклиента — это уже больше сродни реинжинирингу бизнес-процессов, выполняемомупосредством внедрения более эффективных инструментов, предусматривающих другойподход к обычным задачам.
Цель проекта: увеличить эффективность от использованияимеющихся ресурсов, обеспечить бесперебойную работу всей информационнойинфраструктуры.
Ниже перечислены двенадцать основных условий (методологияMicrosoft), на которые необходимо обратить внимание, чтобы поток электроннойинформации глубоко интегрировался в процессы организации и смог тем самымповысить эффективность ее работы. Их можно рассматривать как задающие общеенаправление анализа эффективности деятельности компании-аутсорсера.
1.Необходимо обеспечить, чтобы обмен информацией ворганизации осуществлялся с помощью электронной почты и других средствэлектронного обмена сообщениями. Только тогда появляется возможностьреагировать на события с должной скоростью.
2.Изучатьданные в оперативном режиме — так легче обнаруживать закономерности иобмениваться соображениями. Важно понимать глобальные тенденции и одновременнообеспечивать каждому клиенту индивидуальный подход.
3.Применятьдля анализа деятельности ПК, избавляя тем самым своих интеллектуальныхработников от рутины и давая им возможность сосредоточиться на выполнениитребующей настоящих умственных усилий работы по совершенствованию продукции иуслуг, по повышению рентабельности.
4.Использоватьэлектронные инструменты для создания виртуальных групп из сотрудников различныхподразделений для того, чтобы сотрудники обменивались информацией и вместеработали над своими идеями — все это в реальном времени и вне зависимости оттого, в какой точке планеты находится каждый из них. Нужно вести электроннуюлетопись организации для ее изучения всеми сотрудниками.
5.Преобразовыватьвсе бумажные процессы в электронные, устраняя тем самым узкие места вуправлении и освобождая работников интеллектуального труда для более важныхзадач.
6.Применятьэлектронные инструменты для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинноевыполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующиенавыков интеллектуальной работы.
7.Создаватьэлектронный контур обратной связи, служащий повышению эффективности физическихпроцессов и качества предлагаемых продуктов и услуг. Каждый сотрудник должениметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели деятельности организации.
8.Использоватьэлектронные системы для направления рекламаций клиентов непосредственно темсотрудникам, которые реально могут усовершенствовать продукт или услугу.
9.Использоватьэлектронные коммуникации для переопределения характера деятельности и ее границ,динамически расширять или сужать бизнес в зависимости от ситуации на рынке.
10.Обмениватьинформацию на время, сокращать цикл подготовки продуктов за счет перехода наэлектронные транзакции со всеми поставщиками и партнерами и преобразовывать всебизнес-процессы в духе слаженной, синхронной работы по принципу «just-in-time».
11.Применятьэлектронные способы оказания услуг и сбыта товаров, чтобы устранить посредниковиз транзакций с клиентами, применять электронные инструменты для добавленияполезных качеств предлагаемым товарам или услугам.
12. Использовать электронные инструменты для помощи заказчикамв самостоятельном решении проблем, оставляя личные контакты для реакции насамые сложные и значимые из клиентских запросов.
Для начала мы провели поверхностный анализ имеющегося паркатехники, собрали данные об используемом программном обеспечении и информацию оцелях их использования во внутренних процессах школы.
Выяснилось, что никакого прикладного ПО, кроме MicrosoftOffice, в большинстве случаев не использовалось. Дорогостоящие многофункциональныекомпьютеры использовались фактически как пишущие машинки, и этунеэффективность, конечно, понимало руководство школы. Притом даже этот смешнойпроцент вычислительных ресурсов использовался крайне неэффективно — например,принтеров было всего несколько на все компьютеры, а так как они не былиобъединены в единую сеть, для печати с некоторых компьютеров приходилосьсохранять документы на внешних носителях и распечатывать их на компьютерах сподключенными к ним локально принтерами, что приводило к потерям времени каксотрудников, выполняющих эти функции, так и тех, для кого эти документыпечатались — школьники, родители школьников, представители контрагентов,учителя.
В бухгалтерии использовался пакет прикладного ПО1С: Бухгалтерия 7.7 с бюджетной конфигурацией. Договора на информационноесопровождение данного пакета у школы не было, поэтому за годы использованияпрограмма потеряла актуальность, появились несоответствия с вышедшими послеустановки многочисленными нормативными актами. Это приводило к увеличениюзагрузки бухгалтерии в связи с появлением большого количества рутинных задач,как то: заполнение вручную изменившихся форм регламентированной отчетности,выделение некоторых участков учета для ведения либо в программы стороннихразработчиков, в электронные таблицы и даже для расчета вручную.
На всех компьютерах были установлены различные операционныесистемы Microsoft — Windows XP, Windows2003, Windows 98 и даже Windows95, а также разные версии пакета Microsoft Office (95, 97, 2003, XP, 2006) что вызывалопроблемы совместимости документов, подготовленных на разных компьютерах.
Легитимность использования части ПО, установленного накомпьютерах, вызывала весьма серьезные опасения. После детального анализавыяснилось, что большая часть компьютеров имеет предустановленные лицензионныеоперационные системы Wi№dows XP. Но ни одной лицензии на Microsoft Office ушколы не было, что, учитывая стоимость этого пакета и количество установленныхкопий, является хищением в особо крупных размерах в соответствии со статьёй 146часть 3 пункт В Уголовного кодекса РФ. Хорошо, что мы появились в школе раньшепрокуратуры.
Список недостатков и очевидных огрехов стихийноразвивавшейся годами системы можно продолжать очень долго. При внедрении своихпроектов мы обычно составляем две схемы информационной инфраструктуры: «ASIS» (Что имеем) и «TO BE» (Как должно быть). В данном случаепервую схему даже не стали зарисовывать, поскольку называть имеющийся хаоссхемой, а тем более — информационной инфраструктурой было просто нелепо. Вгорсти высыпанных на плоскость стола разноцветных пуговиц можно было быобнаружить большую упорядоченность и организованность, чем в имевшейся «системе».
После проведенного анализа нами было предложена реализацияследующих мероприятий в четком соответствии с упомянутыми выше правилами:
1. С реализации именно этого пункта обычно начинаетсяпостроение системы. Создание единой централизованной сети позволяетобмениваться информацией сотрудникам, позволяет совместно использоватьразличные ресурсы — принтеры, сканеры, файловые хранилища, Интернет и т. п.Даже простое объединение всех компьютеров в единую сеть, без внедрения сетевыхслужб и инсталляции серверного программного обеспечения, уже дало ощутимый ростпроизводительности труда сотрудников и экономию большого количества времени,которое они теперь могут потратить на выполнение своих непосредственныхобязанностей.
На этом же этапе используемое ПО проверяется на легальностьи приводится в соответствии с нормами законодательства. При построениимасштабируемой надежной системы во главу угла становится унификацияиспользуемого аппаратного и программного обеспечения. При покупке недостающихкопий лицензионных операционных систем выбрали имевшуюся в максимальномколичестве экземпляров Windows XP Home Edition.
Стоимость пакета Microsoft Office намного выше стоимостиоперационной системы. Подсчитав, во сколько обойдется полная легализация всегопарка, руководство школы впало в депрессию, но мы предложили альтернативныйвариант — использование бесплатного программного обеспечения с аналогичнойфункциональностью, распространяемого в соответствии с GNUPublic License. Наш выбор пал на лидера данного сектора— OpenOffice. Этот пакет обеспечивает совместимость сдокументами Microsoft Office, и позволяет решать все те же задачи абсолютнобесплатно. Таким образом фирма «Альфа-решения» сэкономила школе около30000$.
После унификации всего имевшегося ПО сотрудникам стало прощеобмениваться документами, данными и, что немаловажно — создавать общую школьнуюбазу знаний по использованию разных сетевых компонент и обмениваться опытом.
Подключение всей сети к Интернет и внедрение общей почтовойсистемы открыло сотрудникам доступ к профессиональной информации в Сети, доступк площадкам обмена опытом, да и просто к способу эффективного общения сколлегами, контрагентами, начальством и подчиненными.
2.Внедрение единой сети позволило создать несколько очень полезных сетевыхресурсов, в частности — общего файла электронной таблицы с расписанием уроков,в котором было гораздо больше информации, с которым стало проще работать,который стало проще модифицировать «на ходу», чем использовавшийсяраньше лист ватмана. С помощью некоторых формул даже удалось автоматизироватьчасть функций по подбору оптимального расписания для учителей, резервированиюклассных комнат и даже доп. оборудования (проекторы, магнитофоны и т.п.) Черезнекоторое время это расписание стало доступным через Интернет-сайт школыкаждому ученику и родителю. Любой школьник с домашнего компьютера теперь можетсвериться с довольно часто меняющимся расписанием.
3. От многих рутинных задач внедрение правильного подхода кпостроению сети избавило без исключения всех пользователей, но ярче всегопроявление реализации данного пункта видно по изменениям в работе бухгалтерии.Так как фирма Альфа-решения является партнером фирмы 1С, у нас была возможностьпроанализировать законность использования пакета 1С: Бухгалтерия. Аппаратныйключ от программы был давно утерян, регистрационную карточку тоже не удалосьнайти, поэтому фирмы, к которым школа обращалась, отказывались в предоставленииобновления бюджетной конфигурации. После того, как мы послали запрос в фирму1С, мы получили обнадеживающий ответ: программа зарегистрирована, осталосьтолько восстановить аппаратный ключ защиты — и ей можно будет пользоваться насто процентов. Через две недели после запроса мы получили и установили ключ,получили обновление бюджетной конфигурации и актуализировали базу. После этогоработы в бухгалтерии стало настолько меньше, что когда один из бухгалтеров уволился,нового человека нанимать не пришлось, что сэкономило школе приличные деньги.
4.К реализации данного пункта приступили лишь через три месяца после началаработ, в процессе создания web-сайта школы. В одном из разделов сайта былорганизован форум с большим количеством предложенных к обсуждению тем.Небольшая часть была с закрытым доступом только для учителей для обсуждениянасущных проблем. Как ни странно форум завоевал огромную популярность не толькосреди учеников и их родителей, но и среди учителей, которые больше склонны кинерционности и неприятию нововведений. Вскоре этот ресурс стал оченьпопулярным, и до сих пор является центральным местом обмена информацией междувсеми участниками образовательного процесса.
5.К сожалению, специфика бюрократического школьного подхода долго не давалавоспользоваться значительными преимуществами электронного документооборота. Заисключением некоторых небольших нововведений, все осталось по-прежнему. Утешаетлишь, что время подготовки бумажных документов немного сократилось за счетболее эффективного использования техники.
6. Как уже упоминалось, автоматизация бухгалтерских функцийпозволило не нанимать нового сотрудника взамен уволившегося. А также особуюгордость вызывает внедрение системы учета книг в библиотеке, что такжепозволило снизить количество рутинных задач школьного библиотекаря. Конечно,внедрение было непростым и длительным процессом. К тому же пришлось очень долгои терпеливо учить пожилую женщину-библиотекаря. Но, как только она смогла наделе прочувствовать прелесть нового подхода — она с огромным энтузиазмом внеслав базу данных данные по всем книгам библиотеки в считанные недели. Теперь любойучитель может проверить наличие любой книги или учебника в библиотеке, а такжепросмотреть, какие книги есть на руках у каждого ученика. Освободившееся местоиз под стеллажей с карточками отвели под новые книжные шкафы. Преимущества очевидны.
7. Создание форума на web-сайте школы позволило болеесвободно обмениваться мнениями относительно учебного процесса, а также других,связанных со школьной жизнью аспектов, что практически невозможно в рамкахстандартных школьных иерархических отношений школьник-учитель. Форум служитплощадкой, где каждый может высказать критическое замечание по поводу любыхдействий преподавателей. В Интернете исчезают психологические преграды, как ушкольников, так и у учителей, появляется среда для более открытого, свободного,но и не менее конструктивного общения. Это способствует лучшему взаимопониманиюмежду редко находящими общий язык в иных условиях школьником и преподавателем.
8. В вышеупомянутом форуме каждое критическое сообщение илизамечание, конечно же, не может остаться незамеченным, и, если в нем есть конструктивноезвено, преподаватели обязательно пересылают его всем, кого данный вопрос можеткасаться.
9.Границы деятельности любой государственной школы четко регламентированы,поэтому переопределение границ может быть осуществлено только в виртуальномпространстве. К сожалению, пока образовательный процесс в Интернет не шагнул,но уже используются некоторые возможности, которые он нам открывает. Например,на форуме обсуждалось, что один из учителей принимает домашние работы вэлектронном виде. В некоторых случаях, когда ученик болеет и не выходит издома, ему отправляют материалы для самостоятельного изучения и задачи, решениякоторых он отправляет в свою очередь преподавателю.
11.Данный пункт не вполне соответствует принципам организации работы школы,поэтому особого развития в данной сфере ждать не приходится.
12. Предоставляя всю необходимую информацию о деятельностишколы – о расписаниях, об учителях, о планах, мероприятиях, руководство школы содной стороны, избавляется от необходимости отвечать на несчетное числоодинаковых вопросов, а с другой стороны, — подготавливает родителей и учениковк более конструктивному общению. Подготовленный собеседник не расходует времявпустую. Через некоторое время существования форума на сайте, когда появилосьдостаточно статистики по интересующим вопросам, один из преподавателей собрал воединовсе часто задаваемые вопросы и создал на сайте отдельный раздел с частымивопросами и ответами. Теперь даже в списке документов, который предоставляютродителям поступающих школьников присутствует обязательная ссылка на разделсайта «ЧаВО?» (Частые Вопросы и Ответы).
Реализация контракта со школой имеет двухуровневуюорганизацию:
Поддержка первого уровня оказывается силами службытехнической поддержки, организованной с учетом специфики деятельности школы.Сюда входит: поддержка на уровне пользователей, дистанционное обучениепользователей без отрыва от учебного процесса, управление рабочим процессом.Залогом успешной работы на первом уровне является: использование системы HelpDesk, позволяющей решить большую часть задач дистанционно, привлечение преподавателей,других работников школы к совместной выработке оптимальных решений на уровнестратегии образовательного учреждения.
Поддержка второго уровня. В случае невозможности решенияпроблемы специалисты «Альфа-решения» обеспечивают комплекснуютехническую поддержку компьютерной сети школы и помощь в режиме on-line, оперативные выезды в случаекритических ситуаций, ответы на вопросы работников школы. А также текущийремонт и модернизация оборудования (раньше ремонт проводился собственнымисилами под девизом «голь на выдумки хитра» или с помощью различныхсторонних организаций, привлекаемых для выполнения разовых работ). 
3.3 Социально-экономическаяэффективность предложенных мероприятий
Таккак для определения исходных параметров в ценовом выражении используется методусредненных экспертных оценок, конечные цифры не должны восприниматься какрезультат точного расчета.
Для проведения сравнительного анализа рассмотрим четыреварианта:
As Was – Как было (Экономическиепараметры до заключения аутсорсингового контракта);
As Is – Как стало после прихода в школу ООО «Альфа-решения»;
As Would Be –Как было бы: Оценка варианта использования одного постоянного наемногоспециалиста;
As Will Be – Какбудет: плановые параметры, которые планируем достичь в течение следующих 6месяцев;
В таблице 3.5 и на рис. 3.5 приведена оценка временныхпотерь, характеризующихся такими показателями, как среднее время реагированияна информацию о сбое, которое с 48 часов уменьшилось до 4-х, т. е. в 12 раз;среднесуточное время простоя компьютерной техники: уменьшилось со 180 до 2компьютер-минут, и по прогнозам станет равным 1-ой компьютер-минуте. Показательсуммарной среднесуточной потери времени пользователей из-за неэффективности илинеработоспособности информационной системы уменьшился в 7 раз по сравнению сситуацией до заключения аутсорсингого договора и в 3,5 раза по сравнению срыночной стоимостью данных услуг и по прогнозам через полгода станет меньше ещев 2 раза. Проанализируем финансовые показатели для различных моделей выполненияфункции ИТ-обслуживания (таблица 3.6 и рис. 3.6): 1. В ситуации, когда 2учителя информатики занимались поддержкой ИТ-инфраструктуры, фонд оплаты трудаэтих работников со всеми начислениями составлял около 8000 р/мес.

Таблица 3.5 Временные затратыдля различных моделей осуществления ИТ-поддержки школыМодель As Was As Is As Would Be As Will Be Параметр (Как было) (Как стало) (Наемный специалист или стоимость на рынке услуг) (Как будет) Среднее время реагирования на информацию о сбое, час 48 4 1 4
Среднесуточное время простоя компьютерной техники,
компьтер*мин 180 2 15 1 Суммарная среднесуточная потеря времени пользователей из-за неэффективности и/или неработоспособности инф. системы, чел*мин 210 30 60 15
/>
Рис. 3.5. Потери времени сотрудников школы
Стоимость аутсорсинговых услуг составляет 19200 р/мес.,заработная плата наемного специалиста должной квалификации для обслуживанияинформационной инфраструктуры школы на рынке труда Санкт-Петербурга составляетоколо 27000 р/мес.
2. Обращения в сервисные центры по ремонту оборудования.Раньше школе приходилось тратить около 4000 р/мес. На разовые работы по ремонтуофисной техники. В случае с аутсорсинговым контрактом эти расходы равны нулю,так как ремонт входит в перечень услуг сервисного договора. НаемныйИТ-специалист по этой же статье сэкономил бы школе около 2003 р/мес.
3. Сверхурочное и дополнительно оплачиваемое времясотрудников плюс зарплата второго бухгалтера составляли около 14000 р/мес.Фирма «Альфа-решения» помогла школе ликвидировать эти расходы.Впрочем, наемный специалист, вероятнее всего, также смог бы организоватьпроцесс таким образом, чтобы услуги второго бухгалтера не потребовались. Однакополностью освободить учителей информатики от выполнения некоторых задач,связанных с организацией информационного потока, стало бы нереальной задачейдля одного специалиста.
4. Расходы на поставку комплектующих и расходных материалов.При работе с аутсорсером экономия составила около 1600 р/мес. Это связано стем, что ООО «Альфа-решения», имея договоры с крупнооптовымипоставщиками компьютерной техники, может реализовывать ее по ценам, значительнониже розничных. Второй причиной экономии на закупку оборудования икомплектующих служит выбор моделей по критериям наибольшей надежности по опытукомпании и наименьшей долгосрочной стоимости обслуживания, соответствующийчастоте и интенсивности их использования.
5. Расходы на обновление ПО и лицензионные отчисленияудалось сократить в 3 раза (за счет проведения грамотной лицензионной политикии замены части ПО на бесплатные аналоги) и в будущем они будут снижаться.
Проводим сравнительный анализа показателей, приведенного втаблице 3.6. Результаты анализа представлены в таблице 3.7 и на рисунке 3.7.

Таблица 3.6Расчет финансовыхпоказателей для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживанияПараметры As Was As Is As Would Be As Will Be (Как было)
(Как
стало)
(Наемный
специалист) (Как будет) Надбавки, Сумма контракта, З.П. (вкл. налоги с ФОТ и отчисления в фонды) 8000 19200 27000 19200 Обращение в сервисные центры для ремонта оборудования 4000 2003 Сверхурочное и дополнительно оплачиваемое время сотрудников + з/п второго бухгалтера 14000 4000 Расходы на поставки комплектующих, расходных материалов 5800 4200 5800 4200 Расходы на обновление ПО (Консультант+, 1С), лицензионные отчисления 6800 2200 4600 2003 Итого: 38600 25600 43400 25400
/>
Рис. 3.6. Структура расходов для различных моделейвыполнения функции ИТ-обслуживания

Таблица 3.7 Сравнительный стоимостной анализ показателей дляразличных моделей выполнения функции ИТ-обслуживанияПараметр As Was As Is As Would Be As Will Be (Как было) (Как стало)
(Наемный
специалист) (Как будет) Общая сумма расходов, руб/мес. 38600 25600 43400 25400 Общая сумма расходов, руб/год 463200 307200 520800 304800 Расходы на ИТ-обслуживание на одного обучающегося, руб/год 606,28 402,09 681,67 398,95
/>
Рис. 3.7. Расходы на ИТ-обслуживание на одного обучающегося,руб/год
Величина расходов на ИТ-обслуживание на одного обучающегосяшколы №158 в год составит около 402 руб. (через 6 месяцев «Альфа-решения»планирует достигнуть значения, равного 398 р.), а это примерно в 1,5 разаменьше, чем было в условиях обеспечения информационной системы силамиработников школы и почти в 1,7 раза меньше стоимости условной единицы услуги,оказанной квалифицированным наемным специалистом.
Итак, использование ИТ-аутсорсинга позволяет оптимизироватьследующие показатели социально-экономической эффективности:
·         Качество обслуживания компьютерной сети школы (профессиональный,комплексный, единый подход группы специалистов аутсорсинговой компании,позволяющий охватить все стороны обслуживаемого объекта, не нуждающийся вдополнительных ресурсах на устранение противоречий, возникающих из-за несогласованностидействий различных поставщиков услуг в одной сфере)
·         Объем предоставленных школе услуг (возможности аутсорсинговойкомпании гораздо шире возможностей отдельных специалистов)
·         Скорость реагирования на возникновение неисправностей(минимизация простоев компьютерного оборудования, а, следовательно, обеспечениенепрерывности учебного процесса)
·         Четкость определения возникающих проблем и принципа их решения (ичто особенно важно – определенность временных рамок решения проблем)
·         Гарантия исполнения переданных на аутсорсинг функций (достигаетсяпутем заключения сервисного договора, закрепляющего обязанности иответственность обеих сторон; к договору также могут прилагаться дополнительныесоглашения, в которых учитываются отдельные нюансы, например, вопроснеразглашения информации). Причем исполнителю выгодно придерживаться условийдоговора, т. к. аутсорсер нацелен на долгосрочный контракт (абонентская платапредполагает долгосрочное сотрудничество)
·         Эффективность использования техники
·         Время подготовки документов
·         Уровень информатизации школы, обеспечение нововведениями в сфереИТ с учетом ограниченности бюджетных средств
·         Своевременный контроль за обеспечением работоспособностикомпьютерной системы, позволяющий предотвратить сбои и финансовые потери
·         Уровень образования учащихся (напрямую зависит отвышеперечисленных показателей)
·         Уровень образования персонала образовательного учреждения в сфереИТ (система обучения и консультаций)
·         Заинтересованность учащихся в получении знаний в атмосферетехнического прогресса и ситуации, когда «все работает»
·         Возможность индивидуализации и дифференциацииучебно-познавательной деятельности учащихся
·         Рейтинг образовательного учреждения
·         Снижение текущих затрат на обслуживание компьютерной сети(происходит благодаря фиксированной стоимости абонентского обслуживания, непредполагающей дополнительных затрат в случае возникновения непредвиденныхситуаций, а также благодаря включенному в фиксированную цену контракта пакетупериодических услуг (обновлений операционных, справочно-правовых систем ит.п.).
Внедрениеинновационных технологий — это процесс, который требует определенногорегулирования, мониторинга и контроля. При внедрении каких-либо новшеств ошибкинеизбежны, но правильное управление инновационными процессами даетположительный эффект. Данные целого ряда исследований инновационнойдеятельности показывают, что любая технология, которая является новой в силукачественных отличий от уже существующих форм, преобразует структуруорганизации. Концептуально важно, что содержание инновации неизбежнообуславливает ее результат, который скрывает в себе два смысла. Результат можетфиксировать модификацию основ системы, т. е. происходит совершенствованиесуществующего. Или же он свидетельствует о коренном изменении основ и принциповсоциальной системы с получением качественно нового порядка ее организации.Таким образом, ориентация на результат — это выбор содержания инновации, а,следовательно, определение конечной цели инновационных изменений. Ноопределить, что первично на стадии инициирования нововведения — знаниепотребности или знание инновации, достаточно сложно, и это существенноувеличивает значение управленческого решения начать процесс ее реализации.
Никтоне ставит под сомнение эффективность аутсорсинга, посредством которогонегосударственным участникам рынка, особенно в экономически развитых странах,удается снизить издержки на 20 % и более. Эта инновационная для Россиитехнология позволяет повысить эффективность осуществленияадминистративно-управленческих процессов, более эффективно контролироватьиздержки деятельности, повысить качество услуг, оказываемых государственными имуниципальными органами и учреждениями, обеспечить доступность новыхтехнологий, сократить капитальные затраты и сконцентрировать усилия и ресурсына основных видах деятельности.
Заключение
В тех сферах, где возможны определение и контрольрезультата, новое государственное управление получает преимущество за счетпривлечения инициативы и ресурсов частного сектора к оказанию общественныхуслуг, в то время как традиционная бюрократия опирается лишь на собственныесилы. Новое государственное управление использует систему государственногозаказа, аутсорсинга, частно-государственного партнерства, т.е. потенциалчастного сектора для решения общественных задач, что позволяет гибкореагировать на изменение спроса на общественные блага и услуги. Однакорасширение взаимодействия государства, в лице отдельных органов и чиновников, счастным сектором повышает опасность принятия невыгодных для общества решений,коррупции. Вероятность таких решений тем ниже, чем более детальны, открыты ипрозрачны планируемые результаты, критерии и процедуры принятия решений. Такимобразом, административная реформа предполагает сочетание совершенствованиябюрократии, как в ее традиционном понимании, так и в контексте новогогосударственного управления.
В последнее пятилетие в России одновременно реализовывалосьнесколько направлений реформирования федеральной исполнительной власти. Наиболеезначимыми среди них являются: реформы государственной службы, бюджета ибюджетного процесса, административная реформа, реформа федеративных отношений.Каждое из этих направлений реформирования содержит мероприятия, связанные как ссовершенствованием традиционной бюрократической организации, так и с внедрениеминструментов нового государственного управления.
Один из первых шагов по реформированию исполнительной властив современной России был связан с аудитом государственных функций, которым в 2006г. занималась Комиссия по административной реформе при Правительстве РФ.Ликвидация избыточных и дублирующих функций и полномочий государственныхорганов является известным, аксиоматичным условием повышения эффективностигосударства, лежащим в русле концепции нового государственного управления.
В ходе работы комиссии были проанализированы функциифедеральных органов исполнительной власти и подготовлены рекомендации посокращению избыточных и дублирующих функций (около 30% от общего числа). Однакона практике значимого сокращения государственных функций не произошло,поскольку это противоречило ведомственным интересам и даже ставило под вопросцелесообразность существования некоторых из них. Кроме того, последствиясокращения функций не были просчитаны из-за недостатка времени и экспертныхресурсов. Ликвидация излишних функций требовала широкомасштабных изменений внормативных правовых актах, значительного времени и средств. В этих условияхотстаивать ведомственные интересы было проще, чем взять на себя ответственностьза непопулярные в бюрократической среде решения. В результате работа пооптимизации государственных функций не была доведена до конца, ожиданияобщества, и прежде всего бизнеса, по устранению административных барьеров неоправдались.
Очевидно, что оптимизация государственных и муниципальныхфункций должна быть не разовой, а постоянной задачей исполнительной власти. Еерешение может быть основано на принципах минимизации вмешательства государствав экономику, доказательства ведомствами необходимости того или иного видадеятельности.
В международной практике имеются примеры такого родадоказательных процедур. В Канаде, например, действует программа «сделайили купи», в соответствии с которой государственные органы обязаны в рядеслучаев обосновывать целесообразность самостоятельного оказания той или иной услугив сравнении с вариантом ее покупки на рынке. Это прежде всего касается функцийили услуг, обеспечивающих основную деятельность органов исполнительной власти.
Презумпция невмешательства, свойственная либеральномугосударству, является основанием практики аутсорсинга, частно-государственногопартнерства, саморегулирования. Однако одних этих оснований недостаточно.Необходима развитая и диверсифицированная рыночная экономика, способная взятьна себя выполнение ряда функций и предоставление отдельных услуг (аутсорсинг).В равной степени необходимо доверие бизнеса к государству (в случаечастно-государственного партнерства), так же, как и государства к бизнесу(саморегулируемые организации).
Список литературы
1)     Послание Президента РФ Федеральному Собранию «Порядок во власти —порядок в стране (о положении в стране и основных направлениях политикиРоссийской Федерации)», 1997 г.
2)     Указ Президента РФ «О мерах по проведению административной реформыв 2006 — 2010 годах» от 23 июля 2006 г. №824
3)     Указ Президента РФ «О системе и структуре федеральных органовисполнительной власти» от 9 марта 2007 г. №314
4)     Указ Президента РФ «О мерах по совершенствованию государственногоуправления» от 16 июля 2007 г. №910
5)     Постановление Правительства Российской Федерации от 31 июля 2006 г. №451 «О Правительственной Комиссии по проведению административной реформы»
6)     Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2009 — 2011годах(одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2008г. № 1789-р)
7)     Концепция государственной информационной политики (одобрена Комитетом поинформационной политике и связи Государственной Думы Федерального Собрания РоссийскойФедерации 15 октября 1998 г. и Постоянной палатой по государственнойинформационной политике Политического консультативного совета при ПрезидентеРоссийской Федерации 21 декабря 1998 г., опубликована в 2007 г.)
8)     Приказ Минэкономразвития РФ от 22.02.2009 № 48 «Об организацииработ по реализации Концепции административной реформы в Российской Федерации в2009 — 2008 гг. и плана мероприятий по проведению административной реформы вРоссийской Федерации в 2009 — 2008 гг. в Минэкономразвития России иподведомственных федеральной службе и федеральных агентствах»
9)        Анчишкина О. Бюрократия начинает, но…выигрывает ли? // Отечественныезаписки. — 2007. — №2
10)     Аронов И.З. Аутсорсинг: «за» и «против»: [передачастороннему подрядчику некоторых бизнес-процессов или бизнес-функций компании]// Методы менеджмента качества. — 2008. — № 9. — С. 14-17
11)     Беляев А.Н., Кузнецова Е.С., Смирнова М.В., Цыганков Д.Б. Измерениеэффективности и оценивание в государственном управлении: международный опыт:Препринт WP8/2008/01/ — М.: ГУ-ВШЭ, 2008
12)     «Братская могила» административной реформы // Профиль. — 2007.— № 30
13)     Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт ивозможности применения в России. — М.: Центр фискальной политики, 2008
14)     Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений //Социол. исслед. — 2009. — № 5. — С. 93-102
15)     Важенин С. Г. Конъюнктура конкурентоспособности региона/ С. Г. Важенин,А. Р. Злоченко, А. И. Татаркин // Регион: Экономика и социология. — 2007. — №3. — С. 23-38
16)     Великие реформы в России. — М., 1992
17)     Винокуров Д. Аутсорсинг: перспективы бизнеса // Аудит и налогообложение.— 2009. — № 7. — С. 39-40
18)     Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2009
19)     Власть и реформы. От самодержавной к советской России. — СПб., 2010
20)     Граждан В.Д. Антибюрократическая революция: возможна ли она // Власть. —2009. — №10
21)     Дойг С. Не зашло ли использование аутсорсинга слишком далеко? / СтивнеДойг, Рон Риттер, Дэниел Вулсон и др. // Экон. стратегии. — 2007. — № 1. — С.88-92
22)     Итоги обнадеживают: [рейтинг регионов]/ Федер. служба гос. статистики //БОСС. — 2007. — № 12. — С. 26-29
23)     Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура (Пер. сангл. под науч. ред. О.И. Шкаратана). — М.: ГУ ВШЭ, 2010
24)     Кликунов Н. Д. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга вэффективном управлении вузом / Н. Д. Кликунов, В. Л. Шаповалов //Университетское управление: практика и анализ. — 2009. — № 2 (30). — С. 35-42
25)     Ковалев А. Промежуточные результаты административной реформы //Отечественные записки. — 2009. — №2
26)     Комаровский В. С. Государственная Служба и СМИ. — Воронеж. ИздательствоВГУ. — 2009. — С. 24
27)     Кузьминов Я.И., Радаев В.В., Яковлев А.А., Ясин Е.Г. Институты: отзаимствования к выращиванию. Опыт российских реформ и возможностикультивирования институциональных изменений. — М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2009
28)     Лашкина Е. Административный передел // Российская газета. — 2009. –28июля
29)     Медушевский А.Н. Реформа государственной важности // Отечественныезаписки. — 2009. — №2
30)     Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008
31)     Орлов О.С. Организация содержания образования в школе: Учеб. Пособие. В.Новгород, 2009. — 120 с.
32)     Педагогика: Учеб. Пос. Под ред. В.А. Сластенина. — М.: ВЛАДОС, 2009. — Ч.2.— 256 с.
33)     Реформа государственной службы в России: История попыток реформированияс 2002 по 2009 год. — М.: Весь мир, 2009
34)     Роб Аалдерс ИТ аутсорсинг. Практическое руководство / Аалдерс Роб //Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 300 с.
35)     Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях / Сокр.пер. с англ. с 15-го изд. М.: Экономика, 2010. — 335 с.
36)     Титова Н.Л. Разработка управленческих решений [Электронный ресурс]: курслекций / Н.Л. Титова. — М., 2009
37)     Управление образовательными системами /Под ред. Т.И.Шамовой — М., 2009.— 320 с.
38)     Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ /Д. Б.Хейвуд, пер. с англ. Н. Е. Метоль, И. С. Половицын, под ред. И. С. Половицы. — М.:Вильямс, 2009. — 174 с.
39)     Ассоциация Менеджеров www.amr.ru
40)     АЦ «Концепт» www.acconcept.ru
41)     Всемирный экономический форум www.weforum.org
42)     Официальный портал администрации Санкт-Петербурга www.gov.spb.ru