Организация финансовой работы на предприятии 5

–PAGE_BREAK–

     

 

         

 

Рисунок 4.  Структурная схема финансового отдела на предприятии
Примечание. Источник: [44 c. 351]
Финансовый отдел возглавляется начальником, который осуществляет руководство отделом и непосредственно подчинен только руководителю предприятия. Началь­ник финансового отдела вместе с руководителем несет пол­ную персональную ответственность за финансовое состоя­ние предприятия.

На крупных предприятиях негосударственной формы собственности создаются и функционируют  финансовые дирекции. Возглавляет финансовую дирекцию финансовый директор, который является, как правило, вице-президентом фирмы, пред­приятия. В подчинении финансового директора, как правило, находится заместитель. Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгал­терию, отдел маркетинга и другие службы.

Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличивает воз­можности регулирующего воздействия на финансовые от­ношения и финансовые потоки. В таком варианте сущест­вования финансовая служба не только успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке фи­нансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.

В каком бы статусе не существовала финансовая служба предприятия, она является активной составляющей системы организации его финансов.

Финансовая служба осуществляет оперативное регулирование, посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов, проводит координацию работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов, организует стимулирование работников финансовой службы и всего коллектива в результате своего труда.

Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает реализационные цены, анализирует сбытовые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность и этим самым создает условия для заключения сделок, также в ее компетенции находится репутация предприятия.

Примерную схему финансовой дирекции представим на рисунке 5.

Рисунок 5.  Структурная схема финансовой дирекции
Примечание.Источник: собственная разработка на основе [7 c. 96]
Финансовая служба является ведущей в управлении финансами и в проведении оперативной финансовой работы. Главная ее задача состоит в том, чтобы добиваться повышения эффективности использования финансовых ресурсов предприятия, прежде всего, повышения рентабельности хозяйственной деятельности и доходности финансовых операций, что лежит в основе финансовой устойчивости, которая базируется на платежеспособности и ликвидности баланса.

Организация финансов предприятия осуществляется на основе ряда принципов, которые в большей степени характеризуют финансовую деятельность предприятия:

1) хозяйственная самостоятельность. Реализация этого принципа обеспечивается тем, что хозяйствующий субъект независимо от формы собственности самостоятельно определяет направления своих расходов, источники их финансирования, руководствуясь стремлением к максимизации прибыли. Государство регулирует лишь отдельные стороны деятельности субъектов хозяйствования, например, определяя характер взаимодействия предприятий с бюджетами различных уровней, устанавливая нормы амортизации.

2) самофинансирование.Данный принцип означает полную окупаемость затрат, связанных с производством и реализацией продукции, инвестированием и развитием производства за счет собственных средств, а при необходимости, за счет привлечения различного рода кредитных ресурсов.

3) материальная ответственность. Означает наличие определенной системы ответственности за ведение и результаты хозяйственной деятельности. Методы реализации этого принципа различны для предприятий, руководителей и работников. Предприятия, нарушающие договорные обязательства (сроки, качество продукции), расчетную дисциплину, допускающие несвоевременный возврат ссуд, погашение векселей, нарушающие налоговое законодательство, уплачивают пени,  неустойки, штрафы. Также к хозяйствующим субъектам может быть применена процедура банкротства. Для руководителей предприятий этот принцип реализуется через систему штрафов в случаях нарушения предприятием налогового законодательства. К работникам применяются штрафы, лишение премий, увольнение.

4) материальная заинтересованность.Этот принцип объективно предопределен основной целью предпринимательской деятельности. Реализация этого принципа может быть обеспечена посредством стимулирования предпринимательской инициативы отдельных работников и достойной оплаты труда, а также за счет оптимизации налоговой системы и установления экономически обоснованных пропорций в распределении прибыли на фонды потребления и накопления.

5) обеспечение финансовых резервов.Объективная необходимость реализации этого принципа продиктована стремлением к формированию финансовых резервов и аналогичных им по содержанию фондов в целях гарантирования возможности осуществления непрерывной деятельности в условиях действия различного рода рисков. Резервируемые средства должны быть достаточны для покрытия возможного ущерба, находиться в ликвидной форме и по возможности приносить доход. [41 с. 18]

Приведенная схема иллюстрирует взаимозависимость и взаимообусловленность финансовой работы и финансовой службы. Финансовая служба, развивая свои функции, берет на вооружение передовые управленческие технологии и осваивает новые виды финансовой работы. В то же время изменение, диверсификация видов финансовой работы на предприятии обуславливает изменение, уточнение функций финансовой службы.

Таким образом, финансовая  служба, развивая свои функции, берет на вооружение передовые управленческие технологии и осваивает новые виды финансовой работы. Основными функциями финансовой службы являются финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль  и финансовый менеджмент.
1.3 Зарубежный опыт финансовой работы
В условиях современной быстроразвивающейся экономики предприятиям становится все сложнее удерживать стабильные позиции, оставаться платежеспособными, рентабельными и конкурентоспособными. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, руководители предприятий вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Опыт экономически развитых стран показывает, что для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений на предприятиях постепенно стали внедрять системы бюджетирования и контроллинга, которые в значительной мере стали заменять финансовое планирование и финансовый анализ в прежнем их понимании.

Бюджетирование и контроллинг позволяют получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предотвращения нежелательных для предприятия последствий, предугадывать возможные проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия.

Очень важным является и то, что создание систем бюджетирования и контроллинга требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

Рассмотрим подробнее каждую систему.

Бюджетирование (планирование, budgeting) представляет собой процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство предприятия.

Существует семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетирования. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей предприятия. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без постановки цели – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия.

2. Бюджетирование – это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности предприятия на период планирования.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов. Главнымиинструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

— бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

— бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

— прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов предприятия.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. [4 с.38]

Бюджетированиепоможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать слабые места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Таким образом, бюджетирование –это технология управления бизнесом на всех уровнях предприятия, обеспечивающая достижение его стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. 

Контроллинг -система эффективного управления предприятием,
ориентированная на его долгосрочное функционирование и основанная на внедрении в практику методов и средств современного менеджмента.
Контроллинг интегрирует в единую систему учет, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых и фактических показателей. [53 с.14]

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы ограниченности ресурсов — безграничности потребностей.  Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Практика контроллинга получила распространение во всем мире, в частности, странах Европы. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием. В недалеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны. Уже сейчас во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение систем контроллинга по заказам фирм. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

В настоящее время  под контроллингом понимается система управления процессом достижения  конечных целей и результатов  деятельности предприятия. [53 с. 16]

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами.

Контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием в условиях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов. Она включает четыре подсистемы: финансовая бухгалтерия, расчеты производственных затрат и результатов, плановые расчеты, статистические расчеты.

Каждая из подсистем решает свои задачи, оперирует собственными методами и инструментами. Кроме выполнения собственных задач каждая подсистема предоставляет информацию для других подсистем, поэтому все подсистемы должны быть организационно согласованы.

В совокупности функций контроллинга можно выделить  сервисную функцию  предоставления необходимой информации  для управления  и непосредственно  функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия  решений  и их координации. Информационное обслуживание  контроллинга  обеспечивается  с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели.

Управляющая функция контроллинга состоитв использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности  для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются  на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной  задачей  контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия.

Функция внутреннего контроля на предприятии  заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом. [53 с. 68]

С точки зрения временного критерия, контроллинг может быть:

– оперативным, ориентированным на кратко- и среднесрочное (до трех лет) планирование;

– стратегическим,  ориентированным на долгосрочное (свыше трех лет) планирование. [53 с. 110]

На первой стадии  внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы  своевременно  принять противодействующие меры. В дальнейшем контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является  повышение ответственности  каждого отдельного работника.

В России сегодня, как, впрочем, и в 50-60-х годах в Европе, утверждение идеи необходимости становления системы контроллинга — это вопрос авторитета, опыта, интересов и личного склада ума тех, кто занимается внедрением контроллинга. Контроллинг в России успешно внедряется в всех производственных сферах, промышленности и кредитной сфере.

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное обеспечение для контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям:

– система должна быть простой, чтобы любой пользователь мог освоить ее за несколько дней, не имея знаний ни в области программирования, ни в области систем обработки данных;

– все ответственные лица и получатели отчетов системы должны понимать их сразу без дополнительных расшифровок;

– необходимо, чтобы в системе использовались принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и носителей затрат, сфер производства, чтобы информация на экране компьютера была изложена “на языке данного предприятия”;

– система должна чутко реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. [15 с. 203]

На многих зарубежных предприятиях, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое  распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга  возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения  по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности  снабжать информацией отдельные подразделения предприятия, выявлять причины отклонений от плановых величин и  предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целевая задача контроллингазаключается в системно — интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Основными задачами, которые ставятся при внедрении системы контроллинга на предприятии,  являются:

– оптимизация управления организационной структурой предприятия;

– организация эффективной системы учета операций и результатов;

– внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

– обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;

– автоматизация систем учета и управления предприятием.

Решение поставленных задач достигается при помощи:

1) планирования деятельности предприятия    продолжение
–PAGE_BREAK–.Это достигается при помощи разработки системы планирования, которая включает в себя планирование доходов, планирование расходов (анализ структуры расходов и их классификация; создание центров затрат на базе подразделений предприятия; составление планов расходов по направлениям, по подразделениям; разработка платежного календаря) и планирование финансовых результатов (определение плановой прибыли по направлениям деятельности; расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет; разработка методики налогового планирования на предприятии; разработка сводного плана доходов и расходов; разработка сводного финансового плана).

2) управленческого  учета.Для этого необходимо приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета, разработка методики оперативного учета затрат и разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3) организации работы подразделений.Для этого необходимо осуществить приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия, разработать положения об организационной структуре и структурных подразделениях, должностные инструкции для работников, систему показателей работы предприятия — подразделения – сотрудника, а так же рассмотреть вопрос внедрения системы контроля и мотивации персонала, системы внутреннего документооборота и отчетности.

4) разработки системы анализа показателей эффективности работы предприятия по подразделениям и по направлениям.К анализируемым показателям относятся: финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности), работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы), уровень технологии и отражения производственного процесса, состояние внешней среды ведения бизнеса.

5) организации работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.  Это обуславливает создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6) автоматизации процессов управления.  Это подразумевает процесс автоматизации выполнения следующих действий:

– планирование доходов и расходов, движения денежных средств; планирование предстоящих налоговых платежей;

– оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия; анализ финансовых показателей за период и фактических отклонений;

– внутренний документооборот и отчетность.  [32 с.6]

Таким образом, контроллинг – это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Результатом от внедрения контроллинга на предприятии  становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

— предвидеть результаты деятельности предприятия;

— планировать деятельность предприятия;

— повышать эффективность использования ресурсов предприятия;

— своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений;

— эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения. [15 с.243]

Итак, исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы. Сущность финансовой работы на предприятии состоит в обеспечении оптимального кругооборота основного и оборотного капитала и в поддержании эффективных финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности. Руководство и организацию финансовой работы на предприятии осуществляет финансовая служба, она осуществляет оперативное регулирование, проводит координацию работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов, организует стимулирование работников финансовой службы и всего коллектива в результате своего труда. Основными функциями финансовой службы являются финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль и финансовый менеджмент.

Для оптимизации процесса принятия управленческого решения, для оценки возможных последствий этих решений на предприятиях постепенно стали внедрять системы бюджетирования и контроллинга,  которые позволяют получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предотвращения нежелательных для предприятия последствий, предугадывать возможные проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия. Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах хозяйственной деятельности, в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности.

Таким образом, внедрение систем бюджетирования и контроллинга на современных предприятиях, как показал зарубежный опыт стран Европейского Союза и США, ведет к более эффективной форме осуществления финансовой работы, чем используемые в данный момент на многих отечественных предприятиях виды финансовой работы, такие как финансовое планирование, финансовый анализ и финансовый контроль.
2. Анализ    организации     финансовой   работы     на       предприятии     в     современных     условиях     (на    примере     УП «Белметпласт»)
 2.1 Анализ финансового состояния предприятия УП «Белметпласт»
Унитарное предприятие «Белметпласт» является предприятием, основанным на частной форме собственности, и создано в соответствии с Законом Республики Беларусь «О предприятиях в Республики Беларусь» и Гражданским кодексом Республики Беларусь.

Учредителем предприятия с уставным фондом 37543,075 тыс. рублей является: Королев Василий Анатольевич, гражданин Республики Беларусь. УП «Белметпласт» имеет лицензию № 02250/0124459 на осуществление строительства зданий и сооружений Iи IIуровней ответственности, выданную Министерством архитектуры и строительства Республики Беларусь от 03.09.2004 г., срок действия до 07.04.2008 г.

УП «Белметпласт» состоит на хозрасчете, имеет самостоятельный баланс, Расчетный счет предприятия № 3012100197003, валютный счет № 3012100197070 в Минском отделении № 1 ОАО «Белвнешэкономбанк» г. Минск код 209 (доллары США), №.3012100197061 в Минском отделении № 1 ОАО «Белвнешэкономбанк» г. Минск код 209 (евро).

Унитарное предприятие «Белметпласт» занимается производством по собственной технологии легких, мобильных и актуальных строительных объектов в виде металлоконструкций с утеплением, алюминиевыми оконными и дверными блоками и вакуумными стеклопакетами.

Целью финансового анализа предприятия является оценка эффективности его экономических процессов и финансового состояния. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств и источников их формирования.

Анализ финансовой деятельности осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, отчетности, которая характеризует состояние имущества, источников их финансирования, финансовые результаты, уровень затрат и т.д. Основными источниками информации являются Бухгалтерский баланс предприятия, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и другие приложения.

Для общей оценки динамики финансового состояния следует сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности и срочности обязательств (агрегированный баланс). На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия. Непосредственно из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия, которые представлены ниже в таблице.

При анализе структуры бухгалтерского баланса в целях обеспечения сопоставимости исследуемых данных по статьям и разделам бухгалтерского баланса на начало каждого периода, анализ проводится на основе удельных показателей к валюте баланса, которую принимаем за 100%.  Результаты расчета удельного веса каждой статьи баланса к общему итогу, они занесены в приложение А. Проанализируем изменения, происходящие в активе баланса нашего предприятия.

Из приложения А видно, что за анализируемый период доля внеоборотных активов уменьшается, уступая росту доли оборотных активов. Это объясняется тем, что на предприятии происходит движение основных средств, а также ежегодная переоценка основных средств дает сдвиги в структуре внеоборотных активов.

Доля нематериальных активов практически не меняется. Отрицательным является снижение дебиторской задолженности. Руководство предприятия не осуществляет вложения в материальные ценности, ценные бумаги, а незначительные финансовые вложения были сделаны только в 2005 году.

Из  анализа можно сделать вывод, что за 2004,  2005, 2006  год основная доля средств приходилась на оборотные активы, тем самым предопределяя снижение кредиторской  задолженности.

  На рисунке 6 можно проследить соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятияза 2004-2006 гг.

 

Рисунок 6. Активы предприятия 
Примечание.Источник: собственная разработка на основе (приложения А)

Источниками собственного капитала на предприятии являются уставный фонд, резервный фонд, фонд накопления и прочие фонды специального назначения, нераспределенная прибыль (убытки) прошлых лет и отчетного периода, а также фонд потребления, резерв  предстоящих расходов платежей.

У предприятия отсутствует доля заемных средств, что свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия и снижение степени его финансовых рисков (Приложение Б).

Итак, из подробного анализа структуры  пассива баланса (приложение Б) предприятия можно сделать вывод, что ситуация стабильна, т.к. даже если предприятие реализует все свои активы, оно  получит возможность   практически  полностью  рассчитаться   по своим финансовым обязательствам.

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность. Платежеспособность – это наличие у предприятия средств для погашения краткосрочных обязательств при бесперебойном осуществлении основной деятельности. Чтобы оценить финансовой положение предприятия, важно знать каким образом его активы (текущие активы и недвижимое имущество) финансируются: из средств собственного капитала или за счет внешних обязательств. Предприятие считается платежеспособным, если его активы больше, чем внешние обязательства и ликвидным, если оно способно рассчитаться по свои обязательствам посредством реализации всех принадлежащих ему активов.

Сравнивая показатели балансового отчета по различным группам активов и обязательств, определим, насколько «платежеспособно» и «ликвидно» предприятие. Большинство публикуемых балансовых отчетов дают два блока показателей (за текущий год и за предшествующий период), что позволяет определить нынешнее финансовое состояние предприятия в сравнении с его прежним финансовым положением.

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Прежде чем выдать кредит, банк должен удостовериться в платежеспособности заемщика. То же должны сделать и предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг с другом. Особенно важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает вопрос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа.

Показатели платежеспособности характеризуют степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в предприятие.

Текущая платежеспособностьза отчетный период может быть определена по данным баланса путем сравнения суммы его платежных средств со срочными обязательствами.

К платежным средствам относят денежные средства, краткосрочные ценные бумаги, т.к. они могут быть быстро реализованы и обращены в деньги, часть дебиторской задолженности, по которой имеется уверенность в ее поступлении. Срочные обязательства включают текущие пассивы, т.е. обязательства и долги, подлежащие погашению: краткосрочные кредиты банка, кредиторская задолженность за товары, работы, услуги, бюджету и другим юридическим и физическим лицам. Превышение платежных средств над срочными обязательствами свидетельствует о платежеспособности предприятия, и наоборот.

Для оперативного анализа текущей платежеспособности, ежедневного контроля за поступлением средств от сдачи объекта строительства, от погашения дебиторской задолженности и прочими поступлениями денежных средств, а также для контроля за выполнением платежных обязательств перед поставщиками и прочими кредиторами предприятием составляется платежный календарь.

О неплатежеспособности также сигнализирует отсутствие денег на расчетном и других счетах в банке, наличии просроченных кредитов банку, займов, задолженности финансовым органам, нарушение сроков выплаты средств по оплате труда.

В течение двух анализируемых лет мы наблюдаем небольшое увеличение коэффициента платежеспособности по годам. Однако, норматив не соблюден и можно сказать, что предприятие не стабильно. Увеличение уровня платежеспособности незначительно, в основном за счет увеличения обязательств. Этот показатель настолько обобщен, что конкретных утверждающих выводов сделать нельзя. Например, наличие запасов на предприятии не означает реальной платежеспособности, поскольку они могут оказаться труднореализуемыми, а дебиторская задолженность просроченной. На данном предприятии имеет место постоянная дебиторская задолженность.

Оценка платежеспособности УП «Белметпласт»  осуществляется на основе характеристики текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емко. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу.

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели ликвидности: абсолютный, промежуточный и общий (таблица 1).

Таблица 1. Показатели ликвидности предприятия «Белметпласт»

Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)рассчитывается как отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершенное производство за исключением расходов будущих периодов, к общей сумме краткосрочных обязательств за минусом доходов будущих периодов, резерва предстоящих расходов и платежей и фонда потребления.

Удовлетворяет обычно 1,7-2,0. минимальный уровень его в Республике Беларусь установлен: для промышленности- 1,7; для сельского хозяйства – 1,5; строительства – 1,2; транспорта –1,3; торговли – 1,0. Коэффициент показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы, на нашем предприятии он близок к норме (рисунок 7).

На анализируемом предприятии на первые числа каждого года активы не полностью покрывают краткосрочные финансовые обязательства. И резерв для компенсации непредвиденных ситуаций мал, другими словами можно сказать, что граница безопасности для любого возможного снижения рыночной стоимости оборотных активов, вызванного непредвидимыми обстоятельствами критическая, однако следует отметить, что данный коэффициент растет.

 

 

Рисунок 7. Динамика показателя текущей ликвидности предприятия
Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Таким образом, изменение уровня коэффициента ликвидности происходило за счет увеличения суммы оборотных активов и снижения текущих обязательств.

Однако, если производить расчет одного коэффициента ликвидности, то почти каждое предприятие, накопившее большие материальные запасы, часть которых трудно реализовать, оказывается платежеспособным. Поэтому банки и прочие инвесторы отдают предпочтение коэффициенту быстрой ликвидности или как его называют по другому, коэффициенту критической оценки ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности– отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложение и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Удовлетворяет соотношение 0,7-1,0.

Негативным моментом в исчислении этого показателя является то, что если в числителе наибольшая доля составляет дебиторская задолженность, часть которой практически невозможно своевременно взыскать, то искажается смысл этого показателя. Поэтому, банки при расчете коэффициента быстрой ликвидности увеличивают соотношение до 1:1.

На предприятии «Белметпласт» значение этого коэффициента не только не достигает предельного соотношения, но и критически далеко от него,  при этом он снижается (рисунок 8). Это говорит о том, что у предприятия нет мобильных средств (денежные средства, ценные бумаги), тогда как дебиторская задолженность имеет место.

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) дополняет предыдущие показатели.

 

 

Рисунок 8. Динамика показателя быстрой ликвидности предприятия
Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Он определяется отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Его значение признается достаточным, если он выше 0,25-0,30. На анализируемом предприятии на начало каждого года абсолютный коэффициент очень мал в соответствии с  нормативными значениями, поэтому можно сказать с уверенностью о том, что очень малы гарантии  погашения долгов в случае ликвидации предприятия (рисунок 9).

Отметим, что на основании только этих показателей нельзя безошибочно оценить финансовое состояние предприятия, т.к. данный процесс очень сложный, и дать ему полную характеристику 2-3 показателями нельзя.

Коэффициенты ликвидности показатели относительные и на протяжении некоторого времени не изменяются, если пропорционально возрастают числитель и знаменатель дроби. Само же финансовое положение за это время может существенно измениться, например, уменьшится прибыль, уровень рентабельности, коэффициент оборачиваемости и др.,  поэтому для более полной и объективной оценки ликвидности можно рассмотреть структуру всего капитала, включая основной.

 

      продолжение
–PAGE_BREAK–

Рисунок 9. Динамика показателя абсолютной ликвидности
Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Руководство предприятия должно иметь четкое преставление за счет каких источников, ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Забота об обеспечении бизнеса необходимыми финансовыми ресурсами является ключевым моментом в деятельности любого предприятия.

Поэтому анализ наличия источников формирования и размещения капитала имеет большое значение.

У предприятия УП «Белметпласт» отсутствует доля заемного капитала, нет долгосрочных обязательств. Собственный капитал характеризуется простотой привлечения, обеспечением более устойчивого финансового состояния и снижения риска банкротства. Необходимость в нем обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Он является основой их самостоятельности и независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. Чем выше его доля в общей сумме капитала и меньше доля заемных средств, тем выше буфер, который защищает кредиторов от убытков, а следовательно, меньше риск потери. Таким образом, нет риска задолженности перед кредиторами, что повышает независимость предприятия.

Однако, в условиях развития рыночных отношений, предприятие должно стремиться к развитию и, если  не хватает собственных средств, можно обратиться к инвесторам. Для этого необходимо правильно рассчитать соотношение собственного и заемного капитала для конкретно сложившейся ситуации на рынке. Например, если цена на ресурсы не высокая, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платить за кредитные ресурсы, то привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного капитала. И, наоборот, если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, т.к. с капиталом краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным их возвратом и привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов.

Согласно   Инструкции  по  анализу  и  контролю  за  финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности,  утвержденной  постановлением  Министерства финансов, Министерства экономики и Министерства статистики Республики Беларусь  от 14.05.2004  №  81/128/65  (далее — Инструкция), в качестве  основных  критериев  для  оценки  финансовой  устойчивости предприятия используются следующие показатели:

1) Коэффициент капитализации (К), который показывает количество заемных средств субъект привлекает на 1 рубль, вложенных в активы собственных средств, рассчитывается по формуле (1)
К  =  Д.об. + Кр.об.  ,

                                                                 Кап. рез.                                                     (1)

где Д.об. – долгосрочные обязательства;

      Кр.об. – краткосрочные обязательства;

      Кап.рез. – капитал и резервы.

Нормативное значение этого показателя должно быть меньше 1,5. Рассчитаем показатель.

На начало 2005 года К = (40+366,4)/92,9 = 4,375 (больше норматива);

На начало 2006 года К = 540,9/100 = 5,409 (больше норматива);

На начало 2007 года К = 665,7/115,7 = 5,754 (больше норматива).

То есть наблюдается его увеличение, данный показатель далек от нормы. Поэтому предприятие должно в любом случае обеспечить рост величины собственного капитала, либо снижение величины краткосрочных обязательств. Это можно осуществить за счет снижения величины кредиторской и дебиторской задолженности, продажи части основного капитала и основных средств.

2)Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К1) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (2), как  отношение  суммы итога раздела III пассива баланса за вычетом итога раздела I актива баланса к итогу раздела II актива баланса:
       IIIП — IА

К1  =  _________________ ,

                                                                  IIА                                                      (2)

где IIIП – сумма итога раздела III пассива баланса;

      IА – сумма итога раздела I актива баланса;

      IIА — итог раздела II актива баланса.

Коэффициент по нормативу должен быть больше 0,3. Рассчитаем показатель.

На начало 2005 года К1 = (92,9 — 229,7)/265,7 = -0,515 (меньше норматива);

На начало 2006 года К1 = (100 — 242,6)/394,4 = -0,362 (меньше норматива);

На начало 2007 года К1 = (115,7 — 233,9)/538,7 = -0,219 (меньше норматива).

Таким образом, структура баланса неудовлетворительна, но наблюдается небольшой рост собственного капитала, причем К1 на данный момент гораздо ниже норматива.

3)             Коэффициент финансовой независимости, который показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования рассчитаем по формуле (3).

К2  =  Капитал и резервы

                                                          Валюта баланса                                                 (3)
Нормативное значение желательно  в пределах от 0,4 до 0,6. Рассчитаем показатель.

На начало 2005 года К2= 92,9/495,4 = 0,188 (ниже норматива);

На начало 2006 года К2= 100/637 = 0,157 (ниже норматива);

На начало 2007 года К2 =  115,7/772,6  = 0,150 (ниже норматива).

Наблюдается снижение финансовой независимости, что ухудшает финансовое положение предприятия. Предприятие должно как увеличить величину собственного капитала, так и снизить величину валюты баланса, если первой меры окажется недостаточно, чтобы улучшить другие показатели.

4) Также рассчитаем коэффициент финансирования (К3)по формуле (4), который показывает какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных

                                                К3  =   ___Кап.рез.__,                                                 (4)

 Д.об. + Кр.об.
где Кап.рез. – капитал и резервы;

      Д.об. – долгосрочные обязательства;

      Кр.об. – краткосрочные обязательства.

Нормативное значение данного показателя от 0,7 до 1,5.

На начало 2005 года К3=92,9/(40+366,4)= 0,229 (ниже норматива);

На начало 2006 года К3=100/540,9= 0,185 (ниже норматива);

На начало 2007 года К3 =  115,7/665,7= 0,174 (ниже норматива).

Наблюдается ухудшение финансирования, что в свою очередь ухудшает положение предприятия. Но в любом случае, чтобы это положение не ухудшилось, необходимо увеличить собственный капитал и снизить величину краткосрочных обязательств, как за счет  снижения величины кредиторской задолженности, так и продажи части основного капитала и основных средств.

5)     Коэффициент финансовой устойчивости, он показывает какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников., рассчитаем по формуле (5)
К4  =    Кап.рез. + Д.об.

                                                             Валюта баланса                                            (5)
Нормативное значение этого коэффициента должно быть больше 0,6.

На начало 2005 года  = (92,9 + 0)/495,4 = 0,189 (ниже норматива);

На начало 2006 года  = (100 + 0)/637 = 0,157 (ниже норматива);

На начало 2007 года =  (115,7 + 0)/772,6 = 0,150 (ниже норматива).

Наблюдается ухудшение финансовой устойчивости, показатель хоть и незначительно, но понижается.

Таким образом, чтобы поддерживать сложившуюся ситуацию, предприятие должно как увеличить величину собственного капитала и использовать долгосрочные кредиты и займы, так и снизить величину валюты баланса, если первой меры окажется недостаточно.

Таким образом, в целом положение предприятия можно охарактеризовать как недостаточно финансово устойчивое, поэтому для повышения финансовой устойчивости необходимо скорректировать некоторые показатели, например, поддерживать на счетах необходимый минимальный объем денежных средств, поддерживающий коэффициент абсолютной ликвидности на приемлемом уровне.

Для анализа показателей эффективности деятельности предприятия нужно рассмотреть основные показатели статей баланса. Для этого на основании данных бухгалтерского баланса построим таблицу 2 за три года.

Как видим из таблицы за период 2004-2006 гг. наблюдается постепенное увеличение выручки, которая составила в 2006 г. 1328,5 млн рублей. В свою очередь, увеличились и налоговые отчисления из выручки соответственно.

Таблица 2. Динамика ключевых финансово-экономических показателей

Наименование показателя

на 1.01.2005

на 1.01.2006

прирост (+), снижение (-)

на 1.01.2007

прирост (+), снижение (-)

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации работ, услуг

661,30

1216,50

555,20

1328,50

112,00

Начисленные налоги и сборы из выручки

126,00

225,80

99,80

240,50

14,70

Окончание таблицы

1

2

3

4

5

6

Себестоимость реализованных работ

557,30

955,40

398,10

1050,60

95,20

Прибыль, убыток от реализации работ (строка 01 минус строки 2,3)

-22,00

35,30

57,30

37,40

2,10

Сальдо операционных доходов и расходов

0,80

-0,80

-1,60

0,00

0,80

Сальдо внереализационных доходов и расходов

-15,40

-17,70

-2,30

-41,10

-23,40

Начисленные налоги и сборы из прибыли

1,70

9,70

8,00

1,30

-8,40

Чистая прибыль, убыток (сумма строк 4,5,6 минус строка 8)

-40,40

7,10

47,50

-5,00

-12,10

Рентабельность, %

(строка 8*100%/строка1)

-6,11

0,58

6,69

-0,38

-0,96

Оборотные средства

265,70

394,40

128,70

538,70

144,30

Оборачиваемость (стр.1/стр.10)

2,49

3,08

0,60

2,47

-0,62

Основные средства

106,90

96,80

-10,10

103,80

7,00

Фондоотдача (стр.1/стр.12)

6,19

12,57

6,38

12,80

0,23

Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Себестоимость реализованных работ увеличилась в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 398,1 млн рублей, а в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 95,2 млн рублей В 2004 г. предприятие получило убыток в размере 22 млн рублей от реализации, однако в последующие годы предприятие получило прибыль от реализации работ и услуг в 2005г. – 36,3 млн рублей, в 2006 году она выросла на 2,1 млн рублей и составила 37,4 млн рублей Однако из-за больших внереализационных расходов предприятие получило чистый убыток 2006г. на 5 млн рублей, в то время как чистая прибыль в 2005 г. составила 7,1 млн рублей. Соответственно убыткам в 2004 и 2006 г. предприятие имело отрицательную рентабельность — -6,11 % и -0,38 % соответственно в 2004 г. и в 2006 г. Рентабельность в 2005 г. было положительной и составила 6,69%.

Также в 2006 г. наблюдается снижение оборачиваемости оборотных средств предприятия. Если в 2004 г. оборачиваемость составила 2,49 оборота, а в 2005 г. – 3,08 оборота, то в 2006 г. этот показатель составил всего 2,47 оборота.

В то же время наблюдается повышение эффективности использования основных средств, о чем свидетельствует показатель фондоотдачи, а именно его рост. Если в 2004 г. на 1 рубль основных фондов приходилось 6,19 рубля выручки, а в 2005 г. – уже 12,57 рублей, то в 2006 г. этот показатель вырос на 0,23 рубля и составил 12,8 рублей выручки на 1 рубль основных фондов.

На основании вышеизложенного можно отметить, что предприятие в 2006 году было убыточно, об этом свидетельствует отрицательная рентабельность. Поскольку ряд показателей по-прежнему имеет недостаточно высокое значение, это вынуждает предприятие к принятию мер по урегулированию и улучшению данных показателей.

Для улучшения работы предприятию необходимо сократить внереализационные расходы и выйти на положительный уровень рентабельности.

В частности, УП «Белметпласт» планирует в 2008 году повысить производительность труда, качество выполняемых работ, что позволит увеличить количество заключаемых договоров на выполнение строительно-монтажных работ и, соответственно, увеличить объем выполненных работ.

УП «Белметпласт» необходимо провести сокращение расходов, в частности управленческих расходов.

Улучшение финансового состояния УП «Белметпласт» планирует произвести за счет продажи активов, не приносящих дохода. Кроме того, планируется провести изменения структуры пассива предприятия, в первую очередь, за счет снижения размера и удельного веса краткосрочных обязательств, и увеличение удельного веса среднесрочных и долгосрочных обязательств в общей структуре баланса.

Данные мероприятия будут способствовать увеличению скорости оборота и более эффективному использованию оборотных средств предприятия.
2.2  Анализ организации финансового планированияна УП «Белметпласт»
Финансовое планирование на УП «Белметпласт» осуществляет отдел бухгалтерии, который осуществляет управление финансами, ведение всех финансовых документов: расчет всех статей затрат, составление счет — фактур, полный учет основных средств, оборотных средств, материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, подготовку финансовой отчетности и начисления налогов. Отдел бухгалтерии следит за оперативным финансовым планированием. При  заключении договора на строительство с заказчиком фиксируется  примерная цена строительства: составляется смета расходов. В процессе производства  расходуются материалы, трудовые и финансовые ресурсы, составляющие в денежной оценке себестоимость строительно-монтажных работ. Сметная стоимость строительства включает затраты на производство строительных работ, которые состоят из прямых затрат, накладных расходов и плановых накоплений. В состав прямых затрат входят:

затраты на материалы, детали и конструкции, включая расходы на их доставку;

основная заработная плата рабочих – строителей;

затраты на эксплуатацию строительных машин и механизмов, включающих амортизационные отчисления и т.п.

Накладные расходы предусматриваются в сметах на строительство для покрытия расходов, связанных с обеспечением общих условий строительного производства и состоят из административно – хозяйственных расходов, расходов по обслуживанию строительства, организации работы и т.п. Плановые накопления – это нормативная прибыль предприятия.

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) на предприятии считается по оплате (кассовый метод). В такой ситуации, важно разработать график дебиторской и кредиторской задолженностей.

    продолжение
–PAGE_BREAK–

Рисунок 10.Динамика дебиторской задолженности в 2005-2006 гг.
Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Анализ динамики задолженности за 2005 и 2006 годы позволил спрогнозировать рост размеров кредиторской задолженностей и снижение  дебиторской задолженностей в 2007 году (рис. 10. и рис.11).

Рисунок 11.Динамика кредиторской задолженности в 2005-2006 гг.

Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Эффективность и обоснованность принятых решений выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для предприятия УП «Белметпласт» характерны статические модели. Статический финансовый план рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического плана с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов. Статический финансовый план отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравниваются и анализируются только абсолютные значения показателей, как в денежном, так и в процентном отношениях.

Для оперативного управления финансовыми потоками предприятия и установления конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия составляется платежный календарь. Он разрабатывается по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, и т. п.) и по предприятию в целом.  Поступления и расходования денежных средств разрабатываются на месяц с разбивкой по дням.

Форма платежного календаря, используемой в процессе оперативного планирования денежных потоков предприятия, представляет собой два раздела:

график предстоящих платежей;

график предстоящих поступлений денежных средств.

В первом разделе указываются все расходы и платежи: оплата услуг поставщиков, банкам, бюджету, платежи по заработной плате, налоги по поступающим срокам, премии и материальная помощь и т.д. В период с 2004 г. по 2005 г. в этом разделе указывались суммы выплаты за кредит и процентам по его пользованию банку. Во втором разделе указываются планируемые источники  покрытия затрат: переходящие остатки на расчетном счете, кредитовое сальдо, выручка от реализации работ, поступление дебиторской задолженности заказчиков, финансовая помощь других субъектов хозяйствования  и прочие доходы и поступления.

Так, для оперативного внутреннего анализа текущей платежеспо­собности, ежедневного контроля за поступлением средств от продажи продукции, погашения дебиторской задолженности и прочими поступлениями денежных средств, а также для контроля за выполнением платежных обязательств перед поставщика­ми, байками и прочими кредиторами составляется платежный календарь, в котором, с одной стороны, подсчитываются налич­ные и ожидаемые платежные средства, а с другой — платежные обязательства на этот же период (1,5, 10, 15 дней, 1 мес).

Оперативный платежный календарь составляется на ос­нове данных об отгрузке и реализации продукции, о закупках средств производства, документов о расчетах по оплате труда, на выдачу авансов работникам, выписок со счетов банков и дру­гих.

Для определения текущей платежеспособности необходимо платежные средства на соответствующую дату сравнить с пла­тежными обязательствами на эту же дату. Идеальный вариант, если коэффициент будет составлять единицу или немного боль­ше.

В нашем случае для УП «Белметпласт»   он составляет 3446100/1854000 =  1,86 на основании данных таблицы 3.
Таблица 3.Оперативный платежный календарь на 31.12.07

Платежные средства

Сумма, тыс.руб.

Платежные

обязательства

Сумма, тыс.руб.

Остаток денежных средств:

Платежи в бюджет и внебюджетные фонды

567000

в кассе

12000

Оплата счетов поставщиков и подрядчиков

1287000

на счетах в банке

2145100

Итого

1854000

Поступление денежных средств от оказания услуг

1012500

Превышение платежных средств на обязательствами

1592100

Авансы, полученные от покупателей

276500

Баланс

3446100

Баланс

3446100

Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
Данный платежный календарь, разрабатываемый на предприятии, является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления его денежными потоками. Он позволят решать следующие основные задачи:

сводит прогнозные варианты плана поступления и расходования денежных   средств («оптимистический», «реалистический», «пессимистический») к одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца;

в  максимально   возможной   степени  упорядочивает положительный и отрицательный денежные потоки, повышая тем самым эффективность денежного оборота предприятия;

обеспечивает приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные результаты его финансовой деятельности;

в максимальной степени обеспечивает необходимую возможную абсолютную ликвидность  денежного  потока  предприятия,  т.е. его платежеспособность в рамках краткосрочного периода.

Одна из важнейших проблем планирования на УП «Белметпласт»  — не составляется долгосрочный финансовый план. Руководство считает, что в связи со специфической деятельностью предприятия не обязательно осуществлять  долгосрочное планирование.

Важным условием эффективной работы предприятия любой отрасли и любой формы собственности является точное и всестороннее комплексное планирование его хозяйственной деятельности. Путем планирования осуществляется формирование технико-экономических и финансовых показателей, которых предприятие должно достигнуть за определенный промежуток времени.

На предприятии УП «Белметпласт» не осуществляется изучение потенциальных рынков сбыта, не составляется прогнозная оценка меняющихся условий, не готовится анализ ожидаемой динамики в соотношении между спросом и предложением. В результате не формируется стратегическая линия функционирования предприятия. То есть нет сбалансированности материальных, трудовых и финансовых ресурсов, не оптимизируется распределение выручки и прибыли, увеличения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, определения взаимоотношений с бюджетом, налоговыми органами, разработки финансовых вложений и инвестиций.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование  в том  виде как   оно есть на предприятии УП «Белметпласт» не в полной мере отвечает предъявляемым требованиям функционирования в современных условиях. Функционирование современного предприятия, претендующего на стабильные  позиции в своей отрасли экономики, немыслимо без оформленного на бумаге текущего и стратегического планов. Текущий план позволяет произвести анализ возможных альтернатив и спланировать деятельность предприятия исходя из возможных изменений ситуации на рынке. При этом анализ многовариантности развития существенно повышает финансовую стабильность предприятия, создает условия для устойчивого и постоянного развития и роста.

Кроме того, из – за отсутствия долговременного планирования на данном предприятии нет четко обозначенных  и количественно измеренных  целей, не достаточно четко распределены функциональные обязанности и не закреплены определенные центры ответственности за конкретными исполнителями.
2.3 Анализ организациифинансового контроля на УП «Белметпласт»
Финансовый контроль на УП «Белметпласт» осуществляет­ся на всех стадиях финансово-хозяйственной деятельности пред­приятия.

На стадии планирования рассчитывается экономическая эф­фективность доходов и расходов, проверяется обоснованность норм, опре­деляются пути снижения затрат, рассчитывается прибыль за строительно – монтажные работы, которую должно  получить предприятие при заключении договора.

Снижение себестоимости достигается за счет сокращения ма­териальных затрат, расходов на заработную плату и накладных расходов на единицу продукции.

В процессе финансирования расходов, т. е. выполнения пла­нов, сопоставляются размеры производственных запасов сырья, материалов и других товарно-материальных ценностей, неза­вершенного производства и готовой продукции с реальной по­требностью в них, контролируется ход выполнения плана строительства, прибыли, определяется финан­совое состояние предприятия на отчетную дату. В процессе фи­нансирования затрат происходит формирование фактической се­бестоимости продукции, работ, услуг. При этом нужно учиты­вать следующее.

Затраты на производство продукции, работ, услуг включают­ся в себестоимость того отчетного периода, к которому они от­носятся, независимо от времени оплаты — предварительной или последующей. Это правило распространяется и на арендную плату, плату за абонентское обслуживание, за подписку на пе­риодические издания нормативно-технического характера и т. п.

Непроизводительные затраты отражаются в себестоимости в том отчетном месяце, в котором они выявились.

Затраты, произведенные в иностранной валюте и подлежащие включению в себестоимость, отражаются в валюте Республики Беларусь в суммах, определенных путем пересчета иностранной валюты по курсу Национального Банка Республики Беларусь, действующему на дату совершения операции.

Одним из рычагов, сдерживающих рост себестоимости и в конечном итоге цен на товары, работы, услуги, является норми­рование затрат. В практике предприятие руководствуются переч­нем затрат, которые включаются в себестоимость по определен­ным нормам. Расходы сверх установленных норм оплачиваются за счет чистой прибыли.

К нормируемым затратам в себестоимости относятся:

затраты по обеспечению рабочих и служащих специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами инди­видуальной защиты (применяются типовые нормы выдачи средств индивидуальной защиты работникам общих про­фессий и должностей);

 юридические лица и их обособленные структурные подраз­деления могут относить на себестоимость расходы по со­держанию одной единицы легкового автотранспорта (кроме специального). При этом нормируются: расход топлива; износ, начисляемый по легковым автомобилям; затраты по текущему содержанию и ремонту; заработная плата води­телей; командировочные расходы водителей;

 затраты на командировки, связанные с производственной деятельностью (оплата проезда, гостиницы, суточные);

 оплата консультационных и информационных услуг (по каждому их виду 0,5 % выручки от реализации валового дохода, за отчетный период). К информационным услу­гам относят, в частности, затраты по подписке на отрас­левые и правительственные издания, на приобретение методической, справочной литературы, нормативных до­кументов. Эти затраты нормируются в выше указанном порядке;

 представительские расходы на прием и обслуживание ино­странных делегаций и отдельных лиц включаются в себе­стоимость по нормативам в порядке, утверждаемом Сове­том Министров. Нормируются оплата гостиницы, питания, расходы на культурное и бытовое обслуживание, услуги переводчика;

 затраты на подготовку кадров в средних.специальных и высших учебных заведениях (2 %.рас­ходов на оплату труда работников, относимых на себе­стоимость за год). Особенности нормирования этих расхо­дов установлены для предприятий потребительской коопе­рации по видам их деятельности;

 затраты на рекламу и маркетинговые услуги включаются в себестоимость по нормативам в зависимости от объема вы­ручки от реализации в год (валовые доходы от реализации товаров).

УП «Белметпласт» вправе разрабатывать Положения о стимулиро­вании снижения себестоимости продукции, работ, услуг в соот­ветствии с Типовым положением, утвержденным Правительст­вом Республики Беларусь в 2000 г. Согласно Типовому положе­нию, премирование осуществляется за экономию ресурсов отно­сительно норм расхода, снижение (соблюдение) норм их расхода и выполнение косвенных показателей экономии материальных и прочих ресурсов (сокращение брака, увеличение извлечения ме­таллов, выхода качественной продукции и др.).

Источниками премирования работников организации за эко­номию материальных и прочих ресурсов является их фактиче­ская экономия, подтвержденная данными бухгалтерского учета и показаниями приборов. Премии за экономию материальных, трудовых и прочих ресурсов, а также за снижение норм их рас­хода относятся на себестоимость. Премии за соблюдение норм расхода ресурсов выплачиваются за счет чистой прибыли.

Финансовый контроль УП «Белметпласт» обеспечивает правильность формирования себестоимости и финансовых результатов. Фи­нансовый контроль не допускает фактов неправомерного отнесения на себестоимость затрат, имеющих иные источники финансирования. В «Основных положениях по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)» назы­ваются затраты, которые нельзя включать в себестоимость. На­пример: премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений; выплаты по системам пре­мирования за производственные результаты сверх размеров, предусмотренных законодательством; вознаграждения по итогам работы за год; материальная помощь, беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйст­вом и иные социальные потребности; оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков работни­кам; оплата проезда к месту работы (за исключением сумм, под­лежащих отнесению на себестоимость); оплата жилья, путевок на лечение и отдых, экскурсий и путешествий, занятий в секци­ях, кружках, клубах, подписка на периодические издания; плата по процентам за просроченные и отсроченные ссуды, ссуды, по­лученные на приобретение основных средств и нематериальных активов.

Финансовый контроль УП «Белметпласт» также осуществляется при проведении финансового и экономического анализа издержек.

Задачами такого анализа являются:

оценка обоснованности и напряженности плана по себе­ стоимости продукции (работ, услуг);

установление степени выполнения плана по себестоимо­сти;

определение факторов, повлиявших на динамику показате­лей себестоимости;

определение окупаемости издержек.

Финансовый контроль на предприятии тесно связан с бухгалтерским учетом. Главный бухгалтер следит за своевременным выполнением строительных работ, выполнением обязательств перед бюджетом, использованием средств по целевому назначению и т.д. Он ответственен за правильное ведение учетной политики, хозяйственный учет и регистрацию активов и обязательств. Периодически, на предприятии создается комиссия по  сравнению записанных сумм в бухгалтерском балансе с данными документов, подтверждающих их существование и оценку, при этом лица, проводящие сравнения, не занимаются санкционированием соответствующих хозяйственных операций, учетом и регистрацией операций. Периодически проверяется наличие денежных средств в кассе, подтверждаются суммы на счетах к получению и на счетах к оплате, а также другие операции. Цель этих операций — определить, отражает ли бухгалтерская документация активы и пассивы предприятия. Такие проверки проводятся примерно раз в месяц, а при необходимости (большая вероятность потерь или ошибок) чаще.

В 2004-2005 годах предприятие из-за недостатка собственных средств для погашения краткосрочных кассовых разрывов обратилось в банк за ссудой, под залог товаров и имущества. Контроль, в лице главного бухгалтера, осуществлялся путем сравнения графика погашения кредита и реальным отчислением денежных средств для оплаты основной суммы кредита и процентов за его пользование. Со стороны банка осуществлялся  контроль за целевым использованием денежных средств, предоставленных предприятию, для этого бухгалтерия «Белметпласта» составляла бухгалтерский баланс ежеквартально.

Время получения и сроки погашения кредитов указаны в таблице 4.

Таблица4. Динамика получения и погашения кредита.

Дата

Сумма к оплате, тыс.рублей

Срок возврата

Июль 2004

26,000

Август 2004

Сентябрь 2004

25,000

Октябрь 2004

Октябрь 2004

23,000

Декабрь 2004

Декабрь- январь 2005

15,000

Февраль 2005

Апрель 2005

15,000

Май 2005

Май 2005

18,700

Июнь 2005

Июнь 2005

24,350

Август 2005

Примечание.Источник: собственная разработка на основе [5]
За данный период времени не было отклонений в графике выплат ссуд, благодаря контролю предприятие в срок перечисляло с расчетного счета денежные средства для погашения кредита. На конец 2005 года УП «Белметпласт» полностью рассчиталось с задолженностью по кредиту и начисленным процентам.

Последующему финансовому контролю деятельность предприятия подвергается после совершения операций по уплате налогов и других платежей в бюджет, совершения расходов, а так же после завершения отчетного периода. Путем проведения различных контрольных мероприятий (сверка документов, встречная проверка) устанавливается достоверность отчетных данных, полнота отражения доходов, законность и целесообразность расходов и их целевое направление. Посредствам процедур контроля проверятся не пропущены ли при регистрации фактически совершенные операции. если объект принят, то это должен подтверждать акт приемки- сдачи работы  с конечной сметой и подтверждением о перечислении денежных средств на расчетный счет предприятия. Также проверяется обоснованность регистрации     операций в учетной системе, соответствует ли учет общепринятым бухгалтерским стандартам. Например, проводиться сличение итоговых данных индивидуальных счетов к получению с данными бухгалтерского счета с целью определить, все ли записи на бухгалтерском счете были отнесены на соответствующие субсчета заказчиков. Также осуществляется контроль за тем, чтобы операции записывались в том периоде, в котором были совершены. За анализируемый период нарушений и несоответствий выявлено не было.

При проведении контрольных мероприятий на УП «Белметпласт» применяются различные методы установления достоверности и правильности операций. На предприятии используется формальный метод – проверяется правильное  оформление документов, также проводится фактическая проверка – инвентаризация или ревизия. В ходе ревизии последовательно проверяется вся финансово- хозяйственная деятельность, постановка бухгалтерского учета, достоверность отчетности.

На основе проведенных мероприятий принимаются меры по устранению совершенных нарушений, наказываются виновные лица, принимаются меры по возмещению ущерба. За анализируемый период расхождений в данных не выявлено. При проведении проверок установлено, что все записи в отчетности зафиксированы верно, налоговые платежи рассчитаны и оплачены согласно законодательству и в срок. На данный момент опасения вызывает большая дебиторская задолженность предприятия. Финансовый контроль предприятия не в силах разобраться с этой проблемой, отследить возможности решения. Кредитуя их на неопределенный период времени, предприятие делится  с ними частью своего дохода, т.к. после расчета с ними из – за экономических процессов получает уже не ту часть прибыли, на которую рассчитывало.

Итак, исходя из проведенного финансового анализа предприятия, можно сделать следующие выводы. В анализируемый период финансовое состояние УП «Белметпласт» устойчивое, т.к. объем постоянных средств полностью покрывает стоимость основных фондов и часть оборотных средств. Уровень платежеспособности не достигает необходимого показателя, хотя и растет с каждым годом, на данный момент оно является убыточным. Показатели ликвидности не соответствуют норме. У предприятия отсутствует доля заемных средств, что свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия и снижение степени его финансовых рисков. Отрицательным моментом является отсутствие у предприятия мобильных средств (денежные средства, ценные бумаги), тогда как внушительную статью баланса составляет дебиторская задолженность.

Планирование  в том  виде как оно есть на УП «Белметпласт» не отвечает предъявляемым требованиям функционирования в современных условиях. Функционирование предприятия, претендующего на стабильные  позиции в своей отрасли экономики, немыслимо без долгосрочного финансового планирования. В дальнейшем это скажется не только на экономическом и финансовом состоянии, но и в конкурентной борьбе. Финансовый контроль на предприятии тесно связан с бухгалтерским учетом, осуществляемым главным бухгалтером предприятия. Главный бухгалтер следит за своевременным выполнением строительных работ, выполнением обязательств перед бюджетом, использованием средств по целевому назначению и т.д. Эти мероприятия осуществляются ежедневно, систематически, путем рассмотрения текущей финансовой информации, анализа для оперативного устранения сбоев, нарушений. Но, вместе с тем, не осуществляется координация целей различных уровней, для того, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия; своевременно не сигнализируется о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы  своевременно  принять противодействующие меры.
3. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ПУТИ  ИХ РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
3.1 Основные проблемы организации финансовой работы предприятий в современных условиях
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность за результаты хозяйствования. Руководители всех предприятий сталкиваются с проблемами управления финансовыми ресурсами: выясняется, что показатели и процедуры, использовавшиеся ранее для планирования деятельности предприятия, например, объем произведенной продукции, не позволяют ему успешно конкурировать из-за высокой себестоимости продукции и появление конкурентов не только начинает препятствовать получению привычных прибылей, но сводит иногда прибыль до нуля.

В такой ситуации резко возрастает значение финансовой службы предприятия, роль финансового менеджера.

Управлением финансами на предприятии должно заниматься обособленное структурное подразделение предприятия — финансовая служба.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки. [8 с. 61]

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, на предприятиях не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы.

Долгое время в отечественной практике осуществления финансовой работы на предприятии финансовые службы не имели самостоятельного значения, их работа сводилась к обслуживанию расчетов с использованием строго определенных форм, составлению элементарных финансовых планов и отчетов, не имеющих реальных последствий. Реальные последствия имела только работа бухгалтерии, то есть было целесообразным объединять финансовую работу с бухгалтерской в рамках одной службы — бухгалтерии.

Такая практика организации финансов существовала и существует до сих пор на большинстве белорусских предприятиях. Однако стало очевидно, что эту практику пора менять и внедрять более современные, адаптированные к рыночной экономике схемы управления финансовыми ресурсами предприятий, а так же руководителям предприятий следует принять во внимание, что одновременно быть хорошим бухгалтером и хорошим финансистом человек не может. За рубежом давно разработаны способы разделения работы финансового аналитика и бухгалтера. Так, в Германии в ряде компаний ответственность за осуществление функций управленческого учета закреплена за бухгалтерами – аналитиками, работающими  в специально выделенном отделе управленческого учета, который входит в состав бухгалтерии. Ответственность за реализацию функций финансового и налогового учета закреплена за бухгалтерами широкого профиля, работающими в другом структурном подразделении. Финансовый менеджер выполняет систематизацию и анализ финансовой информации для оценки состояния финансовых потоков на определенный момент и за определенный промежуток времени, готовит прогноз изменения величины и направления движения финансовых потоков, принимает управленческие решения (утверждение финансового плана, утверждение учетной политики, решение о привлечении средств и т.п. [39 с. 376]

Главное в работе бухгалтера — способность внимательно разобраться в первичных документах и в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах.

Совсем другое требуется от финансового менеджера. Работа этой профессии связана с принятием решений в условиях неопределенности, что вытекает из многовариантности исполнения одной и той же финансовой трансакции. Работа финансиста требует гибкости ума, это должна быть натура творческая, способная рисковать и оценивать степень риска, воспринимать новое в быстро меняющейся внешней среде.

Сопоставляя особенности двух профессий, не следует забывать об очень тесной взаимосвязи между ними, которую кратко можно выразить так: если бухгалтер фиксирует денежное значение осуществленных трансакций, отображая их в итоговом документе — балансе, то финансист формирует эти значения из множества неизвестных. В сущности, все функции по поиску значений этих неизвестных и есть финансовая работа.

Сегодня предприятие при организации адекватной времени финансовой работы сталкивается с большими трудностями. Опыт успешно работающих зарубежных предприятий показал, что кратчайший путь разрешения этой проблемы находится в руках руководителя предприятия. Сегодня признание получили два подхода к реорганизации финансовой службы предприятия:

1. Если руководитель — профессиональный финансист, он сам координирует реорганизацию финансовой службы. Это оптимальный вариант, но в отечественной практике это скорее исключение, чем правило.

2. Руководитель, понимающий задачи и функции современной финансовой службы предприятия, но не будучи профессиональным финансистом, не знающий тонкостей этой профессии, привлекает стороннюю организацию для постановки и внедрения на практике необходимой модели организации финансовой работы.

Независимо от выбранного подхода к реорганизации финансовой службы, предприятию необходимо стремиться к созданию некой стандартной модели организации финансовой работы, адекватной рыночным условиям, которая могла бы быстро изменяться и адаптироваться к складывающейся на рынке ситуации. Приблизительную схему этой модели представим на рисунке 12.

    продолжение
–PAGE_BREAK–

Рисунок 12. Организационная структура управления финансами предприятия
Примечание.Источник: собственная разработка на основе [39 с. 518]

Приведенная схема нетиповая, а состав ее элементов может варьировать в зависимости от вида предприятия, его размеров и прочих факторов.

Главное, что следует отметить в работе финансового менеджера, это то, что она либо составляет часть работы высшего звена управления предприятия, либо связана с предоставлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера.

В условиях рыночной экономики финансовый менеджер становится одной из ключевых фигур на предприятии. Он ответственен за постановку проблем финансового характера, анализ целесообразности использования того или иного способа их решения и иногда за принятие окончательного решения по выбору наиболее приемлемого варианта действий. Однако если поставленная проблема имеет существенное значение для предприятия, он может быть лишь советником высшего управленческого персонала.

Финансовый менеджер осуществляет оперативную финансовую деятельность. В общем случае деятельность финансового менеджера может быть структурирована следующим образом:

– общий финансовый анализ и планирование;

– обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств);

– распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).

Выделенные направления деятельности одновременно определяют и основные задачи, стоящие перед менеджером. Состав этих задач может быть детализирован следующим образом.

В рамках первого направления осуществляется общая оценка:

– активов предприятия и источников их финансирования;

– величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;

– источников дополнительного финансирования;

– системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.

Второе направление предполагает детальную оценку:

– объема требуемых финансовых ресурсов;

– формы их представления (долгосрочный или краткосрочный кредит, денежная наличность);

– степени доступности и времени представления (доступность финансовых ресурсов может определяться условиями договора);

– стоимости обладания данным видом ресурсов (процентные ставки, прочие формальные и неформальные условия предоставления данного источника средств);

– риска, ассоциируемого с данным источником средств (так, капитал собственников как источник средств гораздо менее рискован, чем срочная ссуда банка).

Третье направление предусматривает анализ и оценку долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера:

– оптимальность трансформации финансовых ресурсов;

– эффективность финансовых вложений.

При этом принятие менеджером финансовых решений выполняется в результате анализа альтернативных решений, учитывающих компромисс между требованиями ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности. Это еще больше усиливает требования к квалификации менеджера и качеству его подготовки.

Квалификационная характеристика финансового менеджера предъявляет к нему требования в области его теоретической подготовки и практических умений работы.

В соответствии с квалификационной характеристикой финансовый менеджер должен знать:

– теорию менеджмента, финансов, кредита и денежного обращения,  и теорию финансового менеджмента;

– действующее законодательство в области финансовой, кредитной, валютной банковской и биржевой деятельности и основные нормативно-законодательные акты по международным расчетам и внешнеэкономической деятельности;

– виды ценных бумаг и порядок их обращения.

В соответствии с квалификационной характеристикой финансовый менеджер должен уметь:

– читать бухгалтерский баланс и разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности хозяйствующего субъекта;

– анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению капитала и прогнозировать результаты вложения капитала;

– составлять финансовый план;

– подготавливать документы по финансовым вопросам для предоставления их в банк, налоговую службу и другие органы управления.

– осуществлять контроль за выполнением показателей финансового плана, финансовых программ, за эффективным использованием финансовых ресурсов, основных фондом, нематериальных активов, оборотных средств. [39 с. 315]

Для успешного осуществления своих обязанностей финансовый менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой, которая включает в себя знание экономики, бухучета, права, статистики и глубочайших, специализированных знаний по финансовому менеджменту. С этой целью в настоящее время организуются и проводятся практические семинары, открываются курсы повышения квалификации и переквалификации финансовых менеджеров.

В России действует Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства. Одним из пунктов этой программы является подготовка финансовых менеджеров широкого профиля, умеющих анализировать и учитывать финансовые аспекты при принятии управленческих решений и осуществлять эффективный финансовый менеджмент в соответствии с современными международными требованиями. 

В нашей республике на базе Высшей школы управления бизнесом БГЭУ осуществляется подготовка современных менеджеров, способных работать в рыночных условиях и занимать управленческие должности высшего и среднего звена на предприятиях и в организациях.

Таким образом, в настоящее время на современных предприятиях резко возрастает значение финансовой службы, поэтому необходимо пересмотреть ее структуру для обеспечения оперативности и эффективности осуществления финансовой работы на предприятии. Это связано также с тем, что если раньше на предприятиях не уделялось достаточного внимания финансовому менеджменту, то в настоящее время данная практика становиться распространенным явлением, и более того — объективной необходимостью в складывающихся условиях рыночной экономики.
3.2 Возможные пути совершенствования финансовой работы на УП «Белметпласт»
Возможные пути совершенствования финансовой работы на предприятии «Белметпласт» рассмотрим в первую очередь на основе изменений в организационной структуре предприятия. Так, в структуре УП «Белметпласт»  финансовая служба представлена отделом бухгалтерского учета и финансирования и отделом труда и заработной платы.

Отделы бухгалтерского учета и финансирования  и отдел труда и заработной платы подчиняются главному бухгалтеру, а бухгалтер непосредственно подчиняется руководителю предприятия. Подчиненность главного бухгалтера и его отделов непосредственно руководителю предприятия объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах.

Схематично представим структуру финансовой службы УП «Белметпласт»  на рисунке 11

Рисунок 11.  Структурная схема финансовой службы УП «Белметпласт» 
Примечание.Источник: собственная разработка
На УП «Белметпласт» нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет главный бухгалтер – он сочетает функции финансиста и бухгалтера.

В тоже время на крупных и средних предприятиях, необходимы финансовые отделы или группы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования.

Исходя из вышеизложенного, предлагается структурную схему финансовой службы УП «Белметпласт»   переработать следующим образом:

– ввести должность заместителя директора УП «Белметпласт»  по экономике и финансам, в подчинении которого будут находиться главный бухгалтер и главный экономист предприятия;

– разделить функции бухгалтерии и функции финансового отдела, и выделить финансовый отдел, как структурное подразделение, возглавляемое начальником отдела и подчиняемое заместителю директора по экономике и финансам;

– ввести в организационно- штатную структуру новый отдел планово – экономический, который должен заниматься планированием, бюджетированием. Это позволит планировать финансово- хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, а именно ставить перед собой четкие долгосрочные финансовые цели, разработку плана по их осуществлению, непрерывную работу по их достижению.

Рассмотрим, каким условиям должна отвечать схема финансовой службы УП «Белметпласт»:

– руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель директора УП «Белметпласт» по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия, это должен быть грамотный финансист;

– выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела. [7 с. 69]

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам, который непосредственно подчиняется директору УП «Белметпласт». Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками. Также он является главным контроллером и наделен еще определенными специфическими правами, среди которых:

– доступ ко всей информации, в том числе и к информации конфиденциального характера;

– право подготовки своего особого мнения с аналитически обоснованными оговорками;

– право отсрочки принятия решения с целью профессиональной его подготовки.

Он осуществляет наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов, следит за  степенью отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных, осуществляет диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития, разрабатывает оперативные управленческие решения по нормализации финансовой деятельности предприятия, корректирует при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя начальника по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, финансовый отдел во главе  с начальником отдела, планово-экономический отдел и отдел труда и зарплаты под единым руководством главного экономиста.

В предложенной структуре бухгалтерия будет отвечать главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также будет ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета.

Рассмотрим предлагаемую структурную схему финансовой службы УП «Белметпласт», которая представлена на рисунке 12

Рисунок 12.Предлагаемая структурная схема финансовой  службы  УП «Белметпласт»
Примечание.Источник: собственная разработка на основе [7 с. 69]
Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы.

Этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Финансовый отдел, возглавляемый начальником отдела, находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам,  финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Также отдел отвечает за внедрение на предприятии системы контроллинга, что совершенно необходимо в современных условиях. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо. Финансовый отдел должен взять на себя обязанности службы контроллинга. В его компетенцию  должны входить:

– обеспечение нормального уровня текущей ликвидности и платежеспособности;

– формирование системы показателей финансовой информации;

– контроль важнейших финансовых показателей;

– контроль денежного потока;

– формирование системы управления на основе отклонений финансовых показателей;

– контроль за оборотными средствами;

– налоговый контроллинг;

– контроллинг капитальных вложений.

Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки  информации, составления  отчетов и своевременного  внесения предложений теряется основное достоинство системы  контроллинга — ее оперативность.

Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Контроллеры выполняют следующие функции:

– разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

– организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

– структурирование организационных систем и бизнес — процессов;

– координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

– обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

– формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных организационных структур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

В результате будет осуществлено эффективное распределение и использование финансово-экономических ресурсов, связанных с деятельностью предприятия, оптимизирована структура дебиторской и кредиторской задолженности, снижены кредитные риски и процентные ставки за кредит, обеспечена эффективная деятельность предприятия, оптимизирован процесс управления предприятием в целом.

Предлагаемая организационная структура финансовой службы УП «Белметпласт» наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В процессе реструктуризации действующей структуры финансовой службы УП «Белметпласт» возможна ее корректировка.

Необходимо так же отметить, что при реструктуризации  организационной структуры финансовой службы УП «Белметпласт» важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью.

Предложенная структурная схема финансовой службы УП «Белметпласт» призвана обеспечивать оперативность и эффективность осуществления финансовой работы на предприятии, реализацию управленческих решений в области финансов на любом уровне. Организационная структура финансовой службы, должна быстро адаптироваться к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде,  должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия, так как успех  деятельности предприятия в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры финансовой службы стоящим перед предприятием целям и задачам. Представленная структура отделов предприятия в полной мере может соответствовать поставленным задачам. Она способствует совершенствованию методов управления финансами, финансового планирования, так как этого не хватает на УП «Белметпласт», а именно:

— финансовый план как экономический прогноз: руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период, а также необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для поставленных задач (планирование в области привлечения капитала);

— финансовый план как основа контроля: по мере реализации заложенных планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять бюджетный контроль;

— финансовый план как средство координации: бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действия (план) в области закупок строительных материалов, реализации строительных объектов.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. На планового — экономический отдел возлагается ответственная задача разработки долгосрочного плана развития предприятия и определения конечных результатов. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «шагу» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование. Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

– бюджет доходов и расходов;

– бюджет движения денежных средств;

– прогнозный баланс.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. [33 с.39]

Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития. Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Таким образом предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

Для автоматизации необходимо использовать комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С: Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты, поэтому его отделение от бухгалтерии считается более эффективным.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства. В этой работе важна связь с производственными отделами и техническими службами предприятия, а также финансовым отделом.

Таким образом, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата. Выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшается информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой и замыкается на одном человеке – заместителе директора.

В целом же  цели программы УП «Белметпласт»  улучшения финансовой работы и финансового положения вытекают из результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности оценки масштабов кризисного состояния, выявления факторов, влияющих на неблагоприятное развитие.

Так, направления программы управления финансами УП «Белметпласт»  на 2008 год следующие:

1. Повышение платежеспособности УП «Белметпласт».

Достигается за счет сокращения внешних и внутренних обязательств за счет, а также увеличения выручки и прибыли предприятия :

–  оптимизация организационной структуры и сокращения постоянных издержек,

–  сокращение переменных издержек за счет автоматизации производственного процесса и сокращения персонала основных и вспомогательных подразделений,

–  отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской задолженности,

–  ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет сокращения периода коммерческого кредита, по сомнительной дебиторской задолженности — обращение в суд с целью возврата а также с целью отнесения дебиторской задолженности на валовые затраты согласно действующему на настоящий момент законодательству о налогообложении прибыли,

–  нормализация размера запасов товарно-материальных ценностей за счет сбыта запасов готовой продукции, которая может пользоваться спросом при небольших дополнительных затратах на обновление — упаковка, обложки). Готовая  продукция, полностью потерявшая свои потребительские свойства, должна быть реализована перерабатывающим предприятиям.

2. Восстановление (сохранение) финансовой устойчивости УП «Белметпласт»  будет достигнуто в случае, когда уровень генерирования собственных финансовых ресурсов (положительного денежного потока) будет не меньше уровня потребления финансовых ресурсов (отрицательного денежного потока) в процессе развития.

Для достижения финансового равновесия необходимо реализовать следующие мероприятия:

–        рост чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок  и методов продвижения продукции на рынок,

–        реализация изношенного и неиспользуемого оборудования,

–        осуществление эффективной эмиссионной политики при увеличении собственных средств предприятия,

–        привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях совместной деятельности, объединения капитала.

3. Стратегическая финансовая стабилизация и экономический рост, УП «Белметпласт»  направленные на увеличение рыночной стоимости.

Модель экономического роста базируется на 4 факторах:

–        рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,

–        возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,

–        ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам ( производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них. Для сокращения норматива текущих активов необходимо использовать математические экономические модели — транспортная задача, управления запасами,

–        использование эффекта финансового левериджа, возможное лишь в том случае, если коэффициент финансового левериджа еще не достиг своего оптимального значения, но в пределах безопасного уровня финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только росту платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия.

Конкретные пути выхода УП «Белметпласт»  из кризисной ситуации зависят от причин его несостоятельности. По­скольку большинство предприятий разоряется по вине неэффек­тивной государственной политики, то одним из путей финансо­вого оздоровления предприятий должна быть государственная поддержка несостоятельных субъектов хозяйствования. Но ввиду дефицита государственного бюджета рассчитывать на эту помощь могут не все предприятия.

С целью сокращения дефицита собственного оборотного ка­питала УП «Белметпласт»  может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса и это тоже может стать причиной банкротства. Поэтому в западных странах чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксиро­ванным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.

Важным источником финансового оздоровления УП «Белметпласт» является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолжен­ности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения воз­врата кредита.

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущест­ва и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое пере­вооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способ­ные принести предприятию высокий доход, также является од­ним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вы­нужденные потери по одним направлениям покрываются прибы­лью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверх­нормативных остатков запасов, незавершенного производства и т.д.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживаю­щих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.), и перейти к услугам специализированных организаций.

Если предприятие получает прибыль и является при этом не­платежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд по­требления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный ре­зерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финан­сового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений фи­нансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и дос­тижению безубыточной работы за счет более полного использо­вания производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее се­бестоимости, рационального использования материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормати­вов и ресурсосберегающих технологий, использования вторично­го сырья, организации действенного учета и контроля за исполь­зованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Для систематизированного выявления и обобщения всех ви­дов потерь на каждом предприятии целесообразно вести спе­циальный реестр потерь с классификацией их по определен­ным группам:

от брака;

снижения качества продукции;

невостребованной продукции;

утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта;

неполного использования производственной мощности пред­приятия;

простоев рабочей силы, средств труда, предметов труда и де­нежных ресурсов;

перерасхода ресурсов на единицу продукции по сравнению с установленными нормами;

порчи и недостачи материалов и готовой продукции;

списания не полностью амортизированных основных средств;

уплаты штрафных санкций за нарушение договорной дисци­плины;

списания невостребованной дебиторской задолженности; просроченной дебиторской задолженности; привлечения невыгодных источников финансирования;

несвоевременного ввода в действие объектов капитального строительства;

стихийных бедствий;

по производствам, не давшим продукции, и т.д.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое со­стояние субъекта хозяйствования. В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть про­изводственную программу, материально-техническое снабже­ние, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и цено­вую политику и другие вопросы.

Таким образом, приняв соответствующие меры, УП «Белметпласт»  может легко вернуть свою финансовую устойчивость (рис. 15).

    продолжение
–PAGE_BREAK–

Рисунок 15.Типы процедур и формы их финансового оздоровления, применяемые к несостоятельным предприятиям (убрать часть материала)
Примечание.Источник:  [28, c.396]
Теперь остановимся на изменении технологи обработки металла.

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий представлен в таблице 5.

Таблица 5.Расчет экономической  эффективности от внедрения мероприятия

п/п

Наименование показателей

Един. измер.

До внед рения

После внедрения

 1
2
3

4
5

Исходные данные

Годовая программа выпуска заготовок
Норма расхода на 1000 шт.

а)  металла

 б)  стружки

 в)  неиспользованных отходов Стоимость 1 т металла

Стоимость 1 т неиспользованных отхо­дов

Стоимость 1 тонны стружки

тыс. шт.
кг

кг

кг

руб.

руб.
руб

120.000
272.8

132.5

9.6

2560887
372651 141681

120.000
251.4

111.6

9.1

2157061
372651

141681

6
7
8
9

Расчет   
Норма расхода металла

а) до внедрения 272.8*120.0 =

 6) после внедрения мероприятия 251.4*120.0 =

Норма расхода стружки

а) до внедрения 132.5*120.0 =

б) после внедрения 111.6*120.0 = Норма образования неиспользованных отходов

а) до внедрения 9.6*120.0 =

б) после внедрения 9.1*l20.0 = Экономия металла 32736-30168 =

кг
кг
кг

кг
кг

кг

кг

32736
15900
1152

30168
13392
1092

2568

Примечание.Источник: собственная разработка на основе данных предприятия [5]

На основании данных таблицы 5. рассчитаем экономическую эффективность:

(32.736*2560887 — 15.90*141681- 1.152*372651)-

(30.168*2157061-13.392*141681- 1.092*372651)= 18381286 руб.

Таким образом, в результате изменения технологии обработки металлолома дополнительная экономия (прибыль) составит 18381 тыс.руб.

То есть, при разработке финансовой стратегии УП «Белметпласт»  необходимо учитывать тесную взаимосвязь с производством.

Мероприятия по повышению эффективности  производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной ситуации перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7-8 лет.

Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники также имеют сроки окупаемости затрат более одного года.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы. Структура финансовой службы должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия — успех  деятельности предприятия в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры финансовой службы стоящим перед предприятием целям и задачам. Требуется четкое разделение обязанностей бухгалтера (в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах) и финансового менеджера (оценивать степень риска, принимать решения в условиях неопределенности и т.п.). Предложенная организационная структура дает возможность выделить специальные службы, занимающиеся вопросами бюджетирования и контроллинга, каждая из которых будет ответственна за определенный участок работы. Такая организация работы позволит предприятию внедрить новые технологии управления, в частности, бюджетирование и контроллинг.

При этом стратегия улучшения финансового положения УП «Белметпласт» базируется на 4 факторах:

–         рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,

–         возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,

–         ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам ( производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них.

При этом  необходимо учитывать тесную взаимосвязь с производством.  Мероприятия по повышению эффективности  производства УП «Белметпласт», его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной ситуации перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только росту платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия.
Заключение
На  основании проведенного в дипломной работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения:

Сущность финансовой работы на предприятии состоит в обеспечении оптимального кругооборота основного и оборотного капитала и в поддержании эффективных финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности. Руководство и организацию финансовой работы на предприятии осуществляет финансовая служба, она осуществляет оперативное регулирование, проводит координацию работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов, организует стимулирование работников финансовой службы и всего коллектива в результате своего труда. Основными функциями финансовой службы являются финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль и финансовый менеджмент.

Для оптимизации процесса принятия управленческого решения, для оценки возможных последствий этих решений на предприятиях постепенно стали внедрять системы бюджетирования и контроллинга,  которые позволяют получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предотвращения нежелательных для предприятия последствий, предугадывать возможные проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия. Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах хозяйственной деятельности, в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности.

Кроме того, внедрение систем бюджетирования и контроллинга на современных предприятиях, как показал зарубежный опыт стран Европейского Союза и США, ведет к более эффективной форме осуществления финансовой работы, чем используемые в данный момент на многих отечественных предприятиях виды финансовой работы, такие как финансовое планирование, финансовый анализ и финансовый контроль.

На основании анализа финансового положения УП «Белметпласт» можно отметить, что предприятие в 2006 году было убыточно, об этом свидетельствует отрицательная рентабельность. Поскольку ряд показателей по-прежнему имеет недостаточно высокое значение, это вынуждает предприятие к принятию мер по урегулированию и улучшению данных показателей.

Для улучшения работы предприятию необходимо сократить внереализационные расходы и выйти на положительный уровень рентабельности.

В частности, УП «Белметпласт» планирует в 2008 году повысить производительность труда, качество выполняемых работ, что позволит увеличить количество заключаемых договоров на выполнение строительно-монтажных работ и, соответственно, увеличить объем выполненных работ.

УП «Белметпласт» необходимо провести сокращение расходов, в частности управленческих расходов.

Улучшение финансового состояния УП «Белметпласт» планирует произвести за счет продажи активов, не приносящих дохода. Кроме того, планируется провести изменения структуры пассива предприятия, в первую очередь, за счет снижения размера и удельного веса краткосрочных обязательств, и увеличение удельного веса среднесрочных и долгосрочных обязательств в общей структуре баланса.

Данные мероприятия будут способствовать увеличению скорости оборота и более эффективному использованию оборотных средств предприятия.

Анализ динамики задолженности УП «Белметпласт» за 2005 и 2006 годы позволил спрогнозировать рост размеров кредиторской задолженностей и снижение  дебиторской задолженностей в 2007 году.

В целом проведенный финансовый анализ предприятия «Белметпласт» показал, что его финансовое состояние на данный момент устойчивое, объем постоянных средств полностью покрывает стоимость основных фондов и часть оборотных средств. Уровень платежеспособности не достигает необходимого показателя, хотя и растет с каждым годом, на данный момент предприятие является убыточным. Показатели ликвидности не соответствуют норме. У предприятия отсутствует доля заемных средств, что свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия и снижение степени его финансовых рисков. Отрицательным моментом является отсутствие у предприятия мобильных средств (денежные средства, ценные бумаги, дополнительные фонды), тогда как внушительную статью баланса составляет дебиторская задолженность.

В то же время на УП «Белметпласт» нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет главный бухгалтер – он сочетает функции финансиста и бухгалтера.

Планирование  в том  виде как оно есть на унитарном предприятии «Белметпласт» не отвечает предъявляемым требованиям функционирования в современных условиях. Эффективность работы предприятия, претендующего на стабильные  позиции в своей отрасли экономики, немыслимо без долгосрочного финансового планирования. В дальнейшем это скажется не только на экономическом и финансовом состоянии, но и в конкурентной борьбе.

Финансовый контроль на предприятии тесно связан с бухгалтерским учетом, осуществляемым главным бухгалтером предприятия. Главный бухгалтер следит за своевременным выполнением строительных работ, выполнением обязательств перед бюджетом, использованием средств по целевому назначению и т.д. Эти мероприятия осуществляются ежедневно, систематически, путем рассмотрения текущей финансовой информации, анализа для оперативного устранения сбоев, нарушений. Но, вместе с тем, не осуществляется координация целей различных уровней, для того, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия, для своевременного  принятия соответствующих мер.

Основываясь на зарубежном опыте, структура финансовой службы должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия — успех  деятельности предприятия в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры финансовой службы стоящим перед предприятием целям и задачам. Требуется четкое разделение обязанностей бухгалтера (в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах) и финансового менеджера (оценивать степень риска, принимать решения в условиях неопределенности и т.п.). Предложенная организационная структура дает возможность выделить специальные службы, занимающиеся вопросами бюджетирования и контроллинга, каждая из которых будет ответственна за определенный участок работы. Такая организация работы позволит предприятию внедрить новые технологии управления, в частности, бюджетирование и контроллинг.

Соответственно основные предложения по совершенствованию организации финансовой работы предприятия следующие:

1. Введение должности заместителя директора по экономике и финансам, который будет координировать финансовые потоки и финансовые отношения предприятия, решать задачи, определяющие финансовую политику и реализующие экономические цели предприятия, разрабатывать возможные стратегии развития, являться главным контроллером предприятия.

2. Выделение из бухгалтерского отдела в штат самостоятельного финансового отдела, осуществляющего финансовый анализ, финансовый контроллинг, обоснование финансовых потребностей, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия.

3. Выделение экономической службы отдельным подразделением,  включающим  в себя  планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы, которое будет заниматься экономическим планированием и прогнозированием.

4. Внедрение системы бюджетирования, которая позволяет управлять ресурсами предприятия с максимальной степенью эффективности.

4. Введение системы контроллинга на всех этапах управления предприятием.

5. Назначение главным контроллером на предприятии заместителя директора по экономике и финансам.

При этом стратегия улучшения финансового положения УП «Белметпласт» базируется на 4 факторах:

–         рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,

–         возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,

–         ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам ( производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них.

При этом  необходимо учитывать тесную взаимосвязь с производством.  Мероприятия по повышению эффективности  производства УП «Белметпласт», его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной ситуации перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только росту платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.    Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ: Учеб. пособие.  М.: Финансы и статистика, 2001. 656 с.

2.    Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 480 с.

3.    Басовский Л.Е., Лунёва А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. М.: Инфра – М, 2004.  222 с.

4.    Батрин Ю.Д. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий: Монография. М.: Высш. шк., 200.  53 с.

5.     Бухгалтерская годовая отчетность УП «Белметпласт»

6.    Гриценко А. «Рискованное» бюджетирование – безрисковый бюджет                 // Финансовый директор. 2005. № 2. С. 5 –10.

7.    Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом.  2002.  № 4.  С. 96.

8.    Зайцев Н.Л.  Экономика промышленного предприятия.  М.: ИНФРА-М, 1998.  336 с.

9.    Зарубин С. Оперативный Контроллинг // Финансовый директор. 2004. № 7.          С. 22 – 27

10.   Ильин А.И. Управление предприятием / Под общ. ред. М.И. Плотницкого,  А.С.  Головачева. Мн.:  Выш. шк., 1997.  275 с.

11.   Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / Под общ. ред. А.И.Ильина.  Мн.: Новое знание, 2000.  416 с.

12.   Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.  М.: Финансы и статистика, 2000. 768  с.

  13.   Ковалев В.В.  Практикум по финансовому менеджменту: М.: Финансы и статистика,  2004.  288 с.

14.   Колпина Л.Г., Марочкина В.М. Финансовые планы предприятий. Под редакцией М.И. Плотницкого, Мн.: Выш. шк., 1997.

15.   Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2001. 256 с

16.   Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.  М.: ДИС, 1997.  с. 362

17.   Леонтьев В.Е., Бочаров В.В., Радковская Н.П. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: Элит, 2005.  560 с.

18.  Левкович А. Управленческий учет «по понятиям» и «по жизни»/ Финансовый директор, 2007, № 1. с. 24 – 27.

19.   Марочкина В.М., Колпина Л.Г., Титкин А.Г. Основы финансового менеджмента на предприятии: Учеб. пособие / Под общ. ред.                         В.М. Марочкиной.  Мн.: БГЭУ, 2000. 115 с.

20.  Номенклатура расходов по основной деятельности. М.: Промышленность, 2004. 65 с.

21.     Павлова Л.Н. Финансы предприятий. М.: Финансы: Юнити,2002. 639с.

22.   Петрусевич Н. Учет в системе контроллинга // Финансовый директор. 2002.   № 3. С. 26 – 28.

23.   Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити, 2004.  527 с.

24.   Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие /                 Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред.                             Т. Г. Морозовой,      А.В. Пикулькина.  М.: Юнити-Дана, 2001. 318 с.

25.   Радиевский М.В. Бизнес-план. Технико-экономическое планирование и обоснование финансовой стратегии предприятия. Методика и практ. рек.  Мн.: Белпринт, 2000. 264 с.

26.   Рукина С.В. Финансы коммерческих предприятий и организаций: Учебное пособие.  М.: Экспертное бюро. М,1997. 176с.

27.   Рябков А.В. Управленческий учет и контроллинг затрат: методы калькулирования себестоимости // Планово-экономический отдел. 2004. №8.  С. 16-19.

28.   Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.  6-е изд., перераб. и доп.  Мн.: Новое знание, 2001.  204 с.

29.   Савчук В. Годовое бюджетирование: цели, способы, подходы // Финансовый директор. 2004. № 11-12. С. 5-8.

30.   Савчук В. Контроль выполнения бюджета // Финансовый директор. 2005.   № 5. С. 38 – 42.

31.   Савчук В. Бюджетирование // Финансовый директор. 2004.  № 10. С. 5-12.

32.       продолжение
–PAGE_BREAK–