Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

Введение Темой данной работы является «Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях сервиса и туризма». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятель-ность является мене эффективной. Только при правильной организации кад-рового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть

высокой производительности и качества труда, а как следствие конкуренто-способного предприятия. Исходя из вышесказанного, целью работы является выявление специ-фики организации контроля за деятельностью подчинённых на предприятия сервиса и туризма. Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить сле-дующие задачи: – четко обозначить понятие, функции и концепции управления персо-налом; – исследовать особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма; – изучить сущность контроля

и способы его организации на предпри-ятиях сервиса и туризма; – дать характеристику исследуемого предприятия; – рассмотреть способы контроля на примере турфирмы; – сделать выводы по результатам проделанной работы. Объектом исследования является турагенство «Дискавери», а предме-том – организация и реализация контроля за деятельностью подчинённых на предприятиях сервиса и туризма. В теоретической части работы использовалась литература и материалы по менеджменту в социально-культурном

сервисе и туризме, а так же науч-ные издания. Библиографический список представлен в конце работы. Структура работы представлена следующим образом: 1. введение (освещает актуальность темы, цели и задачи написания ра-боты). 2. основная часть – теоретическая. В этой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления персоналом. Рассматривается сущность контроля и способы его организации за подчинёнными на предприятиях сер-виса
и туризма. 3. вторая часть – практическая. В этой части работы исследуется орга-низация контроля за деятельностью подчинённых в турфирме «Дискавери». 4. заключение (содержит основные выводы по проделанной работе). 5. литературные источники. Рекомендации, разработанные в рамках данной работы, будут пред-ставлены руководителю турфирмы «Дискавери». 1. Теоретические основы управления персоналом и организации контроля за деятельностью сотрудников на предприятиях сервиса и туризма.

1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом на¬прямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслу¬живание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов. Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в произ¬водственном процессе.

Служащие организаций (гос¬тиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющие прием тури-стов, предоставляют услуги, которые че¬рез их посредничество становятся ча-стью продукта. Туристский продукт: 1. Материальные услуги (Гостиничные номера, мебель, оборудова-ние, питание, транспортные средства и т. д.) 2. Нематериальные услуги (Сервис, атмосфера, дружелюбие, соуча-стие, инициатива и т. д.) [13] Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть тур-продукта, поэтому главные

усилия менеджмента в туризме долж¬ны быть на-правлены на управление персоналом (человеческими ре¬сурсами). Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, раз¬виваются способности, люди получают удовлетворение от выполнен¬ной работы и общественного призна-ния своих достижений.
Поэтому в области управления персоналом постепен-но происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в ос¬нове которого лежит долговременное развитие трудового по-тенциала работников. Персонал или кадры (от лат. реrsоnаlis), — это основной штатный со-став работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. [3]

Состав персонала любой организации неодноро-ден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отра-жает его распределение в разрезе категорий и групп должностей. Аналитическая структура определяется на основе специальных иссле-дований и расчетов и подразделяется

на общую и частную. В раз¬резе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отра¬жает соотношение от-дельных категорий работников. Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воз¬действие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для твор-ческого, инициативного, сознательного труда отдельных его ра¬ботников, на-правленного на достижение целей предприятия. Концепция управления персоналом — система теоретико-

методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, за¬дач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также ме-ханизма его реализации в конкретных условиях функционирования органи-зации (рис.1.1) [5]. Рис.1.1 Концепция управления персоналом Методология управления персоналом рассматривает персонал орга¬низации как объект управления, формирования поведения индивидов для со-ответствия его целям и задачам организации.
Система управления персона-лом помогает определять цели, функции организационной структуры управ-ления персоналом, верти¬кальные и горизонтальные взаимосвязи руководите-лей и специа¬листов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализа-ции управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию най¬ма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адапта-цию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным

продвижением, мотивацию и организацию труда, управ-ление конфликтами и стрессами, обеспечение социального раз¬вития органи-зации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента со-стоит из двух подсистем: так¬тической и стратегической. Стратегическая под-система ориентирова¬на на разработку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование.

В широком смысле кадровая политика представляет собой генераль¬ное направление кад-ровой работы, совокупность принципов, мето¬дов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые при-водят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле — это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимо-отношение людей и организации. [4]. Кадровое планирование — это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального

и динамичного раз¬вития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соот-ветствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровая политика формируется кадровыми службами.
На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы уп¬равления туризмом перед туристскими фирмами стали вставать принципиально новые задачи, свя-занные с управлением человеческими ресурсами, которые требуют совершен-но иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия — персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоя¬тельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активно-

сти персонала, разработка и реализация программы разви¬тия кадров организа-ции. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инст-рументарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформ-лять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менедже-ром, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в цен¬тры по разработке и реализации страте-гии организаций по труду.

Это значит, что они должны оказывать помощь в раз-витии бизнеса посред¬ством найма высококвалифицированных работников, пла-нирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенство-вания оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потен¬циала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой служ-бы ком¬пании, основные из них таковы: 1. формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т.

п.); 2. развитие работников (обучение и профессиональное развитие ра-ботников, аттестация и оценка персонала, организация продви¬жения по служ-бе); 3. совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда. В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель мо¬ет быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персона-лом. Ведение кадрового делопроиз¬водства поручается секретарю или бухгал-терии,
Если компания ра¬стет, то руководитель все острее чувствует, что вре-мени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по пер¬соналу. [8] 1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятиях ин-дустрии сервиса и туризма Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человече-ских ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные мо¬менты, определяющие особенности управления персоналом в современной органи-зации,

состоят в следующем: 1. возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать кон¬куренции; 2. усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необхо-димость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее.

Еще труднее удержать сотрудни-ков и сделать так, чтобы они профессионально развивались; 3. возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых норма-тивных актов, которые унифицировали работу с кад¬рами на совершенно раз-ных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в зна-чительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и ком-петентности ее руководства;

4. появилось новое понятие — коммерциализация работы с персо-на¬лом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими пред-приятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успеш¬но работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюд¬жет.
В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компа-нии. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компа¬нии, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по опла-те труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты рабо¬ты ухудшаются, а у компании воз-никают дополнительные рас¬ходы по замене персонала.

Кадровая служба обя-зана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный мо¬мент рыночная цена того или иного специалиста и как стиму¬лировать заин-тересованность персонала в повышении эффек¬тивности работы. Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являют¬ся поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и созда¬ние усло-вий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс под-бора персонала, необходимо опре¬делиться с потребностями туристской фир-

мы в кадрах. Данный про¬цесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базиру-ется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис¬ленности и структуре в будущий период с учетом развития производ¬ства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей — на основе действую¬щей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штат¬ного расписания, планов замены вакантных

должностей. План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбы¬ту про-дукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Посколь¬ку исходной точ-кой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирова¬ние приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече¬нием времени потребности предприятия в сотрудниках
меняются. В целом потреб-ность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли опреде-ленную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя¬тия возможно лишь двумя способами: либо увели-чивая объемы про¬даж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расхо¬дов.

В связи с этим возникает необходимость точной оценки по¬требности в персонале. Количественная потребность в персонале позволяет определить количе-ство сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная по-требность — это, прежде всего планирование профессионального состава ра-ботников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них. В соответствии с первым подходом кадровое планирование начи¬нается с расчета численности по каждой

профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая чис¬ленность работников. 1. Определение целей компании на год и стратегии их достижения, формирование текущей политики в отношении персонала. В общем виде можно выделить три цели подбора кадров: 1) расширение присутствия компании по существующим направ¬лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими

темпами он будет увеличиваться, и за-планировать привлече¬ние новых специалистов. 2) выход на новый рынок, новое направление. Необходимы силь¬ные спе-циалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их ре-шения, во-вторых, квали¬фицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка¬ми презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслу¬живания клиентов.
В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов; 3) сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Про¬исходит естественная смена персонала. 2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно исполь¬зовать матрицу биз-нес-процессов. Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая со-ставляется отдельно на каждый бизнес-

процесс (рабо¬ту). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепоч¬ке, по горизонтали — должности со-трудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматри¬вает данная должность относительно данной функции. [9] 3. Определение количественной потребности в персонале. После вы¬явления всех необходимых функций важно понять, сколько че¬ловек в состоя-нии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы.

Для многих отрас¬лей, особенно в промышленности, суще-ствуют нормы выработ¬ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации — это разрабо-тать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени со-трудников на тех участках, которые необхо¬димо оптимизировать. Можно про-водить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняе-мые им дела и за¬траченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (табл. 1.2) [10] Таблица 1.2 Форма затрат рабочего времени № Выполненная операция Время начала операции Время окон-чания операции Длительность операции Код операции Примечание Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, осталь¬ные — в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции.
Объе-динение в группы производится в зависимости от спе¬цифики должности. Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие пла-новые показатели, можно определить, сколько человек необходи¬мо для дости-жения целей организации. Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе¬чивается усло-вие непрерывности процесса производства, поэтому об¬щая

численность работ-ников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно исполь¬зовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспе¬чивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период. Данная технология кадрового планирования достаточно трудоем¬кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нор¬мативов.

По-этому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормати-вы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «за¬крытой кадровой политики» — при-влечения дополнительного персо¬нала на сезон, а не увеличение штата постоян-ных работников. Поэто¬му в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов. Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе опре-деляется исходя

из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции пред¬полагает перенос прошлых тенденций к изменению величины сово¬купной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Привлекательность метода — в его простоте. Основной недостаток — не-возможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. По-этому этот метод подходит для краткосрочного планирования в
организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в оте¬чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учи-тывает изменения в соот¬ношении факторов, определяющих численность со-трудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, по-вышение заполняемости средств размещения и т. д. [15] Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей под-разделений относительно

потребности в персонале. Менеджер по персоналу со-бирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использо-ваны: групповое обсуждение, письменные отче¬ты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последне¬го метода состоит в том, что результаты пер-вичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт¬ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщен-ный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребнос¬ти

в персонале. Преимущество метода экспертных оценок — участие в планирова-нии управления персоналом линейных менеджеров. Не¬достаток — трудоем-кость процесса сбора и обработки заключений эк¬спертов, а также субъектив-ность последних. [1] После определения потребности в персонале наступает очередь его непо-средственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при¬влечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема

на работу. В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом прин¬ципов: a. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека; b. поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно¬сти кандидатов; c. обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содер¬жанием работы, индивидуальным качествам претендента. В процедуре подбора персонала используются внешний и внутрен¬ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудни¬ки, либо люди со стороны.
Работники своей организации представля¬ют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний (табл. 1.3). Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы Рынки Преимущества Недостатки Внутренний Появляется возможность продвижения; незначительные расходы при наборе; знание производства; знание сотрудников и их возможностей; соблюдение производственного уровня вознаграждений; быстрое замещение должности; свободные места для молодежи

Уменьшается возможность выбора; высокие расходы на повышение квалифика-ции; замещение мест и повыше¬ние в должно-сти только ради мира и спокойствия Внешний Большая возможность выбора; новые им-пульсы для предприятия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание; удовлетворя-ется потребность в кадрах Большие расходы при наборе; способствует текучести кадров; отрицательное воздействие на климат в коллективе;

нет знания производства; тратится время на испытательный срок; замещение должности требует больших затрат времени В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспек-та: поиск сильных работников вне компании и развитие персо¬нала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка бу-дет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды ор-ганизации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости

от целей компании, опре¬деляющих цели подбора новых кадров. 1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организа-ции, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми¬руются требования к кандидатам по следующим параметрам: 1. знания; 2. умения и навыки; 3. деловые и личностные качества. 2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источ-ники сбора информации о претендентах,
которые будут использо¬ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каж-дому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками. Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические. В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож¬ность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так на¬зываемые оценочные центры,

то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры вы¬полняют две главные задачи: выявляют управленческие способнос¬ти испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей. В связи с тем, что выбор метода оценки — это в значительной мере эко-номическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономич-ных основных методов,

которые применяются в большин¬стве случаев и обес-печивают решение задач правильного отбора кан¬дидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдель¬ных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предва-рительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от¬зывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование спо¬собностей, психологическое тестирование, тестирование

знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа¬ния сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. [11] 3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор¬мации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информа¬ции, обращения в агентства по подбору персонала,
информация зна¬комых, Интер-нет применяются существенно чаще других. Выбор спо¬соба поиска зависит от многих факторов: характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требо¬ваний; особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых воз-можностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с кото¬рой осуществляется поиск. 4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявле-ниям нужно оценить претендентов,

то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству органи¬зации всегда нужно пом-нить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так¬же за то, чтобы сотрудники хорошо чувст-вовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможно-стям. Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит по¬средством резюме.

Оно служит основанием для принятия решения о пригла-шении соискателя на собеседование. Резюме дает информа¬цию о профессио-нальном уровне кандидата (опыте работы и образо¬вании) и позволяет теорети-чески определить, сможет ли данный че¬ловек выполнять работу на уровне, не-обходимом компании. Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать макси-мум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, воз-никшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить

опыт и лич-ностные качества кандидата. Основные инстру¬менты: анкета, вопросы к кан-дидату, блок тестов. Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан¬дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кан-дидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 ча-сов, которые затем обсуждаются и оценивают¬ся экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандида¬тов
и т. д. Оптимальный количественный состав экс-пертной группы — 3-5 человек. Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навы-ки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, пре¬зентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ори-ентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в ко¬манде и т. д. Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо со-мнения на его

счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для канди¬дата. Он показывает не только профес-сиональную пригодность канди¬дата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств. Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудо¬вого договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех ме-сяцев, а в отдельных случаях по согласованию с проф¬союзом — до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необ-ходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют. Заключение трудового соглашения — договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про¬сто оказывает вам услуги». [8] После зачисления на должность начинается задействование сотруд¬ника,

то есть направление его на вакантное место в соответствии с по¬требностями орга-низации и интересами его самого. Там непосредствен¬ный руководитель осуще-ствляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить пери-од адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков зна¬комят с производственными циклами и разными подразделе-ниями, рас¬сказывают
об истории создания компании, предоставляют видеома-те¬риалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка. [11] Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его при-способления к содержанию и условиям труда, социальной сре¬де. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио¬логическую и социально-психологическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профес-сии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности,

способов при¬нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио¬нальная адаптация начинается с того, что по-сле выяснения опыта, зна¬ний и характера новичка для него определяют наибо-лее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или при-крепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывает-ся более предпочтительным.

Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо¬ты и от-дыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак¬теристики самих этих ус-ловий. Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, мо¬жет быть связана с немалыми трудностями

и особенно сложна для руководите-лей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчинен-ных по уровню. По истечении определенного времени необходим анализ соответствия ра-ботника занимаемой должности — аттестация. Непосредственными объектами аттестации становятся: • результаты работы сотрудника; • отношение к выполнению своих обязанностей; • творческий потенциал. Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных ка-честв работника требованиям должности
или рабочего места. Оценка работни-ка в организации служит трем основным целям:  административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работ¬ника проводит-ся для принятия административных решений;  информационной — в результате этой оценки появляется воз¬можность информировать сотрудников об относительном уров¬не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо¬ны своей трудовой, деятельно-сти; 

мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных ра¬ботников, их можно поощрить. [6] На практике существуют два основных подхода к аттестации. В со¬ответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью ра¬ботника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершен¬ствования

работы и самореали-зации сотрудника. [7] Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре¬дусматривает проведение аттестации в три этапа: [4] 1.Подготовительный этап: – Составление списков аттестуемых – Определение правил и критериев – Утверждение графика проверки – Формирование аттестационной комиссии – Подготовка документов 2.

Этап проведения аттестации – Изучение документов – Заслушивание аттестуемых – Обсуждение – Принятие решения 3. Итоговый этап – Осуществление должностных перемещений – Поощрение или наказание Формальным результатом оценки является либо присвоение ква¬лификации, либо признание работника соответствующим или несоот¬ветствующим своей должности с определенными рекомендациями
на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [7] Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персо-нал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следу-ет рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выра¬жается понятием теку-честь кадров, а второй — развитие персонала, или управление карьерой. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по сту¬пенькам служебной лестницы или

последовательная смена занятий кап в рамках отдель-ной организации, так и на протяжении жизни в целом. Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую сту-пень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопро¬вождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори¬зонтальной, что предпо-лагает либо перемещение в другую функциональ¬ную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга¬низационной структуре

туристской организа-ции, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередова-ния вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название сту-пенчатой [13]. Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью умень¬шения монотонности труда и увеличения мотивации и результативно¬сти, а также по-вышения надежности и слаженности трудовой деятель¬ности внутри

и между подразделениями получило название ротации кадров. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про¬водимых кадровой службой предприятия, по планированию, орга¬низации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, по-требностей, возможностей, способностей и склон¬ностей, а также целей, воз-можностей и социально-экономических условий всего предприятия [2]. Основой карьеры часто становится карьерограмма — документ, состав-ляемый
на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя¬зательства адми-нистрации по горизонтальному и вертикальному пе¬ремещению работника, а с другой — обязательства последнего делать для этого все необходимое (повы-шать уровень образования, квалифи¬кации, профессионального мастерства). Основные этапы деловой карьеры работника можно представить в виде табл. 1.4 [4]. Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры Название этапа

Период Содержание Подготови¬тельный 18-22 года Получение профессионального образо-вания Адаптивный 23-30 лет Овладение профессией, поиск места в коллективе, начало карьеры руководи-теля Стабилиза¬ционный 30-40 лет Обретение профессионализма, оконча-тельное разделение на руководителей и исполнителей Консолида-ционный 40-50 лет Совершенствование профессиона-лизма, освоение новых сфер дея-тельности Зрелый 50-60 лет Передача знаний и опыта молодежи

Предпенсионный > 60 Подготовка к уходу на пенсию Перемена работы — сложный и болезненный процесс, как для ра¬ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений. Текучесть кадров — уход работников с предприятия, как по соб¬ственной инициативе, так и по инициативе

администрации. Кроме того, про-исходит демографическое движение персонала — перемеще¬ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ¬ственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. [7]. По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы¬вающие движение персонала: • факторы, возникающие на самом предприятии (производствен¬ные), — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионально¬го роста и т. п.; • личностные факторы — возраст
работников, уровень их образо¬вания, опыт работы и т. п.; • факторы, внешние по отношению к предприятию, экономи¬ческая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п. Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работ-ников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициа-тиве администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс). ТК = РТК/РСС. Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников

со среднесписочным числом представляет соответст-венно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп): КВ=РУ/РСС; Кп=Рп/Рсс; Предупреждение реальных увольнений работников должно осно¬вываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольне¬ний, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готов¬ности работников к сме-не места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готов¬ности работника к уходу с предпри-ятия, можно определить, чем вы¬звана его

неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение. Немаловажным элементом тактической системы управления пер¬соналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается ост-рой проблемой для туристских предпри¬ятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат тур¬фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников,

имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатиру¬ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале¬ка от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самосто¬ятельно обучать кадры, тем более что связан-ные с этим затраты яв¬ляются прежде всего инвестициями в развитие
компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элемен¬том корпоративной культуры. Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу¬чают всю не-обходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам». Тематические семинары часто используются операторами для ин¬формирования менеджеров агентских компаний.

Как правило, они но¬сят ин-формативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определен-ным темам, на которые приглашаются специалисты кон¬кретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном. В настоящее время широкое распространение получили специаль¬ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин¬говыми цен-трами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1- 4

дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством уча¬стников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной сто¬роны, каждому продемонстрировать выполнение за-дания преподава¬телю, а с другой — обменяться опытом, поучиться друг у дру-га. В ходе тренингов решаются следующие задачи: ♦ на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать

мо¬бильную и дружную команду, способную добиться высоких ре¬зультатов, вы-бирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выяв-лять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки ком¬муникации и обратной связи; на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенци¬ала со-трудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала коман-ды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой ре-зультат и принимать цели ком¬пании
как своих собственные, слушать и слы-шать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими; ♦ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся на¬пряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внут¬ренней свободы и легкости, создают благоприятный психологи¬ческий климат в коллективе. Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [12]. ♦ Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на разви¬тие спо-собностей, улучшающих деятельность

специалиста. В рам¬ках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать са¬мостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда. ♦ Командная работа. Основной целью этой группы является необ¬ходимость научить людей координировать свои действия с дея¬тельностью кол-лег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффек-

тивному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникаци¬онных навыков. ♦ Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских орга¬низаций. Руководителям преподают уроки эффективной моти¬вации подчиненных, делегирования пол-номочий, обучают техно¬логиям лидерства и контроля, управлению конфликта-ми. ♦ Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у пер-сонала компаний способностей по взаимодействию

с вне¬шними агентами, де-ловыми партнерами, средствами массовой ин¬формации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершен-ствованию на¬выков общения, работы на выставках, обучающие искусству про¬ведения презентаций, переговоров и деловой переписки. ♦ Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренин¬гов явля-ется создание в туристской организации доброжела¬тельного климата для кли-ента.
Это могут быть следующие тре¬нинги: формирование правильной психо-логической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между слу¬жащим и клиентом. Профессиональные навыки. Направлены на персонал определен¬ных под-разделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по про¬филю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретическо¬го ма-териала, который закрепляется ролевыми играми или индивиду¬альными уп-ражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили ин¬формацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межлич¬ностных отношений в конкретном кол-лективе, предоставляются пси¬хологические рекомендации по оптимизации ра-боты сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кад¬ров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возни-кает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное разви-тие персонала. Под профессиональным развитием персонала следует понимать ком-плекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться.

Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров. Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддер¬жание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы. Необходимость профессионального развития персонала связана: 1. с совершенствованием технологий туристского бизнеса;
2. изменением рыночных отношений и обусловленной этим необ¬ходимостью в инновациях; 3. изменениями в системе личностных ценностей сотрудников пред¬приятия. Формально профессиональное развитие шире профессионально¬го обу-чения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение слу¬жат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному

реше¬нию стоящих перед ней задач. Следстви-ем этой процедуры для ра¬ботника является карьерный рост. В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предпри-ятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Под¬разделение по работе с персоналом нередко имеет низкий админис¬тративно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамка-ми внимания менедже¬ров остаются

следующие кадровые проблемы: 1. мотивационная и социально-психологическая диагностика работ¬ников; 2. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; 3. управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников; 4. оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; 5. маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкива¬ясь с потребите-лями и обслуживая их, персонифицировано демон¬стрирует уровень эффек-тивности работы фирмы. [8] 1.3 Определение контроля. Виды контроля. Управление следует рассматривать как непрерывный процесс це¬ленаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в преду-смотренном виде, люди не всегда или не так выполняют
пору¬чения, измене-ние окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных. Определение степени достижения цели осуществляется при помо¬щи контроля, который представляет собой процесс установления от¬клонения от пре-дусмотренных величин и действий людей в хозяйствен¬ной деятельности. Благо-даря контролю организация имеет возмож¬ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, по¬этому контроль можно определить как про-цесс, при помощи которо¬го организация обеспечивает достижение

своих це-лей. Контроль — одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функ¬ции управления (организации, регулирования, координации, плани¬рования, учета, анализа), а с другой — это самостоятельная функция управления. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще¬ние кризисного положения.

Контроль позволяет фиксировать ошиб¬ки, сознательные и несоз-нательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем конт¬роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до¬стижения цели была наиболее эффективна. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаи¬модействует с другими функция-ми. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгал-терским учетом и анализом хо¬зяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Кон-троль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи. Объектами контроля выступают предприятия, организации.
Внут¬ри орга-низаций контролю подвергаются происходящие в них процес¬сы или отдель-ные элементы системы. Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуще-ствляют как государственные органы, так и ведомственные и частные. Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению за¬конности. Благодаря нему обеспечиваются единство решений и их ис¬полнение, достижение поставленных задач, а также

предупреждаются ошибки и недоработки. Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на¬зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на¬рушений установ-ленных правил ведения работ. Кроме того, предва¬рительный контроль пред-шествует хозяйственной операции и направ¬лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении дого¬воров этот вид контроля имеет наиболее

высокую эффек-тивность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, назы-вается текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля — оперативное выявление и своевременное пресечение на¬рушений и отклонений, возникаю-щих в процессе выполнения хозяй¬ственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Ма¬териальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги — «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для уче¬та, если ана-логичная работа повторяется в будущем. Она использует¬ся для мотивации труда. По заданным параметрам контроль дает возможность также
своевремен-но реагировать на изменяющиеся внут¬ренние и внешние факторы. Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по¬сле то-го, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля яв¬ляются установление пра-вильности, законности и экономической це¬лесообразности производимых ра-бот и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. [14] 1.4

Учет и контроль результатов труда работников Эффективное управление персоналом направлено на повышение каче-ственного и количественного уровня выполнения работы ру¬ководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль резуль¬татов труда работников про-изводится по двум основным направле¬ниям. 1. Учет затрат на персонал. 2. Анализ показателей, характеризующих использование кадрово¬го по-тенциала (контроль результатов труда). Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на ра-бочую

силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам. 1. Прямая заработная плата и оклады (включая премии). 2. Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выход-ное пособие). 3. Оплата еды, питья и др. 4. Стоимость жилья работника. 5. Затраты на социальное обеспечение. 6. Стоимость профессионального обучения.

7. Затраты на улучшение условий труда. 8. Стоимость культурно-бытового обслуживания и др. Для учета затрат на персонал можно произвести анализ динамики следующих показателей (табл. 1.5). Таблица 1.5 Показатели, характеризующие стоимость затрат предприятия на рабочую силу Наименование показате-ля Формула расчета Примечания Стоимость единицы тру-да на рабочую силу (Ст.), руб.
Стоимость затрат пред¬приятия на рабочую си-лу (Зрс)/ССЧ Положительная динамика — снижение зна¬чения пока-зателя Объем про¬дукции, при¬ходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (∆V1Р) Объем реали¬зации про-дук¬ции в анали¬зируемый пе¬риод (Ор) / Зрс Положительная динамика — рост значения показателя

Среднегодо¬вая выработ-ка одного работ¬ника в анали¬зируемый пе¬риод (Пт) / Ст Удельная за-тратоемкость продук-ции (УР) Зрс/Ор Данный показатель является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат ∆V1Р и характеризует затраты на рабочую силу (руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 руб. затрат на рабочую силу ∆V1Р позволяет

контроли-ровать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необ-ходим анализ причин, чтобы вы¬яснить влияние как внешних, так и внутрен¬них факторов С использование кадрового потенциала производится путем анализа сле-дующего ряда показателей (табл. 1.6) Таблица 1.6 Показатели, характеризующие использование кадрового по-тенциала

Наименование показателя Формула расчета Примечания Объем реали¬зации услуг, руб. Фактическая величина Положительная динамика — рост значения по¬казателя. Изменение (увеличение) объе-ма реа¬лизации может (∆ОР) произойти из-за увеличе¬ния цены одной единицы про-дукции, которое является экономически нецелесообразным, так как в долгосрочный период может

привести к падению спроса на продукт и последующему уменьшению объемов его реализации. Поэтому допол-нительно рекомендуется проанализиро¬вать изменение объема производства продукции в натуральном выражении (шт ед. услуг) Среднегодовая численность персонала Фактическая величина Необходимо сравнение величины изме-нения численности персонала и темпов изменения среднегодовой выработки одного работника. Экономически неце-лесообразно увеличение численности персонала
на большую величину измене-ния выработки (или уменьшение на меньшую величину) Среднегодовая выработка Объем реа¬лизации /ССЧ Положительная динамика — рост значе-ния показателя в анализируемый период. При этом следует проанализировать изме-нение значения показателя в натуральном выражении Фонд оплаты труда (ФОТ), руб. Фактическая величина Необходим сравнительный анализ измене-ния значения показателя

ФОТ и изменения значения показателя объема реализации Среднегодовая заработная плата одного работника (ЗП), руб. ФОТ/ССЧ Необходим сравнительный анализ изме-нения значения показателя ЗП и измене-ния значения показателя среднегодовой выработки одного работника Заработная плата на 1 руб. реа-лизации продукции, коп.

ФОТ / объем реализации продукции Положительная динамика — снижение зна-чения показателя, так как здесь зарплата рассматривается в качестве затрат Конечной целью организации управления персоналом является достиже-ние высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема оказанных услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от за¬трат

на персонал. Эффективность мероприятий по управлению персоналом может заклю-чаться в следующем [1]. 1. Экономия средств, которая выражается в снижении потерь рабо¬чего времени, условном высвобождении работников, экономии по фонду зарплаты. 2. Экономический эффект, который образуется от увеличения при¬были в результате роста объема выпуска рентабельной продук¬ции и от снижения себе-стоимости по причине сокращения удель¬ных затрат на единицу производимой продукции.

Жесткая конкуренция на туристском рынке обусловливает поиск спосо-бов повышения внутренней эффективности фирм. При отсут¬ствии научно обоснованной теории эффективного управления персо¬налом предпринимать ка-кие-либо шаги в этом направлении невозможно. [8] 2.Организация контроля за деятельностью подчиненных в турфирме «Дискавери» 2.1 Характеристика турфирмы «Дискавери» Компания существует с 2004 года, на сегодняшний день – основной ту-роператор
Хакасии по организации внутреннего туризма в регионе. Но, не-смотря на сравнительную молодость, компания приобрела опыт и надежных партнеров в регионе, что позволяет предлагать качественный продукт по всем активным направлениям в Хакасии и юге Красноярского края. На сегодняшний день предлагается свыше 50-ти собственных про-грамм, а именно: пешеходные туры по Саянам, сплавы по горным рекам, ры-бацкие туры, велосипедные и конные

маршруты, большой выбор экскурси-онных программ по Хакасии, круизы по Енисею, экспедиции в Тофаларию и Монголию. У компании имеется техника повышенной проходимости ( ГАЗ-66; ЗИЛ; танкетка; моторные лодки КС; бураны), что дает возможность показать туристам самые отдаленные уголки Республики. Отдел транспортного об-служивания может в любое время предоставить комфортные автобусы

вме-стимостью от 7-ми до 40 посадочных мест. Большая база спортивного снаря-жения также позволяет организовать удобные, качественные и безопасные туры. На сегодняшний день штат компании насчитывает 13 специалистов по туризму, своя команда переводчиков, экскурсоводов, инструкторов по спор-тивному туризму. Компания “Дискавери” – активный участник Всероссийских туристских выставок, в 2006 году ”

Дискавери” получила диплом “Лучшие товары и услу-ги Хакасии”, работа сотрудников неоднократно отмечалась дипломами и призами Правительством Республики. Компания старается, чтобы её дея-тельность активно способствовала развитию туризма в регионе Хакасия. [16] Краткая Характеристика турфирмы «Дискавери» Численность персонала, сотрудников 15. 32 сотрудника вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.

) Активы, млн. руб 1,2, из них 0,6 спортивное снаряжение и техническое оснащение Объемы продаж в месяц, путевок 150-200 (заграница + РХ) Доля рынка, % 50 Рентабельность, % 100 Руководители фирмы, человек 2 Наличие и размеры филиальной сети 5 филиалов (Красноярск Новосибирск, Московский регион) Опыт руководства и сотрудников
Не менее 7 лет. Стаж работы в туризме Приоритеты на рынке Внутренний туризм Перечень основных видов услуг Все виды активного отдыха по РХ и югу Краснояр-ского края, по РФ и за рубежом Организационная структура турфирмы «Дискавери» 2.2 Организация контроля за деятельностью подчиненных в турфирме «Дискавери» Исследовав функции и концепции управления персоналом в турагенст-ве «Дискавери», было выявлено, что

контроль за деятельностью сотрудников осуществляется в процессе отслеживания объемов продаж по отделам. Сле-довательно, необходимо рассмотреть в сравнительной таблице основные по-казатели развития туристской организации за последние 2 года. Таблица 2.1 Основные показатели развития туристской организации Показатели Единица измерения Количественные показа-тели за 2005 год. Количественные показа-тели за 2006 год. Количество туристов, всего: ед. чел.

1830 2040 в том числе: -граждане РФ ед. чел. 1621 1788 -иностранные граждане ед. чел. 209 252 Средняя стоимость об-служивания российского туриста руб. 6800 7200 Средняя стоимость об-служивания иностранного туриста руб. 14980 15670 Средняя продолжитель-ность пребывания рос-сийского туриста дн. 7 7 Средняя продолжитель-ность пребывания ино-странного туриста дн.

10 10 Количество выезжав-ших в турпоездки жите-лей региона, всего: ед. чел. в том числе: – по РФ ед. чел. 638 687 – за рубеж ед. чел. 967 1101 – СНГ Средняя стоимость тур-поездки жителя региона – по РФ руб. 17500 18200 – за рубеж руб. 22300 23000 – СНГ руб. Численность работаю-щих в сфере туризма в компании, всего ед. чел.

15 15 в том числе: – специалисты, имеющие высшее образование, спе-циальность «Туризм» – директор ед. чел. 5 5 – специалисты, имеющие высшее образование ед. чел. 3 3 – специалисты, имеющие среднее специальное, специальность «Туризм» ед. чел. – специалисты, имеющие среднее специальное об-разование ед. чел – специалисты, прошед-шие переподготовку, по-вышение квалификации по специальности «Ту-ризм» ед. чел 5 5 – специалисты, обучаю-щиеся заочно (указать специальность) ед.
чел 2 2 Таблица 2.2 Структура потребления и стоимости туристских услуг по от-делам за 2005 год. Цели посещения по видам туриз-ма, отдыха и оздоровления Количество туристов Средняя продолжительность тура в дн. Средняя стоимость тура в руб. Граждане РФ Иностранные гра-ждане Внутренний отдел: Горнолыжный 122 56 10 12000 Охота и рыбалка 37 41 7 8800

Водный 40 7 7600 Конный 41 10 9200 Экскурсионный 67 28 10 7800 Экологический Оздоровительный 161 37 14 21000 Корпоративный 54 47 7 25600 Международный отдел: Пляжный 510 14 29700 Культурно-познавательный 509 14 28000 Шоп-туры 46 10 15000 Деловой 34 10 28000 Таблица 2.3 Структура потребления и стоимости туристских услуг по отделам за 2006 год.

Цели посещения по видам туриз-ма, отдыха и оздоровления Количество туристов Средняя продолжительность тура в дн. Средняя стоимость тура в руб. Граждане РФ Иностранные гра-ждане Внутренний отдел: Горнолыжный 142 76 10 14000 Охота и рыбалка 57 45 7 9800 Водный 46 7 8600 Конный 61 10 9900 Экскурсионный 92 39 10 8800

Экологический Оздоровительный 199 42 14 24000 Корпоративный 49 51 7 27600 Международный отдел: Пляжный 527 14 31700 Культурно-познавательный 539 14 30000 Шоп-туры 52 10 18500 Деловой 48 10 31000 Данные таблиц позволяют дать комплексную оценку деятельности ту-ристского предприятия за 2005-2006 год. На основании количественных показателей таблицы 2.1 можно проанали-зировать насколько увеличился приток туристов в турагенстве «Дискавери», всего на 210 человек

из них граждан РФ 167 человек, иностранных граждан 43 человека. Притом, что средняя стоимость обслуживания туристов увеличилась: – российского туриста на 400-500 рублей; – иностранного туриста на 700-1000 рублей. Показатели таблицы 2.2 и таблицы 2.3 выражают приток туристов кон-кретно по отделам: Так как контроль за деятельностью сотрудников осуществляется в про-цессе отслеживания объемов продаж по отделам, то исходя из анализа дан-ных в таблице за 2005-2006 годы приток туристов
увеличился, что свиде-тельствует о высококвалифицированной работе персонала в туристском агентстве. На основе проведённого анализа был разработан ряд рекомендаций по организации и осуществлению контроля за деятельностью персонала на рас-сматриваемом предприятии: – осуществлять контроль за деятельностью персонала посредствам созда-ния кадровой службы (специально создать отдел кадров либо пригласить спе-циалиста по работе с кадрами) ; -создать при кадровой службе учет и контроль за результатами труда ра-

ботников, в котором будет отслеживаться объем выполненной работы каждого сотрудника; -провести анализ показателей, характеризующих использования кадрового потенциала; -произвести расчет стоимости затрат предприятия на рабочую силу, с це-лью контроля денежных средств на оплату труда; -проводить профессиональное развитие сотрудников путем периодическо-го обучения и аттестации; -совершенствовать организацию труда и стимулировать развитие кадро-вой политики; Конечной целью организации управления персоналом является

достиже-ние высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема оказанных услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от за¬трат на персонал. Жесткая конкуренция на туристском рынке обусловливает поиск спосо-бов повышения внутренней эффективности фирм, за счет улучшения работы персонала, посредствам эффективной кадровой политики.

Заключение В заключении данного исследования целесообразно привести следую-щие итоги: – было выявлено понятие, функции и концепции управления персона-лом; – исследовано особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма; – изучена сущность контроля и способы его организации на предпри-ятиях сервиса и туризма; – рассмотрены способы организации контроля за деятельностью подчи-нённых на примере турфирмы «Дискавери». В результате можно сделать вывод, что контроль за деятельностью
со-трудников является движущей силой любого предприятия, в частности тур-фирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к дру-гим фирмам.