1. Понятие стратегии. Стратегия-набор правил,кот-ми руководствуется орг-ция в своей деят. 1.правила по оц. рез-ов деят.2.правила,опред.отношение орг-ии с внеш. средой.3.правила устан. отн. и процедуры внутри орг-ии(стр-ра упр-ия, стиль руков-ва).4.правила по кот. орг-ия ведет повсед. деят. 2. Причины возникновения и практического использования методологии стратегиче¬ского управления. Вызвано объект. причинами, вытекающими из характера измен. во внеш. среде и условий предсказуемости
будущего. Этапы разв. С.У.:1)упр-ие на основе контроля за исполнением(реакции орг-ии на измен. после соверш. событий), признаки:будущее-повторение прошлого,будущее меняется медленно и постепенно,управление-осн. функция.+:контролишь-знаешь,возмож. внести измен ститм-ет раб-ов,возм. разраб. правил,оценки :взгляд в прошлое,не позвол. исп. буд. возм.2)упр. на основе экстраполяции (прогнозир. развития поведения объекта на основе тенденции его поведения в прошлом), признаки:будущее повторение прошлого,измен. будут происх.
послед но быстро, осн. функция-долгосроч. планир-ие, управление. +:умение прогноз :перенос прош. тенденц. на будущее.3)упр-ие на основе предвиденья(стратег. планирование).Упр-ие на основе гибких экстренных решений. признаки:буд. события не имеют связи с прошлым, экстраполяция допол. прогнозом буд. возм. и угроз, треб-ия к ру-лю:ответственность,креативн быстр. реш умение риск. 3. Признаки нестратегического поведения. 1.орг-ия планирует деят. исходя из того, что окружение не
будет меняться или в нем не будет происходить изменений. Экстраполяция не всегда верный способ реализации поставленнхы целей. 2.выработка программы действий начин-ся с анализа внутр. возможн-ей и ресурсов орг-ии. Достижение целей зависит от возможностей, потребностей клиентов, конкурентов. При таком подхое орг-ия сможет только опр-ть сколько продукта она сможет реализовать и какие издержки
она понесет. 4. Долгосрочное и стратегическое планирование. Долгосроч. планир. составляет основу упр-ия методом экстраполяции, а стратег. планир методом предвидения измений. В долгоср. планир. предпол. что буд. м.б. предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. На 1ом шаге страт. план. произв-ся анализ перспектив фирмы(выяснение тенденций,опасностей,шансов).2.анализ позиций в конкурентной борьбе.3.метод выбора стратегии(равнение перспектив фирмы в различных видах деятельности,
установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии).Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. 5. Приростный и предпринимательский стили поведения организации. Прирост. стиль характер-ся постановкой целей “от достигнутого”, направлен на минимиз. отклон. от обычного повед. как внутри орг-ии так и во взаимотн. с окр. средой.
Предприн. стиль характ. стремлением к изменениям, к предвосхищению буд. опасностей и возмож. Фирма, придерж-ся прир. стиля повед.: цель-оптимиз. прибыльности, орг. структура стабильна, работа ведется в соответствии с ходом техн. прогресса переработка ресурсов, экономия на масштабах произ-ва считается гл. фактором эффект. деят-ти, управленческие решения возникают с запаздыванием относительно момента появления проблем. Фирма, придерж. пред. стиля:цель-оптимиз. потенциала прибыльности, орг. структура
гибкая, изменятся в зависимости от среды, управ. решения приним. через поиск возможн. путем предвидения проблем. В соврем. условиях реком. применять 2 стиля т.к. они лежат в основе соответствующих режимов упр-ия(стратег. и оперативного). 6. Стратегическое и оперативное управление. Конеч. рез-ом стр. упр-ия явл-ся потенциал ждя достижения целей орг-ии в будущем. Потенциал орг-ии и страт. возмож. опр-ся архитектоникой(общий план построения орг принц. связь его
частей), кач-ом персонала. Архитектоника:а)технология произв обор-ие, сооружения, их мощности и возм.б)мощн. и возмож. по перераб. и передаче инф-ии,в)структура власти,г)внутр. процессы и процедуры,д)орг. культура:правила, нормы, ценности. Кач-во персонала опр-ся отн. к изменениям, умением реш. стр. задачи и проблемы, орг. вопросы. Дпугим конеч. рез-ом СУ явл-ся внутр. стр-ра и орг. изменения, обеспеч. чувств. орг-ии к перемен. во внеш. среде. Опер-ие упр-ие-использ. сущ-го страт. потенциала орг-ии.
Конеч рез-ат:поставка продуктов потребителям. 7. Проблемы и трудности стратегического управления. С.У. не дает точной и детальной картины будущего. С.У. не м.б. сведено к набору процедур и схем. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы орг-ия осущ-ла С.У, Усиливаются негативные последствия ошибок СУ. Важн. сост-ей СУ явл-ся реализация стр. плана. 8.
Система стратегического управления: этапы стратегического управления и связь между ними. Сист. СУ состоит из след. этапов: анализ среды, опр-ие миссии и цели, выбор стратегии, выполнение стр-ии, контроль и анализ выполнения. Особенности: все элементы взаимосвязаны, последовательность действий, возможен подбор стр-ии с уч. рез. ан. ср. и целей. 9. Система стратегического управления: анализ макроокружения организации.
Макроокружение создает общие условия среды орг-ии, не имеет специфичного характера применительно в отдел. взятой. орг-ии. Степень влияния на орг-ию различна. Сферы макроокружения:1.эк. сфера. Факторы:ур. инф-ии, ставка рефен. ЦБ, ур. доходоа, ур. безработицы, деф. бюджета, стр-ра населения. 2.правовое регулирование. Нужно учитывать действ. правовой институт и сложивш. тенденции в этой отрасли.
3.полит. сфера: кол-во полит. фракций в законодат. власти. 4.соц. сфера: отн. людей к работе и кач-ву жизни, обычаи, нормы, демогр. стр-ра общ-ва, ур. образования, коэф. рожд доля населения, плот. насел стр. насел. по доходам.5.технол. сфера.6.природно-клим. сфера. 10 Система стратегического управления: анализ непосредственного окружения. 1.анализ покупателей-создание профиля покупателя по след. характ.:геогр. место, демогр. характ отношение
покупателя к продукции и др.2.анализ конкурентов. цель:опр-ие сильных и слабых сторон.3.анализ поставщиков. хар-ки:цена, время поставок,время работы на рынке,надежность.Цель анализа:опр-ие завис. фирмы от поставщиков. В рез-те анализа внеш. среды формир-ся перечень возмож. и угроз. Анализ макроокр. должен проводиться постоянно. В орг. д.б. создана сист. отслеживания измен. во внеш. среде.
В сист. упр. орг. изм. д. уч-ся в виде корректировки плана. 11. Система стратегического управления: анализ внутренней среды. Предполагает анализ несскольких срезов, состояние которых в совокупности опр-ет тот потенциал и те возможности, которыми раполагает орг-ия. 1.кадровый срез охватывает процессы:взаим-ие менедж. и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценк рез-ов труда и стимулирование, созд. и поддер. отношений
м/у работниками.2.орг. срез, процессы:коммуникац. процессы, организ. стр-ры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчин.3.производ. срез, процессы:изготовление продукта, снабжение и ведение складского хоз-ва, обслуживание технолог. парка, осущ-ие исслед. и разработок.4.маркет. срез, стороны:стратегия продукта, страт. ценообраз страт. продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.5.фин. срез:поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения прибыльности,
создание инвест. возм. 12. Методы анализа среды организации. Для сопоставления факов внутр и внеш. среды примен. 2 метода:1)метод СВОТ(сила,слабости,возможн угрозы).Суть-установление цепочек взаимосвязей м/у сильным и слаб. сторонами,возможн. и угрозами. После того как составлен их перечень-м/у ними устан-ся взаимосвязи, которые отраж-ся на полях матрицы.2)метод
составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость отдельных факторов окружения. 13. Система стратегического управления: определение миссии организации. Миccия – этo цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe. Миссия:1.дает субъектам внеш. среды общее представление о стремлениях орг-ии.2.способствует формированию единения внутри орг-ии и созданию корпоратив. духа.3.создает возм. для более действ. упр-ия 14.
Цель, средство и результат в системе стратегического управления. Цель-описание будущего, желаемого и достижимого состояния орг-ии. Ср-ва достижения-сущест-ие в природе и обществе предметы и действия, включаемые в систему целенаправленной деятельности и обеспеч. получ. опр. рез-та. Миссия->цель-средства-результат. Цель м.б. реализована через опр. ср-ва. Классиф. целей:1.по времени (долгоср среднеср краткоср.);2.по
содержанию(рын. цели, эк. цели, произв-ие цели, соц-е цели).3.в зависимости от типа и направления роста(цели быстр. роста(требуют сущ-ых вложений), цели стабильного роста(сохр. своих позиций), цели сокращения). 15. Основные требования, предъявляемые к постановке целей. 1.цели д.б. достижимы.2.гибкими.3.совместимыми.4.цел и д.б. приемлемыми для осн. субъектов влияния. Важность цлеи для орг-ии:является базой для стимулирования, явл-ся точкой отсчета в системе контроля
и оценке рез-ов деят-ти, является базой планирования, лежит в основе изменений. 16. Определение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Метод. страт-й сегмент-ции: 1.сравнение перспектив фирмы в различных видах деят.2.установ. приоритетов и распред. ресурсов между различ. видами деят. для обеспеч. будущ. стратегии.3.анализ путей диверсификации. Единицей стратег. сегментации явл-ся СЗХ-отдельные сегменты окружения, на которые орг-ия желает получить
выход. СЗХ анализ-ся вне связи с существ-ей структурой продукции. Трудности опр-ия СЗХ:1.руковод-ям приходится изменять взгляды на перспективы разв. фирмы с учетом конкурентов и др. факторов внеш. среды.2.СЗХ опис-ся множеством параметров и переменных. Перспективы:пер. роста, пер рент, пер. нестаб/неопред-ти, пер. успеха. Параметры:потребности, технологии,география,тип потребителя.
17. Методы портфельного анализа СЗХ: матрица Бостонской консалтинговой группы. исп-ся для анализа положения на рынке диверсифицированной копмпании. По горизонтали отклад. отн. доля рынка по отношению к самому опасному конкуренту – изменение в частях явл-ся индикатором конкурентноспособности. По вертикали откладывается годовой прирост продукта (СЗХ) в данной отрасли в % – индикатор привлекательности. При помощи матрицы СЗХ фирмы группируются в 4 зоны:1.дойные коровы-низкий темп роста, большая доля
рынка. СЗХ занимает лидир-е. положение относительно стабилньости или сокращ. отрасли.2.собаки-огранич. сбыт в сокращ. отрасли, отсут. конк. преимущ. по издержкам.3.звезды-сзх занимает лидир. положение в быстро развив. отрасли, приносят пр но требуют знач. ресурсов для фин-ия роста.4.знаки вопроса-слабая поддр.покупателей и неясные конк. преим. Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления
ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:1. Низка размерность матрицы (2х2), желательно ее увеличить.2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно
стабильных областях экономики. 18. Методы портфельного анализа СЗХ: матрица Мак Кинзи. Данн-я матрица разраб-а консультац-й группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получ-а назв-е “экран бизнеса”. Она вкл. 9 квадратов, а анал. в данной матрице осущ-ся по след. пар-м: 1привл-ть СЗХ; 2позиция в конкур-ии.В матр. МК испэ уже динам-й пок-ль (изм-я).
Им. размерность 3×3. По осям выставл. оценки привл-ти рынка и относ-го преим-ва компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса комп-и. По др. оси (Х) в матр. МК распол-ся пар-ры, к/е подконтр-ы комп-и, соотв-о, по оси Y – неподконтр-е. Увел-е размерности матр. до 3×3 позволило не только давать более детальную класс-ю сравн-х видов бизнеса, но и рассматр. более шир. возм-ти страт-го выбора.
Страт-е позиции бизнеса улуч-ся по мере его перемещ. на матрице справа налево снизу вверх. В матрице МК выделяются 3 области стратегических позиций: область поб-й; область проигр-х; ср. область. Минусы: трудности учета границ и масштаба рынка, большое кол-во критериев; субъективность оценок; статичный хар-р модели; слишком общий хар-р рекомендаций. 19 Базовые стратегии роста: стратегии интенсивного роста. рост по отношению к баз. рынку-интенсивный рост.
Изм-ся продукт или рынок. а)стратегия усиления позиций-увел. объема продаж имеющ. товаров. (увел. каналов сбыта,развитие первич. спроса,снижение цен и др.);б)страт. разв. рынка-рост объема продаж, путем внед-я продукта на новые рынки(нов. каналы сбыта, террит. экспансия);в)страт. роста через товары-рост продаж за счет улучшений товара(выпуск товаров новой расфасовки и др). 20. Базовые стратегии роста: стратегии интегрированного роста. рост по отношению к произв. цепочке&
#61485;интегрированный рост. Использ-ся если фирма имеет сильные позиции. а)страт. обратной вертик-й интегр-ирост фирмы за счет приобр. или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания структур, осущ-их снабжение. Причины:необх. уменьш. зависимости от поставщика, поставщики не обл. ресурсами или технологиями для выпуска мат-ов, деталей, необх. фирме доступ к новой техн-ии, критич. для осн. деят-ти. б)стратегия вперед идущей вертик. интеграции-рост фирмы за счет приобретения или
усиления контроля над структурами, наход-ся между фирмой и конеч. потребителями. Причина:расширение посредн. услуг, их низкое качество. 21. Базовые стратегии роста: стратегии диверсификации. Одновременное развитие многих несвязанных друг с другом произ-тв, расширение ассортимента товара. Причины:деят. предст. мало возм. для роста и обеспечения
Рент-ти, сильные позиции конкурентов, базовый рынок нах-ся в стадии спада, приток ден. ср-тв от тек. деят. превыш. потребности, новая деят-ть могут вызвать синергический эффект, м.б. сокращены потери от налогов и др. а)стратегия чистой диверсиф рост за счет произ-ва технологически несвязанных новых продуктов, кот-ые реализ. на новых рынках.б)страт. центрированной диверсификации-базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем
бизнесе. 22 Стратегии сокращения. Причины:1.необх. перегруппировки сил после роста.2.необх-ть повышения эффективности деят-ти.3.спады или изменения в эк-ке. а)страт. ликвидации;б)страт. сбора урожаяотказ от долгосрочного ведения бизнеса в пользу получения краткосрочного дохода;в)отсечение лишнегозакрепление одного из поздразделений, видов деят-ти. 23. Стратегические изменения как основа выполнения стратегии. При вып-ие стр-ии реш-ся 3 задачи:1.уста-ка приоритет. админ. задач.2.уст-ка соответствия м/у выбранной
стратегией и внутриорганиз. процессами.3.выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подхода к упр-ию орг-ей. Задачи решаются посредствам страт. изм-ий. Типы изменений:1.перестройка орг-ии-фундаментальное изм. орг-ии, затрагив. ее миссию и культуру.2.радикальное преобразование.3.умеренные измененияпроисх. когда орг-ия выходит с новым продуктом на рынок.4.обычные изменения-связаны с проведением преобразов. в сфере маркетинга.
24. Область стратегических изменений: организационная структура. Выбор орг. стр-ры осущ-ся по этапам:1)диагностика сущ-го состояния.2)факторы выборы орг. структуры:размер и степень разнообразности деят. пред-ия, геогр. размещ. орг-ии,появление в стр-ре регион-ых подразделений, технология, принципы. 3)типы орг. структур:элементная-двухуровневое разделение орг-ии, фнукицональная стр-раобъед. однород. видов деят-ти, дивизиональная, матричная.
4)дополнение к орг. структуре:1.проектн. группы.2.группы по выполнению мегафункциональных заданий.3.венчюрная группасозд-ся для решения задач с риском,4.независ. раб. группа,5.группы по реализ. процессов объед. спец-ов. 25. Область стратегических изменений: организационная культура. Орг. культуракомплекс ценностей, ожиданий, традиций, норм поведения, принимаемых большей частью членов орг-ии. Три уровня орг. культуры:1.поверхностный(расположение, церемонии);2.надповерхностный&
#61485 ;ценость, сознательно разделенная членами орг-ии.3.глубинный. Составляющие орг. культуры:философия,доминир. ценности,нормы, правила,нормы сущ. орг-ий,поведенч. ритуалы. Формирование культуры осущ-ся под влиянием:1.проблемы адаптации,2.внедрение новых норм поведения,3.культуры представителей высшего звена упр-ия,4.струк-ры орг-ии,5.систем передачи инф-ии,6.внутр. и внеш. связей. 26. Оценка соответствия организационной культуры принятой стратегии, подходы к снижению «культурного»
риска. Чтобы выявить соответствие необходимо разложить стратегию на составные части(задачи), образ. прогр. действий. Задачи рассматриваются с 2 позиций:1.важн. задачи для успеха данной стратегии,2.совместимость м/у задачей и аспектом орг. культуры, который д. ее обеспечить. 27. Система управленческих инструментов реализации стратегии. Бюджет фирмы-фин. план, охват. все аспекты хоз. и фин. деят. пред-ия.
Для реш-я проблем приоритетности страт-й деят-ти реком-ся: а)ведение двойного бюджетирования с разделением на страт. бюджет и тек. бюджет,б)создание поддерж. стратегию политик и процедур. политиканаправ-ия и методы деят-ти фирмы, набор правил и принципов поведения. процедурадействие которое необходимо предпринять в конкр. ситуации.в)создание поддерж. систем. 28. Понятие сопротивления изменениям. Сопротивление и скорость изменений.
R – сопр-ие,ответ-я реак-ия; С-приз-ки изм-ия культуры; Р призн. изм. политики сист.; Т-пер-од врем-ни в теч кот-го происх. измен-я. Виды сопр-я:1Индив-е;2Групповое;3Системное. 29. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям. Инд сопр-е , прич:1нет чувст-ва без-ти.2необ-мо риск-ть, но страшно.3возм-ть оказ-ся ненужн-м.4нет жел-я,возм-ти, спос-ти обуч новому5страх не справится с заданием.
Факторы: 1прин/неприн-я изм-й.2демостр-я отнош-й. Групп-е сопр-е –оказ-ся групп-й пропор-но хар-ру и масшт-у угрозы её власти,ценностям,повед-ю.Хар-ся:1длит-м внедр-ем.2посл-ми для орг-ии.3Поним-ем действи-ти 30. Управление сопротивлением.I.Созд-е стартов-й площ-кисозл-е ряда предпос-лок обеспеч-х равновес-е между силами дейст-я и противод-я.Вкл: 1.предворит-й страт-й анализ;2опр.какое гот-ся измен-е на окруж-
е;3Опр. Период врем-и имеющ-ся в распор-ии орг-ии;4сост-е схемы сопратив-ия II. Созд-е «атмос-ры поддерж-ки»нейтр-ия осн=х ист-ов потен-го сопр-ия путём уступок и мат-х поощрений. III. Вкл в план образ-х прог. 31. Сопротивление системы. I Двойственн-ть деят-ти орг-ии. Составные сопр-ия сист-ы:1.Установ-ие прирос-та работ, к/й подавл-ет страт-ю актив-ть в пользу тек-й деят-ти. 2.Страт-я перегрузка приводит:а)срыв сроков;б)перерасх-д средств;
в)невыпол-ие страт. прогнозов.;3.Страт-я некомпетен-ть(неэфф и нереаль-я страт-ия) II. Завис сопрат-ия от управл-й некомпет-ии: 1.Несоотв-ии страт-ой деят-ти и компетен-ии (стиль управл-я, взгляды,риск) управл-я; 2.Сопр-е возник-т в момент изм. страт-и, когда подгот-ка кадров отстаёт от проц-а изм-й; 3.Сопр-е возник-т когда хар-ки управл-й компет-ии не соотв-т др. др. 32. Последовательность стратегических изменений. Три важных компонента:
1) изм стратегии (нов продукт, нов рынок, объед-е); 2) изм сист-й орг-и, вкл. стр-ру компетентности упр-я, знания, умения; 3) изм повидения персонала, культуры вкл нормы и понятия, ценности. Карты провидения изм: а) при применение последовательности: страт-я→сист-я→повед . Сопр-е будет max. б) при провидение изм повидения→сист→ страт.
Сопротивления min, но время внедрения страт-и задерживается.